关键词：财务精细化管理；保险公司；内部控制；策略
内部控制是保险公司日常管理的一种模式，也是一种自律行为，指的是公司以既定工作目标的出发点，对公司内部各种业务活动实行制度化管理和控制，从而到达防范经营风险，提高管理水平的目的。改革开放以来，我国经济体制和财政体制改革的不断深化，保险公司财务管理水平不断与国际接轨，全面推进科学化精细化管理已经成为企业财务管理的目标。因此，在财务精细化管理驱动下，保险公司如何加强其内部经营管理、防范风险以及提高内控水平，成为摆在各保险公司面前并亟需解决的问题。
一、保险公司内控模式存在的问题分析
1、内控与经营活动相脱节
在保险公司的日常管理中，内控的效率与整个公司的发展息息相关，因为，内控是与公司发展辩证统一的，是与经营活动融为一体的控制活动。然而，目前许多保险公司普遍存在内控与经营活动相脱节、不能有效融为一体的现象，从而在很大程度上降低了内控的有效性。此外，有些保险公司为片面追求保费上规模，只看到眼前的利益而缺乏远见，尽管其内控制度健全、内控体系完善，但执行不力、内控效率低下，使得公司内部控制各项制度、体系建设形同虚设，难以发挥其应有的功效。
2、财务集中，随意性较大
调查显示，我国大多数保险公司都实行了省级财务集中的管理模式，目的是强化省级公司对下属公司的管理职能，加大财务垂直控制力度，以便于集中统一处理，增强公司防范和管控经营风险的能力，提高公司集约化经营管理水平。然而，这种财务集中的管理模式表面看起来效率较高，并有利于对财务的整体调控，但是，由于管理线过于长，管理程序复杂，不容易监控，导致在财务管理过程中随意性比较大，最终降低了内控建设水平。
3、考核指标体系有待进健全
由于保险公司在我国起步较晚，各方面体制尚不完善，尽管有些公司完全照搬国外公司的管理体制，但在国内却难以高效运作起来。我国保险公司考核指标体系所存在的问题主要体现在：不同公司之间在服务质量、经济效益和内部管理等方面的考核没有形成统一标准；
二、财务精细化管理驱动下的保险公司内控策略
1、创新内控管理理念，提高企业核心竞争力
在保险公司内控模式中，往往是思路决定出路，内控管理理念是公司发展的导向，只有创新内控管理理念，才能切实地提高企业核心竞争力。而保险公司内控管理理念创新主要涉及到内控管理组织创新、内控管理体制创新以及内控管理方法创新等方面内容。保险公司传统的内控管理往往是事后管理，管理初期没有形成一种管理共识，只有发现了问题，再事后匆匆忙忙地去补救，根本没有财务管理的风险防范意识。在财务精细化管理的大背景下，保险公司必须重视内控管理的创新，充分利用畅通的信息渠道，时刻掌握市场信息，了解业务发展，将公司治理和内部控制作为监管重点，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，切实地做到事前预防和事中控制，最终实现保险公司内控的价值化、集成化、信息化以及智能化的管理，为保险公司内控管理提供良好的外部环境。
2、建立精细化的财务会计体系
根据保险公司的发展实际，建立与之相适应的精细化的财务会计体系，该体系必须涉及成本管理的精细化、资产管理的精细化以及收入的精细化。其中，成本管理的精细化，要求保险公司以市场信息为依托对财务工作进行科学的成本核算，提高预算编制的精确性，分析各项成本支出的合理性，避免资金闲置浪费现象，从而为保险公司节约不必要的成本开支，进而提高资金使用效率；资产管理的精细化，主要包括做好资产的入账与出库记录工作，由于资产管理是每一个保险公司财务管理的重要内容，必须设立详细的资产管理的核算体系，将全部资产都纳入会计核算体系，以便于统一管理，提高管理水平；收入的精细化管理，就是要将创收全部收入纳入预算系统，进一步规范收支途径，坚决杜绝各单位“小金库”以及发放违规津贴的问题，最终提高保险公司的资金利用率。
3、健全考核指标体系
考核指标体系主要是上级公司对基层公司考核时的一种标准，健全考核指标体系有利于调动保险公司各公司的财务管理效率，并对保险公司的重要业务进行控制监督，有效配置单位的各种资产资源，从而增加保险公司的资产使用效率。以便于更好地进行公司内控建设。然而，在建立健全考核指标体系过程中应该充分考虑基层公司实际情况，结合当地市场的发展需求，要建立中长期绩效考核机制，要从立足于公司的长远发展。此外，在下达任务指标时，也不能使任务越来越重，要考虑市场实际和发展的规律，分配与之发展规模相一致的任务量。在以完成上级公司任务指标为目的考核体系下，必须制定严厉的奖罚条例，如果分支机构完不成任务就要受罚，并与年终考核奖励相挂钩，让员工有一个大体的计划和工作目标。由此可见，只有建立科学的考核指标体系，打破以保费规模为主的财务管理模式，才能使业务结构调整趋于合理，激发保险公司的开拓精神和创新能力，确保保险公司的健康、快速发展。
4、加强权力监督管理
合理进行授权，加强权力监督管理是杜绝保险公司财务管理中腐败现象出现与提高内控水平的前提。因此，在财务精细化管理驱动下，保险公司要需要合理的授权，加强权力监督，确保内部控制制度的顺利执行。本文主要从以下三方面来论述如何加强权力监督管理：1）建立稽查审计部门，该部门应该独立于公司总部以及各个分公司，并授予监督管理内控部门的权力，加强对保险公司内控人员的管理；2）加大人才引进力度，并对现有的员工进行针对性培训，要求员工持证上岗，建立起一支专业高效的团队，最终提高保险公司内部控制水平；3）按照考核标准和业务需求，在保险公司内部进行合理的分级授权，根据不同分支公司的保险业务量给予相应的经营管理权，这样不仅仅能够激发员工的工作热情和提高工作的效率，还能够有效地保证公司内部牵制，实现公司内部自我监督、自我管理的目标。
三、结语
综上所述，随着社会的不断发展，保险公司发展模式的转型与财务改革的不断深入，财务管理内控模式的重要性日益突出，传统的财务管理理念与管理模式已经很难适应日新月异的市场经济发展的需要。因此，在财务精细化管理驱动下，这就需要相关公司必须重视对内控模式的研究，不论是从防范和规避金融风险的角度，切实地加强保险企业的内部控制建设，转变传统的保险公司经营理念。此外，还要采取各种有效策略，综合提升保险公司的财务管理水平，提高财会工作效率与准确性，为保险公司最终提高经济效益和社会效益提供可靠保障。（作者单位：中国人寿保险股份有限公司杭州市分公司）
参考文献：
[1] 张波.浅析我国保险公司的内部控制与监管[J].湖南行政学院学报.2011（02）
[2] 孟祥腾.强化保险公司内控建设的建议[J].科技创业月刊.2006（09）
[3] 曹金雯.浅析保险公司内部控制建设[J].黑龙江科技信息.2009（12）
【关键词】精细化管理；风险防控；过程；结果
对于实施全面风险管理的企业如何能够有效地进行风险管理，其直接面临着一个重要的议题：如何落实？很多企业做了各种各样的风险管理文件，通过各种不同场合强调风险的重要性及落实要求，而事实上风险却一再发生。本文通过分析企业精细化管理概念和内涵以及全面风险防控概念和实现途径，总结了两者关系是过程与结果的关系，精细化管理必须以全面风险防控为目标，才能实现企业管理目的；全面风险防控必须落实到精细化管理过程中，才能将全面风险防控落到实处。
1.企业精细化管理概念和内涵
企业精细化管理就是要按照精确、细致、深入的要求，明确职责分工，优化业务流程，完善岗责体系，加强协调配合，抓住企业管理的薄弱环节，有针对性地采取措施，抓紧、抓细、抓实，不断提高管理效能。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。其内涵是：
1.1精细化管理是一种目标管理
精细化管理的突出特征是“精确、细致、深入”，目的是“不断提高管理效能”，避免大而化之的粗放式管理。企业管理始终是按照“目标过程达到目标新的目标”这样的循环方式前进的,其基本目标就是实现“两高两低”，即：提高管理质量和效率，降价管理风险和成本。
1.2精细化管理是一种典型的流程导向的专业化管理
企业管理的精细化要按照专业化管理的内在要求，由流程导向代替职能导向，“明确职责分工，优化业务流程”，在优化企业管理流程、简化企业内部程序的基础上，提高专业化管理水平。
1.3精细化管理是强调重点的管理
要求“抓住企业管理的薄弱环节，有针对性地采取措施”。因而，精细化管理仍然强调重点管理，不是只抓细节，不抓重点，主次不分，而是在抓住重点的基础上，更加强调对重点工作微观层次的监管，确保重点工作的落实。
1.4精细化管理是一种系统管理
要求“加强协调配合”，注重的是精细化管理的系统性。只有管理部门协调，管理环节顺畅，整个管理系统才能发挥出更大的管理效能。不是依靠个别数据对整个工作进行机械地、割裂式地控制，而是在科学量化的基础上，对企业管理工作实行灵活性与原则性兼顾的系统性管理。
1.5精细化管理是一种责任管理
要求“完善岗责体系”，强调的是企业和员工基于岗位职责对自己的“产出”负责。其重要特点就是在过程控制中，辅之以系统化的绩效评估指标，以便对管理目标进行考核。
2.企业全面风险防控概念及实现途径
企业全面风险防控是指建立有关的监督、控制和规范职能，以推动企业在不断变化的经营环境下持续地提升其风险管理能力。这是一种持续开展、贯穿整个企业的流程。一般通过以下三种途径进行实现：
2.1基于企业整体控制风险
企业通过制度建设进行整体风险防控一般是企业全面风险防控的基础，但这种风险管理不够细致，未落实具体风险点，容易导致制度无法完全落实。
2.2基于岗位控制风险
在企业完善制度建设，对企业进行风险整体控制的基础上，企业对内部岗位都进行了细致的梳理，整理岗位风险文件，形成岗位风险管理制度，确保“每项风险工作都有人负责”。这种风险控制将工作岗位作为风险识别的载体，从岗位的职责和活动出发，识别工作岗位中遇到和将会面临的风险，把企业的风险落到到各个岗位，能准确地定位风险来源，将风险细化，可以及时发现问题，制定风险防控措施。但这种岗位风险管理是基于个人而非团队，员工难以重视，另外在企业里每个人都是工作里的一个环节，有时候很难以与其他岗位产生协同。
2.3基于流程的风险管理
这种风险管理是从企业运营出发，明确企业各个环节的风险点，梳理企业流程，针对现有流程，分析每个活动点存在的问题和风险应对办法。这个过程主要是针对事件进行管理，需要在定岗定责基础上进行，才能使相关岗位人员全力参与，并对风险结果有一个深刻的认识，这种基于流程的风险防控过程与岗位风险防控结合，才能够真正把企业价值与风险管理相结合起来，为风险的落实和管理真正提供了支撑。
因此上述三个阶段协调开展，可将业务、员工与企业效益紧紧结合在一起，通过上述三个步骤建立起来的企业全面风险防控，可以为企业风险防控的长期落实打下基础。
3.企业精细化管理与全面风险防控的关系
通过以上对企业精细化管理概念和内涵以及全面风险防控概念和实现途径的分析，可总结出两者关系如下：
3.1企业精细化管理目标管理内涵决定了企业精细化管理需要以全面风险管理为目标，全面风险防控的客观要求决定根据了必须要将全面风险防控落实到企业精细化管理过程中
企业精细化管理的基本目标是实现“两高两低”，即提高管理质量和效率，降低管理风险和成本。而全面风险防控目标是通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理总体目标提供合理保证的过程和方法。因此，全面风险防控的实施和落实需要渗透在企业的日常管理中，只有真正将各项风险细化分解到管理工作和流程中，对企业进行精细化管理，企业才能真正实施全面风险防控。而全面风险防控的流程管理要求明确企业各个环节的风险点，分析每个活动点存在的问题和风险应对办法，这个过程需要全员参与，因此客观上要求全面风险防控必须要落实到企业精细化管理过程中。
3.2企业精细化管理专业化和精细化的管理要求是全面风险防控的现实需要，全面风险防控是企业精细化管理的保障
精细化管理理念既重视“面”，又重视“点”。通过精细化管理，理顺业务流程，明确岗位职责。为实现精细化管理风险防控的目标，在落实上述精细化管理过程中，需以全面风险防控为目标，通过企业整体风险控制、岗位风险控制、业务流程风险控制进行精细化管理再造，基于整体控制的全面风险防控为精细化管理提供了制度保障，基于岗位的全面风险管理为精细化管理提供了人员保障，基于流程的全面风险管理为精细化管理提供了流程保障。
3.3企业精细化系统化和责任化的管理是全面风险防控的必然选择，全面风险防控是企业精细化管理的必然结果
【关键词】精细化；专业管理
引言
精细化管理的理念：精、细、严、准。精是做精、做细，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，关注细节；严是规则制度与标准的严格执行。完善制度、落实流程、提高的执行力。通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。专业管理重点对系统、设备、指标及不安全情况情况进行总结和分析，把控设备的安全稳定、经济环保运行，提高企业的经济效益和社会效益。
专业管理水平的好坏，小到影响设备的运行状况，大到影响公司的经营目标，所以做好专业管理事关重要。发电运行部将打造一支“专家型”的专业人才，从风险标准化――风险的PDCA；区域标准化――区域负责制；运行管理标准化――绩效起于标准；细化――大功成于精细；量化――科学见于计量。从风险、区域、运行管理、精细标准化四个方面创建精细化专业管理模式。
1、风险标准化的建立
风险代表一种多变性，一种概率，难以预测的，它是对潜在的、未来可能发生损害的一种估计和预测。风险是一种难以确定的事件或条件，一旦发生会对工作目标产生正面的或负面的影响，对专业的成本，计划，质量等造成严重影响。根据专业的特点，找出风险的相同点和不同点，特别是针对造成主机非停、RB事故的处理、影响主机升降负荷、影响机组启、停机等，深入了解，分析原因，找出解决的方法措施和预控措施。从以下几个方面建立风险化：
1.1风险库的建立
制订出一套行之有效的风险管理制度，并把可能会遇到的风险进行甄别归类，如运行调整的风险，运行巡检的风险，启、停机过程中的风险，技术的风险，人员素质的风险等，对风险随时进行监控、跟踪、记录，不断完善风险预控措施。（1）建立标准风险管理制度，如《风险辨识、风险评估及控制措施》、《风险评估实施细则》。通过制度的建立规范了风险控制的要求，专业定期开展风险管理。（2）针对专业实际情况对现有工作环境展开危险点辨识与分析，并针对所辨识的危险点制定相对应的预控措施。主要从运行操作、操作环境、安全文化的宣贯方面着手。建立《设备操作的危险危害分析及预控措施》、《专业十大风险》、《岗位风险评估》、《工序风险评估》等建立专业风险预控手册。（3）运行人员开展岗位风险辨识，设备出现不安全状态，专业下发重要设备风险提示卡，提醒运行人员风险点、预控措施等。
1.2典型案例汇编
（1）专业对历年的典型的事故、异常报告进行收集整理，汇编标准的管理手册组织大家学习，定期开展安全学习回头看等活动。（2）对典型的习惯性违章进行评估，通过对习惯性违章者心态进行分析，总结“自我表现心理、经验丰富心理、麻痹心理、蛮干心理“等多种习惯性违章者心态，并对上述典型违章者心态进行采取相应防治措施。真正做到，“认识是关键、坚持是重点、措施是保证、积极是态度”等防治措施。定期组织开展一线员工谈习惯性违章，找出大家工作当中存在的漏洞。
2、区域标准化的建立
区域化就是区域负责制，在专业管瞎区域发生的问题都有人负责、有人管理。区域化分为专业区域化、班组区域化两部分。专业区域化主要是对区域内发生影响设备安全、经济运行的设备必须采取有效可行的针对性措施，并督促与协调相关人员进行定性、定量分析。班组区域化将现场分为若干区域，细化工作流程（运行巡检），细化巡检项目、路线和标准。全面梳理、细化、巡检流程，明确班组各级人员的岗位职责、班组与班组之间的责任划分，处理好班组之间的交接，人人都是专业管理者。区域化管理的主要内容：《区域巡检标准牌》《脱硫运行巡检标准及异常事故处理》、《班组建设看板更新》、《班组建设奖惩细则》、《脱硫区域设备测振、测温标识》。
3、运行管理标准化的建立
标准化包含岗位职责、工作标准、运行管理、技术管理、质量经济管理、安全管理、6S管理等方面，建立健全以技术标准为核心，以管理标准为中心，以工作标准为保障的标准化体系。通过人的规范化、事的流程化、物的规矩化，提高了工作效率，保证了工作质量，保障了设备安全，凡事都做到有标准、有依据、有章可循。
3.1技术标准
技术标准是标准化管理体系的核心，包含国家标准、行业标准、地方标准、企业标准四个方面。专业管理必须熟悉相关标准，确保企业的设备可靠运行。技术标准主要包含：规程、系统图、操作票（卡）、作业指导书等。每年对技术标准进行逐一修订。各个专业定期收集国家标准、行业标准找出我们现在运行管理执行过程中存在的漏洞，定期修改我们执行的标准。使我们的制度措施要有可操作性、时效性、更替性。
3.2管理标准
管理标准是各个值、班组岗位有机地结合起来，统一到管理上，以获得最大的经济效益。管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化的要求进行规定，它涉及各个管理方面，包括对标指标管理、安全管理、培训管理、岗位动态管理、全面预算管理、以及经济分析管理等。（1）对比指标管理：与先进的指标进行比较、分析、判断，通过学习的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆，创建标杆，不断追求先进指标的螺旋提升过程。对标分为内部对标、外部对标、管理对标、岗位对标等几个方面。每月主要从影响机组经济型指标（发电煤耗、厂用率、环保指标等）进行对比，分析对标，找出差距。（2）安全管理：进一步强化全体员工的安健环责任和自我防护意识，切实提高全体员工安全生产自主管理的意识和能力，长期开展“从我做起，人人当安全员”活动。强化了每位员工的隐患排查的深度、广度，大家积极的开展安全检查系列活动。（3）培训管理：全面开展“人人都是培训师”活动，“人人都是专业管理者”活动激发大家自主学习的能力。每位员工都为专业管理献言献策，并根据自身岗位的需求，进行你帮我、我帮你的系列培训活动。
4、精细标准化的建立
“细”就是把工作做细做实，管理做细，流程管细。“严”就是高标准严格的执行规范与标准。精细化的管理思路就是复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化。（1）事前、事中、事后必须有人控制，指标目标明确，职责清晰，执行环节到位，事后有人监督，有奖惩。（2）运行指标分析做到数据化，用数据说话、数据进行分析与总结；规范化，操作要规范化，数据指标要有操作性，符合规章制度、工作标准。真正做到能量化的量化、能细化的细化。（3）岗位分工明确，专业与专业之间、岗位与岗位之间的交叉。管理当中容易出现盲区。造成管理的推诿，不负责任。认真梳理管理规章制度、基础工作流程，找出盲区，抓落实。（4）工作安排抓落实，工作安排不等于完成。安排只是管理的开始，更重要的是跟踪检查落实、结果评价等环节。
5、结束语
本文通过对如何创建精细化专业管理模式进行了阐述，针对专业的风险控制、区域化的治理、运行管理的标准进行说明，精细化专业管理方面有一定的借鉴意义。
参考文献
[1]宋文强.现场精细化管理图解版 .
关键词：施工 企业 精细化 管理 困境 对策
一、基层施工企业管理现状
以笔者所在单位为例，中铁电气化局集团一公司是中铁下属三级单位，作为基层施工企业，直面市场，扎根基层，涉及多个建设领域，下属分公司、网段、项目部众多，遍布全国，其管理难点在于管理层级多、覆盖面广、管理链条长、管理权限界定难、企业风险点多等，这些不利因素均影响企业日常管理的效果和效率，大有“尾大不掉”之嫌。面对日益复杂多变的市场，基层施工企业必须加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变的步伐，紧跟经济发展形势，做好现场诊断，查找管理漏洞，加强日常基础管理，降本增效，全面提升企业管理水平，使之具备较强的市场竞争力。
二、实施精细化管理提升管理水平
精细化管理思想最早由科学管理之父泰勒提出，其1911年所著的《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理著作。精细化管理不是实现管理目的的具体手段和方法，而是一种先进的管理理念和文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
“规范化”是实现企业精细化管理的第一步。基层施工企业所属项目众多、分布广泛，这些现状极易造成管理制度混乱、重复或执行不利的问题，施工企业首要任务应当理清组织机构关系，健全岗位职责体系，清理制度，建章立制，规范业务流程，将企业日常运营变成一种不断趋近“标准化”的过程。
如果说“规范化”只是企业日常管理的基本要求，那么“精细化”就是在此基础上的更高境界。精细管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。施工企业可以从以下方面进行精细化管理：综合管理、项目管理、成本控制、盈利能力、物资管理、协作队伍管理。
“精细化”的同时，还应注重“个性化”，不能“拿来主义”，各项管理制度不能生搬硬套或突击编写，而应当注重结合施工企业特点和管理实践，制定出科学有效、具备可执行性的规章制度。项目作为施工企业各项管理制度的落脚点，“个性化”管理要以项目管理为载体，做到“四个标准化”，即管理目标标准化、施工组织标准化、过程控制标准化、考核激励标准化。
三、精细化管理的三种困境及对策
精细化管理是一个全面而系统的过程，可以提升企业管理水平，其实现过程涉及企业方方面面，可能出现的问题也很多，但下面只简要论述涉及的三种常见困境及对策。
（一）制度建设形式化
在实现企业内部控制管理和制度化管理过程中，施工企业仍存在文化氛围不够、员工认识程度不足、制度内容不合理等问题，如果只把制度建设工作归责于一个部门，而形不成各个部门齐心协力、齐抓共管的合力，恐怕很难高质量完成制度规范化工作，而使制度建设流于形式，与现实工作脱节，难以推广执行。施工企业较为松散的组织结构决定其制度建设工作要站在全局高度，由上级领导统筹安排部署，明确责任人，自上而下推行，通过建立专门委员会，成立领导办公小组的形式，确保规章制度建设质量。
在企业规章制度规范的基础上，为使管理体制体系化，企业可以组织编制本企业适用的《管理手册》，具体由“岗位职责”、“业务流程”、“管理制度”三个分册组成，最终形成通过岗位职责明确业务主责部门，以业务流程为指引查询相关制度，三位一体，相辅相成的管理体系。针对项目制度建设，应当编制《项目管理手册》和《项目内部控制与风险管理手册》。
《管理手册》编制注意以下细节：一、分类编写，方便查阅。二、采用活页形式，可以随时增加、修改内容。三、严格发放和修改程序，确保制度正确及时性。四、与办公平台相结合，使管理文件能快速准确的传达到每个人。
（二）风险管控实施难
“百年大计，质量第一”，对于规模大、周期长、产品具有单件性和复杂性等特点的建设工程来说，在实施过程中存在着更多不确定因素，因此作为施工企业比一般企业有更多的不确定因素和更大的风险，因而做好风险防范方能在获得良好经济效益的同时，取得长足发展。
企业风险分为两个层次，即公司层面风险和业务流程风险。企业应当建立内部控制体系管理框架，完成风险评估和内控活动的制定，明确风险管理目标，把风险管理与具体业务操作流程相对接，提高风险控制的可操作性，建立全面的内部控制与风险防范体系，以此实现风险控制的程序化、标准化、规范化和系统化。
公司层面风险由公司领导及业务部门进行全面分析，并由总经理办公会、董事会审核确定重点风险及相应的应对措施，建立风险库，由相关业务部门组织下属单位实施管控。业务流程层面的风险，在内部控制管理工作推行时标识于各个业务流程中，并由具体执行部门或单位实施。企业要明确风险控制主责部门、重点实施部门、风险决策机构和风险管理监督机构，建立常态化风险监控、预警、报告机制。
企业风险可以分为运营风险、战略风险、市场风险、财务风险、法律风险五大类，根据施工企业经营管理特点，建议施工企业重点做好以下风险监控：施工安全与质量风险、外部劳务使用风险、分子公司管控风险、工程项目管理风险、合同管理风险。
（三）执行力尚待加强
执行力是指贯彻企业战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力，直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。上面说到的制度建设和风险管控都需要企业各个部门积极配合、贯彻执行方能完成，各项制度的落实也依靠下属单位的有效执行，所以执行力是精细化管理能否达到实效的关键，也是管理成果能否固化的保证。
施工企业日常管理“重在提质量，赢在执行力”，执行力建设重点在于提高总部管控能力和基层单位、项目部的执行力。具体要以项目管理为载体，以信息化为着力点，搭建信息化平台，转变工作作风，进行人员培训，强化各级人员的执行意识，并建立绩效考核机制以此来监督各项制度的贯彻执行情况，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制激发领导及员工的执行能动性。
参考文献：
关键词：销售费用管控；财务管理；精细化
随着全球化浪潮的与改革开放的进一步深化，我国企业面临更多机遇的同时，也面临着更多金融与财务危机，加强企业财务管理，实现企业财务管理精细化，是企业管理的重中之重，本文结合发展迅猛的财产保险行业销售费用管控现状，探究实现其财务管理精细化过程中，加强销售费用管控的重要性。
一、财产保险行业销售费用概念及管控意义
销售费用是企业财务管理中常见的名词，财产保险行业的销售费用指的是财产保险公司通过宣传、广告等方式吸引投保人购买财产保险，为投保人提供财产保险服务的过程中产生的费用，它包含多方面的内容，如公司广告费、产品宣传费、人员的手续费、活动经费、赠品费用等等与财险产品销售有关的费用，财产保险行业的销售费用一方面是变动性销售费用，包括费、产品宣传费等，他们随着财保业务销售量的波动而发生变动；另一方面则是与企业的产品销售量、销售额无明显相关关系的费用，是销售之中不可避免地的花费。
加强对销售费用的管理控制，是企业财务管理的必要环节，是提升企业财务管理精细化的重要手段，对于提升企业的市场竞争力具有重大意义。强化企业财务管理能够及时反馈市场需求与市场变化，便于企业高层管理者及时调整营销策略，最大程度提高市场占有率。在当前经济高度发展的国际国内大环境，企业要提升自身竞争力，就必须要实现财务管理的精细化，重视各个环节的费用管理，将销售成本尽可能控制在最低限度，保障公司经营利润，加强销售费用管控势在必行。
二、财务精细化管理的内涵
1.细化财务管理的内容，拓宽管理范围
财务管理的精细化，指在具体财务管理的工作过程中，细化各项工作任务，明确各财务人员的分工。在各部门的具体工作过程中，不断进行规范和指导，拓宽财务管理的范围，确保各项工作的顺利开展。从而实现各部门、各项目协调发展和进步。
2.制定明确发展目标，提高企业经济效益
财务管理的精细化，要求公司企业制定明确的发展目标，可在一定程度上避免浪费节省企业的资金成本，从而有利于企业发展。同时财务管理的精细化常常将企业的总体目标进行细化，通过分工合作明确各方责任从而提高公司企业的工作效率，降低企业的成本和节省企业的资金等。
3.采用科学化的手段，规范财务管理
在公司企业的财务管理中，要转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，建立规范的工作制度。从而推动企业财务管理的科学化、制度化和规范化，确保企业经济的有效发展。财务的精细化管理，在具体的财务工作中，将制定一系列细致的运作框架，明确和细化财务人员的工作，尽可能减少职责不分现象的出现。与此同时财务精细化管理要求建立健全的内部管理制度，推动人治向法治的迈进。
三、当前财产保险公司销售费用管控存在的问题
1.销售费用管控意识落后
在当前市场经济体制下，市场经济体制的完善以及市场经济的不断发展，财产保险公司行业遭遇的竟争愈发激烈，使得销售费用管控对财务管理以及公司企业发展的作用不容小觑。但财产保险公司行业普遍存在对销售费用管控不重视的现象。财产保险公司行业在销售费用管控上对环境变化而产生的经营发展的不确定性和预见性等都很差，参与程度也很低，从而致使销售费用管控的有效性大打折扣。
2.销售费用管控手段落后
财产保险公司行业的管理方式趋于老化，特别是很多财产保险公司的销售费用管理仍还在采用传统的管控模式，在销售费用管控上很多新兴的科学管理方法几乎没能得到运用，在处理和应对迅速变化的信息上能力欠佳且远远不足。以往旧的销售费用管控措施手段逐渐已不适应现代社会财务管理的需求。随着信息时代的飞速发展，科学技术的发展进步，电子计算机技术的广泛普及和应用，当前的销售费用管控也必须走上信息化的发展道路。但从当前的实际情况来看，大多数企业普遍存在着管理制度和管理手段等落后的问题。除此之外，财产保险行业在销售费用管控的手段以及控制系统上没能够做到有效整合，管控的手段的落后与陈旧，尚不能满足财产保险行业在高层管理层面的决策需求。
3.财务管理人员的素质有待提高
当前财务管理人员素质参差不齐、千差万别，一些财务管理人员缺乏认真、严谨和务实等的工作作风和工作素质，对投资资金的支出和费用资金的拨付等不具备合理的盈亏分析及有效的预算管理能力。甚至于，一些财务管理人员缺乏必要的职业道德和责任观念。财务管理人员各方面素质的问题使得这些专业人员不能有效控制公司企业的资金，从而财务安全上存在很大的安全隐患。财务保险公司行业的财务管理工作需要一批高素质的工作队伍组建，要具备良好的职业道德，坚决杜绝造假账及腐败等各种违法违规的不良行为，为企业财务精细化管理提供良好工作氛围。
四、加强企业销售费用管控，实现财务管理精细化
经济的不断发展进步，部分产保险公司的财务管理已不适应企业的发展和运营，因此必须努力探索出一条适应当代社会经济的财务管理道路，加强销售费用管控，实现财务保险公司财务管理的精细化。
1.树立销售费用管控的新的理念
树立销售费用管控新的经营理念，即是要充分把握好资源合理配置的理念、市场经济的理念以及最优化效益的理念。做到以市场为导向，不仅要重视财产保险公司行业范围内的发展态势，也要充分关注和掌握财产保险公司行业之外整个经济社会的发展动态。除此之外，要将财产保险公司行业的各种经济要素与财产保险公司的财务管理体系相匹配，充分保证人尽其才，物尽其用。在确保经济利益的基础之上，努力做到成本的最低化。
2.创建销售费用信息化服掌教
在当前信息化时代的浪潮中，财务管理精细化的实现，必须要借助于信息化的手段搭建信息平台。这种信息化的方式的运用可以极大的减轻财务人员的工作负担、工作压力以及工作强度，从而完成和实现信息在传递过程中的共享性、准确性、实时性和有效性等。
3.全面提升财产保险公司行业财务人员的素质
在提升财产保险公司行业财务人员的素质上，要强化对财产保险公司行业财务工作人员进行业务素质、职业道德等各个方面的培训。而且在培训结束之后要对这些接受培训的工作人员进行全面的考核和评估，只有能够通过考核和评估的工作人员才能继续在财务管理的工作岗位。而对于在考核和评估中不达标的工作人员要继续对其进行培训。在当前财产保险公司行业的财务管理工作上，只有能够在考核和评估中达标的工作人员才有资格参与到公司的财务管理工作。
4.构建以全面预算为前提以成本管理为重心的销售费用管控运行体系
财产保险公司行业可以通过借鉴国内外先进的财务管理经验以及经济发展的模式，“以我为主，为我所用”，构建出以全面预算为前提，以成本管理为重心的充分重视注重公司企业价值最大化的销售费用管控的运行体系。全面预算是公司企业未来发展的的规划部署，对公司企业以后的发展发挥着重要且关键的作用。公司企业的全面预算大致可分为三大类：资本预算、财务预算和营业预算。各项的预算之间是彼此是相互联系的，且彼此之间存在各种错综复杂的关系。财产保险公司可通过长期的市场预测和生产能力等各个方面的观测，来编制全面预算。成本管理是依据公司的长远发展来制定的。财产保险公司在很大程度上是基于成本来对公司的各项部署和发展做决定的，因此对成本的评测和管理至关重要。因此要构建保险公司行业以全面预算为前提，以成本管理为重心的销售费用管控运行体系，努力实现财务管理精细化。
参考文献：
[1]]张一文.精细化财务管理全方案[M].广东经济出版社，2011.
[2]李光.谈保险公司财务风险管理与控制[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）.
关键词：企业财务 内部控制 精细化管理 体系 构建
企业经济活动的日益复杂使得企业对经济活动的相应控制难度也逐渐加大，企业内部财务控制体系作为企业经济发展的有力控制手段，也面临由传统企业财务控制体系向新型精细化财务管理控制体系的转变与演进。为此，本文将针对企业财务内部控制的精细化管理来展开论述，重点分析如何构建科学合理的企业财务内部精细化管理体系，为开辟企业健康、良性的发展轨道奠定基础。
一、企业财务内部控制精细化管理的内涵与特征
（一）财务内部控制精细化管理的内涵
企业财务内部控制精细化管理是相对于传统企业内部控制而言的一种新型的财务控制管理模式，建立在精细化原则的基础之上，是一种比较先进的管理理念和企业文化。这种精细化管理体系建立的最基本的依据是财务管理理论和经济管理特点，管理内容主要包括风险控制、内部审计、企业财务管理相关部门管理工作任务的划定等等。其中精细操作是最基本的管理内容，避免在企业财务控制上出现不利的财务状况。精细化管理有助于提升企业内部控制效率，既有效节约了企业管理资源，又降低了企业内部控制的成本。
（二）财务内部控制精细化管理的具体特征
首先，财务精细化管理通过数据分析来实现。数据分析是实现财务精细化管理的基础，没有数据科学化、精细化的收集与分析，便不可能有财务活动的有序、正常进行，财务管理的精细化水平最终要体现在检查数据和精确的数字当中。
其次，财务精细化管理是一种用流程化管理取代职能化管理的新型管理形式。与传统的财务职能化管理相比，精细化管理的最大优越性是它以流程为导向，进而实现专业化管理，这样使得各个环节的分工更加明确，各流程之间的合作更加紧密。
再次，精细化管理是一种以人为本的管理模式。所有财务工作的最终执行者、完成者都是人，成效也是由人决定的，因此，企业财务的精细化管理更加注重发挥人的积极性、主动性，力求在各个环节建立起激励人、监督人的有机管理体系，更好的激励、监督财务管理工作者的工作热情和工作效能。
最后，财务精细化管理更多强调系统管理。精细化管理的视角是从整体出发，来统筹管理各个相关的细节，它要求各部门、各人员之间加强协调与配合，更加注重精细化管理的系统性、整体性。
二、企业财务内部控制精细化管理体系的科学构建
（一）全面贯彻精细化管理思想
贯彻精细化管理思想是实现精细化管理的基础，这个思想的精髓表现为四个字：精、准、细、严。精指的是精益求精、追求高质量;准指的是数据的准确性、工作结果的准确性;细指的是细化管理、细节入手，不可出现管理疏忽、管理遗漏;严指的是严格遵守相关标准、严格贯彻规章制度。四者的紧密结合，才有助于构建起科学的精细化管理体系。
（二）进一步完善企业内部控制体系
严格的内部控制体系是保证企业依法经营和健康发展的制度基础与有力保障。严密的企业财务内部控制体系是保证精细化工作落到实处的有力举措。为此，需要努力构建企业内部控制体系，大力宣扬内部控制管理理念，强化内部控制管理体系、沟通体系、质量保证机制的同步建设，增强内部控制能力，促进企业内部控制体系的成熟与完善。
（三）提升企业财务工作人员的综合素质
企业财务内部控制是一项艰巨、复杂的系统工程，财务工作人员的整体素质直接影响与决定工作的质量。为此，我们首先必须保证财务管理工作人员具有高超的素质和专业水平;第二必须定期对现有工作人员进行高质量的业务培训;第三必须优化聘用制度，从高校与社会中选拔优秀人才进入后备人才补给行列，并提供相应的培训;第四完善员工意见收集制度，鼓励员工利用多渠道、多形式发表自己的意见，促进财务内部控制精细化管理体系的进一步完善。
（四）建立合理、有效的岗位责任制度
切实落实责任是实现精细化管理的关键因素，确保责任的有效落实是精细化管理的重要内容。为此，企业领导应该及时跟进内部控制工作的安排与相关部署，确保下级的切实落实、执行。同时还应提升企业管理人员的职业素养、和技术水平，为企业财务的精细化管理做好足够的人员准备、技能储备。
（五）建立财务风险内部控制的精细化管理体系
企业财务风险管理是管理工作的重头戏，事关财务内部精细化管理的最终成效。为此，要对企业财务风险管理功能进行详细划分，集中对风险目标设定、风险事件识别、风险发生过程监督、控制风险过程、风险评估、风险规避等方面进行精细化设计与管理。
（六）组建强有效的考核机制并严格实施
考核机制是企业财务内部控制精细化管理成果的具体体现，对于精细化管理工作的进一步推进具有促进和激励作用。考核必须按规章制度办事，必须确保有法必依，确保考核的严格性，同时，为了保证考核的效率，需要建立一支高素质、有能力的考核队伍，对考核工作进行详细策划和严密落实。此外，还要让激励机制先行一步，与内部控制精细化进行接轨，提升工作人员的工作动力和热情。
三、结束语
现代化企业的经营和管理在新时期可谓是机遇和挑战同时并存，为了有效规避企业在资金财务方面出现不可逆转的管理问题，必须对企业财务内部控制进行精细化管理，在不断摸索和总结中前进，不断完善企业财务内部控制体系。通过本文上述分析，我们重点阐述了以上两大方面的问题，以期能够为企业财务内部控制精细化管理体系的构建提供有益借鉴。
参考文献：
关键词：医院；财务管理；精细化
2010年财政部及卫生部联合颁布了新《医院财务管理制度》，这是首次将医院的财务精细化管理深入到医疗改革过程中，也是这项政策使“精、细、准、严”为核心的精细化财务管理成为了医院医改的重要法宝之一。医院财务精细化管理使医院的医保人数大幅度增加，使医疗资源及医疗划拨经费更加有效合理。在财务精细化管理取得显著成绩的同时也要对当前的管理水平的提升措施有着更深入的思考，即如何才能完善当前的财务精细化管理系统及建立医院财务精细化的长效机制。因此，本文对医院财务精细化管理的深入探讨及提出可行性的建议就具有非常重要的意义。
一、医院实施财务精细化管理的必要性
实际状况证明，医院财务的精细化管理对医院提升管理水平及医疗服务能力是非常必要的。首先医院实施财务的精细化管理是医改事业的必然要求，国务院颁布《关于深化医药卫生体制改革的意见》的目的就是要对医药事业进行科学的评价和接受社会的监督，为医院提升服务质量、改善服务态度提供了一个很好的平台，也为医院优胜劣汰的市场环境增加了力量，迫使医院不断的优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗的经济效益与社会效益。其次医院实施财务的精细化管理是当下医院做出正确决策的理论前提，财务的精细化管理可以很直接的反映医院在某个阶段的经济效益情况，而且财务的精细化管理是建立在财务的精细化数据的基础上的，这对医院分析未来的战略决策是很有意义的。最后医院财务的精细化管理是符合医疗的可持续发展理念的，医院财务的精细化管理弥补了当下会计系统及传统的财务管理系统的不足，使财务预算机制更加精细，这是医疗持续发展的不懈动力及成本最小化目标的实现手段。因此，财务精细化管理的实施是非常必要的。
二、医院实施财务精细化管理的内容及可行性分析
1、内容
医院实施财务精细化管理的内容主要包括预算管理的精细化和成本管理的精细化，其中预算管理的精细化是财务精细化的前提。据新医改规定，预算精细化必须遵循“限额下达控制、预算归口管理及三级目标统一”的原则，其中三级目标分别是总预算目标、部门或者科室的预算及基层的预算。只有做好预算管理的精细化，财务管理精细化的一切操作才显得有意义，否则财务管理精细化就不能获得预想成果。成本精细化管理是对医院的成本核算的范围、对象、管理目标及控制等的管理，对成本的核算要细化，并运用多样的成本分析方法使成本核算结果精确化。
2、可行性分析
医院实施财务精细化管理的可行性分析是对财务管理的作用及必要性进行进一步的概述。财务精细化管理逐渐成为当下医院管理的新手段，它在医院中的作用显得日益重要，逐渐成为传统的财务核算向新兴的财务管理职能转变，逐渐促使财务由静态向动态的转变，逐渐推动财务工作由服务性向管理性的转变。财务精细化管理顺应了当前医疗事业改革的必然趋势，一方面正如《意见》中所述，财务精细化管理旨在促进医院提升服务质量，转变服务角色和态度，由一元化向多元化的转变。另一方面使财务人员在财务的精细核算办法体制下工作，益于建立与完善当前的财务管理体系，实施真实、科学、严格的监督机制，以实现高效、优质、低耗的目标。
三、医院提升财务精细化管理水平的措施
本文在总结与参考以往文献基础上，分别从信息化平台、资产、风险控制、预算及库存材料等角度总结出以下五方面的建议。
1、完善财务信息系统，提升财务信息化建设水平
首先，医疗制度的落实是以医保中心与医院的信息交换为基础的，医院各部门间的财务核算都与信息交换有着密不可分的关系。完善财务信息系统不仅能够加快科室间的信息交流，还能及时收集准确的财务数据，这对医院的战略定位及市场分析有着举足轻重的作用。其次，医院可以以财务信息建设为基础进行市场特点的分析，寻找财务管理过程中的弱化阶段，充分调动医院的资源效应，以驱动医院的持续健康发展。最后，医院可以开发或者委托开发目前先进的信息系统，这样可以充分利用财务数据的开放性以节省人力及财力、物力的消耗，进而大幅度降低医院的成本，促使财务以更快速度向成本、管理、账款及库存等不同会计部门传送财务数据。总之，完善财务信息系统、提升财务信息化建设是医院目前及未来需要持续采取的重要措施。
2、强化资产管理，规范成本管理
首先，医院各科室进行医疗服务都需要依靠于固定资产设备，有效地对资产的精细化管理是保障医院的医疗服务态度及医疗服务水平的重要途径，对资产的精细化管理主要包括应收账款的精细化及固定资产的精细化。一方面对固定资产精细化管理要具备固定资产购置、存放及出库等环节的严格规章流程，对固定资产进行信息化管理，利用现有先进的信息交换系统对资产进行及时的盘点并减少资产的损耗与流失。另一方面对医院应收账款的核对，严格控制应收账款的额度，保证现金流的正常运转。据郑州市第三人民医院的调查显示，当前有许多公立医院因为应收账款不能及时的收回而导致资金链的断裂。其次，要规范成本管理，遵循财务管理的特点将财务中的预算、核算等纳入到成本管理范围之内，将成本管理与固定资产管理进行很好的结合。总之，强化资管理、规范成本管理是医院财务精细化管理水平提升的重要途径之一。
3、完善风险控制制度，培养风险控制人才
首先，财务的精细化管理要使财务结构合理化，完善医院的内控制度，大力提升医院的经济与社会效益，推动医院由记账型向管理型转变；还要重点培养风险控制的专业人才，对财务人员进行定期培训，使他们不仅有能力对财务风险进行识别，而且有能力对财务风险进行处理。其次，要运用综合的手段对财务进行精细化管理，结合成本核算、投资与筹资及内控管理的等相关经验或者措施对风险进行识别与防范；医院要构建财务的风险评价体系。目前很多医院都缺乏相关的系统科学的风险考核体系，并不能对医院的财务做出科学的预测与分析，只是进行简单的财务指标的分析；医院要实行财务风险控制的长效机制，不能在问题出现时才强化内控制度的执行力度，财务风险渗透在医院经营的每一个环节中。因此必须建立财务风险的长效机制，强化财务人员的风险意识；要鼓励采购、信息、审计等部门的协作与沟通，通过部门间的沟通以实现医院财务的精细化管理。总之，完善风险控制制度、培养风险控制人才是医院财务精细化管理提升的必要途径。
4、强化医院预算的审核能力
首先，依据新医改政策，医院必须使财务核算的内容明确化，对医院的财务预算与财务内控进行合理调整，及时的分析医院的医护人员和医院的整体的收支结构及收入状况，使医院的预算及核算能力显著提升，获得准确数据。其次，医院的财务人员要及时的分析、审核社保回款基金及医保的垫付基金的比例，同时要结合相关的成本、产出及投入情况对医院的账户往来进行核查，对报表的编制及对外披露进行控制与评价，确保医院预算及核算审核的严格性。最后，要使医院的一切分析评价指标进行量化，对扣款明细及费用明细要及时清算与核对，以保障财务精细化管理的有效实施，也有益于提升医院预算的审核能力。总之，强化医院预算的审核能力是提升医院财务精细化管理的重要途径。
5、细化库存材料管理
目前医院主要采用二级管理与条码化管理，其中二级管理主要是所有材料进行入库时都要由一级库房进行验收，由一级库房进行粘贴条码，然后转交二级库房，由二级库房进行统一收费，一级库房根据二级库房的材料耗用量进行补充。条码化管理是指在材料入库时进行贴码，材料的整个使用和流动过程都会由条码进行记录，这起到了过程控制的效用。细化库存材料管理不但要细化会计科目，还要对材料进行跟踪检查。总之，细化库存材料管理对于目前财务精细化管理是非常必要的。
四、结语
医院的财务精细化管理还有很大的上升空间，医院及理论界应提出具有实践意义的建议以推动医院财务精细化管理的进一步发展。本文主要是以新医改为背景，在对医院的财务精细化管理基础上提出了五方面建议，即完善财务信息系统，提升财务信息化建设水平、强化资产管理，规范成本管理、完善风险控制制度，培养风险控制人才、强化医院预算的审核能力以及细化库存材料管理，这些建议只是对医院的财务精细化管理具有指导性，并不代表仅有这几方面的指导建议，后续研究可以更深入探讨医院财务精细化管理提升的措施。此外，在医院医疗实践中也要积极总结当下取得医院财务精细化管理成绩的经验，以促进其更好的发展。
参考文献
[1] 徐萍：基于生产型企业的出口退税纳税筹划研究[J].财经界（学术版），2015（16）.
关键词：精细化管理；建筑工程；安全管理
随着社会经济的发展，建筑企业开始将以人为本和关注安全作为一个重要的守则，在建筑工程项目运营管理中，更是将安全管理作为重中之重。而在建筑工程施工安全管理中应用精细化管理模式，则可以有效的预防和控制可能出现的安全风险，对于保护人民生命财产安全和提高施工经营项目管理水平方面很有帮助。
1 对安全管理机构进行精密的组织
项目运营的任务就是在组建项目经理的基础上，将任务明确的分工给经理部的人员，对工作人员的职责和权限进行规定，要知道，对施工活动安全管理最基本的要求就是设置一些项目领导和部门来对安全管理专门负责。如果采用的是精细化管理模式，那么项目部就应该在设置专门安全管理机构的基础上，将这些责任落实下去，同时，健全和完善项目部的安全管理体系，在通常情况下，领导负责全项目部的安全，专职部门对安全进行落实，工序过程安全要有专门的人员来进行监督，本班组人员也需要有专门的责任人来进行承担。
一般情况下，对施工活动安全过程控制的主体管理部门就是安全环保部门，项目部的生产经理往往兼任安全总监，这样就不需要专门设置一些副经理来专门负责分管安全。这样设置组织机构并不是十分的完善，往往不能保障安全管理的优先性和权威性，可能不能够顺利执行部分的安全指令，或者是在执行中出现某些问题，这样就会对安全管理的效果和质量产生重大的影响，导致一些安全风险的产生和出现。
针对上述的问题，就需要建立全面的安全管理体系，有一个原则就是横向到边纵向到底。只有这样才能够顺利的执行安全管理的各项措施。对于施工项目部则可以这样实施，比如在对专门的领导和部门设置之后，还需要在安全管理机构中纳入所有项目部的责任人，并且对这些责任人的安全责任进行明确；同时，将各个施工队伍和辅助班组的责任人作为安全直接管理人，并且定期经常的进行考核；还需要定时的召开一些安全会议，对目前的管理状况和存在的问题进行细致的分析。
2 保证风险评价和方案评审是准确合理的
在制定安全管理措施和方案的时候，一定要合理的进行风险评价，细致的划分风险的识别和评价，将其落实到各个工序、工种和岗位中，但是在目前的情况下，很多的项目部只是在工序上进行风险分析，没有仔细的分析在具体的工种或者岗位中可能出现的一些风险。在实际操作中，在对风险分析确定的时候，可以综合采用多种方法，比如理论计算、总结事故经验以及员工访谈等，在后期的更新中，在采用员工访谈的基础上，还可以结合施工安全行为观察卡。将这些细化之后的风险让生产员工所熟知，这样在施工过程中作业人员就可以对全部的危害因素全面的了解，然后针对这些风险尽早的采取一些控制措施，降低生产安全事故发生的频率和造成的危害。
在对风险进行细致的分析和评价之后，为了对生产安全事故进行有效的防范，还需要制定和完善相应的制度和方案。如果一些岗位和作业环境具有特殊的条件，那么在定制岗位职责的时候就需要具有高度的可操作性；对于一些具有较高安全风险的特殊工序、工种，应该特殊对待。在对方案和制度确定之后，需要让相关的人员对这些制度进行评价，保证其是合理和科学的。在工程施工过程中，应该紧密结合实际情况来对这些制度和方案进行必要的调整，并且需要有效的补充专项措施以及相关的制度和规程。
3 在控制过程的时候应该坚持精细、动态的原则
在施工过程中，全面的应用方案制度之后，才能将这些方案和制度的优点给充分的发挥出来，在控制和管理现场生产过程的时候，需要将重点放在对专项方案和制度的完善方面，及时的发现存在的一些问题和缺陷，然后采取一些有效的措施来进行解决。在这个环节中应用精细化管理模式，可以有效的落实安全管理控制，从而有效的提升管理水平。简单来讲，安全精细化管理就是全面的分析和研究在施工过程中存在的安全危害因素，不能出现疏漏或者死角的情况。主要包括这些方面的内容：
做细安全检查：在施工现场的各个关键工序施工部位应该重点关注，安排专门的安全管理部门来驻点，还需要抽查一定的人员来互相协调和配合；要落实日常安全检查制度，检查的内容应该是劳动保护用品的安全、作业环境的安全等等，要认真的记录这些检查的情况，出现了问题应该责令整改，并且进行跟踪监督，在综合检查项目部组织的安全时，需要对记录中存在问题的条目进行重点的检查，如果责令整改之后，还是出现了问题，那么就需要扣掉安全绩效考核的分数。
隐患治理：对施工现场可能存在的安全隐患和缺陷进行消除是安全管理的重要任务，通过隐患治理，保证施工环境是安全的。在排查和整治隐患的时候，应用精细化管理模式，就需要对危害因素进行细致的识别，为了有效的规避风险，还需要采取一些隔离或者防护等手段来应对这些识别出来的不安全因素。在治理施工现场的隐患和缺陷的时候，往往有着特定的步骤，那就是检查，识别，然后制定一系列的措施，实施措施，最后是验收工作，精细化分解这些步骤，从而有效的排查和治理这些安全隐患，在保证施工环境安全的基础上，提高治理施工现场隐患工作的效率。
安全管理台账：在施工现场安全管理中应用精细化管理模式，很重要的一个手段就是在各个关键的施工部位建立起完善的台账，这些台账应该包括隐患、人员以及设备等方面。通过建立完善的安全管理台账，可以将各个关键部位的安全管理形式清晰明了的让人们所了解，从而制定出有效的控制措施。要动态的监控施工的过程，并且及时的更新信息，从而针对这些及时准确的信息资源来制定出一系列有效的管理措施和方案，这样就可以达到施工风险降低的目的，对于安全管理效率的提高也很有帮助。
4 结语
精细化管理是一门很深的学科，通过实践研究证明，将精细化管理模式应用在建筑工程施工安全管理中，可以有效的降低施工现场的风险，提高安全管理的效率和质量，这样就可以在促进企业更好更快发展的基础上，保证人们的生命财产安全和社会的和谐发展。本文主要通过精密组织安全管理机构、准确合理的评价风险和评审方案以及精细、准确和动态的控制施工的过程等等三个方面分析了精细化管理模式在建筑工程施工安全中的应用，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 丁振华，许德东.精细化管理模式在用药安全管理中的应用[J].中国误诊学杂志，2011，2（4）.
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