一、外商投资我国零售业的现状与趋势
（一）投资规模普遍较大
由于进入中国零售业的外资企业大都资金充足、实力雄厚，所以投资规模普遍较大。
1.从数量上看：迄今为止，国际上50家最大的零售企业已有2/3进入中国。中国商业联合会的《中国零售业白皮书》披露，到2001年底，限额以上外商投资零售企业在中国已发展到362家，其中110家法人单位，252家活动单位。港澳台投资零售企业有100家法人企业，134家活动单位。
2.从销售额上看：2001年限额以上外商投资零售贸易业商品零售额占中国限额以上批发零售贸易零售业总额的5.29％，占中国批发零售贸易业零售总额的1.46％。在外商投资零售业比较集中的北京，上海，外资所占市场份额分别为该市消费品零售总额的8.6％和8.9％。
3.从采购额上看：外商投资零售企业纷纷将全球采购中心移至中国内地，中国已成为国际零售业的重要采购基地。如沃尔玛每年有100多亿美元的中国商品往分布于世界各地的沃尔玛出售。2001年沃尔玛的直接采购额超过100亿美元，家乐福为35亿美元，麦德龙则达到50亿元人民币。采购额呈逐年稳定增长的趋势。
（二）投资区位选择
1.宏观的地域选择：外商投资零售企业开放区域已扩大到所有省会城市和计划单列市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。外商投资零售企业有巩固现有零售市场并逐步向中西部发展扩张的势头。
2.微观的店址选择：在国外零售业被称作是“选址的产业”，店址选择的好坏直接影响销售额和利润。外资零售企业普遍重视选址，遵循着一整套科学的方法，多是经过严格的论证，利用GIS系统，对商圈周围的人口信息、消费水平进行集成。
（三）投资业态选择
目前外商在中国零售市场避开了已出现过度竞争的百货店和中国式的食品超市，所经营的零售业态形式主要为大型超市，仓储式商场和会员店。大型综合超市同时具备了食品超市和百货店的双重功能，能够为大众提供更多选择、更低价位、更优质量的商品。到2001年底，家乐福已在中国开设了27家店，沃尔玛已开设了19家店，麦德龙已开设了15家店，继OK店之后，7-11便利店也拿到中国第一张外资连锁便利店经营牌照。
（四）外资进入我国的策略
外资零售企业进入我国主要采取合资、自行开设新店、给予特许权和并购四种策略。这些零售巨头在决定采用何种战略之前，通常会对这个市场存在的文化差异以及进入障碍进行综合评估，然后做出选择，而且这四种策略常常混合使用。
此外，外资为了避免中央政府繁琐的审批程序，部分选择了各种渠道。如地方政府自行批准一些外商独资的零售企业、中外合资合作零售企业、国内一些零售企业委托、聘请或承包给外商进行管理的企业。中外合资，实际上由外方公司进行管理，中外双方成立合资的商业咨询公司，直接管理国内商业企业以及外资提供专用品牌等等。
二、问题及其成因
外国零售企业在管理资源、人力资源、资金资源诸多方面优势明显。它们通过全球计算机网络的统一管理，使管理成本大大降低；通过全球采购，得到供应商的折扣和返佣；通过高薪或其他手段挖走中国零售企业的优秀人才，抢占中国市场。
（一）外商投资我国零售业存在的主要问题
1.业态和地域过于集中，导致商业网点的地域性分布严重不合理。根据国家经贸委内贸局最近对全国27个城市零售业所做的调查显示，目前，营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业零售额的比重已达到23％，在百货店中外资所占的比重为6％。外资零售企业绝大多数都避开了已过度竞争的百货商店，而选择位于高端的拥有良好发展前景的大型综合超市，并且近80％的外商投资企业集中在东部城市。外商投资零售企业对其周围的大，中、小零售企业的销售额有不同程度的冲击。
2.地方越权审批严重，部分外商违规开店，经营。虽然中国自1992年零售业才有步骤地对外开放，但各外商投资企业已采用各种途径进入了中国市场。全国各地政府为吸引外资，致使全国有2/3的城市出现了违规审批行为。据不完全统计，截止到1999年底，中央正式批准的中外合资零售商业企业只有21家，实际上进入中国的外资企业近300家。例如：2001年家乐福未获中国政府批准，独自在全国各地开设超市27家，这违反了我国有关外资企业的规定，家乐福被要求停业整顿。外资零售企业在中国的股权不得超过65％。而家乐福1家沈阳分店、2家大连分店却拥有100％的股权。2002年6月份，家乐福被勒令将其全资拥有的三家东北超市至少35％的股权出售给两家中国公司。
3.外商投资零售企业对我国流通主渠道的控制权提出了严峻的挑战。外资不仅仅是为了获得流通利润，更是为了能够任意销售合资企业在中国生产的商品，进而能够销售其国外母公司生产的商品，能够销售国外其他公司生产的商品。大型综合超市从某种意义上说已成为一种稀缺资源，它往往占据有利地形，拥有巨大的人流，具备一个相对完善的物流系统和销售网络，对商品的成功展示起到了很大的作用，这对想依靠大型综合超市占领市场或走出国门的我国生产企业来说吸引力是巨大的。外资零售企业牢牢掌握淘汰供应商的大权，通过大量的采购，迫使我国的供应商提供“物美价廉”的超低价商品，使我国的生产企业靠极低的利润惨淡经营。而且一旦外商控制我国的分销领域，我国相当一部分生产企业会沦为外商的加工车间，只能赚取少量的加工利润，很难再大造民族自身品牌。
（二）问题的成因
1.投资国本国零售市场的过度饱和或过度竞争。零售业同一国的经济发展水平呈正相关。西方发达国家的零售业经过几十年的发展，已经逐渐走向成熟。并且近年来随着国内并购活动的频繁，零售业的集中度也相对提高了，人工成本和经营成本居高不下，零售企业的增长停滞或较为缓慢。而所有这些都促使外国零售商主动开拓全球市场。我国零售市场的逐步开放，为外商零售企业纷纷进入我国零售市场提供了条件。
2.中国市场前景广阔、发展空间巨大。我国是拥有14亿人口的发展中大国，足够的人口规模和良好的经济前景，促使外商零售企业纷纷进入我国零售市场。国内经济的持续稳定增长，居民收入的增加和购买力的提高，使我国零售市场具有较强的吸引力；又因为零售业是劳动密集型产业，我国劳动力成本低下，外商更愿意分享我国的制造业优势。
3.竞争优势明显。在经营规模方面，外资在中国的单店投资额达到3亿多美元，沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国的单店平均建筑面积达9.455万平方米，大大地高于我国零售企业的水平；在商品零售价格上，外资零售企业多采用低价策略，这对收入不高的中国消费者具有相当大的吸引力；在品牌经营方面，许多外资零售企业经过长期发展，正经营管理，服务、企业定位和购物环境等方面都形成了一定的特点，他们早已被世界各国的消费者认可，具有很强的品牌优势。家乐福集团是欧洲最大、全球第二的零售商，它们在世界31个国家拥有9200多家连锁店，去年的销售额达到780亿欧元。从1995年开始，家乐福相继在我国的16个城市开设了28家大型综合超市，并在上海、北京、武汉、广州，大连等11个城市建立了自己的全球采购基地。
三、规范和发展外商投资企业的对策
（一）按照国际惯例，渐进开放零售市场
对中国零售市场规范和完善并不意味着国家力图保护民族零售业，限制对外开放。在日益开放的市场中，培育能从事国际化经营的大型零售企业集团，发展充满活力的中、小企业是我国零售业的长期目标。
1.集中审批权。随着零售市场的进一步开放，在有效监控的条件下逐步下放审批权。消除中央和地方政府多渠道审批引进外资的混乱现象，保证中央政府对零售业的开放进行有效的宏观调控，促进全国零售市场的均衡发展。
2.加强对外资零售企业的管理。一方面提高引资标准，让那些具有资本、技术，管理优势的大型零售企业进入我国零售市场。注重外资企业业态结构和资金来源的多元化。做好外资零售企业可能并购我国上市商业零售企业的管理工作。另一方面尽快建立和完善有关市场准入规则，并对违规进入的外资企业按国际惯例进行查处。对提前违规进入的外资零售企业要停止其再开新店，直到其现有违规店数量达到原定批准数量后才能再开新店。
3.逐步给予外资企业国民待遇。中国有关主管部门要在短短的保护期内，努力加快创造均衡的竞争环境，这是中国流通企业发展的前提和保证，国家应该在宏观政策层面，对开放服务贸易持理性态度，缩小内外资企业在优惠政策上的差异，创造公平的竞争环境。
（二）建立和完善新建、扩建、改建大型零售商业网点的市场准入制度，以避免浪费资源，重复建设
1.根据国际惯例，地方政府可根据其具体情况颁布一些地方法规。各地政府应把商业网点的建立纳入到城市规划中进行综合管理，行业协会组织听证会，根据周围已存在零售企业的经营状况和零售业态的结构，当地居民的人口和收入状况实际等情况，对零售企业（含外资零售企业）是否设立，新建建筑物的外观、面积、高度是否合理提出明确的要求。
2.对于外资进入的新的流通领域，应扩大法律、法规的覆盖面，促进零售业的规范发展。如特许经营管理办法、经营管理办法必须加快研究制定。
3.利用外资，优化我国零售市场的总体布局。鼓励外资零售企业到我国中西部投资，尽量改善我国零售市场东西部差距巨大的布局结构。
「参考文献
[1]刘小燕。《服务贸易总协定》与我国零售业的对外开放[J].国际贸易问题，1999，（10）。
[2]麦克尔。利维，巴顿A.韦茨。零售管理学[M].机械工业出版社，1998.
0引言
随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。
1正确分析和预测零售市场
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。
截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心服务到终端服务，再到服务的整个价值创造系统供给养分；沃尔玛天天平价的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。
沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。因此，面临零售业全面开放后沃尔玛们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。
瞄准顾客价值
顾客价值，就是顾客眼中的好处。顾客群的特点不同，其眼中的好处有别。高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性，而忽视其价格；低端顾客对价格高度敏感，却并不在乎商品和服务的针对性。至于中端顾客，往往既重价廉又要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，瞄准顾客价值，就是盯住一类顾客群和他们眼中的好处，想方设法满足其需要。哈佛商学院管理学家麦克尔·波特，将瞄准顾客价值视为竞争战略的出发点，不过他使用的词汇是“战略定位”，意即找准企业应该创造的顾客价值何在。他认为可以利用三条渠道来进行战略定位：一是从企业提品的结构考虑，看能否利用产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要；二是从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的消费难题，迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难；三是借助企业与顾客在地域空间或其他方面的联系，量身打造产品或服务，使顾客同时享受价廉、物美、方便的实惠。据此，零售商瞄准顾客价值，要善于发现沃尔玛们没能察觉的顾客偏好，将它作为本企业目标加以开发；或是从本企业具有的独特优势出发，将其开发成能给顾客带来明显利益的竞争优势；或是依据本企业接触顾客的便利条件，将其打造成沃尔玛们难以攻破的竞争优势。
瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值。我国零售市场潜力巨大，广阔的二、三级城市市场和已经富裕起来的农村市场，应是巨大的开发空间。在这些市场中，我国零售商可避开与沃尔玛们的正面交锋，发挥自己在本土文化﹑政府公关﹑贴近顾客方面的优势，瞄准某些顾客群的价值取向，开发自己独特的核心服务。如沃尔玛的天天平价，只能对价格敏感族发生作用，但消费品中有许多大类都并非靠低价取胜，因而可以这样错开沃尔玛们的核心服务：若靠近高档社区布点，可瞄准顾客群的健康追求，以绿色食品吸引顾客；如设立家电卖场，可突出随时上门服务抓住顾客。又如沃尔玛连锁店，多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，令步行族十分不便。于是，就可利用这种楔机紧贴新建小区布局中型连锁店，吸引买菜做饭的老年族为常客。再如，沃尔玛们规模大占地广，无法入住大学校园，更不能追随建设工地，我们就可将商场搬进校园，甚至建立流动商场转战工地。总之，我国零售商完全能瞄准和开发越来越多的顾客价值。
取舍经营活动
一旦瞄准顾客价值，也就确立了本企业的战略定位和核心服务，接下来就要大胆取舍经营活动和经营品种，以开发自己的终端服务。所谓取舍，就是要明确如果为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为。战略定位和活动取舍是弱小企业集中优势兵力打歼灭战之策，有可能以小搏大，以弱胜强。但在取舍经营活动问题上，我国零售商大多存在着思维误区，简单地认为经营的品种越广，承诺的服务越多，招揽的顾客就越多。实际上，经营品种越广，企业形象越杂；承诺服务越多，经营纰漏就越多，结果往往将企业业务和名声搞砸。
所以，我国零售商在战略定位后，一定要抓住如何为顾客创造价值的核心问题，敢于取舍经营活动和经营品种。要坚决克服经营范围和经营品种毫无特色、千店一面的传统习惯，紧盯顾客群的需求偏好和消费难题来调整商品范围、添减商品种类、改变服务内容。在此基础上，才能旗帜鲜明地突出自己的服务对象、服务宗旨、服务品种和服务特色，才能由此树立企业形象和服务品牌，才能凭借鲜明的服务宗旨、服务品种和服务特色吸引服务对象，培养忠诚顾客，扩大口碑作用。取舍经营活动和经营品种要注意三点：选择品种不要随波逐流，即零售商要坚持自己的战略定位，拒受短期利润诱惑，不盲目经营那些容易混淆战略定位、败坏服务品牌的流行产品。不幸的是，这种现象在我国许多商场司空见惯，还美其名曰紧跟潮流，实则降档为个体摊贩。扩大品种可以挖掘潜力，意指零售商为强化自己的战略定位，有条件的服务品种要上，没条件的要创造条件上。如零售商场多无商品品牌，但为突出质量控制能力，可对重复消费率较高的日用品实行自有品牌策略，既可节省营销费用，又能强化对上游厂商的控制力。强化经营应重视同业并购，即利用资本运作手段，整合其他企业资源来强化自己的战略定位。我国零售商大多资金少而规模小，靠单打独斗，很难在短期内按其战略定位打造出为明确的顾客群服务的宗旨、品种、质量和品牌，所以同业并购应是大敌当前求生存的唯一出路。
整合系统能力
为打造自己差异化的核心竞争力，我国零售商在瞄准顾客价值、取舍经营活动后，还要整合系统能力，也就是把选取的经营活动和经营品种有机组织起来，形成一套卓有成效的供应链系统，以便多快好省地实现为既定顾客群提供既定价值这一重要任务。鉴于供应链管理是零售商最为核心和关键的环节，而我国零售商恰恰在这一环节凸现劣势，这就需要强化下述四方面管理。
紧跟顾客群的需求偏好。对于锁定的顾客群，要紧盯其需求偏好，想方设法加以满足，这是供应链中第一重要环节。应将“让顾客满意”、“顾客就是上帝”等理念贯穿于企业经营始终，落实到企业运作细节。紧跟顾客群需求偏好，所需的不仅是在日常细节上切实为顾客着想，例如按顾客购物规律布局商品、设定通道、安装灯光，或是表达热情、营造气氛、塑造形象，而且要敏感顾客动向，揣摩顾客心思，发现顾客不满，满足顾客所需。具体说来，管理人员要系统收集顾客信息，分析主流顾客群期望，并据此随时更新商品组合，改进商品陈列，营造方便环境，促进顾客满意。此外，把顾客利益放在首位，还要在采购中坚决维护顾客利益，确保商品质量，降低采购成本，杜绝假冒伪劣，防范质量失控。
强化与供应商的战略联盟。供应商构成零售商供应链的上游环节，对其经营成本和效益举足重轻。零售商与供应商结成战略联盟，可强化共享利益，降低中间环节，降低交易成本；也可激发供应商积极性，提高其长期合作的忠诚度；还可加强产销交流，加速存货周转，提高运营效率；甚至可建立起排他性供货渠道，应对来自其他零售商的竞争。零售商与供应商结成战略联盟，可首先规范合作信用，不拖欠货款，不借机扣款；继而及时准确地订货、收货和出货，并与制造商共享这些销售信息；三是与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；四是共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；五是开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本；六是借鉴日本综合商社经验，打造集研发、生产到销售为一体的排他性大型产业集团。
加强对物流配送系统的管理。物流配送体系的效率，相当大程度上决定着零售商的盈利水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了运营成本，加速了存货周转，有效支撑着沃尔玛“天天平价”的核心服务。反观我国零售商，往往只顾高速扩张规模，却忽视物流配送的系统建设，结果严重制约规模效益的发挥，甚至整个企业成为高速扩张的牺牲品。因此，物流配送系统建设应是当务之急，为此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系统，进而依靠雄厚起来的实力自建配送体系，量身打造核心竞争力。
加强对供应链信息流的管理。信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。当然，我国零售商目前尚不能象沃尔玛那样，投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，即时监控和交流从收银台到生产线的整个物流状况，但也应尽快提高供应链管理的信息化水平，尽快实现对各门店各种商品库存、上架、销量的信息化管理，减少缺货情况发生。要利用信息技术建立与供应商的自动订货系统，据此向供应商发出采购指令﹑获取收据和装运清单，同时通知供应商其产品的销售情况，特别是分类销量﹑存货﹑缺货等。从这种基础出发，零售商应逐步做到商店销售与配送运营保持同步，配送运营与供应商生产保持一致。
创造持久优势
最后，为打造核心竞争力，我国零售商还必须创新服务，以创造持久优势。细节决定成败，沃尔玛非常重视提供超值的服务来强化其核心服务和核心竞争力，为此开发了一系列方便顾客、服务顾客的经营原则和规章，结果不断巩固和加强了与主流顾客的关系。相形之下，我国企业注重细节的服务开发，仍没提上议事日程。做得好的，无非提供一点微笑服务，而在要求退货、换货、认错时，表现往往大失水准，令顾客反感，遭舆论谴责。至于提供的超越顾客期望的服务，实在犹如凤毛麟角。按理说，像我国这样的劳动力便宜的国家，多雇些人，多为顾客着想，在与顾客接触面上多注重些服务细节，只需多用心思，是不会增加多少成本，但就是难得有企业想到。凡此种种，都在细节管理之列，值得零售商重视、改正和创新。
参考资料：
1.饶菲，供应链管理--沃尔玛的核心竞争力[J]，商场现代化，2001
2.麦克尔·波特,《竞争论》[M]，中信出版社，2003
内容摘要:我国对外资零售企业全面放开的期限已经临近，国内零售业将面临着与外资零售企业的激烈竞争，在这场竞争中，中国的零售企业如何运用成本领先战略抢占竞争的至高点，赢得这埸战争，意义深远。 关 键 词:竞争 成本领先战略 成本驱动因素 价值链 按照中国在加入WTO时的承诺，2011年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根据美国著名的竞争战略学家迈克尔·波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。 根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。 一、分析并控制零售业成本驱动因素 零售业的成本是多因素共同影响的结果。这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。 （一）控制规模经济 一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小 , 市场集中度低 , 无法获取规模效益。外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 , 难以营造自有特色 , 无法吸引顾客 , 从而影响企业竞争力。 扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支持和协调不可缺少。随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。这一宏观战略也体现了规模经济的要求。 （二）控制技术，运用信息手段提高经营效率 信息技术的发展推动着传统商业的发展，利用现代信息技术，实现企业管理的自动化、现代化，充分把信息技术运用与经营中，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。
（一）营销策略方面。要想实现零售企业的健康快速发展，在当前的信息时代大环境下，必须对其相关营销战略予以转变。其主要体现在以下几个方面：一是改变营销理念。由于零售企业的特殊性，使得其在进行销售是，其实际上已是在进行另种形式的营销，随着市场竞争度的不断加剧，要想提升企业经济效益，就必须在营销理念方面予以相应改变，企业要充分利用网络信息平台，并对其进行有效的管理，实时企业相关活动信息，并设立与消费者的沟通交流平台，在与消费者交流互动的过程中，了解其需要，并征求其建议，作为企业日后决策及改进的依据。同时企业还应积极开展各种类型的活动，以吸引消费者注意，同时在产品网页制作方面，要注意产品的广告设计，广告设计要醒目，让顾客一下就能发现，同时其设计风格也要力图新颖，有所创新。二是加强服务意识。服务意识对于提升零售企业的核心竞争力，有着重要促进作用，零售企业不仅是在卖产品，其同时也是在卖服务，谁的服务意识更高，服务质量越好，其就能给消费者更好的心理体验，从而使其成为回头客。提升服务意识，就是要深入到消费者群体中，了解其需求，并作出相应对策。如当前很多商家注意到了很多男士不太喜欢陪女士逛街的情况，很多商家在其服务场所，建立了休息区域，里面摆放了各类书籍，以供阅读打发时间等，在不影响女性消费的同时，也使得男士逛街的抗拒心理得到极大缓解。三是明确定位发挥特色。任何企业想做大做强，其都需要结合自身情况明确自己定位，同时充分发挥自身特色，以赢得消费者认同。零售企业也是如此，其应根据自身商品类型等，对消费者群体进行选定，在此基础上，根据该消费群体的特点，去打造属于自己的品牌。如产品的受众主要是中高收入人群时，其产品品牌的打造上，应更西方化一些；若产品主要面向普通民众，其产品就更应强调其适用性及性价比等。此外，在企业装修风格及员工服饰等方面也要保持与企业品牌相一致，以突出产品特点，从而形成自身核心竞争力[2]。
（二）经营竞合战略。随着国外知名零售企业进入我国，我国企业发展受到严峻挑战，加之当前零售市场在营销战略方面的同质化情况越来越为普遍，因而如何在营销战略的选择方面，实现差异化，就显得尤为重要了，其对于提升企业的竞争力，有着重要作用。因而可以借助当前的信息技术手段，在营销战略方面予以创新，其主要表现在以下几个方面：一是会员卡制度。这是一种有效的差异化营销策略，通过制定会员卡制度，不仅可以获得一类消费群体的信息，并予以跟踪记录，获得一个相对稳定忠诚的消费群体，此种营销战略还能在很大程度上绑定该群体的年消费，提升其销售额，在此过程中，商家不需要重复进行产品及服务营销，只需要专注于提升产品及服务质量就行，在企业集中精力加大对提升产品及服务质量的投入后，其产品及服务质量得以提升，又可以反过来提高消费者的消费体验，增加其对企业产品的忠诚度，企业甚至可以由此来拓展消费群体，从而形成良性循环；二是网上商店的设立。这也是一种差异化的营销战略模式，相比于传统商店，网上商店不需要场地，因而其不受地域影响，也节约了大量的租金及相关设施费用，因而其在产品价格方面具有很大的竞争力，随着信息技术手段的不断发展，网上消费模式愈发成熟，消费者可以在通过网络在短时间内浏览并比较大量产品，这极大的提高了交易效率，促进了零售企业销售额的提高，同时，网上商店也为买卖双方提供了良好的交流平台，卖家可以根据消费者的需求而制定自己的产品营销规划，也可以根据消费者的建议作出产品及服务的改进[3]。
二、结语
关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作
我国零售企业物流管理存在的问题
2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：
物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析
零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
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缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策
物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。
关键词零售业自有品牌战略
零售企业自有品牌（PrivateBrand）战略，是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。
1零售业自有品牌战略及其产生的原因
随着商业集团的扩大,配送功能的齐全,西方工商结合的形式也发生了根本变化,生产企业开始围绕商业定单转,最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展,国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团,经营的所有商品只有一个“圣米高”牌,是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌,最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代末就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。
在中国，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着社会主义市场经济的逐步建立，流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。实施自有品牌战略，被越来越多企业所关注。
（1）广告、包装费用少。提高零售商与生产商之间博弈能力，有利于形成零售市场的差异化优势。实施自有品牌战略，厂商根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。
（2）对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本。以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam＇schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。在当前激烈的竞争环境下，零售业整体进入微利状态，价格战成为大多数零售商在竞争中采取的最简单也最有效的竞争手段。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用产品的无形资产优势。大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往都是根深蒂固。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。
2零售业自有品牌战略对工商关系的影响
长期以来，商家出售的商品大多是生产企业的品牌，而商家自有品牌的出现，是商业竞争发展到一定阶段的产物，是商业经营领域的一大变革。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应，也应该成为中国零售业的一个竞争策略。
国内商业资本在加速跑马圈地的同时，开始挥舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工业资本分享部分利润。零售业实施自有品牌，不仅是企业的一种经营战略，从整个社会角度看，则体现出商业资本在生产和流通两个领域中主导作用在不断增强。我国商业的起步就是“前店后厂”，即从自有品牌开始的。同仁堂的中药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，长期以来都是自产自销的。有关专家分析认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物，零售业的发展一般从制造商的品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。
自有品牌实施增强了商品竞争力，尤其是价格竞争力。这主要产生于三个方面，自有品牌商品内部销售，借助自己长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；自己生产或定制生产自有品牌商品，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用；自有品牌商品，商家有制定价格的主动权，同时消费者在购买时无法在不同的卖场进行品牌比较，不受价格折扣的影响。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。商业企业走自有品牌之路有两种方式：一是定制。即商家向厂家提出产品的性能、质量、规格、包装等具体要求，打上自己的品牌上架销售；二是自行生产。自行生产自有品牌商品的商业企业必须具备从策划、设计到生产、销售和售后服务的一整套合理结构的人才储备和足够的财力，用于建造生产基地、购买设备并支付生产人员的开支以及生产流通资金；而采取定制方式，与生产商规模小，产品质量高、无力投资品牌运作的生产企业合作结成协作关系，由于利益目标一致，可以利润为纽带，使这些小企业为自己生产，实现优势互补，可以规避自己投资生产的风险。
3对零售业实施自有品牌战略的思考
自有品牌战略是零售企业冲出竞争重围、实现差异化竞争的有效措施，零售企业在发展自有品牌商品方面拥有的诸多竞争优势，然而，在实际操作过程中，零售企业实施自有品牌战略又受到有关条件的限制。要充分认识其可行性，正确实施零售业自有品牌战略。
（1）零售商在定位自有品牌时，必须十分谨慎地考虑到各方面的因素，既要有长期发展的战略眼光，又要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游的消费者的需要和方便；同时还必须处理好与其他品牌生产商和其他零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究，避免引发国外曾爆发过的零售商与生产商关于品牌包装设计“仿冒和反仿冒大战”。
（2）具备一定的规模和网络优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础，这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作、降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广大的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。
（3）处理好工商关系，选择恰当的合作伙伴。零售商对自有品牌商品的品质要求较高，在对潜在商品供应商进行选择时要对其生产能力、交通状况等因素都要做出慎重的考虑，品种越多，合作的厂家越多。货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大。另一方面，对较有实力的制造商而言，他们更愿意生产自己的品牌产品，一般不愿意成为商企单纯的供应商，商业企业多是考虑生产能力过剩的市场开拓能力较弱的制造商，而仅是这样还不够，这些制造商还应同时具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件，才能确保产品的信誉度。此外，商家还应随时检查产品的各项指标、在可能时应派专人验收或深入企业参与管理，保证产品真正符合市场需求。
（4）充分利用电子商务的创新力量。电子商务的飞速发展，必将给商品流通领域包括零售业带来巨大的影响,从而使生产商（供应商）与零售商、零售商与消费者、生产商与消费者之间的关系发生重大变化。一方面，生产商可以通过因特网直接向消费者进行销售和提品、售前和售后服务、电子支付等，从而避开零售商销售环节，脱离对传统零售商的依赖；另一方面，网络零售商作为新的市场进入者，很容易与生产商联合，从而对传统的零售商形成巨大的新的竞争威胁。因此，面对电子商务的浪潮，零售商特别是大型零售商，必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。
参考文献
1．1零售企业是经济发展中的重要一环
随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。
1．2零售企业未来发展机遇的预测
中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。
1．3零售企业的发展方向
由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。
2、零售商业采购管理发展中存在的问题
2．1采购模式不合理
分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。
2．2采购程序的不合理
许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。
2．3缺乏严格的人员管理制度
很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。
2．4缺乏采购资金
现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。
2．5信息化技术应用的缺乏
本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。
3、提高我国零售商商品采购管理水平的方案
3．1合理选择采购模式
建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。
3．2减少采购程序
建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。
3．3加强人员的管理
企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。
3．4以信息化采购为主
如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。
3．5改善资金管理制度
企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。
4、结语
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