一、中资保险公司目前所面临的经营环境
（一）宏观经济环境
保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在 7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。
自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，企业和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，社会福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。
（二）资金运用环境保费收入持续高速地增长，必然要求保险投资收益的相应提高，要求保险资金与资本市场有效互动。然而，在大的宏观背景下，投资环境虽有一定改善，但保险资金的运用却出现了一些新的难题。一是新发行债券的利率下降或走低，这不利于新增资金的投资，原资金也面临着再投资的利率风险。国债、金融债利率处于较低水平，5年期以内债券收益率在2.2％左右；10年期债券收益率在2.8％左右；15年期债券收益率在3.3％左右；二是金融市场资金供给充足。2001年底，货币供应量增长比经济增长和物价涨幅之和还高6个百分点，目前国有商业银行的超额准备金为 7.2％，在中央银行的存款比例超过了13％，全部金融机构的存贷差为4万多亿元。股市的持续低迷，部分资金从股市回流至银行，加之通货紧缩及贷款难放等原因，使得各大商业银行资金充裕，存贷比率很低。受此影响，存款利率也出现了持续走低的现象，5年期协议存款利率从前两年的 5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受资本市场政策变化及股指持续下降的影响，使得保险公司间接入市的证券投资基金净值与市价屡次下挫，保险公司投资证券投资基金的收益大幅回落，由前两年市场的平均收益15％左右，降至目前的较低收益水平，且基金投资收益具有不稳定性特征。
一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。
（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动中国保险业的快速发展。
（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关法律、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格考试制度、预警指标分析制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。
二、中资保险公司目前应采取的经营策略
（一）理念领先策略。一是坚持“稳健发展，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及影响因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的问题产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征理论，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强企业文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。
（二）产品定位策略。在现阶段我国的保险公司在产品的定位策略上，应考虑国情因素，不断总结、借鉴经验，加大产品开发、创新的力度，以利于不断满足更广泛的保险市场需求。在有利的宏观经济背景下大力创收保费的同时，要适时调整险种或产品结构，巩固和扩大有效益的传统和非传统业务，压缩或坚决停办规模不经济或规模效益递减的业务。特别对于寿险业务来说，应该适时调整个别险种过高的预定利率；审慎发展与利率及股票市场关联度高的投资型业务，以及其他保证回报型业务；大力发展预定利率适中的侧重保障的传统险、分红险及有效益的健康险业务。让盈利建立在稳健投资及科学的产品开发和定位策略基础之上。
一、中资保险公司目前所面临的经营环境
（一）宏观经济环境
保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在 7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。
自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。
（二）资金运用环境保费收入持续高速地增长，必然要求保险投资收益的相应提高，要求保险资金与资本市场有效互动。然而，在大的宏观背景下，投资环境虽有一定改善，但保险资金的运用却出现了一些新的难题。一是新发行债券的利率下降或走低，这不利于新增资金的投资，原资金也面临着再投资的利率风险。国债、债利率处于较低水平，5年期以内债券收益率在2.2％左右；10年期债券收益率在2.8％左右；15年期债券收益率在3.3％左右；二是金融市场资金供给充足。2001年底，货币供应量增长比经济增长和物价涨幅之和还高6个百分点，目前国有商业银行的超额准备金为 7.2％，在中央银行的存款比例超过了13％，全部金融机构的存贷差为4万多亿元。股市的持续低迷，部分资金从股市回流至银行，加之通货紧缩及贷款难放等原因，使得各大商业银行资金充裕，存贷比率很低。受此，存款利率也出现了持续走低的现象，5年期协议存款利率从前两年的 5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受资本市场政策变化及股指持续下降的影响，使得保险公司间接入市的证券投资基金净值与市价屡次下挫，保险公司投资证券投资基金的收益大幅回落，由前两年市场的平均收益15％左右，降至目前的较低收益水平，且基金投资收益具有不稳定性特征。
一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。
（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动保险业的快速发展。
（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格制度、预警指标制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。
二、中资保险公司应采取的经营策略
（一）理念领先策略。一是坚持“稳健，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。
（二）产品定位策略。在现阶段我国的保险公司在产品的定位策略上，应考虑国情因素，不断、借鉴经验，加大产品开发、创新的力度，以利于不断满足更广泛的保险市场需求。在有利的宏观背景下大力创收保费的同时，要适时调整险种或产品结构，巩固和扩大有效益的传统和非传统业务，压缩或坚决停办规模不经济或规模效益递减的业务。特别对于寿险业务来说，应该适时调整个别险种过高的预定利率；审慎发展与利率及股票市场关联度高的投资型业务，以及其他保证回报型业务；大力发展预定利率适中的侧重保障的传统险、分红险及有效益的健康险业务。让盈利建立在稳健投资及的产品开发和定位策略基础之上。
一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析
本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。
二、××通信公司网站的需求分析
结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。
三、××通信公司网站的市场竞争分析
结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。
四、××通信公司网站的经营策略
明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。
五、小结
选题说明：
选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。
论文说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
A牌冰淇淋公司，1995年建厂，历经十年风风雨雨，在大品牌和小作坊的“围追堵截”下，却凭着“诚实、守信、热情、周到”的情感营销，稳扎稳打，一步一个脚印，终于杀出重围，在夹缝中寻找到了商机，使企业的产值和规模都获得了长足的发展，公司也先后被评为当地政府重点保护企业，先进民营企业等荣誉称号。
以客户为中心，推行“5S”温情服务
A牌冰淇淋公司，座落在豫北一个距离县城还有十余公里的乡镇， 虽地处偏僻，但令人难以置信的是，公司一年四季人来人往，“顾客盈门”。虽然现在时值隆冬，但前来订货及交预付款的经销商却“踏破门槛”，络绎不绝。那么，A牌公司为何会出现如此红火的局面？其实，这一切得益于A牌公司多年来推行的以客户为中心的5S温情服务策略。
什么是5S温情服务呢？5S就是smile（微笑）， skill（专业）， simple（简捷）， speed（快捷），
satisfaction（满意）以上五项内容的第一个英文字母缩写。
1、smile，微笑。微笑是人类最好的化妆品，在这个世界上，没有任何一种产品能比微笑更能打动人心，更能被人轻易接受的东西了，它是缩短人与人之间心灵距离的最佳润滑剂。在A牌冰淇淋公司，你绝看不到冷冰冰的面孔。自上而下，你所能看到的，都是充满着友好和善意的微笑，这种微笑让你如沐春风，让你处处感受到公司浓浓的亲情气氛。
2、skill，专业。专业，是一个公司对岗位工作人员的起码要求，但从一个岗位去深入地了解另一个岗位，就是非本职岗位的一些东西，就不是一般人所能够做的了。而在A牌冰淇淋公司，就不一样，你无论问任何人，关于公司的非相关的一些问题，都会有人给你满意的答复，而不会让你失望。比如，你问生产部关于销售上的东西，她就很清晰的告诉你公司的销售网络布局，客户的数量和质量，规格和口味，客户的经营状况，未来公司销售的趋势等，让你叹为观止。既专业又共通的团队要求，让公司的所有员工不但明了自己的本职工作，还关心其他相关工作，由于发展方向明确，上下同心同德，因此公司如虎添翼，业绩不断攀升。
3、simple，简捷。公司实施一站式服务，内勤接单后，从开票，到发货，从物品的配备，到相关诸如物流、财务等部门的协调，全部由一人负责到底，以使工作连续、简捷，从而避免了忘带物品、部门相互推诿、扯皮等不良现象的发生。
4、speed，快捷。现在是一个竞争加剧，而争分夺秒的年代，在未来的商战中，谁能抢占先机，谁就能夺得“战争”的主动权，因此，从市场的信息反馈，到受理决策，从接受定单，到筹备发货，都能在规定的最短时间内进行。快捷高效的办事效率，推动了公司的快速发展。
5、satisfaction，满意。A牌冰淇淋公司的经营宗旨就是“让客户满意，让员工满意，让股东满意”，公司所有的工作都是围绕以上三项内容来开展，并以此作为人员绩效考核的标准。客户的满意带来了成倍增长的市场销量，员工的满意给公司注入了发展的活力以及员工充足的干劲，而股东的满意又带来了更多的资金投入和融资渠道，三项满意，促成了公司发展的良性循环。
真情流露，公司就是您的家
走进A牌冰淇淋公司，随处都能感受到公司浓浓的真情与亲情。
不论你从哪里来，还是到哪里去，在A牌冰淇淋公司所在的地域，公司都是尽最大可能的车送车接，车是别克车，人也是专业人。在A牌冰淇淋公司，建有内部宾馆和高档餐厅，主管接待的负责人是有十余年专业经历的专业人士，从车辆的安排，到客户一日三餐的招待，从客户的住宿起居，到客户事情的妥善处理，全部都有专人负责。在A牌冰淇淋公司，你能时时处处感受到家的温暖，家的温馨。笔者在A牌公司做咨询期间，曾遇到山东济宁及湖北襄樊的客户，他们已在公司呆了3天，用济宁客户吴老板的话说就是“到了公司就是到了自己家，没有客套，没有拘束，很舒心”，在公司期间，他们和公司充分交换了意见，向公司提出了一些产品研发及市场操作的可行性的建议，真正把公司当成了自己的家。
生意不成人情在， 五湖四海皆宾朋
曾经有别的公司的营销员向我抱怨，说带客户到公司，公司没有专业人员来接待，咨询一些问题，相关人员也不冷不热，即使有热心的吧，一听说现在不做，须待些时日，有关人员马上“晴转多云”，让客户非常难堪，也有一些公司，前期招待非常好，但到了送客户的时候，却把这种工作仅仅留给了营销员，这种“虎头蛇尾”、急于求成的对待客户的方式，往往让原本能够成功的生意泡了汤。
而在A牌冰淇淋公司，你绝对看不到这种场面的发生，只要你来A牌公司，都能感受到公司始终如一的真情服务。用公司王总经理的话说就是“撇开生意，先交朋友”，朋友做好了，生意水到渠成。这种看似毫无功利目的接触方式，其最直接的结果就是让客户感觉到公司是真诚的，而不是虚心假意，因此，他们中的大部分人成为了公司忠诚的客户，而由于各种原因，没有建立起合作关系的经销商，却成了公司的义务宣传员，他们都说A牌公司“仁义”，回去后，广泛口碑宣传，帮助推荐客户，为公司的业务拓展做出了大量的卓有成效的工作。
不见利忘义，打造合作伙伴新关系
只要经销A牌公司的冰淇淋产品，你就不用担心象有些厂家到了一定“火候”就“釜底抽薪”换客户的行为。在A牌公司，有的客户从公司生产第一块雪糕起，就经销此产品，并一做就是7、8年甚至更长的时间，他们甚至没有签定经销协议，完全靠的就是相互信任、共同发展这种感情的“纽带”，并一路走来，一起发展到了今天。
对于公司的战略合作伙伴供应商，A牌公司也有自己的新思路，那就是抱着互惠互利，打造双赢的思想，不互相拆台，而保持“共赢”。对于他们厂家的人员来公司办事，A牌公司从来都是热情招待，一丝不苟，此举，赢得了广大供应商的一致信赖和好评，凭着这种深厚交往，在A牌公司后来面临原材料涨价、企业规模扩大、资金短缺等紧要“关口”，他们鼎力相助，或是先供货而暂缓结款，或是向公司提交保证金等方式，帮助公司度过了一道又一道难关，充分体现了厂商一家以及“一方有难，八方支援”的新时代协作精神。
如今的A牌冰淇淋公司，由于产品质量可靠稳定，市场营销策略贴近实际，更由于“情感营销”的潜移默化，企业的发展如日中天。
截止2004年11月份，公司拥有有效客户近200家，这些客户中的80%经销年限都在6年以上，同时，公司还拥有各种冷藏车辆将近20部，为满足市场需求，新近又改造和上马了两条新的生产线，从而使生产线的数量达到了十条，成为了豫北最大的冰淇淋生产厂家，预计年产值将达5000万元。
情感营销带给我们的启示
一、 赠人玫瑰，留有余香。市场经济条件下，竞争的加剧，带给了很多企业浮躁而且近视的思维，“头痛医头，脚痛医脚”以及“涸泽而渔”的做法，使很多企业步入了一个难以自拔的怪圈，而情感营销，则给迂腐的市场环境吹来了一股清新的空气。赠人玫瑰，留有余香，情感营销，经营的天堂。
不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。
一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司
面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。
当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。
二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量
国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。
关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
关键词：门店经营 集团公司 财务控制
一、集团公司门店经营的一般模式
企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快，中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争，现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。
连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅速发展， 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化， 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一， 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样， 提高经营效率， 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。
二、集团公司门店经营的财务控制问题
集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利益。
当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自，进而侵犯到门店的独立法人地位；各门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。
从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。
三、集团总公司对门店财务控制的职能
1.保障总公司战略决策的顺利实施
集团总公司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony（2007）认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全大局，同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。
2.确保财务信息真实可靠
在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生，原因在于财务信息是在一个委托链中进行传递的：集团公司—门店总经理—门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。
另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正，降低成本，维护总公司利益。
3.有效防范集团的财务风险
一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。
由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。
4.实现门店间的财务协同效应
财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后，企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强，从而更容易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提高资金使用效率。
四、集团总公司对门店财务控制的策略
财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体：（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009）认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形式：
1.建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制
集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：
（1）财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式，一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务总监委派制主要适用于资本型，而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。
（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理，债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面：
①财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目标。
②人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主动性，才能达到人与人的和谐，人与制度的优化组合，实现人尽其用，提高财务部分工作效率。
③设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等，对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响，它关系到各种财务信息的安全性和准确性，是提供高质量信息服务的重要保障。
2.建立科学有效的对门店的财务制度
总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施，是对门店财务控制进行事中控制和管理，从而规范门店的经营行为，使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制，财务管理基础工作，筹资管理制度，投资管理制度，财务预算制度，财务分析和评价制度，成本费用管理制度，收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同，其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。
建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点：
（1）以国家法律法规和制度为依据，严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时，必须严格遵循相关的法律法规，如公司法，经济法，金融法，证券法，担保法等。
（2）以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下，并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。
（3）以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同，其对应的管理模式存在差异化，因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。
（4）以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利，应充分调动门店生产经营积极性，从而体现集团内部各层次财务目标的一致性，实现集团整体利益的最大化。
3.建立门店的财务绩效考核机制
总公司对门店建立财务绩效考核评估机制，是对门店财务活动进行事后控制和管理，从而实现财务战略目标，达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会，负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准，总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制，需要做到以下几个步骤：
（1）首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通，确定门店的绩效计划，如门店的目标，行动计划，任务，职责，奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈，协商而达成一致共识，计划制定后双方以此为方向为之共同努力。
（2）实施绩效计划。绩效计划制定后，门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况，及时掌握计划执行进度，在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时，总公司应根据现实情况及时调整绩效计划，促进最终绩效考核目标的实现。
（3）最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果，详细分析影响执行效果因素，通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况，依此制定奖惩制度。
在整个集团总公司对门店的财务控制中，财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用，也是母门店进行财务激励的重要依据，同时它支撑着财务控制方法的有效性，对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。
集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴，也有一些通行的方法和策略供参考，但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征，在制定财务控制策略时，可以结合具体情况具体分析。
参考文献：
[l]张春峰.基于业务关联母子公司管理控制研究[J].华中农业大学学报，2012，（6）
[2]胡四修.跨国企业集团内部财务控制博弈研究[J].学术探索，2013，（01）
[3]黄丽萍.连锁企业门店扩张中的财务控制[J].中国农业会计2008（2）
[4]孙若曦.母子公司管控体系研究[J].北京交通大学学报，2012，（6）
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