时间：2023-10-05 10:29:03
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司未来规划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：电力市场 电网规划 电源 负荷 新思路
近几年我国电力改革逐步深入，电厂与电网逐渐分离，并分别成立了独立的发电公司和具有垄断实力的电网公司。电网公司不仅成为了电力系统运营者同时也是输电资产所有者。其肩负着电力平衡运营、输电服务以及对输电设施进行维护的多重职能与责任。随着电力市场机制的不断完善，对电力市场中的电网规划也有了更高的要求，电网规划将随着环境的变化，调整其规划思路和方法。
一、电力市场下电网规划的现状
电力市场下电网规划的现状：我国传统电网规划中的最主要任务就是是配合电源规划，在研究其规划时负荷的增长情况以及电源规划方案的基础上。为了尽量满足电力供应和需求与未来的发展，确定最科学、合理的电网发展计划，减少在电网建设与使用中的费用。电力市场中将发电厂与输电网分开，引起了电力系统规划方式的大变动，电源与电网的规划不再统一，而是由发电公司和电网公司分别进行。这样做虽然能够带来最大的社会效益，但是电网投资者的直接目的也将从以往的发、输、配电总体利益最大化转变成电网运行和建设的利益最大化。目前在我国的电力市场中，电网的规划技术目标通常采取将成本降至最低，最小化剩余输电容量等多种形式。但是其根本目标则是力求在保证系统安全及可靠性的条件下满足市场所需的输电量，并尽量减少电力系统的输电容量限制，从而减少发电厂的地区性市场支配力。在目前我国的市场中，电力消费者对电力的要求越来越高，他们希望在获取高质量电能的同时支出最少的电价。因此，很多的电力供应商开始采用降低输电费用来提高电力市场竞争力。
二、输配电网规划所面临的不确定性因素
（一）未来负荷变化的不确定性：随着我国电力体制的深入改革，市场将向用户侧开放，而市场中的实时电价波动却越来越频繁，为了考虑用户的需求弹性，电力负荷的水平也会随着电价的波动而变化。另外，如外商投资等外部带来的刺激以及部分大项目的新建也是引起未来负荷预测不确定的主要因素。
（二）未来电源规划的不确定性：随着电厂和电网的分离，未来电源规划由发电公司根据市场需求自行确定，这些规划结果信息往往不能提前在市场中公布，这对电网规划来说都是不确定的因素。
（三）电力市场合作与竞争的不确定性：这种不确定性主要是指在市场交易中形成的系统潮流不确定以及电价的不确定性等等。在市场竞争中，各发电公司通常都以各自的利益为出发点，将利益的高低当成调整竞价策略的首要依据。这使得市场供需的平衡点不稳定且易变动，其电价也随之不断波动。另外，随着电力市场对用户侧开放，用户能够自由的对供电商以及其电力进行选择性购买，用户和电厂之间的供求关系也比以往更加紧密也更加频繁变化，有些甚至出现了远距离输电交易，这些都使得系统潮流产生不确定性。
（四）费用因素与经济参数的不确定性：由于现代社会经济发展自身带有不确定性，因此容易使电网建设项目中的工程造价也难以确定。
（五）现有和将来设备使用的不确定性：由于电网中的某些电力设备之间存在现实建设与运用的次序关系，其中对后建设设备的选择通常都是根据未来的实际用电情况来确定的，这样就导致电网规划的投资与运行总费用难以确定。
（六）法规和政策背景的不确定性：未来的社会环境也是给电网规划带来不确定性的重要因素，其中国家的政策与法规的变化将给电网规划带来影响，而这种影响通常是最难以预测的。
三、配电网规划新的思路与方法
对当前我国电力公司配电网规划进行新的探究，其主要目的就是将输电网层面上的总电力分配给其下级的各个供电公司，并由其公司所建设的配电网再转供给用户，这样就达成了用户与电力公司的交易。总的来说，将配电网的建设建设和运行中的利益最大化是供电公司所追求的根本利益。
（一）规划模型的改变：随着电力市场以及市场中“ 需求侧管理”的兴起，配电网规划方面也随之产生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它们将全社会的收益当中其所追求的根本目标，很多电力公司开始实行运用可靠性成本 效益的方法来对投资效益进行评价，可靠性模型也随之受到越来越的重视并得到了广泛的应用。
（二）提高电力市场需求预测的准确性：要进行配电网规划其基础就是对市场需求进行预测，这项工作也是规划工作中的核心作用。
1、首先确定要进行需求预测的模型以及其详细的基础资料，并采用混合需求模型对其进行电力负荷预测。
2、对市场进行调查，在通过对市场的数据分析以及其预测结果对电力工业系统中的指标体系进行改进和完善。
3、如果一些统计无法提供相应的数据，那么应对其进行抽样调查和分析。
4、在电网规划期结束之前可以对其的预测水平和结果进行调整，预测的精度也应该一年高过一年。
（三）充分考虑分布式电源对配电网规划的影响：由于大多数的分布式电源都是直接与配电系统相连接，因此，当分布式电源上网量太大时，将会对配电系统的设计、控制以及运行都产生重要的影响，对其系统的稳定性、可靠性和安全性的影响最大。因此，要改善这一问题就必须改进传统的配电网规划方法，加强配电网规划的稳定性、可靠性和安全性。
（四）综合考虑未来会出现的各种不确定因素对配电网规划造成的影响：未来负荷在电力市场中的变化总是难以预测和估计的，因此在运用传统的负荷预测方法时必须加强对未来可能出现的各种不确定因素进行综合全面的分析和考虑，并为其提出相应的预测技术，数据挖掘技术将是对未来电力市场空间进行预测的有效技术。
四、总结
对电力市场进行改革主要是对以往的传统电网规划进行升级。通过对电力市场中存在的不确定因素进行分析，来改善电网规划中的不足，综合的对未来电网的负荷变化、市场交易形成的潮流变化等进行考虑。本文通过对当前电网规划的分析，阐述了电网规划中存在的问题并为其提出相应的建议，望有关人士借鉴。
参考文献
[1] 许其楼.电力市场下电网规划思路的探讨[J].科技信息，2009，（9）：359，329.
[2] 王赛一.市场条件下输配电网规划新的思路与方法探讨[J].华东电力，2006，34（10）：43-47.
Tim Bajarin
Creative Strategies总裁
1981年我加入Creative Strategies时，苹果电脑是市场上惟一的电脑。那时候，它被看作是爱好者专用的产品，直到一个叫做VisiCalc的应用软件出现后，人们才从另一种角度审视这种“玩具”。不久之后，Mac出现了，我作为外部调研人员研究Mac的市场营销问题。可以说，我一路看着Mac发展成了多媒体计算系统，看着苹果公司的兴衰荣辱。
正是因为多年来与苹果公司的渊源，所以在对待史蒂夫?乔布斯回归这个问题上，我有着不同于大多数人的视角――苹果发烧友和持股人可能很希望乔布斯重掌帅印，日夜不分地投身到公司的管理工作中，但我认为这不大可能。
事实上，他和他的团队所面临的情况已经与过去有很大不同。一方面是因为乔布斯的病可能随时危及生命，他可能已经意识到，他现在最重要的任务是制定一个规划，而这个计划的执行期是未来的几十年，而不仅仅是下一个产品周期。
我们都知道，乔布斯是迪士尼公司的董事会成员，与迪士尼的关系密切。沃尔特?迪士尼在第一家迪士尼乐园落成并取得成功之后，就制定了远景目标。事实上，在距离他去世很早的时候，他就已经规划了福罗里达州的迪士尼乐园，也制定了要让迪士尼乐园落户世界各地的宏伟规划。在他的一生中，他一直与由管理者、艺术家和“想象家”组成的团队密切合作，给他们灌输迪士尼价值观、原则和他对公司的规划。
沃尔特晚年时也身体也不是很好，更多的时候都是和他的兄弟，以及精挑细选的高管们在一起，以确保他们能正确执行他的规划。一位迪士尼高管就告诉过我，即便是沃尔特死后，他们无论在运营项目还是在投资之时，都会问：“沃尔特会怎么做？”而这就是他们在决定迪士尼未来时的路标。
综合乔布斯和苹果的关系，以及乔布斯所受的“迪士尼式”影响，他在回归苹果后的作用，会与沃尔特对迪士尼公司的长期规划式指导非常相似。
乔布斯在养病期间，一定也意识到了，无论他是否能保持健康并再掌管公司多年，现在都是时候制定一个能横跨几十年的“乔布斯苹果规划”了。硅谷流传着一句名言：如果你想预测未来，你必须创造未来。这句话也十分符合乔布斯的个性。
随着采访的深入，陈桂平展现给记者的不仅仅是其信息化功底，还有一份教育英才的赤子之心。“我未来的职业规划当然还是推进智能制造，用我的知识和经验去培养一批优秀人才应该算是我的爱好。”他如是说。
站在“潮流”尖端
上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。
然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。
2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”
在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。
从基础建设到智慧工厂
刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。
2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。
目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。
在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。
角色转变
在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”
但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。
一个特殊的爱好
第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。
那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。
中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：
第一阶段：公司战略澄清
战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
第二阶段：内部人力资源现状分析
在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；
第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析
结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。
第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划
根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。
第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施
关键词：煤矿企业 人力资源 战略规划
人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。
一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性
人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。
当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。
作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。
二、人才规划的指导思想
坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。
三、人才规划的基本原则
一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。
二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。
三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。
四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。
四、人才规划要处理好几个关系
（一）要处理好人才规划与相关规划的关系
编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。
（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系
任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。
（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系
规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。
（四）要处理好人才培养与人才评价的关系
人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。
参考文献：
雏鹰农牧（002477）：公司公告与山东新冷大食品集团有限公司于2014年6月4日签订了《战略合作协议》。双方初步规划合作的交易金额为4-5亿元，合作期限为5年。
2013年底，公司在拓展下游方面做出调整，主要体现为停止新设立连锁店的重资产模式，计划逐步转向开拓电子商务等新渠道，以及重塑“雏牧香”品牌，将品牌定位为高端生态肉。此次合作是公司营销战略调整的重要体现，山东新冷大在下游经营方面的经验，将在中长期推动公司在品牌运作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，对于公司而言还能够提升产能利用率，加快品牌向终端市场渗透的速度。
生猪价格方面，经过5-6月震荡调整后，猪价三季度将实现快速上涨，并将在2015年达到高点。预计公司在养殖环节的成本优势依然突出，商品猪单位成本约在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步减亏，公司有望从三季度开始实现单季度盈利。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的下滑开始缓慢回升，5日均线抬头向上，预计未来市值回调可能性较大，建议积极关注。
华业地产：三大业务格局确保持续运营能力
华业地产（600240）：2014年公司房产业务进入业绩收获期。根据公司年报披露，2014 年计划销售102 亿，同比增长161%。公司2014年的销售计划中，大部分货值位于一线城市，完成计划的概率较高，预计公司2014年签约销售额为80-100亿元，同比增长100%-150%。
同时，公司2011年涉足金矿行业，目前在陕西拥有2个金矿探矿权，预计年底前取得采矿证；在新疆拥有新疆托里塔尔巴斯套金矿，计划于年底前正式投产。另外，公司通过参股国泰君安申易投资基金，进入金融行业。
目前，公司已经初步形成“房地产、矿业、金融”的三大业务格局，未来公司将进一步优化产业结构，实现多元化发展的发展目标，以确保公司的持续运营能力。公司2013年末在手资金26.32亿元，2014年我们预计销售回笼资金将超过80亿元，公司在手资金丰富，转型步伐可期。
总的来说，公司是走在转型前列的房企，正准备从传统的开发业务，向多元化的方向迈进。除了房地产金融，公司可能将地产行业的产业延伸作为公司未来几年的主要发展方向。
操作策略：二级市场上，公司股价震荡上涨，短期均线呈多头排列拐头向上。成交量缓慢回升，建议积极关注。
林州重机：业绩拐点显现
林州重机（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的战略转型规划纲要，提出了在巩固好当前公司煤炭综采成套设备市场份额的同时，通过稳步转型，将公司打造成为国内领先的能源装备综合服务商的战略构想。
一方面，公司已与中国科学院自动化研究所合作发展工业用智能机器人业务。规划期内，公司将通过持续增加投入的方式，着手研发适用于装备制造业的工业机器人产品。这一业务将有效地培育公司新的利润增长点，助推公司的战略转型计划。
同时，公司计划投资30-50亿元，先发展油服业务，再用油服业务带动油气装备业务的发展。规划期内，公司计划投资30亿至50亿元，在持续扩大油服业务同时，积极进入油气开采装备及工具设备制造领域。预计未来公司能源装备综合服务商的战略目标将有效得以实现，最终完成公司的战略转型。
另外，2014年一季度公司收入增长44%，净利润增长10%；母公司净利润同比增长15%。公司业绩拐点显现，预计未来一年业绩将逐季提升。
操作策略：二级市场上，公司股价稳步回升，短期均线拐头向上，中长期均线也开始呈现抬头趋势。同时，成交量大幅攀升，预计未来股价上涨可能性较大。
双鹭药业：回购彰显公司信心
双鹭药业（002038）：近日，公司拟在股东大会审议通过后 12 个月内，以不超过45元/股的价格，以自由资金通过深交所集中竞价交易方式回购公司股份。
公司系国内优秀生物制药企业，2013年业绩增速放缓主要受子公司亏损拖累。2014年一季度业绩已有好转，重回增长快车道。公司财务状况良好，现金充足，有能力支持回购方案。截至一季度末，公司拥有货币资金8.17亿元，远高于本次股份回购上限金额1亿元。公司在这种账面资金充裕的情况下，拿出1亿元现金进行股份回购，表明公司认为目前股价处于低估，彰显未来发展有信心。
公司业务方面，公司主导产品贝科能未来随着各地新一轮招标的顺利开展，1-2年内增速预计将继续维持。同时，公司的新药达沙替尼已申报生产并完成现场核查；来那度胺完成临床，正在申报生产，同时其他新药储备丰富，未来产品线将进一步丰富，打破公司依靠单一品种的经济格局，有效推动公司业绩的提升。
操作策略：二级市场上，公司股价呈上升趋势，5日均线成功站于中期均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信号。
雪迪龙：拓展第三方检测领域
雪迪龙（002658）：近日，环境保护部《关于同意开展环保服务业试点的通知》，公司成为首批19 家环保服务业试点单位之一，重点开展环境监测社会化服务试点。2013 年受益于脱硝市场爆发，公司环境监测业务快速增长。2014年脱硫监测逐渐进入更换期，预计未来将迎来新增长。在脱硫脱销监测系统业务维持稳定后，环境监测服务业务将成为公司业务发展的重要推动力量，作为脱硫脱硝监测系统的龙头企业，预计公司运营服务业务发展将快于行业平均增速。
另外，公司储备新业务众多，例如第三方检测，对公司来说属于一个全新的领域。目前我国检测行业正处在快速增长期，随着强检市场的放开，我国第三方检测业务将在未来爆发，民营检测机构将迎来良好的发展前景。公司此次拓展第三方检测业务正是抓住了目前检测行业市场化、去行政化的机遇，布局第三方检测领域。通过此次设立全资子公司，可以拓展现有业务范围，有利于公司向综合型的环保业务领域发展，符合公司的长远发展规划。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的低谷后开始回升，短期均线呈现上行态势。预计未来股价上升可能性较大，建议积极关注。
华平股份：有望中标大单
华平股份（300074）：近日，安徽省在线课堂招标正式开始，揭开50亿全国市场大幕，而华平股份将成为此次招标最有力的竞争者。
我国部分边远地区生源数量有限，而师资力量奇缺，当地学生缺乏与同学和老师的足够交流，不能享受高质量老师的授课，成为影响边远地区教育公平的主要障碍。通过技术手短，采用视频双向传播技术，用在线课堂的模式改变教育资源公平问题成为目前最为可行的选择。
未来凭借在线课堂的学校经验与合作关系，结合更多的并购与资源整合，华平深入全面布局在线教育行业将被看好。相比于目前主要从事在线教育的公司，华平这类视频会议厂商在视频传输和云平台搭建方面有明显的优势。在线课堂业务为公司的长期布局发好了基础。
关键词：电力市场；电网规划；电源；负荷；新思路
我国电力深化改革是市场经济的产物，同时，通过近些年的逐步深入与发展变革，已经对传统电网进行了体制机制上的改良，电厂和电网实现了所有制的分离，在电力生产与销售过程中，通过独立发电公司和具有垄断实力的电网公司分别开展，发电公司只负责电力的生产与传输，在技术层面上进行拓展，电网公司控制着电力系统运营权，是电力的输电资产所有者，在市场机制下，职能较为多样，不但肩负电力平衡运营、输电服务，同时，也需要在输电设施维护上进行全方位管理与投入，多重职能与责任使电公司在市场体制下不断走向完善，市场的需求就是电力部门的职责，在市场经济条件下，电力市场对电力的需求量不断增加，这就导致了传统电网的不适应，为了适应市场需要，就要不断提高业务能力，对电网进行科学合理的规划，通过符合市场导向的调整，确保用电供电安全稳定，电网规划要求越来越高，市场变化是电网调整的节点，只有符合市场的规划，才能满足需求，形成良好的可持续循环供电用电效能。
1 电力市场下电网规划现状
我国传统电网规划主要是紧紧围绕电源进行的，对市场需求因素考虑并不多。现代市场发展，传统规划任务已经无法满足市场情况，合理的规划需要重点在研究负荷增长上下功夫，只有这样才能在电源规划方案基础上，形成更加合理的规划效果。市场对电力的需求量增长，使原来电力供应无法满足发展需求，只有确定最科学、最合理的电网发展计划，才能满足供应并最大限度的减少电网建设投入，降低用电使用费用。通过调研形成的电力规划，对传统发电厂和输电网做了全面划分，使电力规划出现了较大的波动，电源与电网的规划形成了两种概念，不再统一进行，在规划中实现了发电公司和电网公司各自职能效应，这种发行方式，不但能够最大限度提高企业利益收益，形成良好的社会效益，同时，也给电网投资者带来了投资方向的转变，电网运行成为关键问题。在电网规划中，最直接最有效的电网规划目标是降低投入与使用成本，通过将成本降至最低的方式，最小化剩余输电容量，不论规划，根本目标均是力求在保证系统安全及可靠性的条件下，不断满足市场所需，实现安全可靠的输配电运行。市场机制以用户为中心，消费者希望用电费用最少化，那么市场竞争中，就出现了降低用电费用的方式，以此提高竞争力，扩大社会影响力，我国电力市场形成了多元化的竞争格局，这就要求电力部门要根据市场变化不断调整规划思路，只有这样，才能实现可持续发展的总体目标。
2 输配电网规划所面临的不确定性因素
2.1 法规和政策背景的不确定性
政策的不确定，使市场更加不稳定，不同的社会环境会带来不同的行业影响，那么，对不确定的未来社会环境变化，电网规划则是不稳定的，这种不确定性，对电力发民是不利因素，国家政策与法规时刻发生着变化，这种变化将会极大影响到电网整体规划与发展，政策和变化难以预测，直接带来的后果是电网规划的短期行为。
2.2 现有和将来设备使用的不确定性
当前设备不断升级改造，电网中某些电力设备间存在现实建设与运用的次序关系，后期投入的设备多是较为先进的，是充分考虑到后续建设的，在设备性能与使用上会出现一些超前设计，对当前实际用电无关紧要，这种根据未来实际用电情况来确定的设备，在容量、技术、性能上更加优良，电网整体规划投资总费用就不能准确测定。
2.3 未来电源规划的不确定性
电力机制改革，使传统的统一形成分离，电厂和电网形成了各自的职能，未来电源规划主要决定权在于市场，主要是通过发电公司按照市场整体变化进行调整与自行确定，未来的发展变化莫测，规划结果是不确定的。
2.4 未来负荷变化不确定性
经济发展决定用电量多少，一个区域用电的不平衡性，使市场出现较多的变化，随着我国电力体制机制的创新发展，电力市场已经向用户侧开放，用户是市场需求的导向与风向标，市场会根据变化不断随时调动电价，使电价形成波动价格，这种调整会不断增多，越来越频繁，这就是用户需求弹性决定了市场，为了满足用户变化的电量，在区域电力负荷水平上也需要有所调整，根据电价波动不断进行变化，对地区经济发展有影响的是外资的注入，那样会无形中增大区域电力负荷，产生不确定因素。
2.5 市场合作与竞争不确定性
市场以赢利为目的，各电力公司为了自身利益与发展，在市场交易中形成以强强联合为主的合作模式，将利益高低当成调整竞价策略的首要根据，市场使用与竞争的变化，使市场供需平衡点出现不稳定的频繁变动，这就导致了市场电价不断波动。用户自由选择供电商，使用户和电厂供求关系出现巨大变化，使系统潮流产生不确定性。
3 配电网规划新思路与方法
为了满足市场供需平衡，就要在电力配电网规划是不断研究探索，通过良好的层级转换，把输电网总电力进行合理科学的分配，通过各供电公司具体情况，由公司建设的配电网再转供给用户，通过这种层级转换，实现用户与电力公司市场交易，从而实现电网建设和运行的利益最大化。
3.1 综合考虑未来不确定因素
电网规划需要有一个长远性和持久性，但是在电力市场发展中，往往会出现施工新变化，使电网负荷产生不确定性，电力市场变化难以估计，在负荷预测时，就需要续传实际，充分考虑到未来的发展与变化，综合性进行因素影响分析，通过技术改良，实现数据可控，挖掘市场潜力，合理规划电力物理空间。
3.2 充分考虑分布式电源影响
分布式电源直接和配电系统连接，要充分考虑到分布式电源用量，为了保证用电供电可靠性，就需要在规划中全面考虑到配电系统设计、控制及运行情况，确保传统配电网规划方法更加合理稳定。
3.3 规划模型出现改变
电力的发展，使电力市场需求侧管理得到发展与推广，为了更加有效的实现经济目的，配电网规划概念与模型有了全面提升，通过可靠性成本预算，实现配给最优化、效益最大化可靠性模型在电网规划中起到了直接的影响，被广泛用于电网规划建设中。
3.4 提高电力市场需求预测能力
调研市场情况，全面掌握数据，做好市场需求量分析，通过指标研究，确定需求预测模型，做好混合需求模型负荷预测。电网规划期结束前，对预测水平和结果做调整，提高预测精准度。
4 结束语
电力市场影响着电网规划结果，只有全面了解市场，避开不确定因素，才能不断改善电网规划不足，通过综合运用模型分析，实现未来电网负荷变化数据，确保电网规划更加科学合理。
参考文献
