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绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇班组长培训个人总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
广东珠海金湾发电有限公司（以下简称“金湾公司”）于2007年投产发电，同期人力资源部等部门相继组建并开始履行相关职能，岗位分析也在当年内初步完成，为布局班组长培养提供了方向。为进一步培养一批业务精、管理硬、教导强的班组长，金湾公司在班组长的培养中采用“提升、沉淀、升华”的“U”型培养方法，并自2008年开始，以6年为周期，对班组长培养进行了系统规划。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。
（3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
班员技术进步，班组水平提升
关键词：人力资源管理；班组建设
一、抓好班组技能建设班组是员工工作、学习和培的重要场所
许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此在班组建设的管理工作中须做到以下几点：
1、不断完善培训机制，积极贯彻培训计划，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。
2、加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。
3、做好班组培训需求调查，制定满足生产需要和员工发展的培训计划，加强培训效果评估，建立并及时更新培训资料库，将员工培训情况和个人能力评价纳入人员信息库进行管理。
4、合理安排工作计划，创造员工受训机会，做好受训员工的岗位补充支持工作，引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习，主动提升岗位工作能力。
5、应建立开放式的学习系统，发挥职工书屋、电子阅览室的作用，为班组提供必要的图书音像资料，充分发挥网络培训的作用，为班组学习提供学习交流的渠道和平台。
6、应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。
7、组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。
8、建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境。对在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工，应按规定给予相应的奖励。
二、加强班组长队伍建设
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，班组长队伍建设应从以下几方面入手：
1、明确规定班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，保证班组长队伍的整体素质。
2、合理规定班组长的责、权、利，落实并保障班组长待遇，保证职责和权力相互统一，以利于班组长组织开展工作。
3、对班组长实行动态考核管理，建立班组长的激励机制，落实相应奖惩措施。
4、人资部门应开展轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
5、重视班组长后备人才的选拔和培养，加强班组长后备人才储备，建立班组长后备人才库，形成合理的人才队伍梯次结构。
三、完善班组建设的基础工作
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
1、根据工作需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组和岗位。
2、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
3、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定 “三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
4、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
5、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议。
四、总结
总之，我们要充分认识人力资源管理在班组建设中的重要性和必要性，只有全力夯实班组建设的基础管理，激发基层团队活力，在实际工作中脚踏实地、稳扎稳打，才能赢得自身的成长，并促进企业的基业长青，为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定坚实的基础。
关键词:企业班组长；选拔；培训；意识；能力
一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。
企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。
第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。
所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。
第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。
通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。
树起四种意识：树立教育为先意识。要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒首先抓好安全教育，使职工牢固树立起安全意识和具有精湛的技能。树立超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透有关安全的法律、法规的精神实质，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生产技术，对生产流程、生产设施了如指掌，对设备安全隐患有预测，使设备保养有的放矢，保持设备的良好状态；三要了解和掌握班组的安全状况，分析员工思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数，超前工作，稳定队伍。树立起监督意识。监督分事前监督和事后监督：事前监督，既上班前的监督，包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。事后监督：一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对员工上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三要加强员工在生产过程中执行安全规章制度的监督；四要加强对重点人员、重点岗位的安全监督，确保安全生产。树立事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。
呼叫中心的管理者们非常希望能够将这些优秀班组长的经验复制到所有班组，传递给每一位班组长，掌握班组管理的方法和技能，减轻某些班组长的压力和困惑，希望看到他们欢快的笑脸和充满自信的成就感以及班组有序的工作状态和优异的成效。
如何将优秀班组长的管理经验和方法传递复制到其他班组长，作者有一些想法与大家分享，希望能够抛砖引玉。
各呼叫中心经常使用的是树标杆和分享经验的方法，这是非常好的方法，它会对那些想管理好班组的班组长们起到积极的激发和带领作用，同时这也是需要建立在良好的团队氛围基础之上的，否则容易造成优秀班组长的孤立并挫伤其积极性。
我经常和呼叫中心的管理者们讲：如果企业认为班组长需要培训和辅导，我更倾向于在培训和辅导班组长的过程中。班组长们的上一级或再上一级的管理者需要同时接受培训和辅导，需要加入管理班组长层面的管理思路和方法。
在树标杆和标杆分享经验的过程中有三个要素起作用，重要的、起决定作用的是管理者，其次是标杆班组长，然后是班组长群体（如图1）。
树标杆和标杆分享的成效取决于管理者的全局观和系统性思维，围绕目的做准备、围绕结果做内容，这是取得成效的关键（如图2）。
·管理者的考量：
为什么要树标杆？目的是什么？希望得到什么结果？
树标杆一定是希望标杆成为引领者和被效仿的对象，激发其他班组长积极进取的心态并模仿标杆班组长的方法和行为以提升整体班组长的管理能力，因此在树标杆时首先要明确中心的方向和部门现阶段首要解决的问题是什么；其次要分析班组长的整体状态，是心态问题还是方式方法问题，是个人情商问题还是业务知识问题；再次是思考如何把两种有机结合，也就是树什么样的标杆和怎么树才能达成目的、得到结果。
·管理者的过程管理
（1）树什么样的标杆？
这将决定班组长的管理方向，也会影响班组长的心态、士气和管理方法。
标杆一定是数字化指标非常好的班组长，同时很重要的是心态积极且乐于助人，有很好的团队协作意识。
（2）怎么树标杆？
是突出人、突出绩效、突出方法，还是突出动机、突出克服障碍的成长过程，抑或是某几个方面同时突出，需要充分考虑班组长群体的管理症结是什么？针对管理症结有针对性地树标杆、有目的性地分享，才能有助于达成目的、提升班组长的管理能力和管理水平。
分享是发挥标杆班组长作用的好方法，如何产生成效取决于管理者的全局观和系统性思维以及敏锐有洞见地发现问题解决问题的能力。
【有一个方法可以帮助管理者敏锐地发现问题并找到解决问题的方法：（管理者）走下去；（班组长）讲出来；（管理者）倾听与鼓励；（管理者）归纳与总结；（班组长）再分享；（管理者）不断地反馈与肯定。这不仅会有助于更多标杆的涌现，同时也营造了管理团队积极的管理氛围。】
（3）分享什么
取决于对班组长群体管理能力和管理障碍的分析结果。成绩是方向，方法是思路，动机是意愿，行为是结果，分享解决问题的思路与方法，这都是正确的，着重于哪方面取决于班组长们需要什么。
（4）怎么分享
分享方法：三个关键点：一是听了就会做，二是听者觉得可行，三是听者愿意尝试。做到这三点需结合下面具同理心的分享动机。
分享动机：要具同理心的分享动机，一方面使其他班组长感觉到自己也是可以的；二方面是激发管理者的积极思维和良性竞争意识。
分享行为：方法中关键的行为及行为的管控要清晰明确。
分享心路历程：要清晰简洁，与大多数班组长产生共鸣，结合方法、动机、行为和结果。作者认为这也是对相对消极或感觉无能为力的班组长最容易产生效果的分享方式，但这需要管理者提前和分享标杆滤清分享的思路和要点。
【简单的方式是管理者通过一系列的提问来启发分享者分享，这些提问是有动机、有方法、有行为、有遇到困难的心理想法和对策的，而这些问题是班组长群体现存的管理困惑和障碍。】
标杆班组长分享心路历程的思路是：曾经面对的困难、意愿想法的转变、思路方法的找寻与学习、行为的不断修正、成绩的不断攀升。管理者们可以使用5W1H管理工具不断提升提问的能力，示例如下：
a. 班组的成绩有很明显的提升，你做了什么？还有吗？
b. 为什么这么做？你是怎么想的？
c. 以前为什么没有这么想？是什么原因激发你这么想？
d. 过程中遇到什么困难或阻力？你是怎么处理的？
e. 你的班组中有什么样的员工或现象，你是怎么做的？
f. 接下来你的目标是什么？打算怎么做？
最后管理者总结班组长分享的心路历程；辅导优秀班组长分享的层次和重点（此时的重点在于激发其他班组长并帮助班组长们解决管理困惑）；安排优秀班组长在会议上分享给班组长群体。
·管理者的成效管理
成效管理是管理中很重要的工作，也是确保班组长们理解、会用、到有成效的关键。
说清楚：优秀班组长分享后请几位班组长总结关键点，管理者协助提醒补充；
做出来：在会上请几位代表性的班组长分别说明达成目标的管理计划，要落实到具体行为；
效果反馈：管理者通过数据监督和现场观察定期反馈，使用5W1H工具，有成效的班组长可以再进行短暂的分享，没有成效的班组长进行辅导；
引言：班组是企业的细胞，是煤矿的基础，无论是生产计划还是制度措施都要靠班组来具体完成和落实；班组长作为“兵头将尾”，其核心作用的发挥对于煤矿企业的发展具有重要的意义。而班组长的执行力关乎着班组对企业要求的达标程度改为企业目标的实现，如果班组长执行力不强，在贯彻落实企业工作方针、政策等方面打折扣，有章不循，作风拖沓，组织涣散，务实能力差，那么企业的制度和计划都将是一纸空文，这不但会影响企业的发展还会造成安全事故，造成人员伤亡和经济损失，所以煤矿企业要提升班组长执行力，刻不容缓。
一、班组长的职责及定位
1.班组长的地位
班组是煤矿企业安全生产的基本单元，是企业最基层、最活跃的生产管理组织，煤矿企业的生产、安全、效益全部要依赖班组，一旦班组出现问题，那么企业将蒙受巨大的经济损失，甚至停产，因为煤矿企业的工作环境特殊，不比一般的企业，管理者无法下到地下去改为每天到作业现场跟踪管理，只能依靠班组长进行任务安排，生产组织，处理一些突发事件，虽然这一职务较为基层，但是却责任重大，班组长只有充分发挥班组成员的主观能动性和生产积极性，合理地组织人力物力，充分利用各方面的信息和条件，才能保证生产安全有效进行，作为决策的落实者，班组长执行力如何，对企业影响重大，所以班组长的地位在企业中不能按照行政级别定位，要按照实际意义划分。
2.班组长的职责
2.1劳务管理职责：人事调配、排班、勤务、班组成员考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设、职工困难帮助等。
2.2生产管理职责：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养、生产任务规划、施工技术流程、安全管理、应急处理、隐患排查等。
2.3辅助职能：辅助上级进行制度的落实，及时向上级汇报反应工作中存在的问题，并提出自己的建议，做好上级领导的得力助手，进行文化的建设和相关政策的传达，及时把握员工心里的变化，进行企业正面思想的宣传，消除负面的情绪，解决班组成员工作中的困惑问题，起到领导和示范作用。
作为一名班组长要明确自己的地位、使命和责任，确保班组在企业发展中能健康、和谐、团结、高效，最基层的活力就是企业的活力，最基层的生命状态恰恰就是企业生命状态的反应，班组是煤矿企业的基元，班组建设如何反映了一个煤矿企业综合的状况，作为班组长要时刻意识到自己工作的重要性，保持严谨、认真、精细、积极的工作态度，才能为企业的发展提供有效的支柱。
二、煤矿企业班组长执行力的体现
1.较强的安全工作实践能力
1.1面对突发事件不要慌乱，反应敏捷，思路清晰，应急处理能力要强。对班组中的突发事件准确定位，总结经验，进行预见性的思考，提前对可能发生的情况做预案，如果有亲身经历，那么要从实际的角度出发，对突况做出更有效的处理。
1.2工作要谨小慎微，不可粗心大意。事故很多时候都是由于细节上的疏漏才引发的，安全意识要强，要警钟长鸣，有危机感，对自身的工作性质和内容有深刻理解，注重细节，全面考虑，时时刻刻都要细心谨慎，才能防患于未然。
1.3对事故隐患要熟悉。班组长不比一般的普通工人，要实践经验丰富，对工作中会产生的和可能产生的事故要清醒认知，敏感性要强，比如事故发生前的征兆、事故发生时处理办法、怎样进行事故隐患排查等等。
1.4以身作则，遵章守纪。遵守煤矿的各项规章制度，始终按照安全规程进行施工操作，还要加强自我监督意识，形成班组员工相互监督机制。
2.团队建设能力
2.1要有号召力，善于动员，能激发员工的积极性和主动性。打仗需要动员士兵，工作也要有动员和鼓舞才能增强干劲，才能使班组更好的发挥自己的潜能创造更大的价值收益，要言行合一，精神与物质同步。
2.2要处事稳重，公平合理。处理班组事务要做到公开、公正、公平，而且为人要诚信、友善、宽容，只有这样才能树立威望，得到大家的推崇。
2.3要善于沟通，关怀下属。沟通就是管理，要加强交流，及时对上级领导的指示做出合理化的执行方案，如果有问题和建议要敢于汇报，不做情绪化的反抗。要关心员工，及时解决员工工作和生活上存在的困难和问题，妥善处理上下级关系。
3.自我提升能力
3.1要具备一定的安全知识和技能。平时也要有主动学习主动提升的态度，要随着企业的发展和实际情况提升自己，做到懂理论、有实践、会运用，不能故步自封。
3.2标杆效应。在工作中要亲力亲为，以身作则，起表率作用，面对困难和问题要主动上前，带头解决，用实际行动和业绩去证明自己，形成模范和榜样的力量，带动员工和其他班组积极向上。
3.3持续学习能力。要主动学习，汲取别人的经验和教训，运用到自己身上，才能提升工作能力，学会自我检讨，自我批评，独立思考，多层面研究，形成学习与工作相互促进的优良习惯。
4.班组管理能力
4.1具有能培训员工的能力。要把自己的经验和技巧等等一些知识通过培训传授给员工，才能使团队整体提升，通过培训会减少和避免事故的发生，要时刻记住，团队的力量才是无穷的。
4.2要有组织和团队协作能力。对班组员工要有清醒的认知，对每个人的性格、能力要有所了解，工作中相互信任，互帮互助，根据每个人的特点合理分配工作，进行组织协调，才能高效完成煤矿生产中的各项预期目标。
4.3人性化管理能力。班组长要注重人性化管理，以人为本，与员工进行情感交流，心灵互动，让员工有“满意感”、“归属感”、“成就感”、“荣誉感”、“责任感”把大家团结在一起，凝心聚力，共同进步。
4.4落实能力。班组长要能对领导下达的任务目标有合理的分析能力，做出科学的落实方案，然后凭借自己的领导能力和在员工心目中的形象，能带领员工按质、按量、按时的完成安全生产目标。
5.职业素养
5.1工作态度。要热爱自己的工作，有事业心，对待工作要诚心诚意，在工作中不抱怨工作环境的好与坏、工作任务的轻与重、工作难度的大与小，敢打敢拼，勤勉积极，树立工作第一的思想。
5.2责任心。认真对待自己的本职工作，尽职尽责，把企业和班组利益放在首位。
5.3自信心。对自己要清醒认识，不虚张声势，夸大其词，要明确自己的优点和不足，坚持有耐心，敢于主动接受挑战，从不灰心丧气，传播消极的言论，给自己的班组成员带来负面影响。
5.4忠于企业。不拉帮结派，不明争暗斗，在企业里竞争是永远存在的，但是要通过提升自己去获得成功，不要扭曲思想，不择手段，要永远忠于自己的良心，永远忠于企业。
三、影响班组长执行力的因素
1.班组职工素质较低
煤矿企业班组职工大多来源于社会剩余劳动力，招聘门槛较低，造成职工素质较低，根本没有理论和实践经验，还有一些职业技术学校毕业的学生，虽然经过了相应的理论教育，但是根本不具备实践经验，而且对工作环境适应能力较差，除此之外，企业自身还没有形成完备的内训系统，无法对新员工做统一的专业化培训，导致员工职业素质低下，尤其是面对一些新型设备、高新技术和工艺更是望而却步，难以操作和使用，致使问题频发，这就使班组长的工作严重受限，很难有效的完成上级领导的任务。
2.班组长自身能力不符合要求
很多时候进行班组长的选拔和任用都是基于其技能水平和勤奋程度。根本没有进行全面的考查，导致很多班组长领导能力差、协调组织能力差、不懂沟通技巧、与员工关系不协调、缺乏行政管理能力、情绪化严重等等多方面不达标，难以领导自己的班组，更谈不上完成生产任务。
3.班组长的自主管理不到位
班组长缺乏统筹规划的能力，光有干劲是不行的，要把自己的团队都发动起来，更不能有官僚主义思想，完全靠企业的统一指挥是不可能形成灵活应变和有效应对，在实际生产过程中班组是最前沿，所以必须结合实际采取有效措施完成生产任务，绝对不能过于依赖企业的调度，靠“等”去工作，让我做什么我就做什么，是一种工作的惰性，不可取，很多班组长缺乏自主管理，主观能动性差。
4.对自己的工作重要性认识不足
很多班组长认为自己就是一个形式，芝麻大小的领导，毫无权利，甚至有些人当企业任命他为班组长时自己都会主动回避，没有认识到班组长工作的重要性，岂不知班组是企业的基元和组成，班组工作如何将影响企业的生存和发展，班组长并不是形式上的而是实际工作的落实者，要从意识上认识到自己的重要性，才能增强工作过程中的执行力。
5.没有系统的班组长管理制度
班组长虽然有了，但是没有相应的管理制度，毫无作用，例如对班组长的考核制度、培训制度、绩效制度、奖惩原则、升迁原则、任命原则等等，既然班组是企业的重要基础，那么就要有相应的制度去规范和监督他们的工作，培训提升班组长的工作能力，才能使他们有工作的积极性，才能使他们掌握工作的方法，否则根本不会产生执行力，因为他们没有动力。
6.缺乏适用的班组文化建设
文化是企业发展的软实力，更是企业的灵魂与精神，班组也一样，虽然企业有了自己的企业文化，但是并没有进行有效的班组文化建设，在实际当中一些班组长本身素质就不是很高，不具备班组文化建设的能力。如果没有班组文化，班组就是一盘散沙，使得班组长难以掌控，无法落实工作计划。还要注意的是制定班组文化的时候要结合班组自身情况与企业文化，否则将脱离实际。
7.对班组长的考评有误
执行力虽然看的是结果，但是绝对不能单一的看结果，煤矿企业对班组长的考评就是产量和安全，这样就导致对一些其他层面的弱化，从而出现了很多相关的问题，这些问题恰恰影响了产量和安全，也影响了班组长的执行力，例如一些班组长任务分配不公，做事粗鲁，导致人员流失和组员不配合，情绪化工作，由此引发安全事故和生产任务难以完成。
四、煤矿企业班组长执行力提升措施
1.建立班组长考核机制
从班组长的选拨到任命到日常工作的考核要分成职业素养、理论知识、实践能力、领导能力、组织能力、管理能力、应变能力、安全知识、文化知识、协调能力、沟通能力、技术水平等等方面进行，对一些工作业绩突出，各方面素质较高的班组长进行奖励升迁，对一些不合乎标准的班组长要给予惩处或者免职。
2.提升班组成员素质，建立相应的培训体系
要全面提升班组人员素质，建立培训体系，对一些新入职人员要按照流程进行培训，无论是技术层面还是安全层面，然后进行统一考核，考核不通过者不予录用，对在职人员也要定期培训，将培训结果纳入绩效考核之中，尤其是一些新设备、新技术和新工艺，必须是考核合格才能上岗，减轻班组长的压力，提升他们的执行力。
3.建立班组长培训机制
对现有的班组长要定期培训，从技术、管理、文化等多方面进行，帮助其提升自身素质，给予他们班组建设的意见，然后要让其总结出自己所在班组管理过程中出现的问题，然后由企业结合实际帮助他们进行解决，对执行力不足的班组长进行全组问询，讨论问题所在，针对问题制定解决措施，提升执行力。
4.建立班组文化
要结合企业自身的文化特点建立属于自己的班组文化，在精神层面给予员工思想意识的提升，增强员工的集体荣誉感和个人责任感，使班组工作氛围和谐相融，大家工作情绪积极高涨，有效的促进班组长日常的工作和管理，这样一来班组长在计划落实的过程中就会减少阻力。
5.提升班组工作的重视程度
展开全员教育，要让大家知道班组在企业发展中的重要性，班组工作好坏直接关系企业的生存，要让班组长知道，企业对班组长工作的重视程度，要让员工知道自己工作好坏对班组的影响有多大，要让人人都有责任心，还要让人人都意识到自己是企业效益创造的一份子，自己做的不好会连累他人。班组长不仅仅具有落实好工作的义务，更有对出现问题的直接责任。
6.企业要给予班组长七种感觉和六个强化
要提高班组长的执行力，企业就要给予班组长“荣誉感”，“归属感”，“成就感”，“责任感”，“满意感”，“价值感”，“发展感”七种感觉，才能让班组长全心全意，竭尽全力的工作。六个强化，分别是强化角色定位与职业精神，强化管理与人文关怀，强化思想创新和技术提升，强化应变能力和隐患排查，强化协调能力和团队建设，强化竞争意识和专业水平，只有这样才能拥有高效的班组，执行力强的班组长。
7.与公司效益相结合的绩效考核
既然企业已经认识到班组的重要性，还要加强班组长的执行力，那么可以把班组的绩效，班组长的绩效与企业的整体效益产值相结合，这样一来大家的积极性都会提高，打破原有的只注重完成计划的生产意识形态，进行潜力的挖掘，这样更有利于企业整体的发展，当然，出现事故班组也要进行责任分担，变压力为动力，合情合理。
我通过对班组长的培训，进行跟踪调查和思考，指导班组长开展基础工作，有计划、目的地组织实施工作等；班组长在工作中不断实践和体验，提高了班组长的工作能力和现场应变能力，恰当地处理一些疑难和隐患问题，在职工中还建立了较好的人脉关系，提高的班组长的管理水平，增强了职工安全生产的意识，拔升了管理水平。
一、提升班组长的文化素质，不断提高智商和情商。
班组长都在具体的工作岗位上工作多年，经验丰富，是行业的专家，具有独立处理问题的能力。但班组长是最基层的领导者，重要的是要带领职工干好工作，处理好实际工作问题，与职工友好相处，就要不断提高自己的文化水平，要和每一位职工有话可说，不但要谈具体的工作，更要交流天文地理、国家大事，渊博的知识让每一位职工都觉得有共同的爱好和兴趣，能拉近与职工的距离，成为班组的核心，形成凝聚力，产生向心力。
班组长要不断提高智商和情商，提高工作质量。提高智力水平，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等，后三项是决定班组长领导管理水平的关键，是应对具体复杂问题的关键。班组长要在工作中认真观察每一个职工的动态，通过其行为表现和言语表情，透视其内心落差，解决职工的思想行为问题，让职工无后顾之忧，能全身心地投入工作。
情商是一种能力，情商是一种创造，情商又是一种技巧。情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，情商是指人识别和监控自己及他人的情感，恰当地维护心理适应和心理平衡，形成以自我激励为核心和的内在动力机制，妥善处理自身情绪情感、与人交往和个人发展等方面问题的心理素质和能力。班组长提高情商，更有能力处理好与职工的友好关系，在职工中产生向心力，职工自愿为班组出力，职工的主人翁意识会明显增强，工作中产生更多的岗位能手、技术标兵，消除职工频繁调动的现象，稳定了队伍，对班组建设起到最根本的保障作用。
二、注重培训，提高职工的安全意识和技能。
班组长不但要注重自身素质的提高，更要带动本班组的职工提高自身素质，这就要注重职工的培训工作，解决职工实际处理问题的能力。班组长不仅个人要善于学习新事物、新思维、新理念，不断紧跟时代步伐，掌握新设备、新技术、新要求，更要善于加以总结、归纳、提炼，形成自己带领班组工作的有效方法，利用班组会，交流谈心，将新的标准要求潜移默化地渗透到实际工作中，带领和指导班组成员坚定不移地学习并执行新标准，和谐共进，达到班组效率的最大化，安全生产的最大化。班组在学习中加强了凝聚力，给班组注入了灵魂。
学习指导是班组长必须具备的一种能力。培训的形式可谓多种多样：脱产学习是培训、区队班组集中学习是培训、班组集思广益共同商量解决疑难问题同样也是培训，因此班组长要利用一切机会组织好职工学习，切实提高职工培训学习的积极性和能动性，增加学习效果。
职工在工作之余进行培训，对煤矿职工来说是一件很困难的事情，时间紧、劳动强度大，班组长要鼓励职工带着疑问来学习和思考问题，利用学习的机会解决工作中的实际问题，无形中有新收获，增加职工学习的兴趣。班组长要正确看待职工学习，把培训学习与生产工作看得同等重要，引起职工的重视，让职工感受到培训学习的重要性。
班组长要为职工的学习提供平台，让职工从内心发出我要学习的呼声。这就要让职工在具体的实际问题中尝试学习技能的重要性，变“要我学”为“我要学”，提高职工学习的积极性，这就要求在日常管理过程中，倾斜于有技术的职工，让那些技术大拿们从经济上得到实惠、从政治上提高声誉，调动职工学习技术的积极性。同时要为职工成长成才搭建平台，利用矿、井开展的技术比武竞赛活动，鼓励职工积极参与，认真正确对待，让职工名利双收，为职工发展起到保驾护航的作用。
三、开创思维模式，创新工作方法。
班组长在日常工作中，不能总是墨守陈规，要敢于创新，改变思维模式，开创工作新局面。既要求新求变，更要求实。求新是观念，求变是过程，求实才是目的。创新不是不求实际的独出心裁，也不是东拼西凑的表面文章，它是对日常工作的规范完善和更有序开展，就是要创造更大更好的工作成果。所以，创新需要动脑筋、出实招，剖析问题搞研究，在解决实际问题上出效率、出成果。
煤矿班组长要在实际工作中用心工作，不断总结经验，以安全生产为主题，视实际工作为己任，对技术革新和新工艺试用提出最宝贵的建议，并为工作的有效开展做好最基础的思维模式。建立促进技术革新的激励机制，对技术革新中做出贡献的班组和个人给予奖励，充分激发职工创新的积极性，不断拓展班组的创新力。
四、不断提高技能，引导职工学习技术，打造过硬的团队。
“打铁还得自身硬”，班组长只有自身的技术水平高，才能成为职工心中的榜样，大家学习的楷模，因此班组长就要不断地提高技能，熟悉掌握本班组岗位的操作技能，并且要尽可能地学转学透，能独立操作，并且能处理疑难问题，要提高紧急处置问题的能力。生产工作随时都有新情况、新问题发生，当遇到突发性事件时，班组长必须能够保持清醒头脑，迅速做出判断，不能优柔寡断、贻误时机，更不能违章指挥，要始终站在理性的角度，以规章制度的标杆去处理问题。这样时刻就可为职工提出解决问题的办法，让职工认真工作，消除投机取巧或自作聪明的小聪明行为。
鼓励职工学习技术，也是班组长的一项重要的任务。班组长个人水平再高，只代表个人水平，也只有团队整体水平提高了，提高操作水平也才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际各种中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。
五、关爱职工，真诚地对待职工。
在班组中，就需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到了用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。
量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求；不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，就要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。
六、严格管理，落实各项管理制度，让职工体味“严是爱、松是害”。
“没有规矩不成方圆”，要保证班组安全生产，确保各项工作顺利进行，就必须要求每个职工头脑中紧绷安全生产之弦，按照“三大规程”、岗位描述和手指口述的规定严格要求，按章操作，杜绝“三违”，让每个职工做到安全生产。
矿井制定了各项规章制定，从不同的角度规定约束职工的行为，也有不同级别的安检人员监督落实安全工作，但职工心中没有安全意识，一切都是形同虚设，起不到作用，这就要求班组长不断培养教育职工培养安全意识，从内心深处领悟到安全生产的重要性，从行为上约束自身行为，在工作中自觉做到安全生产。
班组长兼有安全监督员的作用，要能正确领会各种制度的精神实质，并能正确地落实。尤其对职工在工作中的违章违纪，班组长既要能正确面对，更要恰当处理，让职工心服口服，更要让职工从教训中受到启发教育，减少违章。让职工明白，如果不严格落实制度措施，会存在侥幸心理，还有可能违章，甚至造成更加严重的后果。
班组长要利用现实的典型事故案例对职工进行教育，让职工体会“马虎―违章―事故”的危害，任何时候都不能掉以轻心，安全生产无小事。尤其是在针对个别职工的“三违”行为，涉及到“五级联保”的惩罚落实问题，班组长要头脑清醒，不要考虑和同志们的关系就降低执行，要严格按照制度办事，并且尽可能让职工在受到制裁的同时感受到班组长的良苦用心，从而达到治病救人、教育他人。
七、培养班组文化，凝心聚力，发挥人格魅力。
一个人的人格魅力不是天生就有的，需要依靠长时间的积累才会逐渐形成。班组长要想塑造良好的人格魅力，就必须从点滴做起、从小事做起，积少成多，聚沙成塔。首先要出事公平、公正、公开，有坦荡的胸怀是一个优秀的班组长必备的品格。对待班组中任何一个员工都要一碗水端平，不偏不倚。日常工作中，要善于做大家的思想工作，对于一些不同意见要听得进去，对于大家不理解的事情要解释明白。其次要以身作则，敢于担当。班组长在企业管理中充当着各种角色，无论担任哪种身份，班组成员都希望他能通过自己的行动发挥先锋模范带头作用，时时行在前，事事抢在头。最后要善于鼓舞士气，凝聚人心就要设定一个鼓舞人心的目标，还要不停地给职工赞美，经常和大家沟通，尽力给他们提供帮助。
班组是企业的细胞，班组长就是这个细胞之核。在企业里，班组长是班组生产管理的直接指挥者和操作者，属于“兵头将尾”。如何使企业的基层管理者充分发挥应有作用，搞好企业班组长的培训工作是关键。过去每年都是由公司直接下达班组长的培训计划和任务，人力资源部门只要负责组织培训工作即可，但是，随着集团公司全面建设“五型企业”、“建设世界一流能源企业”目标的不断深化，细节管理和基层管理的专业化尤为重要。在这种新的形式下，如何搞好班组长的培训工作是摆在我们培训组织者面前的主要问题。
一、认清形势，找准定位，组织调研，确定方案
作为培训的组织者，首先必须认清形势，要实现发展目标，加强对班组长的培训工作势在必行。创建学习型班组、争做知识型班组长，引导班组长争当学习型、知识型、技能型、创新型人才，培训工作应该一马当先。
首先，定位班组长。在现代企业中，班组长就处在一个“兵头将尾”的位置。如果把基层班组比喻成一个足球队，企业的高层管理者就相当于这个球队的经理人，由他们负责考虑与规划整个球队的运作与发展；中层管理人员肯定是这个足球队的教练，由他们负责战略战术的制定和场下的排兵布阵；而班组长就是场上的队长，是整个球队在球场上的精神核心。他既要带领其他球员冲锋陷阵，把场下教练制定的战略战术付诸实践，又要协调整个球队的整体配合、协调动作，把握和应对球场上瞬息万变的局势。用一句话来概括场上队长的定位，那就是既要自己亲自踢球，又要指挥大家一起踢球。班组长和球队队长的作用是一样的，就是要把上级制定的管理思路、下达的生产任务付诸实践，在班组中发挥精神核心作用和示范引领作用，既要做一名生产的参与者又要做一名生产的指挥者。
其次，班组长的职责是什么。在现代企业中，班组长的职责起码有以下几项：一是生产作业的指挥者。班组长的第一要务就是组织生产，这一点大家都明白。二是人机安全的责任者。在生产作业中，班组长是维护人身和设备安全的第一责任人。三是思想政治的工作者。班组长要维护员工思想的稳定，做好所在班组员工的思想政治工作。四是改革创新的探索者。过去在人们的观念中创新的主体一直是高校和科研院所，但在现代企业中这种观念应该转变，企业的创新应该来自基层，来自生产一线的直接参与者。五是团结友爱的倡导者。我们现在正在提倡和谐班组建设、和谐企业建设，班组长理所当然地应成为和谐的倡导者和践行者。六是娱乐活动的组织者。在新时期，班组长不光要学会组织生产，还要学会丰富员工的精神生活，体现出现代企业以人为本的管理理念。七是疑难问题的解答者。在现代班组中，班组长既要学会当指挥员又要学会当政委，既要有较高的专业素质，能处理生产中的各种疑难杂症，又要有较强的理论水平，能处理员工思想上、生活上、班组管理上遇到的各种疑难问题。八是员工培训的第一责任者。班组长对自己班组中的员工最了解，对每名员工的能力和素质掌握的最清楚，对如何使用和培养每一名员工也应担当起第一责任人的角色。
如何确保在新形势、新任务、新环境、新设备、新技术、新工艺、新方法、新问题面前使我们的职工尽快地适应？企业培训是关键！
市场竞争是残酷的，培训要想在未来的市场竞争中取得成功，必须要具备以下五大能力来提升本企业的市场综合竞争能力：
1、师资整合能力
2、精品课程的塑造能力
3、课程研发能力
4、市场推广能力
5、系统管理能力
那么，在短期内能否快速提升市场综合竞争能力？21世纪是合作共赢的时代，作为培训部门必须要思考自己的发展方向。维持现状，只能是坐以待毙，最终会逐渐被市场淘汰。自我完善，虽然企业需要投入巨大的时间成本、人力成本、资金及管理运营的成本，但发展速度缓慢。联合共赢，我们目前恰恰选择的是合作模式，借助别人的优势进行短期内的飞跃，通过优势互补，迅速提升市场综合竞争力，快速壮大，最终达到规模化的联合多赢。
因此，我们只有变分散为合作，变竞争为共赢的联合，充分共享联合后的各种优势资源，那么企业培训市场的问题和危机势必会迎刃而解。
知识经济社会，需要企业随时应对变革，随时获取新思想、新理念、新知识，在日益激烈的竞争中取得一席之地。这就要求企业培训的思路和方式随时进行调整与改变：
一是，从终结性的培训体系向终身的培训体系发展，以保证企业能够普遍、持续接受和更新思想与观念，以适应社会的发展的变革。
二是，紧密结合企业需求，开发适合团队学习的方法和课程。
三是，改善学习方式，大量使用网络及多媒体技术，使学习更加灵活、多样，满足企业个性化需求。
我们只有了解企业培训市场的现状，才能更好地有针对性、有目的性、有计划性的搞好企业培训工作，使企业培训真正发挥强企的作用！而在企业发展中，起着企业基石作业的班组长的培训工作，更是重中之重。
为了搞好班组长的培训工作，下基层调研，了解各个企业的不同需求，制定了行之有效的培训方案。
二、设定目标，有针对性的选择教学方法，确保教学效果
在制定班组长培训方案之初，首先要制定培训目标，一是要提升素质。班组长有的属于生产技术型，在业务上是绝对的尖子，却缺乏协调的能力；有的属于盲目执行型，对上级言听计从，却缺乏创新的能力；有的属于劳动模范型，事事身先士卒，却缺乏组织的能力；有的属于老好人型，对班组无为而治，缺乏责任意识；有的属于义气用事型，喜欢感情用事，仅凭个人好恶，缺乏原则立场。通过培训就是要改变种种缺点和不足，扬长避短，由单一型的人才向复合型的人才转变。二是要拓宽视野。班组长培训除了要学到一些先进的专业知识和管理理论之外，还有一个重要目的就是想让来自不同地域、不同企业、不同岗位的基层班组长们坐在一起，交流交流思想，探讨探讨经验，通过相互学习彼此增进了解；让大家从自己的岗位上走出来，站在整个神华的高度去审视自己的工作。有一句诗写的好：“欲穷千里目，更上一层楼”，站的高了自然看的就远了，视野开阔了思想自然也就开阔了，对自己所从事的工作认识的也自然就理性而深刻了。三是要转变观念。在班组长中，至今仍有不少人认为，班组长就是带领工人干活的，活干的漂亮了，安全上不出事故，就是个好班组长。今天，这种想法是错误的，至少是片面的，是不符合现代企业制度和管理理念的。现代企业讲求的是以人为本，和谐发展，现代企业里的班组长不光要会干活，更要会管理，而且是要会依法、科学管理，人性化的管理。在这次培训中大家将接触到一系列先进的管理知识和管理理念，希望大家通过此次学习一定要切实转变观念，剔除落后思想，做一名符合现代企业要求的，能与时俱进的优秀班组长。
根据培训目标做出针对性的教学方案和目标。为了确保教学效果，针对不同的企业，不同的需求，不同的学员，采取不同的教学方法授课，取得了很好的教学效果。例如：为了进一步提高生产一线的整体素质和创新意识，增强带队伍的能力，以促进工作的顺利完成，推进管理创新、加强人才培养等重点工作的需要，在北京交通大学举办了班组长管理培训班，通过不断学习新的管理知识和技能、着力提高个人能力，迎接新形势的挑战。在班组长的培训中，每个来学习的班组长他们的学习目的、动机是不相同的。绝大多数的班组长都是想学知识；想通过学习提升自己的能力，也有个别的班组长是被动求学……。如何改变这种状况，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习，熟练地掌握知识与相关的思维方法，形成独立获取知识、创造性地运用知识和解决实际问题的能力呢――有效的教学方法是改变这种现状的法宝。在教学中，教师采取了听―动―想―做―结的教学方法，取得了很好的教学效果，受到了学员的一致好评。
所以，在班组长培训的教学中，教师根据班组长的特点努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间。通过指导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权。努力地调动班组长的学习热情，不断激发他们的求知欲望，使他们在学习中不断进步、不断提高，为企业的发展施展才华。
三、班组长要重视班组安全文化建设，营造良好的安全工作氛围
安全文化是安全生产的基础，企业安全文化氛围的形成必然推动安全生产的发展。要抓好安全生产工作，决不能忽视非生产领域的安全，安全文化是一个内容极为丰富的范畴，特别是人的安全思维、安全意识、安全心理、安全行为、安全法制观念、安全科技水平等，体现了当代职工的安全文化素质，由于经济基础，物质条件、管理方法、科技进步、人员素质等方面的局限性，往往造成了对事故和风险分析与判断的失误，使事故隐患仍普遍存在。因此，在现场管理内容的培训中加强职工的亲情教育和警示教育，从而提高班组长的安全行为意识。通过温馨的安全警示教育和亲请教育，让班组长从心里有一种我必须重视安全的思想。从而提高了班组长的安全意识，使班组长的安全行为、素质、责任感加强，达到预防事故的目的。
四、注重细节、提升班组长现场管理的能力
班组安全管理的精细化，重点在于现场管理。如何抓好现场管理，培训中对班组长强调了六点建议（1）完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。（2）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（3）班组人员必须经过安全培训，考核合格后才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种记录做到标准化、规范化记录。（4）材料、配件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（5）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组安全规章制度健全。（6）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
五、企校合作、理论联系实际，努力提高综合能力
为了进一步提升班组长的综合能力，我们与北京交通大学、天津技师学院等高校开展了企校合作，在学校里举办脱产的班组长培训，开设了团队建设与沟通、管理心理学、职业生涯规划、压力与情绪管理、创新管理、细节与执行力、员工激励、班组安全管理及实训课等十余个课程，并到行业内的标杆企业去参观学习，从理论到实践开阔了班组长的眼界、全面提升了综合素质和管理能力。
课堂上，教师采用了多种教学方法，特别是创设引人入胜的教学情境，吸引班组长们的学习兴趣。“兴趣是最好的老师”，教师有目的、有意识地创设能激发班组长创造意识的各种情境，促使班组长产生质疑问难、探索求解的学习动机，从而激发他们去进行创造性的思索。
为了引起班组长对安全工作的重视，在安全培训科目上采用了实训和案例教学，在北京铁路局的工作现场和案例陈列室，真实的案例使班组长情绪激动，进一步充分认识到安全生产的重要性。通过不同的教学内容，营造不同的学习情境，使班组长不仅乐于学习、想学习，而且容易理解和很快的掌握知识。
总而言之，班组建设是实施精细化管理的一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。
六、跟踪调查，确保教与学、学与用的结合
人们常说：“打铁还需自身硬”，培训班组长的目的是为了能够提高自身的素质和管理能力。把学到的知识灵活的运用到班组的管理工作中。班组长只有加强自身的行为规范，才能规范组员的行为。班组是企业最基本的生产单位，为了进一步加强职工行为规范意识，必须从班组入手，通过对班组长的培训，使他们真正成为有技能、有素养、能干、会干、懂得巧干的班组长。使班组长能够带头对职工进行正确的安全技术培训和行为意识的灌输。从班前会就开始对职工的行为进行规范，通过对班组长进行的5W1H的培训，使他们在工作中懂得了，在分派工作时应该明确告诉组员：为什么要干？谁去干？什么时间干？到什么地点去干？应该怎样干？使组员养成良好的行为规范和安全生产的心理素质。在生产过程中每一道工序都必须严格按照设备的操作要求和安全质量标准和管理制度来执行，对于组员的不安全操作和行为，必须现场指出，及时教育，做到以理服人，以情动人，以法管人。
在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，搞好企业班组长的培训工作，不断提升班组长的学习能力，是培训者的职责。
刚才，区县局（产业）工会代表**航天局工会吴海中主席和班组长岗位培训教学点、授课教师、班组长的代表分别从不同的角度作了交流发言，表达了一个共同的愿望，那就是对班组长岗位培训充满了期待和信心，听了很受启发和鼓舞。市国资委党委吕永杰副书记、市工商联陈平田副主席、市质量协会唐晓芬会长分别授牌、送书，这说明**市班组长岗位培训的各项准备工作，都已就绪。市国资委党委副书记吕永杰同志对加强班组长岗位培训提出了新的要求，希望各有关单位结合实际，认真加以贯彻落实。
2016年，市总工会会同市经信工作党委、市国资委、市工商联，联合召开了**市加强班组建设航天现场推进会，联合制定下发了《关于进一步加强班组建设的实施意见》，明确提出了本市加强班组建设的总体要求和目标任务。今天，我们四家单位又联手启动班组长培训，这是对《实施意见》的具体落实、实质性推进，是对全市班组建设工作的再动员、再推动、再深化。下面，我就进一步加强和推进本市班组长岗位培训工作讲三点意见。
一、统一思想，充分认识加强班组长岗位培训的重要意义
为充分了解和掌握本市班组建设现状，切实加强和推进本市不同类型企业的班组建设工作健康发展，去年，市总工会会同市经信工作党委、市国资委、市工商联，委托市质量协会，对本市129个区县（局）产业工会、1000家企业工会和10000个班组进行了班组建设现状调查。从调查结果看，93.4%的企业开展了班组建设工作，88.3%的企业有班组建设的领导机构，87.1%的企业在开展班组建设中有规划、指导意见和规章制度。调查显示，本市班组建设工作全面推进，广泛覆盖制造业、服务业等各类业态和国有、非公等不同所有制企业；加强班组建设已成为企业管理的内在需要，在为企业发展凝心聚力、提升职工素质、夯实基础管理等方面起到了不可替代的作用。
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。班组长的能力素质直接影响班组以至企业的发展。这次调查显示，26.8%的企业认为班组长队伍素质还不能适应企业的发展要求，46.6%的班组长迫切希望培训交流、提高能力，44.5%的班组长认为最困难的问题是工作太忙、没有时间。这反映了班组长队伍整体素质与企业发展要求还有一定的差距，还需要为班组长履行职责创造必要的条件和环境。因此，提升班组长综合素质，是**创新驱动、转型发展的需要。“十二五”期间，我们将全面实施“班组长培训计划”，每年培训不少于1万名班组长。各单位要根据企业实际，进一步建立健全班组长培养、选拔、任用、考核、激励机制，提高班组长的工作能力和综合素质，拓宽班组长成长发展的渠道。
二、精心组织，全面规划和统筹班组长岗位培训工作
2016年，根据《关于进一步加强班组建设的实施意见》精神，市总工会起草了《**市班组长岗位培训实施方案》，提出由市总工会、市经信工作党委、市国资委、市工商联成立班组长岗位培训领导小组，全面规划和统筹班组长岗位培训工作。各区县局（产业）工会建立联络员制度，全力做好组织发动工作，要将班组长接受教育培训的情况纳入工人先锋号、职工小家的评选内容之中。企业应根据本单位生产经营的实际，尽最大可能的分期分批安排班组长参加培训。从而形成上下联动、点面结合，分层推进、分步实施的班组长岗位培训工作格局。在培训中要做到“三个结合”、“五个统一”，即坚持培训讲课与班组长间交流学习结合、课堂培训与示范点参观结合、市级培训与区县局、企业培训结合；统一培训大纲、统一培训教材、统一收费标准，统一师资认可、统一考试颁证。参加培训的老师要精心备课、耐心讲解、用心总结、至心服务。
针对班组长的岗位职责和基本特点，市总工会会同市质量协会联合编写了《**市班组长岗位培训教程》。为加强培训的针对性和操作性，做到理论与实践相结合，我们在2016年**市团队创先特色班组中，遴选部分班组的先进经验，与市工人文化宫《主人》杂志编辑部共同组织编撰了《活力班组》??2016年**市团队创先特色班组案例集。在培训的同时，我们将建立班组长培训学员数据库，了解本市班组长队伍的变化情况，为推进和加强班组建设提供科学依据。将推行班组长能力和绩效跟踪评估，全面了解和掌握班组长通过培训后，在岗位上作用发挥及个人职业生涯发展情况。市总工会将在深入实施“班组培训计划”的同时，进一步搭建班组长交流平台，探索举办班组长论坛，在《劳动报》开辟“班组建设园地”，开设班组长网页，借助网络、媒体，拓展班组长学习渠道。成立**市班组长沙龙，组织优秀班组长参观考察班组建设示范基地等多种形式，帮助班组长进一步开阔视野，提升能力素质，促进班组长更好地成长，使班组的活力得到进一步增强。
三、发挥优势，扎实有效地推进班组长岗位培训工作
据调查，近70%的企业班组建设归口工会。各级工会要切实承担起工作职责，在各级党委的领导下，积极配合行政，发挥优势，主动作为，推动班组建设取得新进展。当前班组长培训工作是我们加强班组建设的重要抓手。各级工会在抓好班组长培训的同时，要积极探索班组长的选拔、培养、使用和管理的新举措，切实将群众威信高、综合素质强的职工推荐、选配到班组长岗位上来，给有能力、想干事、能干好的职工提供施展才华的舞台。要关心班组长的思想、学习、工作和生活，关注班组长的成长，积极帮助他们解决工作中的疑难问题，为他们开展工作、发挥作用创造有利条件。企业工会要建立班组长学习档案卡，记录班组长参加培训的时间、内容等相关信息。
