员工辅导计划在
“新常态、新转型”下的定位
员工辅导计划是思想政治工作的重要组成部分――
南方电网公司的员工辅导计划，是将西方的先进管理理念和实践融入中国传统思想政治理论与实践工作后构建的具有中国特色的员工辅导理论和运用模式，是南网党建思想政治工作进行改革和创新的一种实践，是思想政治工作的重要组成部分。一方面，员工辅导计划从侧面将现代化的知识理论和管理思想引入党员培训和教育管理之中，不但帮助党员提升专业素养，同时用“以人为本，助人自助”的辅导理念增强党员的为民服务意识；另一方面，员工辅导计划为党员与基层员工提供了沟通交流的良好渠道，使党的理论体系、思想和觉悟能够得以向基层员工进行有效传递，党员以身作则以积极的思想和行为引导员工，充分发挥党员的思想导向和先锋模范作用。
员工辅导计划是促进幸福南网建设的重要手段――
近年来，深圳供电局有限公司以“幸福南网蓝图”为指引，高度重视幸福南网建设，员工辅导计划正是坚实幸福南网“四大支柱”的重要手段，不仅通过多种形式宣贯将企业文化植根于员工的心，同时在企业刚性管理的主旋律上添加了柔性的色彩，以柔性管理的方式帮助员工构建积极的生活工作态度，增强抗压能力，引导员工在生活和工作各个方面进行幸福感知，了解幸福内涵。
员工辅导计划是维持组织稳定发展的重要保障――
2016年7月，南网新任董事长李庆奎提出，在新形势下，深化国有企业改革工作，奋力推进公司向集约化、精益化转型，公司将长期处于变革转型期。企业变革转型对于员工而言是一个特殊而强大的刺激源，不同员工将会产生不同应激反，若员工没有足够的能力应对，将会带来一系列生理、心理、行为上的不适，影响正常的工作与生活，进而影响员工对企业的认同感、归属感及组织绩效，继而影响组织稳定健康发展。因此，在新形势下，需要员工辅导计划来帮助调整员工心理，帮助员工了解自我，增强员工的抗压能力，使之以健康的心理和生活状态投身到变化的工作状态中，促进组织在变革中平稳发展。
在当前“两精两优，国际一流”的推进过程中，员工辅导计划工作具有特殊的作用和意义。如果我们用平衡积分卡这一国际通用的管理工具来分析，员工辅导计划工作与学习成长直接相关，是员工学习成长的“底层”保障。因此，从工作定位上看，员工辅导计划的新思考和新探索作为学习成长的重要内容，丰富了公司在学习成长中的工作，为其他领域的“转型升级”和“创国际一流”工作提供了能力保证。在明确价值定位的基础上，以深入分析现状、研究最佳实践为基础，根据《南网总纲》及李庆奎董事长在“十三五”改革发展推进会的工作部署，结合公司员工辅导计划工作相关的指导意见，对员工辅导计划进行新的思考、新的探索。
员工辅导计划开展的现状调研及评估
为了更加深入全面地了解深圳公司员工辅导计划开展现状，深圳公司分别针对员工辅导计划中的关键人员，即督导员、辅导员和辅导对象精心编制“员工辅导你我知”调查问卷表。借助幸福南网微信平台，通过网络问卷的形式，面向全公司发放，其中，辅导员版问卷共收回有效问卷147份，员工版问卷收回有效问卷2 088份。
通过对个体员工和辅导员、督导员两个层面的调查，深圳公司员工辅导计划开展至今，大致呈现以下几个方面的特点：
员工对辅导计划了解不足，员工辅导计划普及度较低――
调查结果显示，员工辅导计划普及度较低，员工对辅导计划的认知了解不足，超过70%的员工不清楚辅导计划的开展，甚至没有听说过辅导计划，也不清楚所在部门的辅导员。员工辅导计划开展至今，仅有9.29%的员工接受过辅导员个人辅导，员工辅导计划的宣贯力度和普及度还远远不够。
员工减压需求较高，但寻求辅导主动性不强――
调查结果显示，绝大多数员工在工作期间感受到较大压力，有舒缓排压的需求，但因为对辅导计划了解不足、对辅导员专业能力不信任和对辅导过程的隐私顾虑等原因，不愿主动寻求辅导帮助。调查还显示，若辅导员主动沟通交流，60%以上的员工愿意主动配合辅导员接受个人辅导，并有64.89%的员工认为个人辅导能在一定程度上改善个人的心理压力。
辅导员能按规定完成辅导，但仍感辅导效果有限――
调查结果显示，约90%辅导员认为，在发现员工辅导需求时，能够按照员工辅导计划的相应规定及流程为员工提供辅导及帮助，但由于工作及时间压力等原因，辅导员开展辅导的主动性较低，员工对辅导工作的抗拒为辅导工作的开展带来了阻力。另外，由于辅导需求的多样化，辅导员深感专业素养不足，对辅导效果缺乏信心。
辅导员辅导能力提升需求较高，但相应配套计划缺乏――
调查结果显示，辅导员认为需要定期持续提升个人心理学专业素养，希望能够通过获得更高级的心理学教育等以激励自己更好地完成员工辅导工作，但当前辅导员培训计划以“短平快”为主，缺乏持续性的体系化配套培养方案，也在一定程度上影响了员工辅导工作的有效开展。
辅导员队伍扩张潜力有限，辅导员队伍构建需优化――
调查结果显示，仅有15.71%的员工有兴趣加入辅导员队伍，辅导员队伍扩张潜力有限，需要扩大队伍选择面，并以更加精益的选拔方式择优构建辅导员队伍，确保辅导员队伍的质量。另外，目前辅导员主要由党群系统人员具有相应工作经验和工作背景的人员担任，而45%的员工认为部门负责人和直接上级中非党群系统人员也具有辅导资格与潜质，也需在今后对此类人员给予关注与机会，帮助构建高质量的辅导员队伍。
员工辅导形式需求多样化，亟待充实辅导内容――
调查结果显示，员工对以辅导为主题的辅导活动显示出较大兴趣，希望能够通过更多样化的辅导形式学习相关的心理学知识、减压常识等，但工作压力与学习意愿存在矛盾，需要在今后的辅导工作通过一定方式解决。
综合调查分析结果可以发现，员工辅导计划自2009年开展至今，虽已有7年历史，但在深圳公司内的普及程度还远远不够，辅导惠及程度有待提升，辅导员工作的开展仍存在较多阻力，远没有达到员工辅导计划最初的预想目标，辅导计划工作开展亟需进行优化和完善，使其在新形势下发挥应有的作用。
员工辅导计划开展的现状问题剖析
根据现状调研的结果，深圳公司对当前员工辅导计划开展工作进行了深度的反思和原因剖析，认为限制员工辅导计划有效开展的主要原因归结起来有以下几点：
员工对辅导计划的工作内容存在认识误区――
员工辅导计划是从国外引进的“舶来品”，以“心理学”为理论基础，鉴于国内心理学的普及度和认识度较低，导致员工对辅导计划存在认识误区。员工辅导计划本是公司引进的一个综合型健康服务系统工程，性质庞杂，它由企业启动，集思想政治工作、心理辅导、心理健康宣传、计划推广、人员设置及培训、效果评估、企业文化构建于一体，是针对个体、但聚焦于企业的员工服务计划，不仅关注员工个人的健康成长，同时也十分注重企业的和谐发展，是使企业和员工关系更为亲密融洽、共同创造财富、共同谋求发展的文化建设模式。而当前一方面是对员工辅导计划在宣传和定位方面存在不足与偏差，另一方面由于员工的固有偏见，员工对辅导计划工作普遍理解为心理咨询式“问题辅导”，将正常的心理问题和显著偏离正常的心理障碍混为一谈，认为只有“心理有问题”的人才会被辅导，害怕因为寻求辅导而被同事误解和排斥，继而不愿意主动寻求帮助，甚至抗拒辅导员辅导，限制了辅导工作的有效开展。
员工辅导计划中对辅导员角色定位不清――
公司员工辅导计划开展的初衷是增强员工内部之间的有效沟通交流，以企业内部具有较高政治素养和能力素质的党群系统人员担任辅导员的方式，要求辅导员从企业文化建设、组织战略传递、思想政治工作推进的角度出发，以为民服务、竭力帮助员工应对工作、生活上y题的低姿态开展辅导工作，因此辅导员更应是以“服务者”的角色开展辅导工作，这样不仅能增强与被辅导者之间的共情，提升员工辅导工作成效，同时也践行了员工辅导计划“助人自助”的基本理念。然而，在实际辅导过程中，辅导员与被辅导者都会因为个人职位与职级的差异而产生角色混乱，导致双方将辅导工作认定为“上级式关爱”“领导式关爱”，甚至是“例行公事”，无法有效参与辅导工作。
另一方面，由于企业内部辅导员大多不具备专业资格与素养，企业为辅导员安排了相关的专业培训，导致辅导员对个人定位为专业辅导员，在个人专业素养不够充足的情况下不免感受到过大的负担，存在担心无法进行良好辅导而不敢轻易进行辅导的情况，继而影响了员工辅导计划的开展。
员工辅导计划的工作重心和对象有所偏移――
员工辅导计划的主要对象是全体基层员工，最终目的是打造一支身心健康的优质员工队伍，员工辅导计划的开展应该有重点、有层级，以大多数基层员工的诉求为主，针对性地解决少数员工的特殊诉求，即以团体辅导为主、个案辅导为辅的形式开展，不断扩大辅导工作的惠及面。而目前员工辅导工作的重心与对象过度集中于“个案辅导”，导致辅导员的辅导负担较大，同时个案辅导的工作和时间压力也影响了团体辅导的开展，忽视了普通员工的辅导需求，致使员工辅导计划的内容普适性不足，形式单一，辅导工作惠及面过窄。
员工辅导计划中培训体系不尽完善――
在员工辅导计划工作开展中，辅导员感叹工作负担较重之余，最主要的问题在于“心有余而力不足”――想通过自己的辅导帮助员工解决问题，但无从下手。一方面原因在于深圳公司内辅导员的专职工作负担较重，更重要的原因在于辅导员培训机制未能满足辅导能力素质需求。虽然在员工辅导计划中，无法要求辅导员像专业的心理咨询从业者一样对员工进行专业辅导，但至少需要辅导员了解基础专业知识和合理的辅导方式，使员工对辅导员产生信任，才能使辅导计划有效开展。而目前辅导员所接受的辅导培训还较为初级与浅显，培训的频次和内容也没有与实际辅导工作紧密结合，培训体系尚未构建完成，培训模式还有待改进，导致普遍性的辅导员专业素养亟待提升，不仅影响了辅导员的辅导信心，同时使得员工存在信任危机，阻碍了辅导计划的有效开展。
员工辅导计划开展的有益探索
虽然目前深圳公司的员工辅导工作还存在诸多需要改进和完善的地方，但在工作过程中，深圳公司仍作出了积极的努力，为更有效地开展工作进行了诸多有益的探索。
充分发挥领导的引领作用，引导员工辅导工作有效开展――
领导作为组织管理者，是促进工作开展的关键因素。深圳公司充分意识到了领导引领和带头的重要性，要求领导高度关注和积极参与员工辅导计划中的各项活动，从组织协调、资源配给、沟通宣传等方面给予辅导计划相关工作者工作支持，充分发挥自身的示范引领作用，加强与基层员工之间的沟通交流，了解员工辅导工作开展过程中的问题和员工的意见及反馈，带领各级辅导员探索优化完善辅导工作的方向，推动员工辅导计划更好地开展，并确保达到应有的成效。
优秀实践案例：深圳公司某供电局领导对局内辅导员开展员工辅导工作给予充分的支持，积极参与员工辅导工作全过程，在员工辅导工作开展准备阶段积极提出创新想法，并且为辅导工作主动提供场地协调、资源供给等支持；在实施阶段还要求领导班子及其成员共同引导，全程参与辅导计划的每项活动，并通过带头示范，带领各部门员工积极参与各项团队辅导活动。在领导高度重视和带领下，这个供电局员工辅导形式丰富多样，辅导工作辐射面很广，员工参与活动的积极性很高，基层员工表示真正体验到了员工辅导计划对自我工作、生活带来的转变和帮助，也感受到了企业及领导对基层员工的关注与关爱，真正达到了员工辅导计划的工作目的。
完善辅导培训体系，满足辅导员能力提升需求――
一是建系统性、进阶式的辅导员培训课程体系。辅导员在开展员工辅导工作中，常感自身专业素养不足；员工在接受辅导工作中也存在对辅导员专业能力不信任的现象。调研结果显示，辅导员具有较高的对辅导培训和能力提升的需求。可见对辅导员进行系统化、持续化的培训是长期有效开展员工辅导工作的重要保障。因此，应该结合已有的辅导培训计划，以前瞻性的思维，构建“持续性、阶梯式”的辅导员培训课程体系，根据辅导员工作年限、辅导工作方向等进行培训课程设置，按照“基础、进阶、先进”的阶梯对辅导员工作进行不同阶段的培训，使辅导员的能力适应辅导需求。
二是形成互、发展式的辅导员学习交流平台。员工辅导工作并非“格式化”的工作，辅导个体和内容的多样性导致辅导工作有较强的差异性，对于辅导员的应变能力、处理能力以及实践能力要求很高，应该为辅导员提供一个学习与沉淀的平台，如：开设学习俱乐部，定期交流辅导员的实践经验，将不同的个案进行分析学习，不仅能弥补单纯的理论性知识学习所带来的缺陷，还能使辅导员更深地理解和熟悉员工辅导工作。同时，学习交流平台更能使辅导员感受到团体归属感，加深对辅导员身份及工作的认同度。
丰富激励手段，增强辅导工作主动性与可持续性――
一是完善奖励机制，提高辅导员报酬满意度。工作上的高投入与收入的低回报是导致辅导员职业倦怠的重要因素之一。制订合理的奖励机制，根据辅导员的工作表现给予及时的正向反馈，如：物质层面，可以考虑为辅导员补贴电话通讯费、构建辅导阵地、改善办公环境等；在精神层面，可提供专业的学习成长机会，定期推荐优秀人员外出进修或学习，开展优秀辅导员评比表彰等，弥补辅导员对报酬满意度不高的心理落差，以此调动辅导员的积极性。
二是完善职称评聘机制，使辅导员队伍专家化。由于辅导员都有自己的本职工作，同时兼任两个角色，普遍存在着工辅矛盾，导致在投入上精力较少，因此在评聘时有“吃亏”的现象出现。完善辅导员职称评聘机制是解决辅导员后顾之忧的关键。在职称评定上，应根据辅导员的岗位职责要求，制订与辅导员工作实绩相结合的职称评审标准和实施细则，辅导员可评思想政治教育学科或其他相关学科的专业技术职称。我们要建立对辅导员相对立体的评聘机制，充分考虑辅导员工作的特点，主要考核思想政治教育工作的实绩，从而培养一批既有丰富实践经验又有较高理论修养的辅导员专家、实战家。
三是营造和谐环境，体现人文关怀。情感是影响人们行为最直接的因素之一，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。辅导员工作量不断增大，压力加强，工作烦琐，对情感的激励要求较强烈。情感激励就是加强与辅导员的感情沟通，尊重他们，使他们始终保持良好的情绪和工作热情。因此，管理者应定期或不定期组织各类活动，让辅导员之间、辅导员与上级主管部门之间加强沟通了解，让组织及时体察辅导员实际困难与个人需求，创建和谐的人际环境，满足情感关怀需要，从而体现团队精神，激发工作热情。
供电企业作为国有骨干企业，处在国民经济的基础行业和能源供应的关键领域，我们在追求公司使命、发展主业的同时，也特别重视承担企业社会责任，将“万家灯火，南网情深”的企业核心价值观载入企业的中长期战略，并努力践行。其中的“情”既包含公司对社会之情、客户之情，也包含了对员工之情。近年来，我国经济体制变革加快、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化，人们思想多元、多样、多变的特征更加明显，这也给企业中的员工管理带来了全新的挑战。“员工辅导计划”在这样的背景下应运而生。下面，结合我在实际工作中的体会，谈谈我对员工辅导计划的体会。
二、员工辅导计划的地位和价值
员工辅导计划是在南网文化的指导下，将公司党群工作人员培养成具备专业能力的员工辅导员，通过实施“助人自助”的辅导工作，帮助基层员工改善身心感受、提升工作状态、促进团队合作，将南网文化带入基层，实现文化管理的重心下移，自下而上地开展文化建设。员工辅导计划同时也是指一套工作机制，是公司围绕上述内容推行的一整套形成闭环的制度与流程。
“员工辅导计划”作为文化管理的一种手段，可以同时发挥上限管理和下限管理的作用。在对企业业绩的上限管理方面，员工辅导计划能充分发挥对员工的精神激励作用，通过关心员工和认可员工，激发员工对组织的忠诚度、增强其归属感，从而提升员工和团队的工作状态。在对企业业绩的下限管理方面，员工辅导计划通过准确识别员工心理风险、提前实施干预、预防事故，及时化解负面情绪、控制心理风险，从而对安全生产起到积极的促进作用。
“员工辅导计划”的这一价值定位也决定了员工辅导计划所服务的员工更为广泛，任何有心理和情感需求、需要得到组织关怀的人员都是辅导计划服务的对象。这一定位也提升了员工辅导计划对员工的亲和力，员工视员工辅导计划为一座与组织沟通的桥梁，更愿意主动参与到员工辅导计划中来。
三、“员工辅导计划”的内涵
要使员工辅导计划在企业长期坚持下去，避免成为一项运动，关键在于将员工辅导计划机制化，使员工辅导计划能够实现科学的闭环式管理。在机制建设中，重要的是规范三类角色、两种模式、三个环节。
三类角色是指，在员工辅导计划中，企业内部的各部门、各层级员工都拥有一种新角色，共涉及到三类角色――督导员、辅导员和受导员工。
两种模式是指，员工辅导计划的核心内容是两种辅导模式，一种是主要针对单个员工特定需求的一对一辅导，即个案工作；另一种是将一些具有共同想法或问题的员工集中在一起采取一对多的辅导模式，即小组工作。两种辅导模式各有千秋，适用于不同的问题。
三个环节则是认为，任何一次员工辅导都会包含三个环节：辅导前期准备、现场实施辅导、辅导后期跟进，使得员工辅导成为一个闭环工作，帮助员工成长与进步。辅导员队伍的建设和培养作为员工辅导计划成功实施的关键。在南网公司在推行员工辅导计划过程中，将两类人员纳入辅导员队伍：
一是政工干部和企业文化管理者。在他们的工作职责中，赋予辅导员的责任，使他们主动地与员工沟通，搭建起企业与员工沟通的桥梁；同时，通过这些工作，推动政工工作专业化，适应新形势下党对思想政治工作和党建工作提出的新要求。
二是全体管理人员，让他们在日常工作中关注员工情绪和心理状态，及时与员工进行细致深入的沟通，从而有效激励员工，并构筑起员工心理风险的第一道防线，实现员工辅导工作的日常化，使员工辅导计划能在企业扎根，并做出实效。
为使辅导员能力发展有依据，并可考核、可评价，公司根据员工辅导员的工作特征和任务要求，结合企业自身的文化特点和战略要求，引入相关领域的最佳实践，构建了辅导员胜任力模型，并以此为基础，建立了一整套与之相适应的完整的辅导员培养体系，这套体系有三个突出特点：一是采取进阶式的培训课程体系；二是强调对技术和工具的开发。同时，为进一步帮助辅导员开展日常辅导工作，我们还针对各类辅导工作，设计了以辅导工作最佳实践为基础的作业指导书和作业表单，通过对作业指导书和表单的培训，进一步提升辅导员的辅导能力。通过这些措施，力求使辅导员能在较短时间内掌握并运用开展员工辅导计划的技能和方法，能迅速适应工作的要求。
四、“员工辅导计划”创新
第一，员工辅导计划创新了思想政治工作的内容、方法。“员工辅导计划”在继承传统思想政治工作教育人、引导人、鼓舞人的基础上，强调尊重人、理解人、关心人的结合，引进现代心理科学、行为科学以及社会工作的方法和工具，突出人文关怀和心理疏导，为思想政治工作注入新的内容、方法和工具，从而实现从单向的教化功能转变为双向的沟通机制，从主要依靠党群工作者个体工作意愿和经验的工作方式转变为主要通过制度流程的实现制度化、规范化、常态化和工具化。
第二，员工辅导计划创新了党群工作者提升自身能力的方式、方法。以“员工辅导员胜任力模型”为依据，开发核心课程，开展持续培训，并且在实践中得到运用和检验。由此，党群工作者知识结构得到系统化改善、工作能力由此得到提升、工作方式藉此得到创新，最终提升了党群工作者的专业工作能力和工作有效性。
第三，员工辅导计划创新了党群工作者着力基层文化建设的方式、方法。“员工辅导计划”把党群工作者定位成基层班组、基层员工的辅导者，把党群工作者的辅导者角色与基层组织、基层班组的管理者角色既相区别又相配合，以科学的方法、有效的工具，超越传统的教化与活动方式，创新党群工作者着力于班组文化建设的具体方式，促进了文化建设方式从更多重视自上而下的文化建设到同时也注重自下而上的文化建设方式的转移。
五、结语
通过推行员工辅导计划，各级管理人员在日常工作中已逐渐建立了“有贡献及时称赞，有进步及时认可，有问题及时疏导，有矛盾及时化解，有危机及时报告，有困难及时关怀，有不足及时指出”的“七及时”管理风格，而员工也逐渐形成了“有困惑有困难就找辅导员”的意识和习惯，员工辅导计划得到了各级管理人员和员工的广泛认可和参与，很好地提升了员工和团队的工作状态，也实现了领导关注、员工支持的闭环管理。
参考文献：
（一）绩效层次与高职辅导员绩效层次
在绩效管理中根据绩效主体的不同，可以将绩效分为三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效，如下图3所示。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，没有好的员工绩效就没有好的部门与组织绩效。通过浏览国内部分高职院（校）网站了解到：目前大多数高职院（校）辅导员编制在二级院（系），但业务指导由院（校）学生工作处负责。直属领导：院（系）副书记，不设副书记的由书记直接负责。从院（校）一级来看，辅导员不仅要按照学生处（招生、心理咨询、公寓管理）、团委、招生就业指导中心等部门的安排进行工作，还要按照党委组织部的要求发展学生党员；从院（系）一级来看，辅导员不仅要对其上级党总支副书记或总支书记负责，还要执行其他的任务。因此，按辅导员的工作组织关系，可将高职院（校）辅导员的绩效层次分为三个层次：院（校）绩效、二级院（系）绩效、辅导员个人绩效，如下图4所示。在高职辅导员绩效层次中，辅导员个人绩效是根基，也是实施辅导员绩效管理的聚焦点。高职辅导员绩效管理理应在辅导员个人层面进行探讨。
（二）高职辅导员绩效计划与绩效考核指标
绩效计划是绩效管理的基础，进行岗位分析，明确岗位职责，形成岗位说明书则是制定绩效计划的前提。长期以来，高职院（校）存在着重教学、轻学工的现象，往往忽视了辅导员的角色定位，仅仅把他们按照行政干部来对待。一些院（校）由于管理机制的不健全，使辅导员处在了一种被多重管理的状态下和学校管理结构的最底层，院（校）的各党政管理机关都可以向辅导员布置任务，二级院（系）从自身工作角度出发又使辅导员承担了众多的教学秩序管理和行政工作等事务。这种对辅导员角色定位的不确定，工作职责的不明确，导致辅导员缺乏规范明确的工作说明，制定的辅导员绩效管理计划不合理，因此很难为辅导员绩效管理工作提供基础性的作用。关于绩效考核指标，多数高职院（校）仍是从德、能、勤、绩四个主要方面对专职辅导员进行考核和评价。这明显是沿用老一套行政事业单位的工作人员年度考核办法，退一步来说即使要采用这种老方法也还漏了“廉”这个方面。辅导员从事的工作多是引导性的工作，而引导性的工作本身量化就很困难，因此对辅导员考核的指标设计有难度，而且在设定具体量化指标时，也容易陷入过程量化的误区。
二、高职辅导员绩效管理体系流程图的设计
在理清高职导员绩效管理相关问题后，依据绩效管理流程，可设计高校辅导员绩效管理体系流程图。高职辅导员绩效管理体系流程图设计需注意三项原则：一是绩效管理体系各项内容的要求必须符合国家的规定，要依法管理；二是绩效管理体系必须能够保留和传承本院（校）学生管理的特色，绝不能放弃严格管理的特色；三是绩效管理体系必须与本院（校）固有的管理机制相衔接。
三、高职辅导员绩效管理体系的构建
（一）制定合理的绩效计划
制定合理的绩效计划是实现辅导员绩效管理的前提。辅导员绩效计划包括辅导员岗位分析和辅导员绩效目标。在进行岗位分析时，要结合辅导员实际工作情况，制定出针对辅导员特别岗位的职位说明书。在制定辅导员工作目标时，应符合SMART原则，即Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-based以时间为基础。在辅导员绩效计划过程中，院（系）副书记应与辅导员共同制定工作计划，绩效目标的确定是依据目标管理的思想，自上而下确认目标的过程。为了使计划有效实施，辅导员应参与绩效计划制定的过程中，通过考核者与被考核者之间的双向沟通，使副书记和辅导员就这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识，并培养辅导员的主人翁意识和责任意识，形成经双方协商讨论的绩效合约表即工作计划。
（二）经常性的绩效管理辅导
经常性的绩效管理的辅导是实现辅导员绩效管理的有力保障。绩效辅导是副书记和辅导员进行沟通，帮助他们实现绩效目标，引导他们保持与整体战略一致的方向努力，同时还可以收集绩效信息，为下一步的绩效考核提高依据。绩效辅导可以通过会议等正式的形式进行辅导，也可以通过聊天等非正式的形式进行辅导。因此，在辅导员的日常工作中，副书记应定期对辅导员进行绩效辅导，总结阶段性工作，指出和分析存在问题，及时修正其工作绩效表现。对辅导员的绩效辅导应列入副书记的日常工作内容，要设计辅导员绩效辅导谈话表，并形成一定的谈话记录。同时，需注重绩效辅导的效率和效果，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，在总结优点的同时，应着重分析存在的问题，与辅导员共同商定解决问题、改善绩效的方式方法，并审定绩效计划是否需要实时修正。
（三）科学的绩效管理的考核
首先，要设立辅导员考核工作领导小组（简称“领导小组”）。“领导小组”成员由院（校）分管领导、学工处、组织部、人事处、团委、就业中心等相关职能部门负责人组成。“领导小组”全面负责辅导员的考核工作，包括考核目的的确立、考核指标的确定、考核结果的审定、考核争议的处理等。“领导小组”下设办公室，具体负责本院（校）辅导员考核的相关工作。各院（系）要成立辅导员考核小组（简称“考核小组”）。“考核小组”成员由院（系）分管领导、学工处、团委、就业中心相关人员组成。“考核小组”具体负责辅导员考核的相关工作。
（四）及时的绩效管理反馈
绩效考核结果数据如果仅停留在纸面上，就失去了绩效管理的意义，也难以达到提升组织整体和个体绩效的目标。及时的绩效管理反馈可以促进绩效管理不断更新。辅导员绩效反馈就是将辅导员绩效考核的结果通过绩效面谈等方式，传递给辅导员，对于绩效中的优异部分予以肯定，对于其中的缺憾和问题分析原因，拿出改进措施，并且改进或制订下一个周期的绩效计划。对辅导员绩效成绩反馈和面谈一般由直接上级———副书记来完成。对于比较特殊的，学工处长、就业中心主任等考核组织成员也要进行面谈。绩效反馈中应着重注意以下事项：一是要及时，如果绩效考核周期结束很久才面谈，甚至下个周期已经开始一段时间了，此时的反馈效果就大大削弱：二是在面谈前双方要做好充分的准备，明确谈话的目的和内容，有针对性进行谈话，并且选择合适的时间和地点；三是面谈过程中要掌握好沟通技巧，反馈应是双向的，副书记等要学会倾听，谈话的氛围应是轻松的，绝不能把面谈搞成训话；四是要牢牢把握绩效管理的目的，要利用绩效反馈来指导辅导员进行下学期的绩效计划。
（五）合理的绩效结果应用
2014年教育部思想政治工作司出台《高校辅导员职业能力标准（暂行）》，将辅导员的职业能力划分为初、中、高三个等级，每个等级附有详细的能力标准说明。在此背景下，引导高校辅导员从自身实际情况出发，认真思考、仔细衡量、创新设计出个性化的“职业化、专业化、专家化”的个人职业生涯规划，具有重要的现实意义。
关键词：
职业生涯规划;标准;骨干辅导员
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23009102
2014年3月末，教育部思想政治工作司出台《高校辅导员职业能力标准（暂行）》，《标准》将辅导员的职业能力划分为初、中、高三个等级，体现出辅导员职业发展的渐进性和阶段性，有利于广大辅导员根据自身的工作年限，更清晰地对照自己当前所处的职业发展阶段和应具备的职业能力，明确自身职业发展努力方向和目标，按照人才发展规律循序渐进地进步提升。
在此背景下，高校辅导员从自身实际情况出发，认真思考、仔细衡量、创新设计出个性化的“职业化、专业化、专家化”的个人职业生涯规划，无疑是高校辅导员深刻理解《标准》基本理念，主动提升专业素养和职业能力，准确把握《标准》主要内容，全面落实《标准》各项要求，把《标准》作为提高自身专业发展水平的行为准则，增强专业发展自觉性的集中体现。本文以宁波大红鹰学院骨干辅导员为案例对象，研究骨干辅导员的职业生涯规划，更具有典型性和示范性。
1 职业生涯规划体系架构
1.1 职业专业化初级阶段――初级辅导员
一个职业如果是人人都可以担任的，那么就会没有社会地位。因此职业专业化是所有职业发展的必然之路，具体到辅导员职业来讲，就是辅导员队伍在发展过程中获得较强的专业素质，合理规划辅导员的工作内容，培养职业精神，形成鲜明的专业标准，拥有稳定的专业地位的过程。辅导员职业专业化的初级阶段主要是指辅导员群体经过一段工作时间后不断成熟，逐渐符合辅导员职业标准，辅导员岗位成为专门职业，并获得相应专业地位的过程。
这个阶段的辅导员，要完成入职之初到尽快适应岗位的过渡。因此规划重点是学习，学会处理日常工作和所遇到的各种麻烦，培养职业兴趣，建立良好的人际关系，因此，这一阶段要找到自己的职业优势，比如学生心理辅导工作、党建团建工作、其他各项培训工作等，确定自己能够承担的专项和责任等;但是对辅导员来说，职业周期的阶段不是一成不变，应该根据每个人的实际情况做好自己每个阶段的规划重点。这个时候的规划目标切忌太高太远，辅导员要结合自身的实际情况，针对性地查缺补漏，做出合理的、适合个人发展情况的职业规划。
1.2 职业专业化第二个阶段――中级辅导员
在这个阶段，辅导员职业专业化的程度递进一步，即该职业群体的专业性质和发展状态处于应有的水平，拥有一套完善的专门知识和技能体系，作为这一群体从业的基本依据。由经过专业培训的专门人员专门从事并不断提高的过程。这个阶段的辅导员应具备的职业技能结构包括语言文字表达能力与信息获取能力、组织协调能力、调查研究能力、创造能力。辅导员需将目标进行分解，制定出较为详细的分时间段的计划与行动措施。可以从五个方面精进：一是能够与学生畅快谈话，耐心细致地引导学生，真正做到言传身教，让学生感受到来自辅导员的关怀与爱。二能够自觉关注学生的一举一动，时刻了解学生的动态，掌握学生的思想状况，自觉关注一些特殊学生的表现，对学生突发事件的发生较为敏感。三是要有一定的公文写作能力，能够较好完成工作汇报、学生评价等材料拟写。同时，辅导员要善于总结，能够随时记录自己开展工作的情况，特别是对一些重要事件，如安全教育、资助工作、学生谈话等，要做好备忘记录。四是主动深入学生宿舍、教室等工作一线指导学生。五是有较强的工作悟性，善于从纷繁复杂的头绪中归纳出思路，形成自己的工作艺术，不断开创学生工作新局面。
这个阶段的辅导员，已经具备了学生管理工作的相关经验，甚至在某一条块工作上已经形成个人丰富的经验，已经初步具备其辅导员职业的核心竞争力，这个时候的规划目标要针对自己的岗位需求，树立起清晰明了的职业目标，如考证（职业指导师资格证书、国家心理咨询师资格证书等）、科研（申报辅导员专项课题、发表相关学生工作论文）等。
1.3 职业专业化的第三个阶段（专家化阶段）――高级辅导员
辅导员职业专业化的高级阶段也就是辅导员专家化的过程，是指高校通过培训、教育、激励、保障等长效措施，使长期从事大学生思想政治教育的专职辅导员成为具有较高马克思主义理论水平、能熟练运用马克思主义理论开展大学生思想政治教育、并在学生工作领域取得优异成绩、在国内高校学生工作领域有一定影响力的学生工作专家而努力的动态过程。这个阶段的辅导员拥有相当高的社会声望和经济地位。
2 具体步骤
2.1 规划指导思想
职业生涯规划是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。生涯设计的目的不仅是帮助个人按照自己的资历条件找到一份合适的工作，达到与实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己定下事业大计，筹划未来，拟定一生的发展方向，根据主客观条件设计出合理且可行的职业生涯发展方向。
（1）选定发展方向、设定发展目标、考量发展因素、选择发展路径;
（2）做好发展准备、摒弃干扰（拟做专业教师的准备、拟走行政发展路线的准备）拟作学生工作专家的准备;
（3）评估发展前景、结合切身情况对发展路径评估、自我发展机会评估。
2.2 规划的方案制定和实施
制定计划。一个完整有效的职业生涯规划方案的核心内容包括：自我分析、职业分析、职业定位、计划实施等方面。
（1）自我分析：包括“我想干什么，我能干什么，我现在在干什么，我将来要干什么？”“自己对学生思想政治教育和日常管理工作有没有兴趣，自己想不想为教育事业而奋斗？”等等。要认真分析自己的性格、志趣、自身具有的知识与技能等来识别自己的优势与劣势，兴趣是否能够培养，知识和技能能不能通过学习积累提高等等，从而确定自己是否适合高校辅导员这个职业。如果你认为自己适合高校辅导员这个职业，就要确定发展目标，即成为“教育者”而不是“事务管理者”。如果没有明达的职业发展目标定位，职业发展规划将难以顺利实现。
（2）应对目标规划拟定短中长期计划，以标准中的辅导员分级类别：初级辅导员一般工作年限为1-3年，经过规定入职培训并取得相应证书，中级辅导员一般工作年限为4-8年，具备一定工作经验，培养了较强研究能力，积累了一定理论和实践成果;中级辅导员职业标准除涵盖初级辅导员的职业标准内容要求外，在各项职业功能上有更高要求;高级辅导员一般工作8年以上，具有丰富的实践经验，较高的理论水平和学术修养，高级辅导员职业标准除涵盖中级辅导员的职业标准内容要求外，在思想政治教育工作某一领域有深入的研究并具备有影响力的成果，成为该领域的专家。
基于宁波大红鹰学院的校情，骨干辅导员群体认定特征包括：
（1）拥护党的基本理论、路线、方针和政策，忠诚党的教育事业，具有高度的责任感和奉献精神，热爱学生思想政治教育和管理工作，品行端正、师德高尚。
（2）具有中级以上专业技术职务或硕士研究生及以上学历，连续从事专职辅导员工作满4年以上，具备较强的沟通协调能力、组织管理能力、语言文字表达能力。
（3）扎实开展学生工作，密切联系学生，深入进行家访和谈心、谈话活动，积极开展网络思想政治教育，作为主要组织者所组织的学生工作活动，或作为主要指导者所指导的学生集体（含学生社团），曾获得校级以上表彰，所负责学生无重大违纪事件和重大事故发生。
（4）深入开展学生工作研究，在思想政治教育、心理健康教育、学业指导、职业规划指导或学生事务管理等某一方面有比较深入的研究，近3年在省级以上刊物上发表过学生工作论文，或获得校级及以上优秀辅导员荣誉称号。
辅导员对自己的职业生涯作出规划，找到自己的职业定位、对工作进行分阶段的规划，把握每一个阶段的重点、目标、任务，提升自己的工作能力;制定短期目标和远期目标，努力向专业化、专家化的目标发展;为了达到近期和远期目标，对自己的行动进行规划，其职业归属感和职业认同感会更强。
从表1可以看出，骨干辅导员群体对自身的职业生涯更有目标，并且各项条件均达到或接近《标准》所涉要求，按照《标准》的分级分类，骨干辅导员可以划到中级辅导员或高级辅导员行列。骨干辅导员的职业归属感更强，对提高职业技能的愿望更为迫切，这些显然与宁波大红鹰学院辅导员队伍建设完善的辅导员职业保障体系分不开。
3 结语
辅导员的压力，往往不是自己缺乏能力，而是没有找到自身能力与适宜工作的契合点。如何使辅导员的职业生涯规划沿着既定目标顺利发展，需要强大的毅力监督自己的行动，并不断修正和完善自己的职业发展规划，同时需要强有力的外部保障体系。
高校辅导员在实现职业发展规划的过程中需要将长远目标分解成具体目标，要达到具体的目标自己需要学习什么内容，参加何种培训等，并付之于行动，并对自己的行为进行监控和调整，并及时总结经验与教训，修正不适合的职业发展目标，然后进入下一步的职业发展规划中。当发现不能实现自己既定职业发展目标时，应该首先与学校的内部成员沟通，并通过转换职位等解决问题。这样可以节省重新寻找适合自己的工作所需要花费的时间与精力，并且能够继续享用自己已经建立的良好沟通网络。辅导员职业发展或个人发展最终出路不一定是流向教学岗位做专职教师，也不一定是流向行政岗位做领导，而是要努力成为专家型的教育者。
此外在辅导员的选聘培养、工资待遇、职称晋升方面，高校相关部门要有完善的政策制度保障，才能使得辅导员在实现职业生涯规划的过程中，安心踏实地坚持执行。
参考文献
[1]李卫东.高校辅导员职业生涯规划研究[D].广州：华南师范大学，2010，（8）.
[2]向娴华.大学辅导员评价体系思考[J].浙江万里学院学报，2010，（5）.
[3]王显尊.高校辅导员职业能力标准探析[J].教育时空，2012，（18）.
【关键词】辅导员；绩效考评；绩效考评体系
高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。
1 高校辅导员绩效考评现状
辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。
辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。
2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题
2.1 绩效考核体系不健全
绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。
2.2 考评体系缺乏有效管理
目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。
2.3 缺乏科学管理理念
高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。
3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策
3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标
对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。
3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系
绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。
3.3 制定明确的绩效体系考评计划
根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。
3.4 注重有效的绩效辅导体系
绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。
3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈
考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。
绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人事变动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。
【参考文献】
[1]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：2-3.
一、高校辅导员职业发展现状
1.高校辅导员职业定位不准确
高校辅导员的薪资待遇相对于学校其他管理人员和教师来说，工资待遇较低，从而影响了他们的工作积极性。而且，部分辅导员的在职时间很短，经常进行工作变动，影响了高校工作的开展。高等教育事业不断发展，对高校的工作人员都提出了更高的要求，高校辅导员作为深入大学生群体的基层工作人员，应该明确自己的职业职能和定位。但是目前我国高校辅导员队伍并不稳定，大部分辅导员还不能认识到自己职业发展的前景，对自己的职业定位不准确，阻碍了辅导员队伍的建设。
2.高校辅导员专业化程度不高
高校辅导员不仅要具备较高的思想政治素养、专业素养和渊博的知识，还要具备管理学、教育学和心理学等方面的专业知识与实践经验。但是目前我国高校辅导员多为刚毕业的研究生，缺乏管理经验，学校没有对他们进行上岗培训，他们自身也缺乏对职业生涯的明确规划，所以导致辅导员的综合素质不能满足现代学生教育管理工作的要求和自身职业发展的需要，影响了工作的成效。
3.高校辅导员职业管理体系不健全
目前我国大部分高校没有为辅导员设计合理的职业发展通道，职业发展空间较小。教育岗位发展方面，辅导员大多从事思想政治教育工作和日常琐碎性事务的管理，工作负担较重，无暇顾及对专业知识的研究，知识储备不能满足教学需求；管理岗位发展方面，院系辅导员远远多于领导岗位。所以，高校辅导员在未来的职业发展上并没有明显的竞争优势。学校没有对他们的职业发展制定切实可行的方案，导致辅导员职业道路受阻。
二、高校辅导员职业生涯规划对其职业发展的重要性
职业生涯规划是指对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。职业生涯规划可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，促进职业长远发展，从而实现个人的价值和目标。高校辅导员的职业生涯规划去其职业发展的重要性具体表现在以下两个方面：
1.有助于提高辅导员的综合素质，实现个人职业目标
辅导员制定明确的职业生涯规划，能够使他们正确认识到自身的特点、兴趣和竞争优势及需改进的缺点，提高对自身的认识，明确对自己的定位，可以激发他们工作的热情和积极性。同时，职业规划对他们自身的优势和劣势进行比较分析，明确目前的发展阶段，准确衡量现实与发展目标之间的差距，有助于他们运用科学的方法采取有计划的措施，一步一步实现自己的奋斗目标。职业生涯规划帮助辅导员更快地适应工作岗位，积累工作经验，使他们自身得到成长和进步。
2.有助于高校辅导员队伍的专业化，促进高校工作的开展
职业生涯规划有助于高校辅导员的全面发展，他们在进行规划时也不断完善知识结构，使辅导员在工作中能够发挥自己的优势并不断完善自己，提供自己的工作能力，有助于高校辅导员队伍的专业化，满足学校及高等教育对他们提出的要求和学生需要，能够充分发挥学校思想教育工作的作用，有利于学校各项学生工作的开展，实现学校发展目标。
三、高校辅导员职业生涯规划的原则
1.个体性与组织性协调原则
这项原则具体包括两个方面：一方面，高校辅导员在进行职业生涯规划是要兼顾个人发展与组织要求。个人在进行职业规划时要考虑经济条件、社会地位、培训机会和发展空间，但是辅导员工作的特性要求他们还要充分考虑组织的要求，实现学生和学校发展目标，并达到社会对他们的职业预期。所以，他们在进行职业规划时要根据学校组织结构的变化调整自己的发展道路，将个人利益与组织目标协调起来。另一方面，学校也要促进和保证辅导员职业生涯规划的制定和在职业发展中的应用。高校要承担起对辅导员的培训教育工作，建设专业的人才队伍，为学校的发展提供动力。
2.现实性与发展性统一原则
职业发展要求高校辅导员既要重视未来发展又要立足于现实。辅导员在职业规划中树立的目标必须具有长远性和前瞻性，能够指引未来职业发展道路，是对未来发展的总体计划。同时，职业生涯规划还必须从现实出发，符合自身的能力和实际发展阶段。所以辅导员在进行规划时要考虑到目标实现的可能性和现实条件，对自己做出客观的的评价，正视自身缺点和职业发展中的竞争，从中发现机遇。
3.稳定性与流动性统一原则
辅导员的职业规划对个人及职业发展进行明确定位，对自身能力的提高、薪资福利的增长和升职空间进行各方面的预期，将自己的职业作为一项事业来对待，这是他们职业规划稳定性的体现。但在职业发展中的岗位变动是不可避免的，辅导员也必须基于自身发展前景考虑未来发展中的职业流动，比如在院系间或学校间的调动，甚至是职业的改变。
四、高校辅导员职业生涯规划的策略
1.高校辅导员职业生涯规划的专业发展策略
高校辅导员本着对自己负责的原则，进行合理的职业生涯规划。首先，要充分认识和了解自己，分析自己的特征、个性、爱好和能力，对自己进行客观的评价，判断自己是否适合辅导员岗位，在确定之后明确职业发展的短期目标和长期目标；其次，制定发展计划，确定工作措施，实现职业发展目标。在制定计划时，辅导员要分时间段制作详细列表，并且随时记录发展进程和目标达成情况；再次，要不断完善自身素质，积累专业知识和实践经验，增强自己的核心竞争力，以便抓住机遇，为未来的发展做准备。
2.高校对辅导员职业发展的管理策略
首先，高校要建立完善的辅导员职业发展制度和体系，更好地为辅导员的职业发展搭建平台，合理设置职业生涯通道，包括教学岗位和管理岗位两方面。其中可以结合不同专业辅导员的职能和特点，对教学岗位进行细分。管理岗位方面，既可以设置初级、中级、高级、资深辅导员岗位，还可以设置不同层次的行政管理岗位。其次，高校要为辅导员提供职业规划咨询，帮助他们更好地制定职业规划。例如可以采用课程讲授和面谈结合的形式，邀请专业的职业咨询师、学校管理人员和资深辅导员为他们提供相关服务，帮助他们解决在职业发展道路上的问题和疑惑，理清职业发展思路。再次，高校要加强对辅导员的专业培训，提高他们的综合素质，包括岗前培训和在职培训。最后，高校要健全对辅导员工作的考核机制、评价机制和激励机制，定期对他们进行考核和评估，对表现优秀的辅导员给予一定的奖励，或提供公平的晋升机会。
以下内容由收录，希望能为大家提供帮助
一、小学中队辅导员职责
1、少先队中队辅导员是少先队员的亲密朋友和领导者。要全面关心少年儿童的思想、学习、健康、生活，并成为他们的表率。
2、熟悉少先队业务，自觉进行少先队有关理论的学习与研究，不断提高自身素质和辅导能力。
3、结合学校德育处工作计划和总结，针对自己中队的实际情况，每学期初制定好本中队活动计划，学期末做好总结工作。。
4、培养少先队中队长和队委，做好发展队员、编队、改癣奖惩等工作。
5、积极组织和领导学生参与学校、大队部和有关部门的各项活动，并要按时、保质、保量完成各项任务。
其中必须做到每月开一次主题队会，主题队会要有针对性、思想性、趣味性、创新性，发挥每个队员的主动性、积极性和创造性。并要有详细记录;指导学生出一期黑板报;监督队员参与每周一的升旗仪式活动，协助学生做好红领巾广播站等大队部组织的活动及分配的任务。
6、指导中队委搞好少先队活动阵地。做好板报、手抄报、读书读报、兴趣小组、中队角布置等辅导工作。
7、中队辅导员要定期参加队委会，听取他们的意见与他们共同讨论工作，让他们明确自己的职责，要经常了解他们的工作情况，指导他们完成各项具体的工作，教给他们工作的方法，帮助他们解决工作中的.困难，培养一批有能力的中队委员。
8、建立中队人才库。注重发掘队员的闪光点，发挥各自的特长。
9、辅导员要与学校、社会、家庭密切配合。并定期在年级中开展有意义和有影响的教育活动。
10、认真做好少先队中队活动资料积累，经常撰写一些少先队工作论文，并积极做好宣传报道工作。
11、中队辅导员要积极支持与配合大队辅导员工作。首先，在思想上、行动上接受大队辅导员的帮助，接受大队辅导员布置的工作任务，并努力完成。其次，热心少先队工作，除了在中队中进行有效的，富有创造性的队活动外，还应积极向大队辅导员提出建设性的意见，提供有特色的活动，以便推广。
二、少先队大队辅导员岗位职责
大队辅导员是学校少先队组织的直接领导者，大队辅导员要在上级党团组织及学校党支部的直接领导下，负责少先队的组织管理及学生的思想教育活动等工作。
1、大队辅导员要努力学习党的路线、方针、政策，了解少先队的历史，掌握少先队的基本知识，在党团组织的领导和指导下积极开展少先队工作。
2、根据上级有关部门的少先队工作意见和学校工作计划，制定学校少先队工作计划，学期末要进行总结。
3、指导中队辅导员的工作，要经常了解中队辅导员的工作情况，帮助他们开展活动，定期组织中队辅导员学习和研究中队工作。
4、领导少先队大队委员会的工作，培养大队委员会树立责任感，创先意识和自治、自理能力。
5、教育、督促学生自觉遵守小学生守则及学校规章制度，组织指导少先队员参加各级、各类活动。
6、办好学校广播站、宣传栏、黑板报，组织指导办好班级阵地，不断积累经验，做好宣传工作。
7、认真培训中队辅导员和大、中队队干部，选好大队委员会指导制订工作计划，做好发展队员，编队选举，鼓励处分等工作，关心他们的工作、学习和身体健康，不断提高他们的
关键词 辅导员 班级管理 方法
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2014）13-0006-02
辅导员清晰记住每位学生的主要信息和基本特点，是管理新生班级的前期准备。学生对辅导员的认识、评价对管理班级有着重要因素，在长期的管理过程中，这种印象和态度不会轻易改变。笔者从事多年班级管理工作，积累的点滴经验和工作方法与大家共同探讨。
一、建立良好的第一印象
辅导员要重视与学生接触时的第一印象，充分展示自己的水平、能力和老练的带班经验，才能取得学生的认同和尊敬，给学生一种平易近人的初步感觉，是建设班集体的第一步。一般的情况下，应把握好以下几个要点：1.了解学生的基本情况。2.保持良好的外部形象。3.精心准备第一次个别交谈。4.认真开好第一个以“入学教育”为主题的班会。
二、合理制订班级计划
计划是管理班级的重要依据。制订班级工作计划是班级目标管理的初始环节，做到对工作的全过程心中有数。计划是行动的框架，有目的的管理，使班级在管理中体会利与弊，从而提高班级管理效率。
1.要制订计划的依据。（1）教育规定。包括国家的教育法规、方针、政策、上级教育部门的具体指示及学校工作计划中对班级管理的具体要求等。（2）班级实际。分析本班学生情况及学生家庭情况，把学生的长处和短处、开展班级工作的有利条件和不利因素寻找出来，制订切实可行的计划。
2.要确定制订计划的基本内容。（1）基本情况分析；（2）本学期的班级工作目标、任务；（3）班级活动的具体内容、项目及时间安排；（4）活动日程简明表；（5）班干部分工及完成工作任务情况考核表。
3.要讲究制订计划的方法。（1）自下而上。在辅导员指导下，先由学生讨论，提出班级工作设想，然后由班委会将这些设想汇总成初稿，班长拟订后由辅导员审定公布执行。（2）自上而下。先由辅导员或在辅导员指导下由班委会拟订初稿，递交全班同学讨论，然后由班长根据大家的意见修改成文，再交辅导员审定，公布执行。
4.要注意制订计划的基本要求。（1）超前制定；（2）目标明确；（3）针对性强；（4）切实可行；（5）时间落实；（6）执行人落实；（7）便于操作和检查；（8）有一定的弹性，留有余地。
三、建立班级常规制度
建立基本制度是培养班级优秀的前提。俗话说“无规矩不成方圆”，一个班级没有建章立制，将不能形成良好的班风学风。建立一些基本制度，有利于良好班集体的形成和发展。
1.传统法。沿用辅导员本人以前制定的常规，或借用他人制定的常规，而上述常规在教育实践中经检验被证明是行之有效的。
2.众议法。辅导员把制订常规的意义、要求交给全班学生，然后组织学生积极讨论，自拟条例，经辅导员归纳、学生众议通过产生。
3.优选法。以众议法为基础，在方式上把个体发表意见改变为小组讨论，把群体表决改变为由小组提交方案，辅导员召集班委会认真评议、修改、完善，优选出最佳方案，然后在全班通过确定。
四、建设班级委员会
辅导员要重视班委会的建设，重视班干部的选择和培养。辅导员选配班干部，应把握了解学生、考察学生干部候选人和民主产生班委会的过程。班委会产生的途径与方法很多，比较典型的有以下几种。
1.派定法。即由辅导员在充分了解学生与广泛听取意见的基础上，按照选配班干部的原则，指定产生班委会。
2.选举法。即由学生提出候选人名单，进行无记名投票，根据票数的多少产生班委会。
3.竞选法。即由自愿当班长的学生提出竞选计划和“施政纲领”，当众进行竞选演说，民主投票选举后，由当选的班长“组阁”。
4.考察竞选制。即在上法的基础上，给当选的班委会一个考察期，观察与评价其能力和表现，然后正式建立班委会。
五、建立与学生之间谈话制度
谈话是辅导员进行思想教育、调查了解、交流感情的工作方法。《长江日报》在《一句话的风波》一文中指出：“一句话，可以催人奋起，可以使人如释重负，可以加深教育者与被教育者的矛盾，甚至可以毁掉一个人。”谈话形式一般可分为三类：1.随机谈话，这种形式有问候和聊天，一般没有事前的准备和明确的目的。2.个别谈心，有目的地进行个别教育的谈话方式。3.班级谈话。
六、组织主题班会
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