物业项目管理责任书范文(一)
为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。
一、责任目标：
(一)管理目标：
1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。
2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。
3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。
4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。
5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。
6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。
7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。
(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。
(三)经营目标：
1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。
2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。
3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。
二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：
为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：
1、人事管理权：
(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。
(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。
(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。
2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。
3、管理决策权：
(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。
(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。
(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。
(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。
(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。
(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。
4、审请支持权：
(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。
(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。
(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。
(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。
三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务
1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。
2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。
3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。
4、落实并执行公司各项规章制度。
5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。
6、主动协调相关职能部门开展工作。
7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。
8、积极响应并配合公司企业文化建设。
9、积极为公司培养及挖掘各类人才。
10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。
四、分管副总的权力
1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。
2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。
3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。
4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。
5、有对专项事件进行调查的权利。
五、分管副总的义务
1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。
2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。
3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。
4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。
六、责任目标的检查与绩效考核：
1、检查方式及流程：
(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
2、绩效考核方式及流程：
(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。
(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书
七、备注：
1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。
2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。
3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。
八、其它：
1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。
2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。
3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。
4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。
5、本责任书的有效期自起至止。
总经理(签名)：
分管副总(签名)：
目标责任人(签名)：
签订日期：年月日
物业项目管理责任书范文(二)
确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况
管理处名称
物业类型管理总建筑面积
商业用房面积管理用房面积
写字楼面积住宅面积
绿化面积用户户数
车位数量人员编制
管理费标准月工资额度
第二条责任目标
一)经济目标
1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于%。
3、租金收缴率不低于%。
4、全年各项开支控制在万元。
二)安全目标
1、全年不发生重大安全责任事故;
注：重大安全责任事故是指：
因失职或引发的员工死亡事故;
因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;
因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。
三)管理目标：
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;
四)质量目标
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，
2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。
第三条管理权限及义务
一)责任人权力
1、人事管理权：
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力
1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权：
1)对管理处运作状况的督导、检查权;
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务
1、接受项目物业分公司总经理的领导;
2、确保责任目标的逐步实现;
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;
6、保证管理处员工的生活、工作次序;
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。
四)项目物业分公司义务
1、及时提供合适的业务支持;
2、提供信息支持;
3、提供资金支持。
第四条目标考评
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。
第五条奖惩条款
一)奖励措施
1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励：
二)惩罚措施
1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;
2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。
第六条目标的调整
一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他
一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。
核电站建设周期长，设备种类繁多数量庞大进口物项多，精密仪器设备价值昂贵，大宗材料规格型号和标准等级繁多，管理不善易出现混用、错用及相关部门因责任界定不清出现相互推诿现象。这就需要一支专业化物资管理团队来完成物资管理工作，物资的管理模式是确定其组成的前提。
2核电站建造期物项管理模式
核电站建造期，现场物资的管理模式不尽相同，各有特点，主要采用的模式有如下两种:
（1）自主管理模式，物资由采购方自行管理，负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。秦山二扩项目、福清项目采用此模式。
（2）委托管理模式主要分为两类：一类是将物资委托建安承包商管理，岭澳二期采用此模式。另一类是将物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施，海南项目采用此模式。
3自主管理模式的工作任务及优缺点
核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源，自行组织机构管理物资，协调处理相关问题，使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。自主管理模式现场物资管理工作，包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、物项催交、接货、短倒运输管理、开箱检验、问题处理、NCR和CR单处理、竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。
3.1自主管理模式的优点
（1）有利于准确掌握物资管理的关键数据，积累工程管理经验，比如可以掌握大宗材料的实际消耗情况，为后续项目采购提供可靠的基础数据；
（2）有利于加强材料的领用、退库管理，严格控制物资的流失，尤其剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等，达到降低成本的目的；
（3）有利于培养物资管理人才，降低管理成本，为后续工程提供物资管理人才的输送；
（4）有利于掌握物资实际使用时间，从而为采购提供合理的供货时间，为以后项目的经济、科学管理提供支持；
（5）有利全面推行物资仓储的信息化管理。
3.2自主管理模式的缺点
（1）人力资源投入多，管理成本较高；
（2）自身的安全管理风险有所提高。
4委托管理模式的工作任务及优缺点
委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托承包商或专业管理团队负责的管理方式，委托方负责对被委托方工作的组织协调和监督检查，问题的协调处理等。
4.1委托管理模式优点
（1）委托方存储风险转移，人力资源投入少，接口及协调处理工作显著降低;
（2）可以减少委托方及被委托方物资管理工作之间的矛盾，工作效率较高。
4.2委托管理模式缺点
（1）核电工程物资数据难以掌握;
（2）仓储费用、管理费用预算不好掌握，运行成本可能超过自主管理模式。
5两种管理模式比较
自主管理模式：管理工作量大、管理较主动、有利信息收集、运营成本低、接口工作量大、业务认知较高、有利人才储备。委托管理模式：管理工作量小、管理较被动、不利信息收集、运营成本高、接口工作量小、业务认知较低、不利人才储备。
6关注重点问题着力改善解决
福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势，但在运作过程中仍存在问题，本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议，从而采取合理措施进行改善和解决，减小或避免对施工进展的影响。
（1）建立应急采购机制。福清现场采用的自主管理模式，总包方需承担库存风险，有时会出现因保管不善导致物项丢失现象，这类问题往往发现于安装单位领用时，发现时间较晚，向总部采购部提出采购申请后，审批流程较复杂，处理时间长，从而影响安装进度。现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势，建立应急采购机制，明确相关部门的职责及审批程序，对于仓储期间丢失问题，本着为工程进度和现场服务的原则，快速采购至现场满足施工需求，一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商签署框架协议，由其负责采购供应，亦可通过委托承包商采购也是比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项，由于供货周期长应作为重点主抓，可采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。
（2）建立信息化管理平台。已采购物项的总信息北京总部无法提供或提供信息不准确，现场只知道到了哪些物项，而无法得知还有哪些已采购但未到货，导致现场工作被动，跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况，现场亦难以得知，造成对物项的失控。工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势，建立信息化平台，将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上，以便现场及时掌控已到货和未到货信息，有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性，并将此平台共享建安承包商，要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台，这样有利于及早发现漏项、缺量等问题尽早采取措施补救，也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。
（3）优化接口，提高工作效率。物项开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题，均需通过总部采购部项目负责人处理，现场缺乏主动性，只能多次督促询问，进展缓慢。结合自主管理模式管理主动的优势，现场部应和供货商建立公函往来渠道，总部应给现场物资管理部门授权，允许其在授权范围内要求供货商处理相关问题，增强了现场管理的主动性，优化了问题处理的流程，提高了工作效率。
（4）建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清现场在自主管理模式运行下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱，施工部门只负责审核安装单位材料的领用量，未对库存量及领用量做严格审查，导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配，从而产生大量余料和废料。现场部应制定材料领用审核及余料回收制度，严格要求安装单位执行。并审查安装单位领料单确保按需领料、巡查安装单位切割材料的正确性及现场余料确定余料数量等，设置统一回收地，专人负责管理，特别是大宗材料的废料等应重点关注，从而降低工程成本，做到全程控制。
7结束语
关键词：物资主数据；方法论；物资集约化管理
中图书分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0079-03
国家电网公司成立于2002年12月29日，以投资、建设和运营电网为核心业务，是关系国民经济命脉和国家能源安全的国有重点骨干企业。目前公司经营区域覆盖全国26个省（区、市），供电人口超过11亿人，资产总额超过2.2万亿元，位列《财富》全球500强企业第7位，是全球最大的公用事业企业。其电网建设任务十分繁重，每年投资超过3 000亿元。因此，推进集团化运作，实施大规模集中招标，必须首先解决公司系统物资采购品种多、型号杂、接口不匹配、尺寸不规范、技术不统一、标准不一致等问题。经过多年努力，国家电网公司以标准化建设为重要突破口，全面制定并推广应用了统一的物资主数据标准，并于2012年颁发了《国家电网公司物资标准化数据管理实施细则》。为了技术交流与经验总结，本文重点阐述了其物资主数据研发与运维工作中所应用的方法论。
1 物资主数据
物资主数据是物资信息管理系统的基础数据，贯穿于整个物资供应链，包括计划、采购、合同、监造、运输、仓储以及付款、结算、统计和决策分析的全流程，如图1所示。物资主数据是实施物资编码的基础，用户范围广，包括设计院、项目单位、招标人员、专家和应用支持人员等。物资主数据，数据量巨大，其应用范围包括MDM系统、ECP系统、ERP系统、技术规范离线提报工具的线上应用，以及采购标准发行版的线下文件管理等。这种海量数据的规范性管理、多系统之间的数据一致性、多用户之间的协同工作，无疑需要建立规范的标准编码管理体系以保障数据的严谨、规范以及多系统之间的数据一致性。
在实际工作中，为了加强国家电网公司物资主数据（包含水电类物资主数据）的管理工作，实现物资主数据运维工作的规范化、专业化、精益化，满足物资集约化管理业务需求，建立了一套规范、高效、可靠稳定的运维体系，并制定了相应的运维规范，对国家电网公司物资主数据的新增、修改、完善、分发等运维管理工作进行规范和指导。
2 物资主数据工作的总体思路
物资主数据是物资信息管理系统的基础数据，是深化物资集约化管理的基础工程，是优化物资资源配置的前提。其标准化、运维制度的制定等必须响应、服务于国家电网公司物资管理工作的任务要求，为公司集约化管理工作的开展与深化奠定必需的技术基础。
国家电网公司在物资管理实践中积累了丰富的经验，探寻、确立并践行了一套开展物资主数据工作的科学思路，可总结为以下几点：
①分类、特征项、特征值相结合的编码机制。电力物资业务存在范围广、种类繁多的特点，这些特点决定了物资的标准化管理应该首先按类别来进行标准化工作。然后在分类的基础上，为进一步区分物料，依次定义特征项与特征值。其中：特征项是指用来定义一条具体物料的一项主要属性参数；特征值是指用来定义一条具体物料每个特征项下的一个数值。
②提升完善、继承发展。物资是持续发展的，物料的标识必需随着物资的发展而不断更新。这一特点决定了物资的标准化管理不适合也难以“一步到位”。比如：目前只对220 kV 及以上的变压器做了标准化工作；随着技术的发展、产品性能要求的提升，不时有些物资不可避免地要退出系统。此外，为应对物资管理工作的新要求，也需要在现有系统建设的基础上，持续进行提升、完善，深化集成与应用。
③统一标准、统一组织。结合新的需求，修订完善统一信息标准和典型设计，统一组织开发和试点、推广。完善项目的统一管控，加强统一协调，各相关单位应严格按照总部的统一要求开展建设，相应的组织机构及其人员由总部统一管理和统一调配。
④应用融合、平台集中。建立一级部署的主数据平台，为完成多业务应用集成，实现公司物资集约化管理信息系统平台一体化奠定基础。
⑤试点先行、分步推广。通过试点实施，积累经验、完善系统，降低风险。通过分步实施，有效调度资源，降低项目实施难度和风险。
3 物资主数据实施的方法论
物资主数据是物资集约化管理信息系统的“基石”。国家电网公司以系统观，从标准化、组织机制、运维制度等方面为该“基石”规划、设计与实施了全生命周期的保障。
3.1 标准、规范化保障
3.1.1 物资主数据标准制定依据
①国家电网公司物资分类与编码（国家电网信息[2009]1470号）。
②相关国家与行业标准：GB/T 10113-2003《分类与编码通用术语》；GB/T 22124.2-2010《面向装备制造业产品全生命周期工艺知识》；CB/T 3826-1998《化工原料及试剂物资分类与代码》；DL 511-1993《电站设备备品配件分类与编码导则》；GB 2695-1981《输电线路铁塔型号编制规则》；DL T517 1993《电力科技成果分类与代码》；JB/DQZ 0133.9-85《电工产品图样及技术文件编制导则 产品图样及技术文件十进位分类编号法》。
3.1.2 物资主数据的分类原则
①严格遵守国家电网公司物资分类与编码（国家电网信息[2009]1470号）中，采用大类、中类、小类加特征项、特征值方式对物资进行分类与描述的总体原则。
②可扩充性原则。物料编码采用无意义编码规则，长度为9位，符合国际物资管理趋势；大类编码3位，中类、小类编码各3位，特征项、特征值编码各6位，编码容量充分考虑未来发展需要。
3.1.3 物资特征项及特征值的编制原则
①不限定供应商。限定供应商将影响物资招标，直接或间接包含厂商信息的物资特征不能作为物资的特征项。
②方便需求填表。特征项必须便于业务人员理解，特征值便于业务人员填写和选择，应是标准值或固定值，不能是动态值或计算值。
③满足统计要求。特征项的设置须满足总部、省公司统计的完整性。
④满足物料描述的准确性要求。物料描述是特征项的排列组合，各特征项在组合后应能完整描述该物资，而不能仅描述出该物资的某一组成部分（设备），同时特征项的顺序也不能随意调整。
⑤综合实用性要求。编制物资分类体系的目的就是为了应用，实用性应是物资分类体系编制者坚持的重要原则。
3.2 组织机构保障
为加强国家电网公司物资主数据管理，实现物资主数据运维工作的规范化、专业化、精益化，支撑物资集约化管理业务需求，根据主数据管理系统建设的要求，结合工作实际，国家电网公司2012年为物资分类与物料主数据（含水电类物料主数据）运维管理颁发了《国家电网公司物资主数据管理办法》。对相应的组织机构、物资主数据维护原则、物资主数据运维程序、运维工作制度以及物资主数据运维管理与考核等作了规范与明确。
该办法适用于国家电网公司总部、直属单位、国家电网公司下属各省公司、国家电网公司物资主数据业务运维组、国家电网公司主数据平台技术运维组、总部与直属单位/省公司物资主数据管理员。
在国家电网公司主数据管理架构下，建立以国家电网公司总部物资部（招投标管理中心）和信通部为业务主导的物资主数据管理工作组，下辖两级物资主数据运维层：国网物资有限公司、国网信通公司分工承担一级运维职能；各省公司、直属单位承担二级运维职能，如图2所示。
物资主数据管理工作组，作为决策管理机构总体协调两级运维体系，主要由总部物资部、信息通信部组成。
总部物资部作为物资主数据管理责任处室，主要职责包括：牵头落实物资主数据管理工作组有关决策事项，办理日常事务；组织制定物资分类与物料主数据相关管理制度与流程；组织对物资主数据两级运维情况进行考核，对问题严重的单位进行通报；确认物资主数据相关变更报告具体下发时间。
总部信通部主要负责：从技术上审核与确认由于主数据变更而影响系统的应用、系统调整的相关方案。
国网物资有限公司是国家电网公司物资分类与物料主数据业务的实施单位，主要负责：受理与反馈各单位提报的物资分类与物料主数据业务需求；负责审核输变电物资主数据内容合理性，水电物资主数据格式准确性；具体实施物料主数据治理工作；承办物资主数据运维业务研讨会、培训会；对总部、各省两级主数据运维团队的物资主数据业务问题进行统计分析和总结汇报，对物资主数据二级运维情况相关考核指标进行统计和汇报；负责受理业各单位提交的物资主数据相关用户帐户申请；解决用户提出的物资主数据业务问题。
国网信通公司主要承担物资主数据平台的技术运维，主要负责：制订完善与系统运维相关的运维规范与管理制度；为物资主数据业务运维提供系统技术支持服务；负责受理物资主数据运维组的帐户变更申请，并在主数据管理平台（SG-MDM）中进行帐户的创建和权限的分配；负责协助开展对各级用户的系统培训、技术支持服务。
总部直属单位/省网公司物资主数据管理员主要承担本单位的主数据运维工作，主要负责：受理与审核本单位的物资分类特征、物料等主数据维护申请；负责在主数据管理平台上完成所需的物资主数据查询、下载和申请提报等工作；负责对本单位物资主数据业务人员开展相关培训；对主数据管理平台下发成功但在本单位ERP系统创建失败的物资主数据进行维护；确保本单位系统与主数据管理平台相关数据的一致性，对物资主数据一级运维相关考核指标配合开展统计汇报工作；新源公司负责水电物资分类及物料主数据内容准确性及合理性的审核。
3.3 运维制度保障
①物资主数据的维护原则有：其一，纳入国家电网公司统一管理的物资主数据，统一由总部主数据管理平台生成后分发到各业务应用系统；各业务应用系统不得自行创建此类主数据。其二，纳入统一管理的物资主数据其统一管理字段由主数据管理平台统一维护后分发到各业务应用系统，各类业务应用系统不得随便修改相关基本信息字段，但允许在此基础上扩充和完善业务应用所需的其它主数据字段。其三，国家电网公司的物资主数据，按照“划分职责，明确分工”的原则由对应业务部门细化职责分工、提供和审核相应的数据，由国网物资有限公司物资主数据业务运维组统一进行维护。
②物资主数据运维程序。纳入国家电网公司统一管理的物资主数据，由各需求部门提出申请，专家初审后经各单位归口主数据管理员统一收集整理，通过主数据管理平台（SG-MDM）或邮件方式进行申请、下载等工作（小类新增申请以邮件方式提交申请，特征值及物料主数据新增在平台中提交申请）；国网物资有限公司物资主数据运维组完成审核及退回工作。
③订定了物资主数据的运维工作制度，明确了物资主数据的运维管理与考核办法。
4 结 语
国家电网公司于2009年12月建立了物资分类与编码标准统一的主数据资源库，主数据管理平台（SG-MDM）正式上线。截止于2011年2月底，除公司外的所有网省公司都已经接入了主数据管理平台。目前已建立的物资主数据包括物料主数据、供应商主数据和仓库主数据三大类，并由SG-MDM统一进行管理与维护。SG-MDM集主数据查询、申请、审批、分发应用为一体；支持物资分类特征、各类物资主数据的统一维护。
随着国家电网公司物资集约化工作的不断深化和相关系统的相继投入使用，上线以来三类主数据进行了大量的添加与修正，物资主数据资源库历经了多次扩充与完善。截止2012年7月，国家电网公司物资主数据已涵盖输变电、水电工程建设与生产等专业领域的物资大类25个、中类316个、小类5 652，有物料主数据125 923条（其中，水电物资大类5个、中类61个、小类2 503个，物料主数据共计17 288条）。
核电站建造期，现场物资的管理模式不尽相同，各有特点，主要采用的模式有如下两种:
(1)自主管理模式。物资由采购方自行管理，负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。承包商依据各自工作范围，领取物资。秦山二扩项目、福清项目即采用此模式。
(2)委托管理模式。主要分为两类：一类是将建造期的现场物资委托建安承包商管理，相关工作由各建安承包商负责实施，岭澳二期采用此模式；另一类是专业化委托管理模式，物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施，海南项目采用此模式。委托管理模式下，业主负责总的协调管理和监督工作。
2.自主管理模式的工作任务及优缺点
核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源，自行组织机构管理物资，协调处理相关问题，使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。自主管理模式现场物资管理工作，包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、货物催交、物项接货（进口物项可延伸至机场、码头）、大件设备短倒运输管理、甲供物项开箱检验、问题跟踪及协调处理、设备不符合项和CR单的协调处理、设备竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。
2.1自主管理模式的优点
(1)有利于准确掌握核电工程物资管理的关键数据，积累核电项目工程管理经验，比如通过自主管理，可以掌握大宗材料的实际消耗情况，为后续项目采购提供可靠的基础数据；
(2)有利于加强大宗材料的领用、退库管理，严格控制工程物资的流失，尤其是剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等，达到降低工程成本的目的；
(3)有利于培养自己的物资管理人才，降低管理成本，为后续的工程提供物资管理人才的输送；
(4)有利于通过物资自主管理，掌握物资实际使用时间，从而为项目采购提供合理的物项供货时间，避免物资进场时间过早或者延误，为以后项目的经济、科学管理提供支持；
(5)有利于全面推行物资仓储的信息化管理。
2.2自主管理模式的缺点
(1)人力资源投入多，管理成本较高；
(2)自身的安全管理风险有待控制。
3.委托管理模式的工作任务及优缺点
委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托给承包商或专业管理团队负责的管理方式，委托方负责对被委托方工作组织协调和监督检查，并进行问题的协调处理等。
3.1委托管理模式优点
(1)委托方存储风险转移，人力资源投入少，接口及协调处理工作显著降低;
(2)由于物资委托被委托方自行管理，相比委托方自主管理，可以减少双方物资管理工作之间的矛盾，工作效率较高。
3.2委托管理模式缺点
(1)核电工程物资数据难以掌握;
(2)仓储费用、管理费用预算不好掌握，运行成本可能超过自主管理模式。
4.两种管理模式比较
工程项目在建设过程中，各方面影响因素很多，如施工进度、采购合同执行情况、物项消缺速度等都会直接或间接的影响物资在现场仓储期间的流转时间，相应的存储风险以及人力物力的投入都将会发生变化。基于工程规模相同以及施工进展正常的前提下，物资现场管理各方面对比。
5.细化管理，追求卓越
5.1管理分工细化，责任落实到人物资管理方面涉及的工作任务繁多，可以依据工作性质进行归类概括，工作主要集中在：
（1）计划、催货、问题处理、协调、综合等；
（2）接货、检验、检验问题处理、设备移交、设备竣工文件移交等；
（3）库房管理、出入库工作、卸货工作、库工管理、维护保养工作等。根据各主要工作，通过任务分工表细化工作，确定好主管科室或人员，涉及生产的工作，应依据物资流转的不同阶段确定责任科室，具体工作落实到人，做到管理无漏洞、重叠和矛盾，细化管理。
5.2流程优化，追求卓越任务分工明确、细化管理职责后应优化工作流程，首先根据职责分工优化主线工作流程，其次是相关流程逐步优化。流程优化过程中要从整体出发，不要各自为政，要整合内外部接口，做到职责明确，接口工作简洁清晰，操作性强等。日常工作中严格执行工作程序，注意总结共性问题，应用管理的有限循环过程解决问题，不断进步，追求卓越。
6.关注重点问题着力改善解决
福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势，但是在运作过程中仍存在着一些问题，本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议，从而采取合理措施对重点问题进行改善和解决，减小或避免对现场施工进展的不利影响。
(1)现场应建立应急采购机制。福清核电现场采用的物资管理模式是自主管理模式，总包方需自行承担各种库存风险，有时会出现因保管不善导致设备材料丢失现象，这类问题往往发现于安装单位领用时，因发现时间较晚，向总部采购部提出采购申请后，审批流程较复杂，处理时间长，从而影响设备安装进度。现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势，建立应急采购机制，明确各相关部门的职责及审批程序，对于仓储期间丢失问题，本着为工程进度和现场服务的原则，可以快速采购至现场满足施工需求，一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商（例如：浙江宏伟）签署框架协议，由其负责采购供应，亦可通过委托承包商采购，也是一种比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项，由于供货周期长，应该作为重点主抓，可以采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。
(2)工程公司应建立信息化管理平台。已采购物项的总信息，北京总部无法提供或提供信息不准确，现场只知道到了哪些物项，而无法得知还有哪些设备和大宗材料已采购但未到货，导致现场工作被动，跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况，现场采购部亦难以得知，造成对物项的失控。工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势，建立信息化平台，将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上，以便现场及时掌控已到货和未到货信息，有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性，并将此信息化平台共享给所有建安承包商，要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台，这样有利于及早发现漏项、缺量等问题，尽早采取措施补救，也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。
(3)优化接口，提高工作效率。甲供物资开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题，均需通过总部采购部项目负责人处理，现场缺乏主动性，只能多次督促询问，进展缓慢。结合自主管理模式管理主动的优势，现场部门应和供货商建立公函往来渠道，总部应给现场物资管理部门授权，允许现场部门在授权范围内要求供货商处理相关问题，从而增强了现场管理的主动性，优化问题处理的流程，提高工作效率。
(4)建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清核电现场在自主管理模式下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱，施工部门只负责审核安装单位材料的领用量，未对库存量及领用量做严格审查，导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配，从而产生大量余料和废料。现场部门应制定材料领用审核
7.结束语
摘 要 随着工程项目管理科学化和信息化的推进，物资管理在工程项目管理中的重要性也日益凸现。在水电工程项目中，工程建设的钢筋、粉煤灰、水泥等主要物资的消耗成本占总成本的比例较大，约占60%，因此，做好工程物资核销管理对施工企业尤为重要。本文就业主供应物资核销的必要性以及核销方法等进行研究，并提出加强物资核销管理的建议。
关键词 水电工程 物资核销 建议
一、业主供应物资核销的必要性
为保证水利工程施工进度和质量，有效控制各项目成本，通过控制和管理业主供应物资即可以实现这一目标。由于合同实施时业主给定的基础价格和施工期间的市场价格存在差异，并且部分企业的施工项目中会同时运行两套主要物资基础价格，这样就会造成业主承担的主材价差不断增大。同时，为全面履行各工程项目承包合同和物资供应及管理合同，系统、及时、准确地反映各项目所需要的钢材、粉煤灰、水泥等主要物资的消耗状况，对物资消耗总量进行有效控制，提高物资供应计划的准确性，供应的及时性、可靠性以及材料运用的合理性，避免业主供应物资的流失和浪费，进行业主供应物资的核销是一种必要的控制手段。承包企业在保证工程质量及合同工期的前提下，为了实现施工项目获取最大的合法利润，采用业主供应物资核销的方式对主材的超、欠及供应进行分析，合理使用各种物资并控制材料费用，降低库存物资占生产流动资金的比例，减少成本，具有重要的现实意义。可见，对主材进行核销是合同各方有效控制工程质量、完工进度和投资的重要方式，通过这一方式业主和承包人均可有效提高经济效益。
二、物资核销的方法
为减少物资浪费，降低施工成本，有效加强物资核销管理工作，促进水电施工企业成本定额管理水平的提高，因此要选择合适的物资核销管理的方法。物资核销管理可概括地分为施工前预算、施工过程控制、施工结束后核销以及阶段性分析与优化等四个部分。
具体核销流程为：1.承包人编制工程施工项目材料单耗分析和总量计划；2.监理人对材料单耗分析和总量计划进行审核；3.业主审批计划；4.承包人编制核销报表；5.监理人对核销报表进行审核；6.业主审核报表工程量和主材核销量并予以确认；7.承包人与业主对主材料同期的供应量进行核对；8.业主提出差值表并由承包人对差值表分析、报告；9.监理人对差值分析报告进行审核；10.业主据实确定核销结果；11.核销结果交由业主财务执行并将结果送监理人处，由监理人转予承包人。
业主供应物资核销的计算公式为：主材核销量=∑（工程量×单耗）。其中，主材核销量为施工合同中各分项工程的工程量与相应的主材单耗相乘后，累计求和而得。工程量中，过程核销是指经监理人签证并得到业主计量支付的工程量；竣工核销为得到业主计量支付的与经监理人签证未结算的工程量之和。单耗则是根据施工合同单价分析表中机械台时耗量、材料耗量，合同中混凝土配合比、机械台时费组成分解表等详细资料综合计算得到。而合同变更项目单耗以变更单价分析表为计算依据。
对于核销结果，应当按照核销执行流程规定的程序，承包人提交差值分析报告，而业主供应的各种主要物资则应以合同双方共同确认的业主供应量与由业主审定的核销量、在加工量、库存结转量、经批准的自购量等主材使用量进行核算和比较分析，确定是否存在超供或者欠供现象，然后进行详细的分析说明，分析过程和结论必须得到监理人和业主的认可。对于不可原谅的原因出现超供或欠供，则由相应的事故方承担责任并赔偿。
三、加强物资核销管理的建议
1.要做好物资核销的基础工作
为减少工程物资浪费、降低施工成本，有效加强物资核销管理工作，首先，应当制定与企业自身情况相适应的物资核销管理办法，如：物资采购招标管理办法、物资计划管理方法、物资核销暂行办法与物资核销实施细则等，使得材料核销管理有据可依。其次，制定物资核销工作流程并严格执行。从源头杜绝材料浪费现象，做好施工期间物资的控制和核销工作，以及竣工核销工作。最后，及时收集并统计工程建设期间的各物资耗用实际量，为后期的分析工作提供依据。
2.要加强对库存物资的管控
为完善物资核销管理工作，承包人应当加强对工程物资入库、出库、保存等环节核算、核销的控制。要建立岗位责任制，使责任细化到个人。依据工程项目和现场管理的实际情况，承包人应建立健全岗位责任制，并切实贯彻执行。严格执行国家重点工程物资管理细则和办法，并进行定期、不定期的自查。同时，在仓库管理问题上，要确保原始记录凭证的完整性，并进行对比核实，做到工程物资的帐帐相符、帐物相符、帐卡（单据）相符等。
3.要加强在加工和已完工未结算工程量的材料控制
由于大多数业主供应物资的施工项目区均由业主实行封闭管理，其对在加工和已完工未结算工程量的物资核算意识本就淡薄，加上承包人有较强的依赖性和惰性，在业主供材出库的管理上不到位。通过对业主供材核销超、欠及供应的分析和对结果的处理，提高承包人物资核销管理的意识，使其重视出库物资的管理。不仅要加强出库物资及去向的帐单管理，还应避免浪费并防止物资流失。对于实物量与统计数据差异过大的，应查明原因，对造成的直接经济损失由责任人承担。
4.继续扩大专业技术人员队伍
物资核销工作需要有专业的技术人员管理，业主供应物资核销管理的成效与核销人员的综合素质紧密相联。实际工作中，业主供材的核销不仅是简单的数据统计与计算，需要操作人员有一定的工程技术知识，懂得工程造价和物资管理等综合性专业技术知识。因此，要加强物资核销管理，就必须提高执业人员的综合素质，加大对在职核销人员的培训力度，并加大专业人员的投入。
参考文献：
[1] 杨耀,姚英平.论三峡工程物资核销.水力发电.2002.02.
[2] 文怡.对构皮滩水电站工程物资核销的探讨.贵州水力发电.2006.06.
（中国核电工程有限公司，中国 北京 100840）
【摘要】本文通过对建造期核电站物资特点的分析，对现场物资管理现行的主要模式进行了介绍和论述，对其优缺点进行了分析，结合福清核电项目实践，对现场物资管理存在的问题提出改进建议，目的是根据物资管理模式的利弊分析，结合项目自身需求和特点选择，更有效的开展现场物资的管理工作。
关键词 核电站；物资管理 ；模式；改善措施
0 前言
物资管理是企业管理中不可缺少的活动，是对企业生产经营活动所需物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发回收等管理工作的总称。核电站建造期是形成工程实体质量的过程，也是各类矛盾集中爆发的阶段，考验着各类工作准备的充分性和问题协调处理能力。现场物资管理是整个物资管理流程的下游阶段，是工程建设期间项目管理工作的重要组成部分。现场物资管理选用何种模式，如何有效的组织执行现场物资的管理工作应对现场共性问题，将对工程项目建设产生很大影响。
1 核电站建造期现场物资管理特点
核电站建设周期长，设备种类繁多数量庞大进口物项多，精密仪器设备价值昂贵，大宗材料规格型号和标准等级繁多，管理不善易出现混用、错用及相关部门因责任界定不清出现相互推诿现象。这就需要一支专业化物资管理团队来完成物资管理工作，物资的管理模式是确定其组成的前提。
2 核电站建造期物项管理模式
核电站建造期，现场物资的管理模式不尽相同，各有特点，主要采用的模式有如下两种:
（1）自主管理模式，物资由采购方自行管理，负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。秦山二扩项目、福清项目采用此模式。
（2）委托管理模式主要分为两类：一类是将物资委托建安承包商管理，岭澳二期采用此模式。另一类是将物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施，海南项目采用此模式。
3 自主管理模式的工作任务及优缺点
核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源，自行组织机构管理物资，协调处理相关问题，使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。
自主管理模式现场物资管理工作，包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、物项催交、接货、短倒运输管理、开箱检验、问题处理、NCR和CR单处理、竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。
3.1 自主管理模式的优点
（1）有利于准确掌握物资管理的关键数据，积累工程管理经验，比如可以掌握大宗材料的实际消耗情况，为后续项目采购提供可靠的基础数据；
（2）有利于加强材料的领用、退库管理，严格控制物资的流失，尤其剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等，达到降低成本的目的；
（3）有利于培养物资管理人才，降低管理成本，为后续工程提供物资管理人才的输送；
（4）有利于掌握物资实际使用时间，从而为采购提供合理的供货时间，为以后项目的经济、科学管理提供支持；
（5）有利全面推行物资仓储的信息化管理。
3.2 自主管理模式的缺点
（1）人力资源投入多，管理成本较高；
（2）自身的安全管理风险有所提高。
4 委托管理模式的工作任务及优缺点
委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托承包商或专业管理团队负责的管理方式，委托方负责对被委托方工作的组织协调和监督检查，问题的协调处理等。
4.1 委托管理模式优点
（1）委托方存储风险转移，人力资源投入少，接口及协调处理工作显著降低;
（2）可以减少委托方及被委托方物资管理工作之间的矛盾，工作效率较高。
4.2 委托管理模式缺点
（1）核电工程物资数据难以掌握;
（2）仓储费用、管理费用预算不好掌握，运行成本可能超过自主管理模式。
5 两种管理模式比较
自主管理模式：管理工作量大、管理较主动、有利信息收集、运营成本低、接口工作量大、业务认知较高、有利人才储备。
委托管理模式：管理工作量小、管理较被动、不利信息收集、运营成本高、接口工作量小、业务认知较低、不利人才储备。
6 关注重点问题着力改善解决
福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势，但在运作过程中仍存在问题，本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议，从而采取合理措施进行改善和解决，减小或避免对施工进展的影响。
（1）建立应急采购机制。福清现场采用的自主管理模式，总包方需承担库存风险，有时会出现因保管不善导致物项丢失现象，这类问题往往发现于安装单位领用时，发现时间较晚，向总部采购部提出采购申请后，审批流程较复杂，处理时间长，从而影响安装进度。
现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势，建立应急采购机制，明确相关部门的职责及审批程序，对于仓储期间丢失问题，本着为工程进度和现场服务的原则，快速采购至现场满足施工需求，一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商签署框架协议，由其负责采购供应，亦可通过委托承包商采购也是比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项，由于供货周期长应作为重点主抓，可采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。
（2）建立信息化管理平台。已采购物项的总信息北京总部无法提供或提供信息不准确，现场只知道到了哪些物项，而无法得知还有哪些已采购但未到货，导致现场工作被动，跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况，现场亦难以得知，造成对物项的失控。
工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势，建立信息化平台，将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上，以便现场及时掌控已到货和未到货信息，有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性，并将此平台共享建安承包商，要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台，这样有利于及早发现漏项、缺量等问题尽早采取措施补救，也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。
（3）优化接口，提高工作效率。物项开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题，均需通过总部采购部项目负责人处理，现场缺乏主动性，只能多次督促询问，进展缓慢。
结合自主管理模式管理主动的优势，现场部应和供货商建立公函往来渠道，总部应给现场物资管理部门授权，允许其在授权范围内要求供货商处理相关问题，增强了现场管理的主动性，优化了问题处理的流程，提高了工作效率。
（4）建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清现场在自主管理模式运行下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱，施工部门只负责审核安装单位材料的领用量，未对库存量及领用量做严格审查，导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配，从而产生大量余料和废料。
现场部应制定材料领用审核及余料回收制度，严格要求安装单位执行。并审查安装单位领料单确保按需领料、巡查安装单位切割材料的正确性及现场余料确定余料数量等，设置统一回收地，专人负责管理，特别是大宗材料的废料等应重点关注，从而降低工程成本，做到全程控制。
7 结束语
核电站建造期间物资管理模式各有利弊，应结合公司的总体部署、策略和构思确定采用的模式。本文通过对福清现场的自主管理模式运行下存在的问题进行了探讨，为工程公司在今后的总承包项目提供宝贵资料。无论选择哪种管理模式都应注重管理部门组织的重要性，通过完善的制度和程序确保物资安全有效的投入安装，工作中积极应对问题，深入分析制定措施，不断总结经验，持续改进追求卓越，将物资管理工作做好，为工程建设服务。
参考文献
［1］柴彭颐.项目管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2009：8-10.
关键词：工程项目总承包（EPC） 物资管理 出入库管理
1.工程项目总承包物资管理定义
在EPC总承包项目中，设备材料的物资管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。包括设计、采购、制造、出厂验收、设备发运、交货、保管、安装，以及废旧、剩余物资的处理，涵盖了物资采购管理、工厂出入库管理、现场出入库管理。
2.工程项目总承包物资管理特点与现状
按照合同结构和内容，国内EPC工程需要的设备材料一般由项目总承包单位统一采购，货到现场后由总承包项目部移交施工分包或安装分包单位进行物资保管和使用，在此物流过程中，物资管理责任在总承包合同范围内发生了转移。总承包方的物资管理主要是对设计、采购、现场出入库等几个模块的管理。
国内工程项目总承包管理比较成熟的石化、电力、港口等行业，有比较完善的出入库管理制度和程序。但比较国际管理公司和出口项目，国内总承包的出入库管理还比较粗放，表现在请购过程不够精细，现场出入库比较随意，材料漏订、丢失现象普遍，现场剩余、废旧物资处理缺乏统一管理、责任追究机制不健全等，以上因素往往影响到施工进度和造成采购成本大大增加。
3.工程总承包项目物资管理
3.1建立工程项目总承包物资管理制度
工程项目总承包单位负责制定项目物资管理的各项规章制度及流程，从设计、采购、到货、安装、工程移交和收尾等各个阶段强化物资管理。在总承包方的统一管理下，供货商、施工方必须严格按照请购文件和物资管理制度执行。
3.2 总承包项目工程物资管理的接口关系
总承包公司的物资管理需要明确各部门和单位在物资管理链条上接口关系，健全出入库管理制度和流程。
3.2.1 技术部：技术部负责请购文件的编制工作，应确保采购清单规范、完整、准确。签订技术协议时要认真审核供应商提供的材料清单是否有漏项，避免材料漏供。设计变更时需要对原采购物资提出处理方案，尽量减少设备材料的浪费。
3.2.2 采购部：根据设计提交的材料清单进行物资招标采购。合同文件要对设备发运状态、发运方式及保管要求做出明确约定，避免对项目执行造成困难。负责对工程建设过程中和竣工后的剩余物资、废旧物资质量、价值的认定，负责按规定程序报批，并根据审批意见进行统一平衡调剂利用或作其他方式处理。
3.2.3 控制部：负责物资管理工作进行监督、检查和指导。负责监督、检查现场剩余物资的申报、审批和处理工作。负责对项目现场零星采购进行审核，以便控制造价和违规现场发生。
3.2.4 项目管理部：项目管理部为项目物资的归口管理部门，对现场物资管理负有组织、协调、检查、保证实施的全面领导责任。项目经理是现场物资管理的第一责任人。项目部要设置总承包方的出入库管理专员，负责设备催交、发运、到货组织验收和交接工作；负责项目现场物资进场验收、标识、保管、限额领料发放、完工后对现场剩余物资的申报等工作；负责对分包单位的物资管理工作进行监督、检查、指导。
3.2.5 供应商和施工单位：供货单位和施工单位在总承包项目部统一领导下做好生产和现场施工环节的出入库管理，并做好施工前设备、材料的保管和领用工作。总承包单位需要在合同上清晰划分与各分包单位额物资管理界面，做到界面清晰、责任明晰。
3.3现场出入库管理
设备材料入库前，总承包方组织供货方、施工方、总包方、监理或业主进行开箱检验，填写检验记录，并经有关参检人员签字，除了直接交付业主的物资外，所有物资现场管理责任转移由施工单位负责。总承包项目部必须建立完整的设备材料台账，并及时更新。
总承包项目部应要求施工单位建立健全出入库管理，根据技术协议和产品特点做好现场保管工作，防止设备和材料丢失、损坏。施工单位应建立“物资动态明细台账”并执行物资发放制度，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。
3.4 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理
由于EPC总承包项目工程复杂，工期紧，以及技术和管理水平等原因，施工阶段项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。对于现场临时采购，一方面需要做好集中采购工作避免发生现场采购，同时要建立完善的零星采购制度和审核流程，在保证材料及时到场的同时控制成本增加。由于变更、供货和安装原因，工程竣工后会产生一定数量的剩余、废旧物资，为了降低材料消耗和有效回收利用，项目总承包公司需要制定相应的管理制度。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。
4.总结
工程项目总承包是国家积极推行的项目工程管理模式，物资管理直接关系到总承包项目的成败。物资采购管理、出入库管理、零星采购管理以及废旧物资管理是总承包项目管理的重要内容。
（一）SQL概述SQL是英文StructuredQueryLanguage的缩写，意思为结构化查询语言。SQL语言的主要功能就是同各种数据库建立联系，进行沟通。按照ANSI（美国国家标准协会）的规定，SQL是关系型数据库管理系统的标准语言。SQL语句可以用来执行各种各样的操作，例如更新数据库中的数据，从数据库中提取数据，等等。绝大多数流行的关系型数据库管理系统中，虽然很多数据库都对SQL语句进行了再开发和扩展，但是包括Select，Insert，Update，Delete，Create及Drop在内的标准的SQL命令仍然可以用来完成几乎所有的数据库操作。［2］
（二）B/S结构B/S（Browser/Server）结构，即浏览器和服务器结构。它是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户工作界面通过WWW浏览器实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，但是主要事务逻辑在服务器端（Server）实现。这样就大大减轻了客户端电脑载荷，减少了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。［3］
二、总体流程分析
根据施工企业现场实际工作需求及对安全密钥认证情况，可制定出整个物资管理系统各模块的流程设计图，具体流程如图所示：应用互联网进行用户身份的认证及识别，同时，针对不同的用户设定不同的权限，方便各级人员之间的应用及查询，提高项目管理人员在物资管理工作方面的效率。
三、各模块功能介绍及应用
基本档案主要是对物资部分所需要的基础信息的录入，包括集团消耗名称维护、项目消耗材名称维护、消耗材价格维护、集团消耗材成本项目维护、项目消耗材成本项目维护。集团消耗材名称维护是指由集团总部对建设项目所需要的消耗材料进行材料库维护，以方便每个建设施工项目调用。项目消耗材名称维护是指各个建设施工项目对每个项目遇到的特殊物资即在集团的材料库中所未包含的材料进行维护，通过参照集团已有的材料添加同类物资名称。消耗材价格维护是指各建设施工项目对所购买的材料价格进行维护，方便后期统计方面各项信息对比。集团消耗材成本项目维护是指集团总公司对所有的消耗材进行成本项目关联定义，为以后进行成本项目关联统计整个建设工程项目的成本进行前期维护。项目消耗材成本项目维护是指项目部对某些特定的材料即在集团消耗材成本项目维护中未包含的材料进行成本维护。物资计划主要是对建筑项目中使用物资的计划信息的录入，包括消耗材需用计划。消耗材料需用计划主要是用于项目部对消耗材料的使用计划的录入。物资结算主要是对合同清单录入及付款单的生成，其中包括消耗材清单录入及消耗材付款单。消耗材清单录入主要是用于签订过合同的清单信息录入。
消耗材付款单主要是用于对于签订合同材料的付款情况的查询。仓库管理主要包括入库管理、出库管理、库存管理。入库管理模块中根据施工现场实际需求分别设置了直入直出、合同采购入库、甲供材入库、零星采购入库及物资验收。其中，合同采购入库是指大宗材料入库管理操作，即指其中与供货商存在合同关系物资入库管理。甲供材入库是指该物资由建设方提供、施工方保管及使用的物资。零星采购入库是指针对采购需求量较小、未与供货商签订购销合同的物资。通过这三种分类基本可以涵盖这个建设项目工程中所包含的所有物资。出库管理是针对物资入库后投入使用所设计的，通过出库管理能够更好地反映施工现场物资的保管状态，便于项目管理者更好地了解项目物资使用状况。库存管理中包含了退回供应商、物资调拨、库存量查询、库存盘点入库及库存盘点出库。退回供应商是针对所购买的物资存在质量问题或者在物资购买前与供货商协商可以将多余物资进行退回供应商处理的物资。物资调拨是根据施工现场存在的项目间物资进行相互调拨使用的情况进行设计的。库存量查询主要用于现场库存物资查询，库存盘点入库及库存盘点出库是针对库存物资进行管理而增加的。统计分析主要包括盈亏分析、收发对比、入库明细、出库明细、入库单查询、数据量查询。该模块的主要功能是对入库物资的各种内容进行对比。
四、结语
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