一、 人力资源管理内涵及其发展
人力资源管理是指影响员工的态度和行为以及绩效的各种政策、制度的总称(Huselid et al.，1997)。然而学者们对人力资源管理的内涵有着不同理解。Arthur(1994)将人力资源管理划分为承诺型人力资源管理实践与控制型人力资源管理实践两种类型。Delery和Doty(1996)提出的人力资源管理包括内部发展型人力资源管理实践和市场导向型人力资源管理实践两种。尽管学者们对人资源管理的观点各有侧重和不同，但是他们都一直在探究如何凭借它来提升组织的竞争优势。战略管理理论认为价值性和独特性资源能给组织带来高绩效和竞争优势，组织需要通过恰当的组织形式去获得和利用这些价值性和独特性资源(Foss，2007)。西方人力资源管理理论的核心内容认为人力资源管理可以作为这种有效的组织形式，通过它可以部分解释组织获得这些独特性和价值性资源，从而给组织带来较高组织绩效和行业的竞争优势(Alvaro et al.，2009)。因此，在过去的20多年的时间里，许多学者通过理论和实证研究认为人力资源管理对组织绩效有正向的影响(Sun et al.，2007)，其中大多数研究的结果变量是组范畴。他们试图通过人力资源管理对非创新绩效影响的研究来剖析它是否对组织的竞争优织方面的绩效。这些绩效主要反映了组织过去成长的情况，本质上属于组织非创新绩效的势有影响(What)?在这方面，有些学者进行了深入的研究，他们探讨了人力资源管理对非创新绩效影响的内部机制，从不同的理论视角分析了人力资源管理影响这些绩效的中介效应或/和调节效应，并总结了组织人力资源管理是如何影响竞争优势的(How)。但是，随着信息技术的蓬勃发展和市场的全球化推进，不断创新的企业才能够具备持续的竞争优势(Griffin & Page，1996)。近年来研究环境变化和组织创新的文献在数量上明显增加(Anand et al.，2007)。这股研究的热潮逐渐渗透到人力资源管理领域，学者们开始探讨人力资源管理对组织创新层面的绩效是否有显著正向影响(Subramaniam & Youndt，2005)。宏观上来看，组织创新绩效一般反映组织在未来竞争中的优势地位，对组织创新绩效影响的研究通常意味着对组织的持续竞争优势的思考。目前西方人力资源管理理论中有关人力资源管理是否正向影响组织创新绩效的探讨本质是在研究它是否对组织持续性竞争优势有影响(What)?人力资源管理对创新绩效的内部和外部机制，也就是探讨人力资源管理对组织持续竞争优势影响的机制研究。虽然这方面的本土化研究还刚刚起步，但是这些研究成果将成为推动我国传统产业转化升级，实现国家创新驱动战略的重要政策依据。
因此，纵观西方人力资源管理理论研究的历程，人力资源管理理论在丰富和发展过程中，研究的侧重点经历了历史的演变：从关注最佳人力资源管理实践到分析它内部影响机制，从研究人力资源管理同组织战略的匹配到剖析它与外部情景因素的匹配，从研究它对竞争优势的作用到探寻它对持续性竞争优势的影响。构建中国本土化的人力资源管理理论需要从西方吸取精髓，西方人力资源管理理论研究体系对本土化研究的影响必将深远。本文试图厘清西方人力资源管理理论研究的脉络，多重审视人力资源管理理论构建的内容，为我国本土化研究提供新的视角。
二、 人力资源管理理论研究的多重审视
本文梳理了国内外相关文献，人力资源管理理论研究的内容不断丰富，研究方法也不断发展，逐渐建立起脉络清晰的西方人力资源管理体系。在前人研究的基础上，本文以因变量、中介机制和调节机制三个不同的研究维度多重审视人力资源管理理论的研究，并在分析中列举相关研究作为佐证。
首先，根据人力资源管理理论研究的因变量是关注创新绩效还是非创新绩效，将研究划分为研究竞争优势还是研究持续竞争优势。非创新绩效是组织过去的经营情况，反映组织曾经和现在处于市场中的竞争力，它可以代表组织的竞争优势。但是，随着外部经营环境动态性的日益显著，过去的绩效已经不能准确地反映组织在未来竞争中能否取得优势。创新绩效主要反映了组织在未来竞争中能否取得优势，它代表了组织持续性竞争优势(Griffin & Page，1996)。
其次，根据人力资源管理理论研究中是否探讨中介机制，将研究划分为内部机制研究和没有内部机制研究。由于一些实证研究质疑人力资源管理积极影响组织绩效(Cappelli & Newmark，2001)。因此，需要从某理论视角通过中介效应来揭示人力资源管理对组织绩效影响的内部机制。
最后，根据人力资源管理理论研究中是否探讨调节机制，我们将研究划分为外部匹配机制研究和没有外部匹配机制研究。人力资源管理领域的“外部匹配观”和“普遍观”(Delery & Doty，1996)与此划分相同。外部匹配机制研究是探讨不同的情境因素影响人力资源管理与绩效的关系，同样“外部匹配观”强调不同情境对人力资源管理和绩效关系的影响。没有外部匹配机制研究认为在任何情境下人力资源管理都会对绩效产生积极影响，这和“普遍观”内容一致。本文通过因变量、中介机制和调节机制三个不同维度，我们将战略人力资源管理理论研究划分成为八个不同的研究领域，如表1所示。
Ⅰ——竞争优势研究。这方面的研究关注人力资源管理对非创新绩效的影响。这方面的绩效包含了个人层面的生产率和满意度等，也包括组织层面的利润和销售额等。主要关注人力资源管理对非创新绩效的影响，探讨人力资源管理是否给提高组织竞争优势。研究的重点放在探讨哪些人力资源管理实践是最佳实践。研究的前提假设是：无论在什么样的情境下，人力资源管理实践总是给组织带来较好的非创新绩效水平。这同战略人力资源管理“普遍观”的观点基本一致。 Ⅱ——持续性竞争优势研究。研究关注人力资源管理对创新绩效关系。创新绩效通常与获得和保持组织的持续性竞争优势相关(Lyon & Ferrier，2002)。有些学者已经通过实证研究检验了人力资源管理对创新绩效的正向影响，但是也有些不一致的研究结论。因此这方面的实证研究有待加强(Daniel et al.，2008)。中国本土化人力资源管理和创新之间关系的研究也越来越迫切(Wang，2003)。
Ⅲ——竞争优势内部机制研究。研究关注人力资源和组织非创新绩效之间内部机制。这方面的研究是在“Ⅰ——竞争优势研究”的基础上，剖析了人力资源管理对非创新绩效关系的中介效应。主要研究人力资源管理如何影响非创新绩效(How)。大量文献中，依据主要理论视角是社会交换理论和资源基础理论等。讨论的中介变量主要有工作满意度(Gardner，2001)、工作技能(Park & Anantharama，2003)，程序公平和组织承诺(Guy et al.，2007)，关心员工和关心客户两个不同的维度(Chuang & Liao，2010)等。
Ⅳ——持续性竞争优势内部机制研究。研究关注人力资源管理和组织创新绩效之间内部机制。探讨人力资源如何给组织带来持续性竞争优势(How)。Wright等(2001)在理论上提出整合战略管理和人力资源管理理论的分析框架，认为通过人力资源管理形成了人力资本流量和存量的变化，使组织能够不断快速地适应外部环境的动态变化，从而获得核心竞争能力保持持续性竞争优势。他们认为动态能力是人力资源管理和持续性竞争优势之间的中间变量。王林等(2011)实证研究了人力资源管理通过逆向工程能力的中介作用影响了组织创新绩效。虽然人力资源管理为组织带来持续性竞争优势内部机制一直是该领域关注热点问题，但是总体上这方面的研究非常少，相关的实证研究也凤毛麟角(Daniel et al.，2008)。
Ⅴ——竞争优势外部匹配机制研究。研究关注人力资源管理对非创新绩效影响存在外部匹配机制。这些研究在“Ⅰ——竞争优势研究”的基础上分析了外部情景因素对人力资源管理与非创新绩效关系的调节效应。Delery和Doty(1996)提出了战略人力资源管理的“外部匹配观”。在1990年代，这方面的研究成为战略人力资源管理最为活跃的内容。许多学者们由此将组织外部情境因素作为调节变量，研究它对人力资源管理实践和非创新绩效的影响。如：Datta等(2005)研究了企业所处的行业特性的调节效应。但是，这一领域的研究结论存在一些争议，如：环境动态性对人力资源管理与绩效之间的调节效应，有的研究认为，在高动态环境下人力资源管理可以给组织带来更好的绩效(Datta et al.，2005);与此相反，有的研究认为环境动态性负向调节人力资源管理与组织绩效的关系(王林等，2011)。因此，这一领域的研究有待进一步深化和加强。
Ⅵ——持续性竞争优势外部匹配机制研究。研究关注人力资源管理与组织创新绩效之间外部匹配机制。Wright和Snell(1998)比较早地从理论上分析了外部情景因素(动态环境)对它们之间的调节效应。他们认为在动态环境中，人力资源管理实践可以开发出更多技能的人力资本池和激发出组织所需要的更广泛的员工行为，实现动态地同组织战略相匹配。他们的研究发现人力资源管理可以提高组织适应性，以适应不断变化的环境，认为在动态环境下人力资源管理更加使组织获得持续型竞争优势。然而，王林等(2011)利用中国的企业数据实证研究发现环境动态性负向调节人力资源管理同创新绩效之间的关系。学术界的这些分歧需要更多的研究来不断完善和修正人力资源管理理论。
Ⅶ——竞争优势内部和外部匹配机制研究。研究同时关注人力资源管理影响组织非创新绩效关系中介机制和调节机制，从而打开人力资源管理如何获得竞争优势的“黑箱”。许多学者在这方面进行了有意义的探索。比如，国内的学者程德俊和赵曙明(2006)探讨了人力资源专用性在高参与人力资源管理系统和企业绩效关系的中介效应，同时深入分析了环境动态性的调节效应;Sun等(2007)研究了高绩效工作系统通过组织公民行为的中介效应影响生产率和员工离职率，同时分析了企业战略和组织失业率的调节效应。
Ⅷ——持续性竞争优势内部和外部匹配机制研究。研究不但关注人力资源管理实践和组织创新绩效关系内部机制，同时也关注外部因素的调节。到目前为止，这方面的研究较少。比如：王林等(2011)探讨了高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制，它是部分通过中介变量动态能力影响新产品成功，并进一步分析了外部情景因素环境动态性的负向调节效应。为了发展和丰富人力资源管理理论，需要深入探讨人力资源管理对创新绩效影响的内部机制，更需要进一步研究外部情景因素对两者关系的调节机制。这对于从微观的企业层面剖析产业创新升级的内部动力机制具有重要的理论价值和实践指导意义。 本文通过对人力资源管理理论文献资料的梳理，从因变量、中介机制和调节机制三个维度审视了企业人力资源管理相关研究，较清晰地将战略人力资源管理理论研究划分了八个重要的领域。这将有利于系统和完整地建立人力资源管理理论，也对我国本土化人力资源管理研究有着重要的启示。
三、 对我国本土化研究的启示
首先，从不同类别变量入手，探究人力资源管理对组织“竞争优势”和“持续竞争优势”的影响。目前需要对我国人力资源管理内涵进行深入的研究。中国情境下哪些才是最佳人力资源管理实践?它们形成的人力资源管理系统内部是否协调一致?在此基础上，进一步研究它对组织非创新绩效和创新绩效的影响，探讨它是否带来组织的竞争优势和持续竞争优势(Ⅰ和Ⅱ领域)?这些研究不仅需要理论上的探讨，更需要进行科学严谨的实证研究。另外，Tsui(1997)提出了“员工—雇主”关系模型，我国本土化的对它的研究没有系统性。这方面研究成果将为建立“以人为本”的和谐雇佣关系提供有效政策建议。 其次，侧重探讨具有本土特征的中介效应。一些学者基于中国组织探讨了一些中介变量，例如：人力资本的独特性，服务导向的组织公民行为和人力资源有效性等，解释了为什么人力资源管理可以带来高绩效。但是我国人力资源管理内涵应有其独特性，需要探索具有本土化特征的中介变量来更加有效地解释这一问题。另外，这方面研究通常关注它对非创新绩效的影响机制，研究人力资源管理为什么可以带来组织竞争优势的内部机制问题(Ⅲ领域)。有关人力资源管理对创新绩效中介效应的研究很少，我国对于它为什么可以获得持续竞争优势的内部机制的研究才刚刚起步(Ⅳ领域)。这方面研究成果对于组织正确利用人力资源管理工具增强自身的适应能力，提高创新绩效具有重要实践指导价值。
再次，研究外部情景因素调节效应。从文献中梳理我国独特的外部情境因素，分析这些外部因素是如何影响人力资源管理影响绩效。尤其是先前存在的一些争议，如：组织外部环境动态性对人力资源管理与非创新绩效之间到底是正向还是负向调节效应?需要进一步进行本土化理论分析和实证研究(Ⅴ领域)。更为重要的也是现在比较缺乏的研究是外部情景因素如何影响人力资源管理和创新绩效关系(Ⅵ领域)?在此研究的基础上，整合的研究视角也不可或缺，应该同时研讨人资源管理对非创新绩效的内部和外部机制(Ⅶ领域)，以及深入研究它对创新绩效的内部和外部机制(Ⅷ领域)，打开人力资源管理对绩效影响的“黑箱”。这方面的研究成果将对于提升区域创新、产业转型升级乃至推动国家创新战略的实施提供企业微观层面的理论依据。
最后，西方人力资源管理理论已经传到中国，许多中国企业正在面临如何本土化地将西方人力资源管理理论应用到企业的战略中问题。显然现在许多研究发现这些人力资源管理理论的一些重要结论可以应用到其他国家的情境中，但是完全的“拿来主义”未必带来成功。因此，在研究方法上应该利用扎根理论、质化研究进行中国情景的人资源管理研究，构建中国特色的战略人力资源管理理论，这对于发展和补充人力资源管理理论越来越重要。
[关键词] 绩效 新公共管理理论 政府绩效管理
一、引言
党的十六届三中全会提出了科学发展观，科学发展观是以人为本的发展观，是全面、协调、可持续的发展观，是统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放的发展观，是物质文明、精神文明与政治文明协调进步的发展观。科学发展观为政府的政绩观提供了导向，政府也只有树立正确的政绩观，才能真正落实科学发展观。正确的政绩观意味着，政府的绩效是以公众利益为导向的绩效，是体现以人为本的绩效；是全面、平衡的绩效，是经济发展与社会事业发展并重的绩效，是长期利益与短期利益并，重的绩效，是显绩与潜绩并重的绩效。科学发展观与正确的政绩观的提出，在绩效方面对政府提出了更新更高的要求：一是要求政府的绩效严格符合公众的利益，公众的满意应成为判断政府绩效的根本原则；二是要求政府在对自身职能做出准确定位的基础上建立更为健全的绩效指标体系；三是要求政府的绩效数据更加客观、真实，反对一切形式的弄虚作假；四是要求政府的绩效水平适应经济社会发展的需要，适应建设高效政府、责任政府和服务型政府的需要。
我国政府部门绩效管理已有一定的探索，当前最迫切需要解决的是建立完善的绩效评价指标体系和标准体系，科学量化和综合分析各项指标数据。本文将一些新公共管理理论的技术方法引入到政府部门绩效管理中，以求政府部门绩效评价中定性问题科学量化，综合分析有理有据。
二、新公共管理理论主要内容及其在政府部门绩效管理中的应用
新公共管理理论作为对传统公共行政理论的一种范式革命，其具有以下特点：一是强调市场作用的发挥，大力倡导市场化和民营化改革，主张建立有限政府；二是积极借鉴私营部门的管理技术和管理方法，有的学者将这些管理技术和管理方法归纳为以下种类：使用者付费、合同外包、特许经营、凭单制、分散决策、产权交易、内部市场、目标管理、标杆管理、全面质量管理、战略管理、流程再造等等；三是坚持公众导向和结果导向，主张放松政府规制，强调政府应“重效果和产出，而不是投入”，并努力提高政府的回应性；四是注重政府的责任，认为行政并不是中立的，也不是可以和政治截然分开的，政府应对自己的行为和行为结果向公众负责。
政府部门的绩效管理实践和创新需要广泛借鉴相关的管理理论和管理方法，这些管理理论和管理方法主要有：目标管理理论与标杆管理理论，全面质量管理理论，平衡记分卡理论，关键绩效指标与一般绩效指标的绩效指标设计理论，弹性绩效框架理论，激励理论和组织平衡理论等。
1、目标管理理论与标杆管理理论
目标管理(Management by Objectives)这一概念最初是由美国管理学大师Peter F.Drucker在《管理的实践》(1954年)中作为一种新管理方法提出来的。目标管理是以目标为中心的，目标为组织及其成员提供了导向和激励。组织目标的设定是以组织的使命和战略为依据的，组织目标设定后对它层层分解，最终使分解后的目标具体到个人，由此形成一个目标体系。目标管理理论对政府绩效管理有很强的借鉴意义：一是在绩效目标的设定上，组织目标的设定应积极发挥组织成员的参与作用，以便组织成员能够形成对目标的认同感和产生对实现目标的责任感；二是在绩效目标的实现过程中，组织成员应能对绩效过程进行必要的控制；三是在对目标和结果的重视上，目标管理坚持的是结果导向，要求人们正确处理目的与手段的关系，而不能将手段和方法当作目标本身。
与目标管理理论相一致，标杆管理(Bench marking)理论同样强调目标的树立。标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，与企业流程再造、战略联盟一起被管理专家们称为20世纪90年代三大管理方法。所谓标杆管理，是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略、方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理不仅适用于企业，而且适用于政府，美国的俄勒冈州就成功地将标杆管理运用到了政府绩效管理中来。俄勒冈州政府通过广泛征询地方政府、立法机关、普通市民、商业团体、慈善机构和专家学者的意见，建立了俄勒冈州政府绩效评估体系。此评估体系包括了经济、教育、环境、市民参与、社会支持、公共安全、社，区发展七个领域共158个具体指标。标杆管理理论对政府绩效管理的启示表现在如下几个方面：(1)政府应积极借鉴和吸收其他组织(包括政府部门、企业部门和非营利部门中的组织)的成功经验，并使自己的绩效目标与绩效标准向这些成功的经验看齐，这也体现了政府绩效管理的开放性。(2)政府的绩效指标应是全面的，因为标杆并不是局限于哪一个特定方面的标杆，几乎是政府绩效需要改进的每一个方面都可以确定自己的标杆。(3)政府应有自己的愿景和长期战略，政府的绩效管理应着眼于未来的发展，并努力实现持续的绩效改进，从而将愿景变为现实。借鉴目标管理理论和标杆管理理论，政府部门需着眼于绩效目标的实现，设置较为全面的绩效考核指标，在绩效指标之下还需进一步确定绩效考核的具体内容。
2、全面质量管理理论
全面质量管理(Total Quality Management)这一概念最早是由美国通用电气公司质量管理部的部长Feigenbaum博士于1961年提出的。全面质量管理不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界，它将组织的所有管理职能纳入了质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心，强调以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理作为一种管理方式，最先产生于企业组织，但它并不仅仅适用于企业组织，而且也适用于政府等公共组织。全面质量管理将质量放在了一个中心地位，政府的绩效管理在很大程度上也就是为了提高政府工作和服务的质量，因此全面质量管理的思想内涵是可以借鉴到政府绩效管理中来的。首先，政府绩效指标的设计应体现质量标准，而
不仅仅是数量标准，并且应当努力将质量的状况予以量化；其次，政府的绩效管理不是局限于政府内部的封闭行为，政府的绩效管理必须充分重视公众和服务对象的要求，同时也应积极发挥公众和服务对象在政府绩效管理中的作用；再次，质量是一个全面的概念，它体现在组织运行的每一个环节，因此提高政府的工作质量就需要加强对每个运行环节的管理，它不仅强调政府绩效管理中过程控制和管理的重要性，也强调政府绩效管理中广泛参与的重要。
3、平衡记分卡理论
1992年，美国哈佛商学院教授Kaplan和复兴方案公司总裁Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡记分卡――绩效驱动指标》一文。之后，伴随着平衡记分卡(Balanced Score cards)理论的不断完善，它在全球企业逐步推广开来。平衡记分卡理论是作为企业的管理理论和方法创立的，但它也受到了许多国家政府的青睐，并被政府的绩效管理予以了借鉴。平衡记分卡理论严格地坚持了平衡的思想和全面的思想，为政府的绩效管理提供了一种有益的借鉴。政府借鉴平衡记分卡理论，重要的是借鉴其中的思想：一是绩效指标的设置应围绕着组织的战略与使命，应服务于组织使命与战略的实现，对于这一点，目标管理理论同样予以了强调；二是绩效指标体系应健全，当然，绩效指标的完善是一个渐进的过程，具体绩效指标的确立应视组织的性质、类型、规模以及所处的环境而定；三是不仅要注重对结果的管理(如对绩效结果的运用)，而且要注重对过程的管理，因为绩效过程与绩效结果具有内在的因果联系。
4、关键绩效指标(KPI)与一般绩效指标(CPI)的绩效指标设计理论
绩效指标是根据绩效考核或评估的内容而设置的，绩效考核内容在现实中是复杂的，能够涵盖这种复杂绩效内容的绩效指标也必然是繁杂的。如果将所有这些绩效指标都引入绩效考核中。那么就会给绩效考核带来诸多的困难与不便。然而，在所有的绩效指标中，并不是每一个绩效指标的重要性都是相同的，有的指标对体现绩效考核内容是主要的，我们因而称之为关键绩效指标(Key Performance Index，KPI)；而有的指标对体现绩效考核内容是次要的，我们称之为一般绩效指标(CommonPerformance Index，CPI)。绩效指标体系不能将每一个绩效指标都包括在内，但同时绩效指标体系又要比较全面地反映绩效考核内容，这就需要在绩效指标中进行选择，选择那些具有代表性的指标，即关键绩效指标。采用关键绩效指标来建立绩效指标考核体系主要有两个方面的好处：一是使绩效考核与评估具有可操作性，包含过于繁杂绩效指标的考核体系是不便于在现实中运用的；二是使绩效指标体系能较为全面地反映绩效考核内容，因为关键绩效指标是主要的指标，是具有代表性的指标。当然，在强调关键绩效指标的同时，根据具体问题的不同，也可以或者也有必要在绩效指标考核体系中引入一般绩效指标。政府部门绩效指标的设置依据的是各部门的关键职责，而关键职责又是根据各部门的基本职能来确定的。
5、弹性绩效框架理论
绩效框架(Performance Framework)亦即绩效合同或者绩效协议，是上下级之间基于委托一理论达成的一致和契约，这种契约明确了下级承担的绩效职责，下级应对自身的绩效向上级负责。与传统的政府管理理论不同，弹性绩效框架理论强调结果导向，同时注重上下级之间的沟通和共识，以及下级的参与和下级在管理上的能动性，这体现了以人为本的管理思想，也有助于实现更加令人满意的绩效结果。政府部门在绩效管理实践中也要积极借鉴弹性绩效框架理论，通过各部门绩效指标的设定进一步明确各部门的绩效目标和绩效责任，绩效指标的设定也不是一个单纯的自上而下强制命令的结果。而是自上而下与自下而上双向沟通、反复协商、达成一致的结果，这就意味着上下级之间在下级的绩效职责上达成一个契约。此外，各部门的绩效是处在同一层次上的绩效，其具有比较的可能，这样就有助于形成一个相互竞争、相互激励、共同提高的结果。
6、激励理论和组织平衡理论
组织的存在和发展需要组织成员为组织目标的实现付出积极、主动、有效的努力，如何充分调动组织成员的积极性、主动和创造性，便是激励理论所要探讨的问题。在管理学中，比较具有影响力的激励理论有：Mbraham Maslow提出的需要层次理论、Douglas Magregor提出的人假设激励理论(即X理论和Y理论)、Frederrick Herzberg提出的双因素理论、Victor H.Vroom等人提出的期望理论、Stacey Adams提出的公平理论、B.F.Skinner提出的强化理论、L.Ross等人提出的归因理论等等。几乎所有的激励理论都内涵了一个基本原则，即激励应以业绩为核心和依据。这一原则在组织平衡理论中体现得更为充分，组织平衡理论就是基于这一原则而建立的，在组织平衡理论看来，激励是组织向激励对象提供的诱因，业绩则是激励对象为组织做出的贡献。组织平衡理论是由ChesterI，Bamard提出来的，Herbert A.Simon后来又作了补充和发展。组织平衡理论既是一种组织理论，又是一种激励理论，其深刻地指出了组织的存续有赖于诱因与贡献的平衡，有多：大的贡献就应相应提供多大的诱因，贡献大干诱因或者是诱因大于贡献都不利于组织的存在与发展。
政府部门绩效管理的一个重要作用就在于激励各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感，而这一作用的实现则首先是建立在对各部门及各岗位工：作人员的绩效进行科学考核的基础之上的。根据各部门及各岗位工作人员的绩效结果，政府部门采取与之相应的奖惩措施，由此做到奖优罚劣、奖勤罚懒，这就不仅体现了竞争，而且体现了公平，有助于激发各部门及各岗位工作人员的工作积极性和责任感。
【关键词】 企业绩效; 文献综述; 研究趋势
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）03-0018-04
一、国外企业绩效研究简述
国外企业绩效从复式记账的产生，到今天平衡计分卡的大行其道，大致经历了观察性绩效、成本绩效、财务绩效、财务与非财务相结合的平衡绩效、战略绩效及全面绩效等发展阶段。在发展过程中，从理论到实务对企业绩效的研究全面而深入。
（一）理论研究方面
企业绩效涉及经济学、管理学、会计学和统计学等多学科，特别是随着研究的深入，心理学、组织行为学、战略学等学科相互渗透，不断在理论上推动企业绩效研究的新发展，企业绩效研究理论基础不断更新，开拓了企业绩效研究的新视角和新领域。
杜德斌等（2010）通过对1998―2008年间战略管理领域的期刊《Strategic Management Journal》和《Academy of Management Journal》中甄选的174篇研究绩效的文章分析，在企业绩效理论基础方面，主要包括资源基础观、知识基础观、能力基础观、社会网络与社会资本、组织管理理论、战略管理理论、组织生态理论、交易成本理论、社会认知理论、委托理论、一般战略理论、制度经济学、利益相关者理论、生命周期理论、创业理论等，涵盖了涉及企业绩效理论的所有方面。统计结果显示，国外在理论研究方面热点主要集中在社会网络与社会资本、资源基础观、知识基础观和一般战略理论方面，与国外经济发展状况和企业绩效管理实际结合紧密。
（二）评价方法方面
国外对绩效评价方法即评价模式的研究，实现了理论与实践的完美结合，为绩效管理和研究作出了突出贡献。国外历次绩效评价的新方法一经推出便成为世界范围内理论研究和实践应用的重点。国外绩效评价方法的创新和应用，对有效加强企业绩效管理、增强企业发展能力发挥了巨大促进作用。
国外绩效评价方法主要有：沃尔综合评分法、杜邦分析模型、经济增加值（EVA）、市场价值增值（MVA）、修正经济增加值（REVA）、卓越绩效模式、业绩金字塔、平衡计分卡、作业成本法（ABC）、盈利能力分析法（ABPA）、四尺度模型及绩效棱柱模型等。这些绩效评价模式适应不同时期、不同阶段企业绩效考评的需要，涵盖了财务模式、价值模式、财务与非财务结合的平衡模式、战略模式和全面管理模式。王东清等（2012）、卢少华（2009）、李垣等（2003）梳理了企业绩效评价模式发展演化的历史，对不同评价模式的特征、优势和不足进行了深入分析，研究了绩效评价模式发展的动因，清晰展现出国外绩效评价模式发展的脉络。
（三）企业绩效研究热点
企业绩效研究主要有3个方向，概括为3个视角（事后评价、战略管理、过程控制）、3个定位（经营者、所有者、宏观视角）和3个层次（人员绩效、部门/团队绩效、企业绩效）。卢少华（2009）总结分析了企业绩效研究的3个方向，在分析国内外文献研究的基础上，对各个方向的研究进行了深入系统的探究，指出了企业绩效管理研究的发展趋势与关注的重点问题。杜德斌等（2010）分析得出企业绩效层面的研究最为丰富，从不同视角探究影响企业绩效的关键因素，公司治理与企业绩效、战略决策/市场导向与企业绩效、组织管理与企业绩效等成为研究关注的热点。同时，国外学者基于企业网络联盟、战略群组、并购等企业间的联盟与合作行为，及整合内外资源提升竞争力等行为，对企业间的绩效进行了大量研究，成为企业绩效研究的又一热点。
二、国内企业绩效研究综述
（一）关于企业绩效理论的研究
国内关于企业绩效理论的研究，主要是梳理和分析。郑美群等（2003）系统梳理了交易成本理论、产权理论、理论、企业家理论、超产权理论和企业能力理论与企业绩效的关系，分析指出企业绩效来源于多个方面，是多种因素共同作用的结果。臧晶（2010）结合我国企业绩效发展情况，对企业能力理论、产权理论、委托理论和利益相关者理论等进行了论述。姚树荣（2001，2003）基于契约理论和核心能力理论对企业绩效决定因素问题进行了分析，认为核心能力是决定企业绩效的关键因素，提出我国国有企业绩效改进的思路和对策，进一步分析指出企业绩效差异根源契约论和能力理论相融合的必要性，分析了可能性和模型，得出创新性人力资本及其集成才是企业绩效差异根源的结论。
（二）企业绩效因素的一般性研究
国内研究在理论分析的基础上，对影响企业绩效的因素进行了研究分析，突出了理论的应用。王辛平（2005）综合考虑了影响企业绩效的因素，划分了影响企业绩效的外部和内部因素，进而对企业绩效评价的具体内容进行了界定。张华（2002）基于核心能力是企业绩效决定因素的基础指出企业应从治理能力、管理能力和技术能力构建企业的核心能力，从而促进企业绩效的提升。
在实证研究方面，潘镇、鲁明泓（2005）以苏州市426家企业为样本，对影响中小企业绩效的因素进行了实证分析，指出有形资源（资金的可获得性、生产设施的利用效率、员工的整体素质）、无形资源（产品的质量水平、注册商标的等级）对企业绩效有重要的影响，而企业制度改革、灵活性能力、反应性能力对企业绩效改进较弱。管凯等（2009）以我国20个不同行业内1 070家上市公司为样本，对企业绩效的外部影响因素进行分析，通过讨论政策因素对产业以及企业绩效的影响，构建了政策导向―产业因素―企业自身的理论模型。喻雁（2014）以2010―2012年中国48家创业板上市公司为样本，研究表明研发支出与企业绩效之间呈负相关关系。
（三）企业绩效评价研究
我国企业绩效研究最为关注的领域是企业绩效评价如何应用的问题，企业界和学术界对企业绩效评价中存在的问题、改进措施、如何与实际结合应用等进行了大量研究。刘玉军（2004）从我国绩效管理的环境入手，分析了束缚人们思想的问题和企业外部环境，提出了企业绩效管理的新模式。柯文进、马士成（2009）从人力资源管理角度分析了我国企业绩效管理存在的若干问题，提出了绩效管理改进的方向。陈虹（2003）通过德勤人力资本咨询对51家企业绩效管理现状进行了调查，分析了企业绩效管理工作中普遍面临的难题及产生的原因。
结合国内企业绩效管理中存在的问题，研究者对进一步构建适合我国的企业绩效管理体系提出了一系列对策。古和今（2009）、曹利莎等（2007）、王琨（2007）、周杨波等（2009）主要从财务、非财务、财务与非财务指标的结合，对平衡计分卡修正，及客户、学习与成长、利益相关者、业务流程等方面提出了企业绩效评价和管理体系的构建。刘冬荣等（2006）在分析行业主导大公司、学术界和政府机构、社会组织等的基础上，建立了企业绩效评价体系创新的博弈论模式。同时，学界不断尝试使用数学方法来研究企业绩效评价问题，王美荣（2010）、陈凤英等（2003）、汪浩等（2007）尝试把DEA、功效系数等数学方法应用到绩效评价中。
（四）企业绩效研究创新与热点
我国对企业绩效的研究不断开拓新方法和新视角，加深了对企业绩效的认识，提高了企业绩效管理水平。
1.TMT（高管团队）与企业绩效
李乾文等（2012）以东部沿海主要城市392家企业为样本，从TMT与社会网络、公司创业的关系研究了三者与企业绩效的正相关关系。陈昀等（2011）以227家制造业上市公司的经验数据，从高阶理论（Upper Echelon Theory）视角，研究得出在多元化战略中高管团队对企业绩效发挥着正向调节作用。
2.可持续发展与企业绩效
在我国经济结构转型的大背景下，社会各界更加关注企业的社会责任，基于可持续发展视角对企业绩效的研究方兴未艾。梅雨等（2013）基于可持续发展的视角，从绩效评价的起点和归依、资源和环境成本的内化、指标的选择和权重、评价考核等方面，分析了企业基于可持续发展战略的企业绩效评价体系构建问题。刘章胜（2008）根据科学发展观的要求，提出从经济绩效、生态绩效和社会绩效三个方面构建企业的三重绩效评价指标体系。赵喜仓等（2007）根据科学发展观构建和谐社会的要求，指出企业应追求经济增长、环境保护和社会责任三方面平衡发展，构建“三重盈余”（经济、社会、生态）的和谐绩效评价体系。
3.多元化与企业绩效
魏巍（2011）以57家沪深上市公司作为研究对象，实证研究得出企业经营多元化程度的高低会影响企业绩效，多元化经营的上市公司规模、资本结构会影响业绩，即规模过大、负债水平过高均会使绩效降低，进而提出了多元化经营的合理建议。靳明等（2009）选取了沪深70家上市公司数据，实验分析表明，多元化经营程度与企业绩效之间并非呈简单的、单向变动的线性关系，这与其在文献回顾中发现学者们研究结果存在较大差异的情况相符。结合国外研究情况来看，多元化经营有利于公司发展，但对企业绩效影响存在着“度”的问题，当前研究尚未提出多元化经营与企业绩效关系的模型。
4.创新、创业与企业绩效
关于创新、创业与企业绩效关系的研究是当前绩效研究的热点。程华等（2013）以浙江省193家企业为样本，实证研究得出产品创新能力、工艺创新能力等不同创新对企业绩效影响存在差异。李忆等（2008）基于397家企业样本数据，研究得出探索式创新、利用式创新分别对企业绩效有正向影响，两类创新行为之间的内部匹配对绩效无显著影响，两类创新行为与企业战略和环境竞争性的外部匹配关系对绩效有显著影响。
关于创业与企业绩效关系研究数量较多，是目前创业研究和绩效研究的热点，此方面研究绝大多数以实证研究为主，针对不同行业、不同规模企业，从创业的维度、测量细分层面，以及公司治理、股权结构、战略导向等方面相联系角度展开研究。但综合分析来看，国内研究除扩展了创业与绩效关系研究的范围外，结论基本局限于国外研究已有的初步结论，大部分研究验证了创业导向与企业绩效有正相关性，也有小部分结论不支持，甚至得出相反结论（姚先国，2008），但基本一致的结论是企业的创新创业行为有利于企业发展，对提高企业竞争力有促进作用。
除上述研究热点外，对价值创造、市场导向、区域背景等与企业绩效关系的研究也逐渐深入。
三、国内企业绩效研究的特点
（一）以验证和应用型研究为主，理论研究不足
我国企业绩效研究基本上以对国外理论应用的适用性、国外研究结论在国内环境下的再验证、绩效评价模式国内修正补充应用等研究为主，绝大部分研究都属于应用型研究。在理论研究方面，明显与国外存在较大差异，还停留在理论梳理和分析层面。
（二）研究方法以实证研究为主
国内企业绩效研究在研究方法上与国外研究趋同，主要以实证研究为主。但国内实证研究结论差异较大，甚至结论相反的情况也为数不少。主要原因在于：一方面，我国有关企业信息的数据不完善，收集数据渠道有限，问卷随意性较大，特别是会计信息失真问题备受诟病，这是制约我国企业绩效实证研究的关键问题;另一方面，我国企业行业间、行业内部、所有权性质、区域特性等方面的差异，导致样本间的差异较大，特别是在有效样本量上与国外相比较小，一定程度上影响了研究结论的科学性。
（三）对企业绩效评价研究卓有成效
从企业界到学术界对企业绩效评价进行了深入研究，研究范围涵盖了影响企业绩效的所有关键因素，结合国内经济环境特征、行业特点、公司治理等方面对构建企业绩效评价方法提出了有效对策。评价方法的研究是理论与实践的有机结合，对推动企业实行有效的绩效管理起到重要作用，研究价值得到了充分体现。
（四）紧跟国际研究发展趋势，热点问题研究不断涌现
国内企业绩效研究始终关注国际研究动态，与国际研究互动紧密，不断结合国际研究热点，针对国内情况展开研究。公司治理与企业绩效、战略管理与企业绩效、创新创业与企业绩效、核心能力与企业绩效等研究热点，既紧跟国际研究趋势，又结合了我国企业实际，提高了企业绩效研究的应用价值。
四、国内企业绩效研究展望
基于对国内企业绩效研究的文献综述和我国企业绩效研究的特点，研究分析得出我国企业绩效研究的主要发展趋势。
（一）理论和基础概念的研究将进一步加强
由于国内关于企业绩效理论研究的不足，制约了对绩效评价的研究，整合现有绩效理论，探索适应我国企业绩效管理的理论将逐渐成为国内研究关注的重点。特别是在基础概念的研究方面，如绩效本质及内涵、绩效边界及界定、绩效的要素、绩效影响的因素、绩效计量的假设等问题亟待研究解决（许明波，2007）。
（二）会计学将对企业绩效研究发挥更为重要的作用
虽然多学科研究企业绩效已成为趋势，但企业绩效的研究和应用始终离不开会计的支持，特别是随着会计学的新发展，将对企业绩效研究产生重大影响。一方面，会计公允价值的采用，基于企业核心价值的无形资产、创新研发能力和人力资本的有效计量，以及会计信息对财务和非财务等企业综合信息的全面反映，将使基于会计系统的企业绩效管理更加科学有效;另一方面，企业绩效管理中备受关注的非财务指标问题，在环境会计、人力资源会计、社会责任会计及战略管理会计等理论的发展和实践应用下，一定程度上会得到更为有效的解决。
（三）评价模式研究将不断创新
企业绩效评价模式是理论与实践结合的关键，是评价绩效研究与绩效管理的重要标准，对评价模式的研究是研究的落脚点。结合目前企业对灵活性强、操作简便、有较强可比性的绩效评价模式的需求及研究中数学方法的引入、计算机操作手段的介入和对经典模型的修正等，未来企业绩效评价模式将向两种趋势发展：一种是企业建立类似于会计系统的绩效管理系统（也可能是两者综合的系统），最终以类似于财务报表形式反映出来的企业绩效评价报告;另一种是以信息技术为根本，自由抽取式、特定指标自由组合、可选择的评价模式，根据政府管理部门、股东、债权人、经理层、员工等利益相关者实际需求，由利益相关者自行选择组合的信息系统。
（四）基于企业间、部门和员工层面的绩效研究将成为研究重点
从经济发展趋势来看，我国企业间的重组、兼并和战略联盟等活动将逐渐频繁，企业间层面的研究必然随之增加。从企业绩效管理来看，部门和员工是企业绩效最终的贯彻和落实者，简单从员工参与绩效政策的制定和执行角度来研究绩效管理是远远不够的。从部门层面、员工层面深入开展绩效研究，对企业绩效管理的重要意义不言而喻。
（五）将更加关注影响企业绩效的内外因素联动问题的研究
从目前国内企业绩效研究的热点来看，关于企业核心价值（核心发展能力）、战略管理、公司治理等与企业绩效相关的内部因素研究及对社会责任、资源利用、环境保护等有关企业绩效相关的外部因素研究成为研究热点。从企业绩效管理实际来看，企业绩效的好坏、高低是内部和外部因素综合作用的结果，企业绩效评价方法也是从内外因素角度来构建指标体系。目前研究已经涉及多因素相互作用影响企业绩效的研究，特别是从科学发展观和可持续发展角度来研究企业绩效，内外因素相互作用影响企业绩效问题的研究必将越来越受到关注。
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[关键词]薪酬差距；跨层级；企业绩效；电子通信行业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714120
1引言
薪酬差距的O定是企业治理中的关键难题。较高的薪酬差距会导致社会分配不公的问题；较小的薪酬差距则会抑制薪酬对高管和员工的激励效应。薪酬差距的大小，是相对于企业内部、本地区与同行业而言的。本研究试图通过对高管团队的跨层薪酬差距比较，探寻高管团队与公司内外部的薪酬差距对公司绩效的影响，从而为制定合理的高管团队薪酬体系提供依据。
尽管国内外研究领域关注薪酬差距与企业绩效已久，但学者们对两者间的关系仍然有不同的看法，主要有锦标赛理论、行为理论两种观点，同时，鉴于薪酬差距与企业绩效关系的复杂性，还存在区间效应。
Lazear和Rosen（1981）[1]首次提出锦标赛理论，认为薪酬差距与企业绩效是正相关关系，即企业内部需要存在较大的薪酬差距，可以更好地激励个人为获取高报酬而努力，从而提高企业绩效。国内学者林浚清等（2003）[2]、刘春和孙亮（2010）[3]的实证研究均支持锦标赛理论。Cowherd 和 Levine（1992）[4]，Milgrom 和 Roberts（1988）[5]以及Greenberg（1987）[6]等学者构建的行为理论体系，认为薪酬差距与企业绩效是负相关关系，即较大的薪酬差距会对抑制企业绩效的提高，若想提升公司绩效，应设置较小的薪酬差距。国内学者张正堂（2007）[7]搜集我国上市公司的数据进行研究，实证结果支持行为理论。
“权变”理论认为薪酬差距与企业绩效是一种倒“U”形关系，即存在区间效应。该理论指出，一定程度的薪酬差距有利于企业绩效提升，但超过拐点，薪酬差距继续扩大，则会导致企业绩效下降。Bingley等（2001）[8]对丹麦公司的研究发现在一定程度内，员工薪酬差距对生产力有积极促进作用，超过拐点后，两者反而是负相关关系。国内研究中，鲁海帆（2007）[9]、王怀明（2009）[10]、石永拴（2013）[11]等分别从内生性、我国A股上市公司、制造业上市公司、财务指标等方面研究，验证了“权变”理论。
综上所述，对于薪酬差距企业绩效的研究已经稳步形成从理论到实践发展的研究途径，理论方面基本形成锦标赛和行为理论两大体系阵营。但是，实证分析中，有关薪酬差距与企业绩效的具体关系还未有统一定的结论。
2研究假设和研究设计
21研究假设
国外学者研究发现，企业绩效依赖于员工努力，薪酬差距过大会不利于团队合作，从而影响企业绩效（Deutsch，1985[12]；Milgrom，1988[5]；Pfeffer，1993）；国内学者王永乐（2010）对适用对象分别研究，发现锦标赛理论适合不同层级员工的薪酬差距研究，而行为理论适合同一层级员工的比较。由于电子通信行业更注重管理和技术的配合，要求团队成员高效合作，故提出假设1：
H1：高管团队间薪酬差距与企业绩效呈显著负相关关系；
Greenberg（1993）通过研究实验室工作人员，发现员工薪酬过低，会有挫败、愤怒的情绪，可能导致他们为弥补不公平感发生市场偷盗的行为。张正堂（2007）[7]、鲁海帆（2008）[9]、王怀明（2009）[10]、石永拴（2013）[11]等的研究也证明高管―员工薪酬差距与企业绩效呈倒“U”形关系。一定程度内薪酬差距可以激励员工，提高绩效；超过这一程度的薪酬差距会导致员工心理不平衡，影响绩效，故提出假设2：
H2：高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著倒“U”形关系；
在假设1与假设2中，主要进行了企业内部高管团队之间的平行比较，高官团队与普通员工的层级比较。进一步地，本文探讨企业内部与企业外部的薪酬差距对企业绩效的影响。实证研究中，王怀明（2009）[10]等验证了经济发展、地理位置、行业影响薪酬差距对企业绩效的影响。企业员工对自身薪资水平感觉受当地薪资水平与行业薪资水平影响，超过当地薪资水平或行业薪资水平越多，员工获得公平感越大、主动性越强，进而体现为企业绩效越好。为此提出假设：
H3：高管团队―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系；
H4：普通员工―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系；
本研究分为纵向（企业内部）、水平（企业外部）两层面。研究模型如下图所示。
22研究设计
221数据来源
搜集我国上市公司（深市、沪市）中电子通信行业的年报数据，按以下标准对样本进行剔除和筛选：一是鉴于ST及*ST公司的盈利状况可能存在问题，删除这类公司；二是剔除相关指标数据不全的样本。数据来源以CCER数据库、国泰安数据库、上市公司年报为主，最终得到2008―2012年间，50家电子通信行业上市公司的250份样本。企业内外部薪酬差距和企业绩效的222变量定义
本文变量定义如表1所示。
3实证结果分析
31描述性统计分析
本文描述性统计结果如表2所示。
第一，营利性。样本所采用企业绩效最大值为0238，最小值为-0278，表明电子通信行业的企业存在较大的收益差距；平均值为0032，标准差为0064，表明企业的绩效总体水平不高。
第二，内部薪酬差距。高管团队间薪酬差距平均值为-102857694，最大值为921083333，最小值为-567575758，表明电子通信行业前三高管人员薪资水平一般比其余高管团队人员整体薪资水平低，且差距较大，这有异于常态中认为管理人员薪酬偏高，也在一定层面上反映了高管团队中董事会、监事会薪资水平较高。高管团队与普通员工薪酬差距平均值为190488472，为普通员工平均水平的2875倍。
第三，外部薪酬差距。高管团队薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为214528192，普通员工员工薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为24039720，表明电子通信行业薪资一般高出当地薪资水平；高管团队薪酬水平与行业薪资水平差距最大值为127414，最小值为-237099919；普通员工的薪酬水平与当地薪资水平差距最大值为280310164，最小值为-52609437。表明电子通信行业薪资分布不均匀，差距较大。
32面板模型结果分析
面板数据模型有固定效应模型和随机效应模型两种。实证研究中，一般用Hausman检验来判断应使用固定效应还是随机效应模型。Hausman检验结果显著，则选择固定效应模型，反之，则选袼婊效应模型。本文Hausman检验结果不显著，故选择随机效应模型。模型分析结果如表3所示。
表3中，模型0是基本模型，考察控制变量与企业绩效的关系。模型1、3考察企业内部高管团队间及高管团队与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系；模型2考察高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效的关系，并进一步研究二者是否存在倒“U”形曲线；模型3、模型4分别考察普通员工与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系。
第一，基于模型1可知，高管团队内薪酬差距与企业绩效呈显著的负相关关系，相关系数为-0106，支持行为理论，支持假设1。高管团队内薪酬差距扩大，企业绩效随之降低。从表2的描述性分析中可以得知，高管团队薪酬差距中，前三高管的平均薪酬一般比其他团队成员低，这表示高管团队的权力低于董事会、监事会等阶层的权力，这不符合现代企业主张的管理理念，所以影响了企业绩效。
第二，模型2表明，高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著的倒“U”形关系，支持假设2。在一定程度内高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效正相关，相关系数为01551，但是超出拐点，则二者负相关，相关系数为-0064，整体呈倒“U”形关系。在一定程度内，高管团队―普通员工薪酬差距的扩大，可以提高高管团队的满意度，有效激励高管，同时能够激励普通员工努力晋升从而提高薪酬，进而提升企业绩效。但当薪酬差距超过某一拐点，过大的薪酬差距带来的普通员工不公平会导致普通员工的懈怠，抵消高管人员受到的激励，从而对企业绩效产生消极作用。薪酬差距过大，也表明企业的薪酬体系不合理，甚至可能是高管团队权力过于集中导致的决策性问题。
第三，由模型3可知，高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系，相关系数为0093，支持假设3。这表示加大企业高管团队与企业所在行业、地区的薪酬差距，可以让企业高管得到满足，有效激励高管团队，提高企业绩效。与所在地区、行业的薪酬差距，代表企业内部与企业外部薪酬差异，两者的差距能够减轻企业内部薪酬差距引起的内部不公平感。同时，企业薪酬在所在地区、行业内具有竞争力，也能对本企业高管团队起到激励作用。
第四，由模型4可知，普通员工―地区薪酬差距、普通员工―行业薪酬差距均与企业绩效没有显著关系，假设4没有得到支持。这种无显著可能是由于有些企业普通员工行业技术要求含量低的员工比重大，其处于的劳动力市场流动性比较大但对高技术产业这样创新性企业的核心业务影响较小。
4结论与启示
本文以电子通信行业上市公司数据为研究样本，探究了高技术产业内外部分层级差距对企业绩效的影响。结果显示，高管团队薪酬差距、高管团队―普通员工薪酬差距、高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距分别对企业绩效有不同程度的影响。
从企业内部层面看，高管团队薪酬差距对企业绩效与显著负相关关系，但是有可能因激励不足引起反向激励问题；高管团队―普通员工薪酬差距呈显著倒“U”形关系，薪酬差距一定范围内，支持锦标赛理论，薪酬差距超越一定范围时，支持行为理论。进行薪酬体系的设计时，需要设置合适的高管团队―普通员工薪酬差距范围。
从企业外部层面看，高管团队与其所在地区、行业薪资水平差距对企业绩效均呈显著正相关关系，提供行业、地区内有竞争力的薪资，能够有效激励高管团队，提高企业绩效；普通员工与地区、行业的薪酬差距，没有对企业绩效形成显著相关关系，设定普通员工薪酬时，除却考虑行业、地区水平，也受到劳动者可获得性等因素的影响，当然后续离职频率带来的成本也需进行衡量。
研究结果表明，企业应该加大对核心高管的激励力度，鼓励建立长期的激励措施，同时，要平衡不同层级间员工的薪酬差距，兼顾企业内部的公平性。另外，对高级管理人员薪酬水平的设定要参考其所在地区、行业的薪资水平，充分发挥薪酬差距的积极作用。
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关键词：预算；绩效管理；管理机制
中图分类号：F812.3
文献标识码：A
文章编号：1003-4161（2012）05-0108-03
财政部“十二五”规划提出要“完善预算绩效管理制度，建立健全绩效目标确定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用有机结合的预算管理机制，实现全过程预算绩效管理”，并于2011年7月下发《关于推进预算绩效管理的指导意见》，在全国范围内部署推进预算绩效管理工作。据笔者了解，一年多来，全国预算绩效管理工作在制度建设、组织保障、管理模式等方面取得了阶段性的改革成效。但肯定成绩的同时，要看到基于不同的理念、视角、价值取向、方法选择等因素，在预算绩效管理理论层面呈现名目繁多、功能各异、内涵交错、概念模糊、众说不一的局面，致使实践部门在选择模式上出现了概念模糊、引证混乱的问题，对深化改革所带来阻碍十分明显。本文试将以科学发展的视野，对预算绩效管理机制的基本内涵和相关理论予以探讨，旨在提出建立健全适合我国预算绩效管理新机制方面的几点思考。
一、预算绩效管理机制基本内涵与框架
要实现和完善全过程预算绩效管理体系，就必须先将绩效管理这一思想、工具“打破揉碎”，并使其进入到预算管理部门的理念中，融入到预算管理工作的各个细节，才能保证预算绩效管理各个子系统和谐运转。笔者就先将“预算绩效管理机制”分解为“绩效管理+预算+机制”，并逐步分析其各自内涵，并为下文提供理论支撑。
（一）绩效管理的内涵与框架
“绩效管理”这一概念在20世纪70年代美国管理学家Au—brey Daniels提出后，人们展开了系统、全面的研究。所谓“绩效管理”是特定行为主体管理者与被管理者为了达到组织目标，减少中间层次，双方共同参与制定业绩成就、成绩、实现、完成、履行等计划目标，达到持续提升个人、部门和组织绩效的目的管理模式。如图1，也可以理解是一个动（绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈）静（绩效目标、指标体系、考核纪律、评价制度合称）结合循环驾驭管理实践的过程。
众所周知，学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势。绩效管理成为一种管理思想、工具，不论从管理的“组织”还是“个体”维度理解分析，严格地说都应属于管理科学，而管理学科本身是一个交叉学科。从一般基础理论看其整合了控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等；从边缘学科理论看其应用了目标管理理论、管理控制理论、成本效益理论、权变理论、激励理论等。这启示：对绩效管理理解，需要更广泛、更深入地引进和吸收其他学科的理论和方法。
（二）预算绩效管理的发展与实践
将绩效管理理念用于预算管理实践，就产生了预算绩效管理。预算管理是政府管理的重要组成部分，代表了政府改善民生和加强社会建设的一种理念。为从宏观、中观和微观层面，加深领悟和理解绩效管理和预算管理的切入点和体现方式，要把预算绩效管理放在政府改革实践独特的历史背景下去考研，助于新机制的解读。
基于罗斯福“新政”和凯恩斯主义兴起，“效率政府”行政理论影响，1949年美国胡佛委员会提出了“绩效预算”概念，开创了预算管理的新时代，其后美国政府又相继出台计划一规划预算、目标管理和零基预算等措施。1979年撒切尔政府开始了英国“新公共管理”的改革，并在“效率战略”的指导下，相继推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等改革措施，极大地推动了绩效评估在政府部门中的应用。目前，绩效管理这一理念、工具不仅在发达国家之间盛行，同时也推广到了发展中国家。世界各国政府的政治、经济、社会和文化背景不同，将绩效理念引入其政府改革层面也存在差异。但从代表性或者公认性的视角看，英国财政部提出政府绩效3E（经济性、效率性和有效性综合判断）内容框架；美国最初绩效预算是按照运作和方案来组织，企图将运作和方案的绩效水平与具体的预算数额予以联系，如今发展到将效率和资源相结合。这些基本凸显出预算绩效管理一个粗略框架，即给部门一个目标，基于完成任务的工作量拨付预算资金，并通过衡量目标完成情况达到对预算执行全过程的监督，强调以结果为导向，部门同时有较大自决策具体的资金运用。
对预算绩效管理理解同样需要吸收其他学科理念，再结合上述预算绩效管理发展溯源概况，学者们研究认为，预算绩效管理的发展实践融入了“二重理论”主线。一条围绕“公共产品”、“公共需求”配置和生产效率理论体系；一条涉及政治理论（公平）和行政理论（效率）体系。对于涉及具体理论的知识笔者不再累述，本文主要梳理和探究在这些理论背后，映射了哪些与预算绩效管理改革相关联的问题。总体看：公共产品配置效率理论不直接关联预算绩效管理主题，但政治制度制定通过公共选择实践，促使公共产品配置效率不断向帕罗托最优靠近，影射出实施预算绩效管理的复杂背景；公共产品生产效率理论揭示了政府部门在公共产品供给中的低效率、高成本现象，究其原因是缺乏激励机制，预算绩效管理模式正是树立“协约”精神以解决激励机制的手段，暗示了实施预算绩效管理改革的重要性；政治理论与行政理论之间存在繁杂渗透制约关系，致使政策导向更适合在行政领域去校检，在政治领域绩效管理显示出力不从心的现象。同时还要看到，预算绩效管理改革不是全盘否认传统预算管理模式，而是不断整合社会发展新理念，对其进行改造和逐步完善，企图设计出一个理想的管理模式，彰显了科学性和强大的生命力，预示着预算管理改革的方向。
（三）预算绩效管理机制的运行张力界定
“机制”一词源于希腊文，原意指机械、机械装置、机械机构及其运行原理，后来这个词移植到生物学、医学等领域，用于指代有机生命体各个器官之间的相互关系、相互作用的客观运行过程。机制一词被引入管理领域后形成了管理机制的概念，主要是指管理系统内的诸要素相互作用、自动耦合的原理。按照这个描述，那么预算绩效管理机制应该具有两个特征：一是预算绩效管理张力是否能适应环境，即管理成为强化预算工作目标实现的“理性机制”；二是预算绩效管理是否按既定程序运行，即管理是隐藏在有效与合理的工具选择、技术体系中，结果可以观察与衡量，也可以区分优秀与普通。
预算绩效管理是政府行使公共权力一项制度，落实制度衍生机制内容。机制本身可以不拘场合，可以灵活执行，但要根植于中国特色社会主义的实践特色、理论特色、时代特色的土壤中，必然有一个“中国化”的转变。笔者认为转变应在通用游戏规则之内，有明确的价值导向。或者说绩效管理不仅仅将成为为政府服务的工具，也是要将不同群体的利益博弈机制纳入政府决策，建立起民众表达——政府回应公共资金管理的机制，政府部门之间也应有良好的遵循协约精神，并且每个环节都严格受到法律的保护。
预算绩效管理是一个舶来的理念，加工具、方法、技术为特征形成的机制。从国内外预算绩效管理发展实践看，基本上是理念、制度（法规）、组织（含专业的人力资源）、技术（工具和信息、标准）、规程（系统运行完整）作基本支撑，形成“五位一体”的管理合力，再达到管理目的的一个漫长过程，忌讳急功近利。或者说新机制相对传统预算管理机制，须从立法、规划、组织、控制内容、责任方式多方面实施改革创新。同时，必须考虑政府内外以及部门在基础工具选择等风险。
总之，预算绩效管理机制要解决最根本的问题，就是预算绩效管理理论上的研究与实践部门怎么有机的结合，并引导其发展。
二、建立适合我国预算绩效管理新机制的路径
从以上理论梳理和分析，我们可以知道，预算绩效管理背后有深厚的理论依据，也存在着更高价值根据。绩效管理原理也启示，有效的管理始于准确希望达到的目标。因此，建立适合我国预算绩效管理机制的路径，就是正确运用绩效管理这一理念、工具，并科学贯穿于预算管理全过程。绝非在预算管理中玩弄绩效抽象的概念，也不是突出管理的一个环节，或者与传统的预算执行监督、审计混为一谈。
（一）更新理念，将预算绩效管理纳入社会治理范畴
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，如图2，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。而传统预算管理模式是在传统工业化时展起来的中央集权政府，致力于建立各种规章制度和层叠的指挥系统。二者同时揭示，管理理念源于政治体制的思想意识、权力结构，那么实施预算绩效管理必须先从管理理念重塑着手。
先放下马克思主义理论分析，在全球化和国际竞争日益剧增的大环境下，西方国家面对政府高额财政赤字、低效率、管理失控，引起社会公众对政府提供高质量服务能力失去信心的问题，“倒逼”政府行政管理改革不得不顺势而变，并先后从政府预算管理着手。无论怎么改，现代政府的改革基本上是沿着无限政府到有限政府，由管制政府到责任政府再到服务政府的路线推行。按照新公共管理理论精髓一企业家政府理论解读，就是将管理主义者边缘化的公民权、社会责任、公共利益等价值量度重新置回公共管理话语的中心，探索以公共服务为依归建立了绩效体系。我国政府向来有集中力量办大事的执行力，中央近期要求要牢牢把握重要战略机遇期这一重大机遇，沉着应对挑战，坚持把改革创新精神贯彻到治国理政各个环节，特别是发展更加广泛、更加充分的人民民主，更加注重发挥法治在国家和社会治理中的重要作用，最终目标就是建设服务性政府。这里有异曲同工之妙，即政府统治职能逐步弱化而社会管理和服务职能日益强化。
因此，实施预算绩效管理，绝不仅仅是财政部门的独角戏，应该纳入中国特色社会主义社会管理体系。即政府先要更新理念（有改革的思想意识或者改革共识），根据理念来决策和设计顶层政策，再进行政策的执行。一方面要加快政府职能转变，另一方面要在培育社会组织、加强社会建设、加强法制建设等方面有突破，调动社会群体、政府内部不同机构、不同利益代表的积极性，不断改善预算绩效管理的生态体系。本着平等协商和协约精神，以公共服务为切入点构建预算绩效管理体系。遏制行政管理的随意性以及貌似型绩效评估的军令状、末位淘汰等单向式考核，拓展公众知情、参与、表达和监督财政资金资源分配的渠道。
（二）构建平台，以绩效管理系统性协调政府部门管理体系
近年来，我国预算管理的科学化、民主化水平不断提高，预算公开也有了明确的时间表，但预算编制、执行、监督严重脱节的问题没有从根本上得到改善。一方面《预算法》中对预算管理只有相对原则规定；另一方面我国政府内部权力相对分散，预算分配与职权不够统一的问题没有有效制约。当然，我国政治制度有其自身的优势，前面分析也得出，预算绩效管理导向更适合在行政领域去校检，在政治领域绩效管理显示出力不从心的现象。这启示我们，实施预算绩效管理，不但要在做好法律制定、公共预算、问责机制，以及相应的财务及审计控制制度等方面下工功夫，更重要的是把核心问题转到政府管理上来，并关注制度细节和系统性。政府应当对总体价值追求、管理工具进行整合，使目前预算项目绩效评估回归到绩效管理主题，实现公共服务为依归的绩效管理系统总目标。
现代社会的政府组织基本上建立于“政治与行政、决策与执行”两分的专业分工基础上。在监督方式上，西方国家普遍采取异体制衡，但也是不是演变成为“互相否决”制度；我国基本可以理解为同体制衡，往往左右手不协同。加之，传统预算管理中，预算部门仅“回答”预算支出后是否符合财务规则。这些问题不同程度掣肘绩效新机制建立和完善。笔者认为，实施预算绩效管理，不应纠结于机构改革与体制改革，或者简单地复制新建（精简机构）组织形式。树立绩效管理理念后，与传统预算管理比较，在管理主体、管理对象、责任方式上自然会发生根本性改变，要求部门在预算支出实施前后，不但要给纳税人“回答”提供多少产品和服务，还要“回答”将这些产品和服务完成何种程度，这是一个系统性的工程，循环的管理过程。其中翔实的目标和评价尺度体系，必将改进各个机构互相矛盾、互相扯皮、互相推卸责任的局面，也就是说部门不单一对有利于自身的规则负责，还要对政府绩效管理体系负责。
同时，基于我国当前高度集权的管理体制，应由各级政府建立预算管理部门联席制度，围绕政府战略目标细化部门目标，并将预算绩效管理结果纳入纪检监察、组织部门、公检法部门和审计等部门对公务员的监督考核内容。同时，借助人大的权威利益平衡机构的作用，加强人大财经委对预算管理的审查，才能确保预算绩效管理实践的系统性，防止预算绩效管理改革出现“伪改革”。
（三）发展创新，以丰富绩效管理理论提升部门实践水平、
预算绩效管理理念形成并演变为政府管理的一项制度，再到预算绩效管理实证校验，凸显了预算绩效管理本质，即对资源分配绩效信息的一个环状结构、多层次获取、分析、应用过程，应遵循管理控制的一般规律。从世界绩效管理发展趋势看，有三个鲜明阶段：从目标导向到过程管理；从结果导向到发展导向；从单向评价到系统评价。这些也给实践留下了无限发挥或钻营的空间。造成各地实践良莠不齐。笔者认为，预算绩效管理理论研究应当走在经济社会发展之前，并引导其发展，否则，将是充满盲目和风险的预算绩效管理改革实践。也就是说预算绩效管理纳入政府管理过程中，不能回避更具体的组织行为学相关理论以及一些新型边缘学科成就，来促使系统环节修复完善，并不断优化程序。
现有的各种理论基本上集中于对战略人力资源管理与组织绩效之间的关系在宏观层面的方向性分析，没有对人力资源管理实践进行细化。
目前该问题的研究有两个问题未能解决：一是人力资源管理实践的复杂关系，不同的人力资源管理实践对组织绩效的影响不同，导致现有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力资源管理实践影响企业绩效需要一定的中间变量，但目前对于这一中间变量的研究较少。
当前，研究者主要集中在单独探讨人力资源管理实践与内外部的契合，但是未有定量式、同时性分析人力资源管理系统内外部契合效应对组织绩效影响。
基于上述三点，本文从内外契合的角度，利用人力资源实践，分析影响组织绩效的变量是哪些。
二、模型的提出
本文结合前人的经验分别对人力资源管理的内外部契合与组织绩效的关系进行了探究。
（一）理论基础
本文采用克里斯托夫的契合理论探索人力资源管理实践的关系，同时根据补充性契合的原理研究资源管理与组织绩效之间的关系。
补充性契合模式指独特的人力资源特征对组织的环境有弥补作用，弥补了环境中缺失的因素。斯卡伯勒指出组织员工招聘、薪酬战略以及职业规划对组织创新和知识整合具有重要的作用，选择适合组织的人才能提高团队的创新与知识整合能力，众所周知，薪酬战略对于创新过程中的知识有一定的共享作用。补充性契合模式的最大特点是人力资源管理系统中的措施的相互作用，这种相互作用会产生额外的效果，即1+1>2的效果。在补充性契合模型中，人力资源管理系统并不是完全意义上的整体性，其各个分项是可以单独拿出来作为一个独立的系统，这个系统可以独立进行检验。
补充性契合人力资源管理措施提供了整体大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究运用AMO理论进行分析，包括二个方面，第一是补充性契合模式的交互作用方式，第二是影响组织绩效影响的中间因素，因此，文章构建了图一的模型。
AMO理论关注员工的绩效水平，它认为员工绩效水平的高低是员工技能、动机和工作机会的函数[10，30]。员工绩效是指与组织目标具有相关性，由员工本人实施的一系列行为，其理论模型可以表示为
员工绩效=f（员工能力，员工动机，员工机会）
由AMO理论进行推论，当人力资源管理系统满足员工技能、动机和机会这三者的要求时，提高员工绩效水平，组织绩效会相应提高，即使提高的比例与幅度有待测算。此外，补充性契合人力资源管理系统对员工绩效有以下三种影响：（1）人力资源系统直接影响员工工作的能力，这种能力直接影响员工绩效；（2）间接影响员工完成工作的动机，如对工作完成的员工进行激励，则可提高工作绩效；（3）人力资源管理系统提供员工工作的机会。
（二）模型的提出
基于上述分析及站在前人的基础上本文构建了基于补偿性契合的战略人力资源管理与组织绩效关系的模型，如图1所示。
图1 基于补偿性契合的战略性人力资源管理与组织绩效的关系模型
（三）模型分析
1.外部契合。组织在制定战略的过程中要受到所处环境的影响，为提高战略制定的有效性，组织在形成战略目标的过程中充分考虑人力资源的因素以及实现自身的目标。不同的组织战略要对应不同的人力资源管理系统，首先组织战略应和组织结构匹配；其次，注重文化对人力资源管理系统的影响，不同的文化背景导致了价值观念的差异，这种差异会影响人力资源管理系统。因此，组织要将人力资源管理与组织战略、环境、组织特征等因素相匹配。
战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系起来。因此在本模型中，本文首先根据战略的不同层面对战略人力资源管理进行了定位，如图1，战略性人力资源管理属于职能层战略，是按照公司层战略和业务层战略逐层设计出来的，这也应证了战略性人力资源管理与企业目标的匹配性。
2.内部契合。本文在模型中所展示，在外部环境的作用下，组织的运转会受到多方面影响导致组织绩效下降，而战略性人力资源管理系统则弥补此种硬伤。
从模型中可以看出，战略性人力资源系统被划分成了几块，不同的版块能够提升员工不同的能力。招聘与甄选是为组织选择适合的员工；而培训开发是等到员工被召入组织后对其进行的能力或者岗位培训帮助员工的能力能够得到更好的开发。在现代组织中薪酬是激励员工的必要条件，随着知识社会的发展，员工追寻工作的挑战性、趣味性、成就感等，因此发放薪资、内部晋升能激励员工。另外，员工工作的绩效评估能对员工产生一定的激励作用。员工在组织中工作需要各种机会，当组织提供诸如此类的保障程序时，能够提高员工的机会需求，保障员工的各项权益。
总的来说，人力资源管理实践实际偏重员工能力和员工态度两个方面。
（四）契合性检验
补充性契合的检验，可以通过调节回归分析。令Y为因变量，X1为员工技能和工作机会，X2为员工动机，Z为补充性契合的人力资源管理系统，检验内部契合的调节回归方程如下：
补充性契合选择管理者作为参照样本，因为管理者和员工对实现组织目标的过程理解不一样。在AMO框架下，补充性契合旨在提高员工的技能、动机和机会，在这基础上，如果人力资源管理系统蕴含不同的价值观念，如个人绩效和团队绩效，冲突的价值观使员工的感知模糊，不理解组织的期望。因此选择员工作为补充性契合的参照样本可能会产生测量误差。
三、结论
综合上述分析，本文在人力资源管理系统构成的基础上，从人力资源管理的内外部契合的角度，对战略性人力资源管理与组织绩效的关系进行了分析。主要观点是：（1）知识经济时代，组织外部环境具有动态性，组织会采用不同的战略，组织要将人力资源管理与组织战略等因素相匹配，同时要考虑人的因素。（2）由于人的差异性，不同的员工，组织应采用不与之相匹配的管理方式，可以通过人力资源管理系统来影响员工的态度和能力，进而对组织绩效产生影响。（3）在外部环境的作用下，补充性契合的人力资源管理系统内部存在相互作用，在AMO框架下，独特的人力资源管理实践整体效应大于分支，旨在提高员工的各项技能、动机和工作机会，最终提高运营绩效；检验补充性契合应选择管理者作为参照样本。（作者单位：四川大学）
参考文献：
[1] 王朝晖，罗新星，战略人力资源管理内部契合及中介机制研究：一个理论框架，管理科学，2008，12.
[2] 丁静等，基于内外契合的战略人力资源管理与组织绩效关系研究，企业管理，2013.
[3] 顾琴轩，人力资源管理与组织绩效实证研究，中国管理科学，2004，12.
关键词：管理；研究；绩效
一、引言
绩效管理是企业人力资源管理的核心内容之一，它是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评反馈、绩效改进等一系列环节的―个完整系统。本文从绩效管理的基本理论出发，在对河南豫光锌业有限公司绩效管理现状分析的基础上，深入地分析了其存在的问题及原因，并指出了完善企业绩效管理的建议，以此希望能对类似企业绩效管理体系有所帮助。
二、河南豫光锌业有限公司绩效管理现状
以下是河南豫光锌业有限公司在绩效管理各阶段的现状：
1.绩效计划阶段：该公司在制定年度绩效指标计划方面存在绩效指标制定不平衡的问题。
比如在制定创效奖励指标时，有的部门创效目标定的过高，无论怎么努力，也很难达到；而有的部门创效目标定的过低，轻而易举就能完成。根据这样的绩效目标，在进行考核兑现时，会出现很大的不平衡，挫伤员工的积极性。
2.绩效执行阶段：该公司在绩效实施的过程期间：
（1）考核流程有待改进。根据流程设计，在进行考核时，由被考核部门先进行自查，提出考核意见，若被考核部门不提出考核意见，则视为该项满分，除非哪个部门出现重大失误，总经理要求严办，考核执行部门才会提出考核意见。否则谁也不愿意得罪人。这样的流程根本无法促进绩效改进。
（2）考核执行力度不大。在年终部门目标责任书绩效考核结果中，部门之间的差距基本体现在小数点后两位数字，部门间考核成绩体现不出差距，根据本次考核奖励兑现年终奖励，部门意见较大，积极性受挫。
绩效沟通阶段：目前公司在绩效计划及绩效结果反馈方面的沟通做的比较好，美中不足的是绩效辅导沟通和绩效改进沟通。
（1）绩效辅导沟通：绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后，因此管理部门要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对部门绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度。目前该公司在这方面的工作是缺失的，也就是年初下达绩效目标后，中间便放置一边，不在关注，直至年底才会再拿出来进行考核，中间根本没有绩效辅导。
（2）绩效改进沟通：在此过程中，管理者与各部门之间需要提出绩效改进目标，同时要制定绩效改进方案。而此项工作该公司也是缺乏的，在绩效考评完成以后，考评结果仅与年终奖金挂钩，且力度不大，并未就绩效结果做改进沟通，也未制定出具体的落实改进计划。
三、改善河南豫光锌业有限公司绩效管理的对策和建议
1.充分分析企业实际状况
充分分析考虑企业的管理基础、发展阶段和企业文化等多种因素，建立适合企业实际的绩效考核体系，不能盲目追求先进的考核指标和考核办法，最适合企业实际的才是最好的。
2.基于部门职责、基于流程分解考核指标
先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定考核指标，再根据部门职责纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万，这样分解指标，突出了部门在组织目标实现过程中的流程责任，同时强调部门承担的责任。
3.建立绩效考核的监督保障机制
根据企业实际，应建立绩效考核评审小组，评审小组应注重绩效信息的收集，及时掌握绩效的实施状况，为绩效考核状况积累数据，并及时进行公司级别的通报和反馈，作为年终考核的依据。
4.强化考核结果的应用
为保证制度的严肃性，考核结果一定要应用，但可以根据企业实际状况进行多样化的应用。
考核结果与薪酬挂钩。为更好的体现绩效考核的激励性，考核结果与薪酬挂钩的比例一定要在符合企业实际的基础上，有所突破。挂钩力度过大，容易引发部门间的利益冲突，但挂钩力度过小，则容易挫伤优秀部门的积极性，
考核结果与非正式奖励挂钩。根据企业实际情况，考核结果不能大力度与薪酬挂钩时，考核结果可以通过一些非正式的奖励对兑现，例如总经理的感谢信、创造与高层接识的机会、一些高层次的培训机会等等。
四、结论
本文通过对绩效管理的理论基础进行深入探讨，强调绩效管理是个系统工程，结合河南豫光锌业有限公司绩效管理的现状分析，运用绩效管理理论，得出如下结论：
1.在企业内部树立正确的绩效管理理念：绩效管理理念问题已成为绩效管理效果发挥的主要因素之一。作者认为绩效管理工作之所以流于形式，不能发挥应有的效果，最主要原因是企业内部没有对绩效管理形成充分的共识，企业领导及主管人员没有用正确的理念来指导绩效工作的开展。因此，作者认为，要想企业绩效管理产生应有的效果，首先应在企业内部管理观念上进行更新。
2.建立相应的企业内部机制：良好的企业内部机制将会对部门绩效管理工作的开展起到积极的促进作用，作者认为应该在企业内部建立相关的人才引进机制、内部沟通机制和绩效激励机制来为绩效管理工作提供保障。
参考文献：
关键词:业绩管理会计;组织与经营管理理论;责任会计;战略绩效
业绩管理会计是管理学的一门边缘学科,是运用责任会计原理,在分权制组织中为提高经济效益,以责权利相结合的会计核算方式促进各级分权组织目标一致性的管理会计信息系统。业绩管理会计的形成和发展,受社会实践及组织与管理理论的双重影响。20世纪以来,组织与经营管理学的发展经历了由以基层管理为主到以高层管理为主,由以日常业务性管理为主到以经营战略管理为主,由以物为中心的管理到以人为中心的管理,由以有形资产为重的管理到以无形资产为重的管理,由简单管理到趋向综合管理的过程。这些组织与经营管理学理论的发展,影响着业绩管理会计理论的逐步形成和发展。
一、古典的组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的萌芽(20世纪初～50年代)
古典的组织与经营管理理论是以追求企业效率为特征的管理会计理论逐步形成和发展的基础,在古典的组织与经营管理理论的影响下,管理实践中出现了以作业考评和计件工资为主的业绩管理会计核算方式。
一)古典的组织与经营管理理论古典的组织理论把组织看作一种封闭的系统,认为组织管理的重心在于组织内部,应事先规定好科学的规章制度和原理原则,以此为准绳强化物品和工作的管理来提高组织效率。对组织中的人主要持以“经济人”、“机械人”的观点,即把人看作拥有完全认识能力和行为能力的理性人。
认为人为实现自己物质经济利益的最大化,常常选择理性的最合适于自己的行为,职工是在管理者的意志、命令、指挥下忠实且合理地执行份内的工作,为达到期望成果而被动行动。古典的经营管理观认为管理的本质就是让人们完成某种事情,管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能所构成的循环流程。[1]西方古典管理学派的重要代表人物“科学管理之父”泰罗在1911年发表的名著《科学管理原理》中,讨论和研究如何提高生产和工作效率,分析劳动中的机械动作,省去多余的笨拙动作,制定适当的工作方法,实行最完善的计算和监督方法等等。泰罗认为,管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。[2]亨利·法约尔在其著作《工业管理和一般管理》中提出管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制。
古典学派认为完成任何一件工作都有一个最佳途径,并以此引出一系列管理原则,其优点在于强调正式结构的重要性,为今后理论的发展奠定了一定基础。但其最大的缺点就是过分强调组织的“机械模型”,完全忽略了人的因素。
二)古典组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的初步形成这一时期,随着泰罗科学管理理论在实践中的广泛应用,“标准成本”、“预算控制”、“差异分析”等与泰罗的科学管理直接相联系的技术方法开始被引进到管理会计中来,这一时期管理会计追求的是“效率”,强调把事情做好,核算的重点是每道工序的作业时间和工作任务。通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率,标准时间作为劳务费和奖励工资的基础,这说明绩效管理会计的雏形已出现在科学管理实践中。这一时期,绩效管理注重的是作业效率,企业管理的全局、企业与外部关系等有关问题还没有在管理会计体系中得到应有的反映。
二、近代的组织与经营管理理论促进业绩管理会计理论的形成(20世纪50～80年代)
二战后,世界经济发展迅速,市场不断扩大随着组织与经营管理理论的深入发展,业绩管理会计理论也得到相应的发展。职能制和事业部制组织与经营管理理论的发展直接促进了责任会计和事业部制组织业绩管理会计理论的产生和发展。
一)近代的组织与经营管理理论
近代的行为学派把组织看作一种封闭的社会性模式,认为组织是社会使命的有机体,近代的管理科学学派把组织看作是开放的理性模式,认为组织结构和管理方式要服从总体组织目标。要把人看作能决定自己意志的自律的人、个人人格和组织人格同时并存于一身的人。在物质、生物、社会诸多要素的制约中,人具有自身动机和意愿,能按自己的意愿和志向来选定目标,并为其目标的实现而努力。在组织的大规模化过程中如果缺乏适当的管理措施,很可能造成双重人格的分裂和对立,即个人和组织目标的对立紧张关系。近代的经营管理观认为管理就是以企业为中心的大规模组织以维持和成长为目标,尽可能实现个人与组织目标相一致的协调统一功能。近代的组织与经营管理理论强调分权制组织架构和分权管理其经典就是职能制组织与事业部制组织理论,从环境———企业组织———人的观点出发重视经营管理中的环境适应与分权制组织中的组织及个人的责权利关系,重视管理的动态过程。在职能制分权组织中,权限的委托关系由供应、生产、销售等职能部门承担;事业部制组织中各事业部是具有较强独立生产或经营能力的组织,事业部长拥有本事业部的新产品开发研究、生产、销售、人、财、物的管理权,有的事业部长甚至还拥有生产经营决策权和相当一部分的投资决策权或投资计划建议权,参与企业内部各事业部之间、事业部与总部及后勤管理部门之间的相关政策制定及实施权。
二)近代组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的形成
在近代组织与经营管理理论的影响下,为有效实行组织内部控制,实现个人与组织目标的协调统一,20世纪50年代,美国各大企业普遍建立专门行使控制职能的总会计师制,标准成本计算、预算管理、盈亏临界点分析、差量分析法、变动预算、边际分析等为基础的管理会计方法体系基本形成。20世纪60～70年代,盛行责任会计,20世纪80年代事业部制业绩管理会计得到广泛推广企业经营目标的定位由短期利润最大化转向股东价值最大化和企业价值最大化。
职能制组织的责任会计。在职能制组织中,各职能部门的权限委托关系在责任会计上的反映就是各职能部门被称为成本中心或收入中心,各职能部长成为负有成本责任或收入责任的管理者。直线制或职能制组织结构的企业采用以预算管理的绩效管理会计方法,这些企业预算指标严格按照管理可能性原则分解为各职能部门预算责任中心的预算目标,以此作为职能部门绩效考核标准,通过严格按考核标准与实际预算执行结果进行差异的计算和分析,测评管理者的绩效明确各部门管理者权限范围内的收入或成本责任,以此达到预算控制目的,保证企业总体的现金流量和利润预算目标的实现。
事业部制组织的业绩管理会计。基于事业部制组织的责权利特征,事业部制管理会计把研究重点放在事业部长的绩效考核,事业部制绩效管理的责任单位为各事业部,各事业部通常是利润中心或投资中心。利润中心既对成本负责又对收入和利润负责。投资中心是对投资收益负责的责任中心,事业部制绩效管理会计中,把事业部长定位于利润中心或投资中心负责人,企业总部管理部门负责总部一般管理费用的支出及各事业部间的资源合理配置和管理整合,以此实现企业的总目标。事业部制绩效管理会计中,事业部长要负责的本事业部利润指标的计算方法为,事业部管理可能性利润减去分摊的总部一般管理费及共同费用之后的余额。这样计算的事业部利润考核指标促使各事业部长关心并积极参与公司总体战略及管理政策的制定及实施过程,使各事业部的目标与公司总目标保持一致。
在近代组织与经营管理理论的影响下,业绩管理会计追求的是“效益”和“企业价值最大化”
在分权制组织管理实践中职能制和事业部制企业的业绩管理会计方法体系基本形成。业绩管理会计把业绩管理会计的本质定位于责任会计,以管理可能性为基础,结合管理者责任,区分和核算汇总管理会计情报,来促进管理者个人目标与组织目标的相互统一。这一时期的业绩管理会计理论注重探讨在分权制组织中,如何通过建立各级责任中心,明确各责任中心的运营目标和路径,考核和评价企业内部各责任中心的经营业绩,并以其结果进行差量分析和信息反馈来实现企业整体目标等。
三、现代的组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的发展(20世纪90年代以后)
进入20世纪90年代,随着产业环境的日益动态化、技术创新的加快、竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,出现新的组织与经营管理理论及超越竞争的新战略管理理论,以此为背景,绩效管理会计理论也向战略绩效的考评和综合信息处理系统方向发展。
一)现代的组织与经营管理理论现代的组织理论把组织看作一个开放的社会性模式。这种组织模式强调组织的生存价值、社会作用和性格特征,强调在诸多经营资源中人是企业组织的中心,是企业最宝贵的资源,而不仅仅是人力费用支出;强调组织的三要素———沟通、贡献意愿、共同目标;强调企业组织存续和成长的条件为有效性(合理性)、能率(人间性)和道德性社会性)。[4]现代组织与经营管理理论认为,企业的经营活动以战略设定、绩效管理与激励机制、流程管理、战略性组织的核心竞争力为中心展开出现了战略业务单位(SBU)、网络虚拟组织等新型组织。探讨战略管理中各项管理职能(即设定目的和目标、形成动机、构建组织结构、经营者领导能力)对企业的诸多经营活动(基本经营活动、支援经营活动、部门管理活动等)的作用时,强调企业战略与相关各战略中心型组织的战略沟通与资源匹配,关注企业无形资产转化为有形成果的关键路径和各战略中心型组织及企业整体核心竞争力的构筑与提高。
二)现代组织与经营管理理论的背景下业绩管理会计理论进一步发展在现代组织与经营管理理论的影响下,管理实践中产生了“作业成本计算”、企业发展潜力评估模型、平衡计分卡、绩效棱柱法等绩效管理会计方法,特别是在战略管理理论的影响下,从20世纪90年代中后期开始,平衡计分卡系列理论作为战略绩效的综合评价体系得到广泛应用。平衡计分卡的绩效管理责任中心为战略业务单位即战略中心。实施平衡计分卡最理想的战略业务单位,其活动范围遍及整个价值链的创新、经营、营销、分销和服务等活动;该业务单位拥有自己的产品和客户、市场和分销渠道、生产设施;更重要的是,它拥有一个定义完整的战略。平衡计分卡可帮助公司建立战略管理的基础架构为组织绩效管理提供战略框架。
平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个相互关联的层面分解企业战略、设定各个层面的考核目标和评价指标基准,把公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效责任中心制定一组关于战略执行结果与过程的绩效管理目标,定期考核评价各责任中心的绩效,推动公司的每一战略责任中心乃至小组成员自觉实现战略绩效目标,从而达到战略控制的目的。在财务层面各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的财务层面时,其财务目标和指标必须起双重作用即它们是确定战略的预期财务业绩,必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。[6]衡量战略的财务主题有收入增长和组合、降低成本/提高效率、资产利用率等。在客户层面,各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的客户层面时,把企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标(这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源),明确辨别及衡量其价值主张,调整自己核心客户的结果指标满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率等),并将这些目标传达给整个企业。[7]在内部业务流程层面,在平衡计分卡中,内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。内部流程可划分为:运营管理,即生产并向客户提品和服务;客户管理,即建立并利用客户关系;创新,即开发新产品、服务、流程和关系;法规与社会,即遵章守法,满足社会的期望,建立繁荣的社区。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自客户关系增强的收益,会在最初客户管理流程改善后的6～12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。战略应是平衡的在四类内部流程中,每类至少有一个战略主题被包含进来,创造持续的股东价值增长。在学习与成长层面,其目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标,就必须对企业的基础框架———员工、系统和程序进行投资。衡量员工的核心指标有员工满意度、员工保持率、员工生产率;驱动因素有员工能力、技术基础框架、行动气氛等。平衡计分卡体系中激励员工的因素有把平衡计分卡和绩效管理与浮动薪酬相挂钩;把平衡计分卡与员工的招聘、选拔和保留链接起来;把平衡计分卡与能力发展联系起来。[8]战略的协调一致决定无形资产的价值。无形资产可分为如下三类:人力资本,即员工技能、才干和知识;信息资本,即数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本—文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。当学习与成长层面的三个要素,即人力、信息和组织资本,都与战略协调一致时,企业就有很高的组织准备度。
这一时期管理会计乃至业绩管理会计的主题和研究方法呈现多元化格局,业绩管理会计追求企业的战略绩效,以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点;把战略转化为可衡量的多层目标,这些多层目标互相关联,一个角度的绩效会影响到另一相关角度的绩效。绩效管理会计强调,公司的战略目标必须逐层落实到下级部门、直至个人;公司及其部门考核指标的设置必须体现出实施公司战略的构思,有利于加强战略内容的控制;有利于激励员工共同努力去完成公司的战略目标,有利于企业无形资产转化为有形成果,提高企业战略绩效。
总之,组织与经营管理理论及管理实践的发展,使业绩管理会计由重视效率(作业工序、成本)和效益(利润、企业增加值)逐步向追求战略绩效转变。新晨
参考文献
1.[日文]片岡信之.要説経営学[M].東京:文眞堂
2.孙茂竹等.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社
3.黄芳.分权制企业绩效管理可能性基准的内涵变化经济管理,北京:经济管理杂志社
4.毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社
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