（一）员工发展空间受限制
图书馆员工的职业发展模式主要是在职务和职称上的提升，但是因为管理人员数量的限制，因此依靠职务晋升让员工普遍感觉发展空间的紧缺，因此大多数员工转向职称晋升这个方向。截止今日，我国在图书馆职称设置方面只有四个级别，分别为助理馆员、馆员、副研究馆员、研究馆员。在目前的设置中，副研究馆员和研究馆员的要求相对比较高，论文及相应的研究成果有数量和质量的要求，这个难度的增大，使馆员的发展空间也受到了较大的限制，同时必然影响其工作的积极性，进而影响图书馆的发展。
（二）图书馆员工管理方式方法简单松散
大多数图书馆对于员工的管理缺乏科学性和系统性，另外监督考核体系不完善。导致员工不安心，队伍不稳定。具体表现在以下几方面：
1.员工结构不合理。由于历史上的原因，高校图书馆人员构成大多是各种背景和关系员工的安置场所，导致了高能低职，低能高职等不公平现象，严重影响员工的工作积极性和工作效率，致使员工队伍人心不稳。
2.职责不清，考核不细，导致激励失效。一是高校图书馆大都是事业单位建制，普遍存在因人设岗、事权分工不明、职责不清的弊病，产生大量的例外管理问题，消耗了各级管理人员不少的精力；二是考核不细，导致激励失效。高校图书馆员工考核大都是量化不足，人为因素多，考核结果只是一个参考依据，权威性不够。同时在图书馆分配制度中存在的诸多问题，影响了员工的工作积极性，弱化了分配制度的激励作用。
二、对图书馆员工进行职业生涯规划的必要性
首先，适应图书馆的队伍建设和事业发展。顺应着现代社会信息、资源、网络的飞速发展，网络化、数字化图书馆的建立、更深层次的类别检索、参考咨询等功能也在不断扩大和增加中。高等院校的图书馆也需要相应的高素质、高技能、高学历的新人才，既能了解图书馆的运作流程，又能熟练运用计算机为图书馆的发展添砖加瓦。
其次，图书馆要留住人才，人尽其才的管理方法。图书馆要长期有效发展必须把人才留住，只有给员工创造出一条宽阔的发展道路，根据员工个人专业、兴趣和能力的不同，为员工设计一条合理符合个人特性的发展道路，才能留住员工。尽可能发掘出每位员工的潜能，使员工能爱岗敬岗，增加工作满意度，从而保障这支队伍有个稳定并具有朝气的环境和氛围。
三、图书馆员工如何实行职业生涯规划方法
（一）有效的职业生涯管理体系的建立
职业生涯管理体系的建立过程，是每个员工的自身发展和图书馆需求相互磨合的一个过程。员工应该明确自身的能力特长和工好，图书馆应该了解每位员工的工作特长和潜在能力，在相互了解的基础上再沟通，并制定出不影响相互发展的职业生涯管理制度，为员工和图书馆的发展提供更广阔的机会。
（二）职业发展道路的多重设置
现有的图书馆设置中，有限的升迁机会和前景，极大地限制了图书馆员工的发展，人多职位少的状况难以改善，应该为图书馆员工设计出更多的职业发展方向。
首先是业务发展的规划；其次是管理职业的规划；再次是业务发展和管理相辅相成的职业规划。这个发展体系将为图书馆员工提供更多的职业发展方向，但是必须要注意以下两点：
1.提倡各个类型团队的产生。图书馆要发展，管理者必须提倡灵活性团队的产生和发展，并鼓励员工积极参与工作以外的管理工作，培养不同的爱好和技能，开发自身潜力。
2.设置员工的级别。传统图书馆的职位和职称设置相对比较少，容易影响员工的工作热情和积极性。目前我国已有个别院校级图书馆，对人员管理制度进行了改革。例如某高校图书馆将工作岗位分为9个级次，运用岗位和职称不挂钩（但是职称评定的重要条件是必须能高质量、圆满地完成该职位的工作）、津贴随着岗位的变化而变化，9个级次的设置，扩大了员工的职位上升空间，并且激励了员工。
（三）职业生涯的跨越式发展
利用岗位轮流制解决员工长期的工作厌倦和新鲜感缺失的情况，增进员工的工作成就感。图书馆管理者应提倡员工进行交换式培训，并交换式完成各个层次的不同工作，以此让员工从“岗位轮流制”中适应各种岗位工作。岗位轮流制是员工掌握新能力的机会，既为图书馆人员设置提供了选择机会，又增强了员工对不同岗位的了解，有利于不同工种之间的配合和沟通。
图书馆岗位轮流制主要适用于两类员工：一种是新入职的员工；另一种是培养多功能人才，对于潜力较大的员工，尽力培养各项技能和经验，在同一级别的岗位上轮流工作。
（四）多项流动
图书馆的发展需要院系的专业人员协助图书馆从事信息的编辑处理，硬软件的维护等等相关的工作，需要相关的行政人员到图书馆管理相关的党政工作。另外，也要安排图书馆的员工流向其他非图书管理岗位，这样图书管理工作更能深入到相关的教育岗位，联系更密切。
（五）岗位业务的创新性
创新是一个岗位前进和发展的源泉，只有通过创新，员工才能发挥自身的潜能，实现自我价值的满足，并能使图书馆业务得到充足的发展。
（六）加强培训
员工的培训是员工继续教育的方式和来源。图书馆应定期对各个工作业务进行培训和交流。对编目、信息技术、专业语种等多种工作知识进行交流和总结性培训，提高员工的个人能力，使各个级别的员工得到不同程度的提高。这也是一种可持续的人力资源的开发。
（七）实行岗位的流动计划
图书馆人力资源中人员相对比较富余的，但是技术性人才短缺，有专业性技能和特殊技能的人才更是不足。面对如此的人员现状，应通过有效的人才培训和个人技能特色，鼓励员工离开供应过度的岗位，补充人员短缺和不足的岗位。这样，既可以解决人员安排不均的问题，又能为图书馆的发展储备和继续培养人才。
（八）员工障碍的扫除
图书管理员的职业发展障碍：一方面是来自于自身能力的老化、欠缺，无法完成更高级别工作的需求，无法实现职业发展的再辉煌。另一个方面则并非工作因素。图书馆对员工的职业发展要考虑以下因素。一是对员工的再教育和相关培训。二是关心员工的个人生活，为员工免除后顾之忧，使他们全身心地投入到工作中。
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关键词 数据监护 招聘信息 工作职责 知识技能要求
近年来随着e-Science的发展，科学数据的作用日益被重视，以科学数据的长期保存、组织、维护、管理和再利用为重点任务的数据监护（美国经常使用Data Curation，英国通常使用Digital Curation）作为一个新兴的研究领域应运而生。国外图书馆（尤其是美国）已经意识到必须应对数据领域的机遇和挑战，并开始设置专门的数据人文专家（Data Human-ist）、数据专家（Data Scientist）、数据研究科学家（Data Research Scientist）、数据服务馆员（DataServices Librarian）等岗位，将图书馆服务边界拓展到传统学术交流的上游即数据阶段。这些岗位对很多图书馆来说是全新的岗位类型，是为适应新的数据服务角色及业务而设置的。目前国内图书馆界对数据监护的研究主要集中在对国外发展情况的概括性介绍，如杨鹤林、谭榕、程莲娟、吴敏琦、沈婷婷等的文章；而对于数据监护相关岗位的研究仅简要提及，未见专门研究。本文以国外招聘信息为基础数据来源，分析国外图书馆所需求的数据监护岗位的类型、工作职责与技能要求，为国内图书馆设置数据监护岗位及构建馆员参与科学数据服务所需的知识结构和服务能力提供第一手资料，并为国内图情教育课程体系的构建及人才培养提供新思路。
1 国外研究现状
大规模数据集的收集、组织与存储催生了数据监护方面的人才需求。为此，国外已有学者通过招聘信息分析数据监护工作所需的知识与技能。这类研究主要是图书情报学院为设计符合雇主需求的数据管理相关课程，培养符合实际需求的人才所做的前期调研。例如，2008年北卡罗来纳大学教堂山分校图书情报学院C.Lee为构建数据监护核心知识能力矩阵，调研了9个专业邮件列表上的304个数字保存、数字馆藏、数字存档、数据监护、机构库等相关的岗位，以确定数据监护所需的技能，并将这些技能融入图情领域的教学课程。此外，伊利诺伊大学图书情报研究生院的M.H.Cragin等在2009年第5届国际数据监护大会上介绍了他们为设计该学院开设的“数据监护教育项目”（Data Cur-ation Education Program）课程所做的一项调查。他们分析了从2008年8月27日至2009年5月1日来自图情领域、科技领域及一般信息网站等12个招聘网站上的75个数据管理、数据保存、数据馆员、研究数据馆员等岗位的经验要求、学历要求及技能要求。较新的一次调研是，2012年北德克萨斯大学信息学院的J.Kim等为设计该学院“信息：监护，存档，管理，保存”（Information：Curate，Ar-chive，Manage，Preserve）项目的课程体系，分析了从2011年10月至2012年3月ALA JobLIST、ARL Job Announcements、LISiobs.corn、DigitalCuration Exchange Jobs等招聘网站上的110个数字保存与管理相关岗位的名称、机构、学历要求、经验要求、知识与技能要求。
上述三项调研所分析的岗位都比较宽泛，包括机构库、数字馆藏、数字保存等这些与数据管理相关的岗位，M.H.Cragin的调研甚至还包括科技领域内的数据管理岗位。另外，这三项调查所得出的结论较为简单，未具体分析数据监护这类新岗位的需求与设置对图书馆及图情教育所带来的影响。为此，笔者的调研将缩小岗位范围，重点调研图书馆领域内专门的数据管理岗位，不统计机构库、数字保存、数字馆藏等岗位，并详细分析数据监护岗位的工作职责与技能要求对国内图书馆相关岗位的设置及图情教育的启示。
2 数据来源及统计时间段
笔者选取了国外较有影响力的招聘网站，包括ALA JobLISTE93、ARL J0b Announcements（这两个网站的招聘信息更新较快，一般保存1-2个月内的信息）、IFLA的LIBJOBS listEn3（保存了从1995年至今的招聘信息）、Code41ib JobsEl23（保存了从2004年至今的招聘信息）、（保存了从2009年至今的招聘信息）、Digital Curation Exchange JobsLl43（保存了从2011年至今的招聘信息），浏览这些网站2010年1月1日至2013年1月31日之间的数据监护岗位，仅统计岗位名称中含有“data”、“information”、“digital data”、“research data”、“science data”等与“curation”、“curator”、“curate”、“management”组配所形成的关键词的招聘信息，最终获取60个数据监护岗位。从岗位的机构来看，主要是大学图书馆（54家），此外还有研究中心（2家）、机构联盟（2家）、信息学院（1家）、公共图书馆（1家）。由此可见，大学图书馆在所有类型的图书馆中正走在数据管理与服务研究的前列，成为数据管理服务的主要探索者与引领者。
3 岗位统计分析
3.1 岗位名称
岗位名称的表述多样化，首先体现在对“管理”这个词的表述上，有的岗位使用“curator”，如加拿大西蒙菲莎大学图书馆的岗位“数据管理员”（Data Curator）。有的岗位使用“Management”，如科罗拉多州立大学图书馆的岗位“数据管理馆员”（Data Management Librarian）。其次是对岗位的称谓表述不一。有的岗位名称是“馆员”，如堪萨斯州立大学的“数据服务馆员”（Data Services Librarian），有的是“专家”或“咨询顾问师”，如霍普金斯大学谢里登图书馆的“数据管理专家”（Data ManagementSpecialist）和“数据管理咨询师”（Data ManagementConsultant），有的岗位名称则为“协调员”，如华盛顿大学图书馆的“数据服务协调员”（Data ServicesCoordinator），还有的岗位以“科学家”为称谓，如普渡大学图书馆的“数据研究科学家”（Data ResearchScientist）。第三，有的岗位是组合式岗位，除了肩负数据管理职责外，还承担学科馆员、元数据馆员、信息素养教育馆员等的职责。比如：康奈尔大学威尔医学院图书馆的“数据服务/元数据馆员”（DataServices/Metadata Librarian），里海大学图书馆的“商业/数据馆员”（Business/Data Librarian），印第安纳大学布卢明顿图书馆的“科学数字出版/数据管理岗”（Science-oriented Digital Publishing/Data Man-agement Position）。岗位名称的多样化从一个侧面反映了数据管理还是一个新领域，还未形成规范化的岗位名称。另外，不少机构提及其所招聘的是新设置的岗位，例如：康奈尔大学图书馆的“科学数据监护专家”（Scientific Data Curation Specialist），伊利诺伊大学香槟分校格兰杰工程图书馆信息中心的“工程研究与数据服务馆员”（Engineering Research and DataServices Librarian）及美国大学图书馆的“研究数据馆员”（Research Data Librarian）等。
3.2 岗位所属部门
约58.3%的岗位（35/60）在岗位描述中公布了岗位所属的部门。这些数据监护岗位主要分布情况见图1。其中，研究与学术部门、专门的数据管理与服务部门、参考咨询部门、机构库服务部门是数据监护岗位分布最多的部门，这表明图书馆除了设置专门的数据管理与服务部门外，还可以采取在原有部门内设置数据监护岗位的方式积极融入科学数据的管理与服务中。
3.3 工作职责
工作职责的分析可以让我们了解各机构在数据管理服务中所涉及的领域。通过分析，笔者发现数据监护岗位的工作职责主要有9大内容（见图2），其中最重要的工作内容是处理数据生命周期流程，包括收集、整理、描述、管理、存档和传播数据。而在这个工作流程中，数据管理的宣传、教育与培训，积极寻求和促进与科研人员、师生等之间的合作，并辅助科研人员制定数据管理计划成为数据监护岗位的主要工作。
此外，利用机构知识库促进数据管理与保存也成为数据监护岗位的重要工作内容之一。有超过1/3的岗位要求应聘者能熟悉至少一个机构库软件的应用（如DigiTool、CONTENTdm、DSpace等）。制定元数据标准确保数据遴选、描述与保存也成为很多数据监护岗位所提及的工作项目。另外，提供数据参考咨询服务，帮助学者和研究人员鉴定、获取并使用数据也是数据监护岗位所不可缺少的工作内容。不少岗位要求应聘者提供数据管理技术设施和工具应用的咨询，提供数据检索与利用服务等，这是传统参考咨询服务的演变。
3.4 知识与技能要求
（1）学历要求
85%的岗位（51/60）具有学历要求，这些岗位大部分要求应聘者具有硕士及以上学历，对本科及博士这两个等级的学历要求并不多（见图3）。其中，招聘单位需求最多的是ALA认证的MLS/MLIS学历，其次是具有图书馆学/情报学/信息管理硕士学历。此外，还有不少岗位期望学科领域的学历，如，统计学、社会学、政治学、经济学、计算机、数学等学科。这主要是因为数据管理是一项与学科领域知识密切关联的服务，学科领域的学历自然为各招聘单位所看重。
（2）经验要求
这60个岗位中，有接近一半的岗位要求应聘者具有在图书馆工作或数据管理相关工作经验（22个岗位要求必须具有工作经验，5个岗位表示优先选择具有工作经验的人士）。其中，大部分岗位要求应聘者具有1-3年的工作经验（17个岗位），还有的岗位甚至要求5-8年的工作经验，如东北大学斯内尔图书馆招聘的“数据监护馆员”（Data Curation Li-brarian）。可见，相关工作经验的积累对于参与数据管理与服务工作的从业者而言具有重要价值。
（3）学科背景知识
学科背景知识对于数据管理与服务工作也非常重要，在这60个岗位中，有10个岗位要求应聘者必须具有学科背景知识，17个岗位表示优先选择具有学科背景知识的人士（见图4）。其中，对生命科学、化学、物理等自然科学背景知识需求较多，这主要是因为这些学科基本是数据密集型研究学科，通常需要利用及产生大量的科学数据，因而对这些学科科学数据的管理需求也较大。其次对商业与经济学等社会科学背景知识也有需求，如加州州立大学奥维亚特图书馆的“商业与数据馆员”（Business and Da-ta Librarian）、罗切斯特大学河边校区图书馆的“经济与数据馆员”（Economics and Data Librarian）、里海大学图书馆的“商业/数据馆员”（Business/DataLibrarian）等岗位均要求具备商业与经济学背景知识。此外，数据挖掘、数据可视化、数据分析等岗位十分欢迎具有计算机科学背景知识的应聘者，如密歇根大学图书馆的“数据处理自动化编程员”岗位（Data Processing Automation Programmer）及布朗大学图书馆的“数据可视化协调员”岗位（Data vi-sualization Coordinator）。
（4）人际交流与合作技能
科学数据管理是一个复杂的过程，涉及数据生产者、数据提供者、数据管理者及数据使用者等多个角色，只有通过这些角色的合作才能实现数据管理与服务的目标。为此，数据管理岗位特别强调人际交流与团队合作技能。在这60个岗位中，65%的岗位（39/60）要求应聘者必须具有人际交流能力，53%的岗位（32/60）要求必须具备团队与组织合作技能。在岗位描述中，笔者发现很多数据监护与管理岗位要求应聘者与学校的科研部门、研究中心、图书馆的数字资源部门、学术交流部门、数字出版部门、数字图书馆项目、元数据服务部门、学科馆员及其他对外部门合作，共同促进科学数据管理，如哥伦比亚大学图书馆的“研究数据管理员”岗位（Research DataManager）主要与主管学校科学研究的副校长、数字研究与学术中心的数字存储主管、学术交流项目主管、学科馆员等合作，同时还与图书馆的数字项目部门、元数据馆员合作促进数据管理与保存。
（5）计算机/信息技术技能
在这60个岗位中，50%的岗位要求应聘者必须具有计算机/信息技术相关知识与技能。岗位描述中提及较多的计算机/信息技术知识主要包括：操作系统与网络架构知识（如Unix/Linux、Windows等）、编程及脚本语言（如Java、PHP、Perl等）、网络开发技能（如HTML、CSS等）、关系数据库知识（如Oracle、MySQL等）、数据分析工具（如统计软件SPSS）、语义描述语言（如XML、OWL、RDF等）。
（6）数据监护技能
要求应聘者必须具有数据监护技能的岗位约占93%（56/60，见图5）。其中，提及最多的数据监护技能是熟悉数据标准与规范，在岗位描述中很多岗位要求应聘者熟悉元数据标准与格式，包括：MARC、Dublin Core、EAD、TEI、DDI、METS、MODS、PREMIS等。其次，提及较多的数据监护技能是要求应聘者能够使用Data Curation Profiles及DMPTool等数据管理与分析工具，并熟悉SPSS、Stata、SAS等统计软件的应用。
（7）项目管理技能
很多图书馆的数据管理与服务以项目或小组的形式推进，反映在岗位上即是对项目管理技能的要求。项目管理技能主要体现在对数据管理项目的规划、协调与实施上。在这60个岗位中，10个岗位要求必须具有项目管理技能，3个岗位表示优先选择具有项目管理技能的应聘者。
4 对国内图书馆数据监护岗位设置与图情教育的启示
（1）机构库或学术交流岗位将向数据监护岗位转型
以往高校图书馆建立的机构知识库和开展的学术交流工作仍局限于保存本校师生的期刊论文、工作文稿等，对研究中产生的实验数据、算法程序、视频图像等科研数据缺乏有效管理，未来高校图书馆将在现有的机构知识库及学术交流的基础上积极转型，将目标由科研成果转向科研支撑材料——数据，这将使机构库或学术交流岗位向数据监护岗位转型。这个趋势在本次的调研中也有种种体现，如数据监护岗位的工作职责之一即是利用机构库实现本机构科学数据的管理。在对招聘信息的分析中，笔者还发现有的数据监护岗位肩负起机构库管理的职责，如科罗拉多州立大学图书馆的“数据管理馆员”（Data Management Librarian），其大部分工作与该校的机构库有关，主要负责制定机构库的发展政策与规划、研究机构库数据管理方法与技术，与该馆的数字图书馆、电子出版部门及其他部门合作开展机构知识库服务。普渡大学图书馆的“数字数据存储专员”（Digital Data Repository Specialist）的主要工作职责也是负责其机构库的管理。另外，数据监护本身也是学术交流体系中的一部分，正因为如此，有的数据监护岗位还要求应聘者具备学术交流的技能，如布朗大学图书馆的“数字化科研馆员”（E-science Librarian）要求应聘者了解版权、开放获取、机构库、数据监护、在线资源许可等方面的知识，马里兰大学图书馆的“研究数据馆员”（Research DataLibrarian）也要求应聘者掌握学术交流技能。笔者认为，数据监护岗位负责机构知识库的管理及对学术交流技能的要求，从某种程度上意味着数据监护岗位与机构库、学术交流岗位正走向融合，未来图书馆或许不再设置机构库或学术交流岗位，而由全新的数据监护岗位来承担科研成果及科学数据的双重管理。当然还有一种情况是图书馆可以不必设置全新的数据监护岗位，而是将现有的机构库与学术交流岗位培养成能够肩负数据管理职责的岗位。
（2）数据监护岗位越来越成为图书馆所需求的岗位
2008年，A.Swan和S.Brown在他们的调查中估计受聘于英国的数据馆员（Data Librarian）仅有5个，且该类岗位还没有明确的职业发展路线以吸引其他领域中有经验的人员，从事数据监护工作的馆员也是偶然来到该岗位。此外，G.Pryor和M.Donnelly对英国及其他国家开展的数据相关的教育和培训项目的调研发现，数据监护相关的岗位较少。但笔者通过对近三年来的招聘信息的统计，发现数据监护岗位数量已比这4位学者所调研的时期有明显增长，且随着各图书馆对数据服务的重视，数据监护岗位将会越来越成为图书馆所需求的岗位。这种趋势已在麦肯锡全球研究所于2011年的《大数据：创新、竞争及生产力的下一个前沿领域》报告中有预测。该报告指出未来机构将缺少具备专业技能的人员去应对大数据环境所带来的挑战。到2018年，仅仅美国一个国家就可能面临14万至19万具备深度专业分析技能的人才缺口及150万具备大数据分析与有效决策技能的管理型及数据分析人才的缺口，其中即包括科学与数据馆员（Science & Data Librarian）。因此，图书馆需要及早做好数据馆员及数据科学家等未来数据管理从业者的人才储备，强化自身的数据管理作用，努力成为高校的数据监护中心。
（3）认清角色，积极参与，设置新岗位或调配原有馆员参与数据管理服务
在数据监护岗位越来越成为图书馆所需求的岗位下，图书馆需要重新审视在科学数据管理中的角色定位，根据前面所列出的9大工作职责，开展专业的科学数据服务。相关的组织机构及人员配置是图书馆顺利进行科研数据管理的保障，为此国外不少大学图书馆不仅设置了专门的数据监护机构，还设置新的数据管理岗位积极参与数据管理与服务（见表1）。国内大学图书馆也需要在组织结构或人员配置上做出相应调整以保证数据服务的开展。新的数据监护岗位的产生可通过两种途径完成：一是设立全新的岗位，二是对原有岗位进行改造和重构。设立全新的岗位一般通过招聘方式直接引入所需人才，而对于未有能力设置数据管理与服务新岗位及新部门的图书馆，可以调配原有馆员或部门承担数据管理职责。根据笔者对国外数据监护岗位所属部门及工作过程中所涉及的合作对象来看，图书馆可在现有的研究与学术、数字馆藏、参考咨询、机构知识库服务等部门设置新的数据管理岗位或调配这些部门的人员从事数据管理工作。这些部门原有的工作职责与数据管理服务有交叉部分，由这些部门的人员来承担数据管理服务比较容易上手。此外，大多数大学图书馆都有一个团队负责支持科研人员的研究、教师的教学及学生的课程学习。这个团队的称谓各异，如联络馆员、学科馆员或教学馆员等。通常情况下，这类团队的成员具有某一学科的背景知识。因此，将已有的这类团队的成员培养成数据馆员或数据科学家也是图书馆应对数据管理与服务所带来挑战的一种不错的选择方式。本次的招聘信息中即有很多岗位是与学科馆员合作共同负责学科领域内的数据服务，更有图书馆将学科馆员与数据馆员的职责融合在一起，如加州州立大学奥维亚特图书馆的“商业与数据馆员”岗位即肩负了数据馆员及商业学科馆员的双重职责，除了负责数据管理外，还作为该馆与商业及经济学院的联络人，负责商业及经济学院的信息素养教育，负责商业及经济学科的馆藏发展与管理。
（4）开展数据监护教育与培训计划
美国雪城大学秦健博士在《E-science环境下的信息服务、信息组织和信息系统》报告中总结当前图书馆参与科学数据管理所面临的问题，其中之一即是缺少具备专业技能的人员来提供数据管理服务。因此，在图书馆越来越需求数据监护岗位却又面临数据监护人才不能满足需求的情况下，图书馆需要开展多种形式的培训更新馆员的知识技能以培养数据管理人才。图书馆应有针对性地开展培训，重点针对研究与学术、数字馆藏、参考咨询、机构知识库服务、学科咨询等与科学数据服务相关的部门人员，特别是帮助学科馆员重新审视自身的职业发展规划，推动学科馆员承担数据馆员及数据科学家的角色与职责。在培训课程的设置上，应根据前述所提及的数据监护岗位的工作职责及所需求的数据监护技能，重点针对数据生命周期、数据管理计划、机构知识库管理、元数据标准、数据管理与分析工具、定量统计与定性分析软件的应用、数字保存、数据监护领域的最新研究进展、图书馆最佳实践案例等方面开展培训。
（5）图情教育课程需体现实际岗位技能需求
具备专业技能的数据馆员及数据科学家的培养源头来自图情教育。国内的图书情报学院需要主动变革课程体系，设置数据监护课程以培养数据管理人才。国外数据监护岗位大部分要求研究生学历，因此图情学院可在研究生教育中设置数据管理课程。课程内容应体现数据监护岗位知识与技能需求，可设置数字保存、数字馆藏、数据管理工具、协调与交流技能、项目管理等内容，目的在于让学生更快地掌握职业技能以适应未来的数据监护工作。另外，针对数据监护岗位都希望应聘者具有科研数据服务的经验，图情学院在理论教学的同时也要注重学生实际工作经验的积累，把到具体学科领域、数据中心、图书馆等的实践作为课程内容之一，培养符合实际业务需求的人才。如北卡罗来纳大学教堂山分校图书情报学院“数据监护课程”（Digital CurationCurriculum）第一阶段项目的“卡罗来纳数字监护伙伴计划”（Carolina Digital Curation Fellows），采取课程学习与图书馆、数据中心、档案馆的数据管理业务相结合的形式资助了9个学生的学习，培养学生的实际工作技能。最后，考虑到科学数据管理涉及学科背景知识，图书情报学院在招生时可考虑增加具有计算机技术、工程学及数学等学科背景的学生，以更好地适应未来科学数据管理的工作需求。
关键词：图书馆；馆员；岗位培训；措施；培训体系
多媒体技术和网络通信技术的飞速发展使图书馆在收集、利用信息的手段和方式上都发生了重大的变化，馆员的作用也随之发生变化。因而对图书馆馆员提出了更高要求。于是，加强馆员的继续教育与培训，帮助他们实现工作岗位角色的转变成为一项重要的工作。
岗位培训是对在职人员进行以提高实际能力为目标的培训，对提高图书馆的管理水平和读者服务水平起到重要作用，并完善图书馆管理，现代化奠定坚实基础增强图书馆活力。在图书馆工作中，许多诸如资源配置、利用、服务方式、服务内容等新的基础工作需要研究和探讨，但首先是能否抓住人才培养和馆员素质提高这一良好契机，因为图书馆工作职能的转换和飞跃是要通过高素质的人才队伍来实现的。从目前的情况看，有些图书馆由于受资金、时间等原因的限制及领导观念上问题，对岗位培训有些不重视，某些图书馆的领导只知道使用人，不懂得培养人，不能从图书馆事业发展的眼光看问题。满足于现状。认为馆员素质的是高是馆员个人的事，靠自学就可以了。因此，图书馆从业人员培训的机会不多，接受过较高层次培训的业务人员更少，大多数人员仍停留在单一操作型状态，更别说为读者提供解惑和引导服务了。迫切需要通过培训来提高馆员的整体素质，通过培训，提升业务素质水平，提高图书馆的服务质量。馆员在自己的岗位上要加强学习，加强研究，提高学术水平、管理水平和服务水平。加强管理和服务，在现有基础上更上一层楼，更好地为图书馆的发展作出自己的贡献。
一、图书馆员岗位培训体系的建立
（一）图书馆馆员岗位职责的确定
岗位职责是衡量图书馆员工作质量的标准。图书馆岗位培训内容，应根据图书馆各岗位职责的要求来确定。应从实际出发，科学地搞好岗位设计，建立一个合理的岗位体系；可以根据岗位的需要进行有目的、有意识的定向培养，也可根据馆员的素质高低、能力大小、知识结构进行换岗调岗，更可以通过岗位职能的大小，胜任角色的比较选择择优上岗，同时，还应以岗位目标管理的形式督促岗位责任人，最终还要在强化岗位意识，塑造岗位形象，强化岗位职责，同时岗位交流制也是促进馆员素质提高的有效途径，从而制定适合本馆各业务岗位工作和发展需要的岗位职责，来规范各岗位的工作，根据岗位职责要求，制订切合实际的培训计划、教学大纲和编写相应的教材和岗位培训系列课程，从而能真正保障岗位培训工作的效果。
（二）建立相应的岗位培训制度
1.先培训后上岗制度。先培训后上岗是指按岗位规范要求，对已经在岗位上不能胜任岗位要求的工作人员，已确定尚未上岗的人员，其他岗位转岗的人员进行的岗位培训制度，这项制度根据各图书馆的特点有所不同，一般先进行一段时间的基础理论学习，成绩合格者再进行技术理论学习和专业技能训练，考试合格并取得合格证者方可上岗。
2.持证上岗制度。持证上岗是凭借一种证书上岗，国家实行学历文凭与职业资格并且工种的证书制度，持证上岗制度是根据图书馆各个岗位规范要求必须持有经过培训取得一种或几种证书才上岗的制度。如图书馆管理人员规定了最低文化是大专，没有达到大专毕业学历的不能上岗，业务人员规定的学历要相对高一点，没有达到学历标准的人必须经过一定的培训，拿到证书后才能上岗。
（三）制定相应的馆员岗位培训原则
1.理论知识与工作实践相结合。通过图书馆工作来践行理论，例如，可适当采取“轮岗制度”。不仅可以在一定程度上克服长期从事单一工种带来的工作厌恶感，而且可以为馆员把培训中所学理论应用于实践的机会。再比如，可以将培训与科研相结合，鼓励馆员结合所学理论和工作实践来撰写论文或者申报项目。工作经验与理论结合为工作研究和学术研究提供条件，也可以通过开展研究来深化培训内容和提高工作能力。
2.集体培训和个人自学相结合。这两种学习对于图书馆馆员具有一定的指导意义。图书馆培训中既应该注重通过集体培训来增强团队默契，又应该采取措施来鼓励馆员利用工作之余进行个人自学。两种方式各有优劣，两种方式的有效配合可以在减少培训成本的基础上，最大限度地提高培训效果。
3.专业培训和技能培训相结合。一般来说，图书馆馆员可以按照工作性质划分为行政管理人员、学科馆员和具体业务人员。因此，图书馆馆员的培训应该围绕工作内容来进行。行政管理人员需要人力资源管理方面的培训，学科馆员需要本学科专业知识培训，而具体业务人员则要进行主题分类标引和读者服务等业务技能培训。
二、岗位培训的形式、方法与内容
1.岗位培训的形式。以馆内讲座式培训为主，面对全体馆员，目的是提高馆员的整体素质；以校外培训为辅。根据工作需要派馆员参加各种短训班、研讨班、业务讲座、学术会议等，增加与同行、相关学科的同人在一起切磋、研究、探讨、交流的机会，互相学习、借鉴、提高，不断更新和扩展自己的知识；请专家、学者来馆进行学术讲座；鼓励馆员参加多种形式的业务自学并借助电脑网络进行专业培训，通过制作界面友好、内容丰富的培训课件，建立网络讨论区发表意见；通过业务知识竞赛来提高学习积极性；通过相互参观和讲座等活动增加馆际交流；重视培训职能部门和制度建设。
2.岗位培训的方法。开办培训班，根据内容可长可短，注重培养学员解决实际问题的能力，一般适用于初、中级专业技术干部；开办研修班，这是一种高层次的培训方式，与同行业、同专业、相关学科的同人在一起相互切磋、研究、探讨、交流、互相学习、互相借鉴、互相提高，对中、高级专业的技术干部较为合适；自学，自学是最重要的培训方式，由于时间、精力、条件的限制，在大多数情况下，采取有组织、有计划的自学形式较为适宜；按岗位急需施教。把重点放在关键岗位和关键设备上，不同的图书馆，不同的时间，对培训对象具体要求都会有所不同；其他方法，如参观、考察、参加学术交流、听专题报告、科技讲座、专家讲学等，都是扩大和丰富知识的十分重要的培训方式。
3.岗位培训的内容。在信息社会和知识经济时代，要求图书馆员，不仅应具备图书馆学专业知识，还应具备有关网络资源的知识和在网络环境下应用计算机的能力；另外，大量网络数据库操作方法与应用软件，如一些浏览器的安装与使用以及基本的浏览、检索、下载、保存方法；便适应读者需求，同时做好咨询服务，掌握图书馆日常实用口语；还要做文献信息的导航员，应利用图书馆资源优势，有针对性地收集相关信息，为读者提供所需信息。岗位培训应着眼于综合素质的培养，应对图书馆发展有一定的了解，才能有针对性地开展特色个性化服务，提供专业信息服务。
三、岗位培训应该注意的问题
领导重视和以身作则；岗位培训计划的统筹规划，由专人组织制定切合实际的岗位培训的实施方案；岗位培训要有时间上的保证；利用图书馆系统更新、设备升级的契机，大力开展相关人员的岗位培训工作；积极开展学术交流活动、鼓励馆员承担科研课题；从实际出发，注重实效。同时布置培训实习题，强化培训效果。 1.抓骨干。图书馆领导和各部正副主任既是领导者，也是业务带头人，是图书馆的骨干力量。因此，岗位培训首先应该做好这部分人的培训，达到以骨干带一般的效果。计算机应用技术培训班他们应该是第一期学员，在以后各期培训班的上机实习时，他们都成为辅导老师，能收到相当好的效果。
2.内容与需要结合。岗位培训内容必须根据当前重点工作任务需要，有针对性地进行。计算机在图书馆的应用越来越广泛，针对这项工作的需要，可举办多期培训班。让馆员都有机会参加培训，以调动大家的学习积极性。
3.采取多种形式培训人才。岗位培训应以馆内培训为主，馆外培训为辅，这样既节约经费又节省时间。但是，馆内培训的局限性较大，必须有计划地把业务骨干派出去参加校外培训，参加各种进修班、短训班、研讨班、业务讲座、学术会议、参观访问等，增加与外界的接触和交流不断更新和扩展自己的知识。
4.岗位培训与学历教育结合。岗位培训是人才培养的重要方法，但是，培养高层次的人才还要通过接受正规的学历教育。为了培养高水平人才，应该鼓励和支持馆员根据业务工作需要参加不同层次的高职学历学习。
5.考试考核是提高岗位培训质量的重要手段。考试考核不但能起到督促学习的作用，而且还能检验学习的效果，以便老师有针对性地讲解和辅导。在馆内组织的培训中，应对理论和实践分别采取笔试和实际操作两种考核方法。参加培训的人员一律参加考试考核，馆长作为学生也不能例外。参加馆外培训学习和各种学术活动的馆员，每个人要写出书面汇报材料给馆长，以便考核其学习的效果。
6.设立专门的培训职能部门。馆员培训是一项长期工作，由专人负责管理培训目标和原则制定、培训师资和课程安排以及培训学员的日常管理等内容。专门职能机构的设立可以保证馆员培训工作顺利进行，但这必须以相应的制度建设为基础。馆员培训中的考核和奖励制度是保证培训工作的有效手段，例如：可以把培训同馆员的职称评定、工资待遇、职务晋升等切身利益挂起钩来，把培训合格证作为职称评定的依据，或者作为年终评优和奖金发放的条件，这样的激励制度可以为其他培训措施提供制度保障。
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【关键词】高职图书馆；人力资源规划；意义；实施
高职图书馆的发展需要三大要素支撑，这就是信息、人才和资金，它贯穿于图书馆运行的全过程。信息是图书馆运行的基础，更是图书馆传播的核心，图书馆依赖于对信息的占有，并通过对信息的处理和有效的方法，将它传播到读者群体；人才则是图书馆最活跃的因素，无论是管理层或决策层都是图书馆运行的主体，是影响图书馆能动要素；而资金是构成图书馆文献、信息、设备的保证和它的运作过程是一种资金的积累和膨胀的过程。信息、资金、人才作为三大要素贯穿于图书馆一切活动的全过程，其中人力资源管理至为重要。
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理。众所周知资源是存量的概念，作为一种存量，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要作用，创造良好的阅读环境，弘扬图书馆的人文精神，提升图书馆的品位，是图书馆掌握人力资源，提高服务能力的核心。
1.人力资源规划的意义
高职图书馆的管理目标是通过配置合格的人力资源来实现。而人力资源配置需要有周密的人力资源规划。它是图书馆人力配置的长期性工作，是对馆员流动进行动态的预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统筹与协调的作用。其目的是预测内部人力资源需求和可能的供给，确保图书馆在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现图书馆的发展战略和馆员的个人利益。
凡事预则立，不预则废。图书馆的发展要依靠馆员来实现，而挑选适任的馆员在很大程度上依赖于内部的培养和外部的招聘，因此在规划中，首先图书馆必须对馆员状况有一个清楚的认识，尤其是他(她)们的优势和劣势分别是什么；其次，图书馆在制定发展规划中要认识到自己目前的人力资源状况与未来发展所要求达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系；第三、如有人力资源差距，通过沟通加深了解，通过对话增进互进，通过交流扩大共识，从而使图书馆人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置。
2.人力资源规划应关注的几个问题
人力资源规划是获得人力资源信息以进行人力需求的供给预测，有利于图书馆更好了解馆员个人的工作水平和专业技术水平，使图书馆有目的地进行选拔与甄选，这就需要关注以下几点。
首先，图书馆要明确符合本馆自身需要的基于岗位的发展路径，为馆员提供符合管理目标及利益的职业技能培训与指导，关注核心团队的稳定性和后备队伍的有效衔接，图书馆为保证持续发展和知识更新的各种投入都是长期行为，同时也需要关注馆员的动态变化，从中发现馆员工作中存在的问题，从保持与图书馆的发展相吻合。
其次，图书馆与馆员之间从传统的管理关系向平起平坐的人本关系转变，就要对所有馆员一视同仁，而不是只关注少数精英的成长及培养。新技能的机会应该是人人均等，在多变的环境中关怀是建立凝聚力的基础，忠诚则是图书馆未来发展的重要因素。
第三，馆员关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平。馆员关心的不仅是自己的状况，更关心与他人比较，他们认为同样内容的工作，做出了同样的成绩就应该有同样的竞争机会，当馆员感觉到自己受到不公平的待遇时，其满意度就会下降，虽然公平的感觉看不见、摸不着，但对馆员积极性的影响不可忽略。
3.人力资源规划的实施
人力资源规划执行既反映了图书馆员的整体素质，也反映了管理者的角色定位，管理者的角色定位不仅仅是制定规划和下达指令，更重要的是必须具备执行力。而其关键在于透过组织文化影响馆员的行为。因此，馆领导很重要的角色定位就是营造图书馆组织的执行力文化，如何培养馆员的执行力是图书馆总体执行力提升的关键，引导馆员把自身发展目标与图书馆发展目标结合起来，在制定人力资源规划中重视对馆员的选拔任用标准，以形成民主、平等、尊重、规则的和谐境界。
3.1 晋升规划
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对图书馆而言，有计划地提升有能力的馆员，以满足职务对人的需求，是组织的一种重要职能。从馆员个人角度上看，倘若再上一层的晋职之路不畅，馆员的固化就得以形成，长此以往，管理体制必然缺乏活力，影响图书馆未来发展的可持续能力。这就需要在规划中给优秀馆员一个明确而具体的职业发展引导，以满足职务、职称对人的需求。
在多年的工作中，我们以内部升补制的规则，通过学院人事部门或内部招聘的方式，依据现有人员的学历、知识水平、任职资格、岗位合适度、以及实际能力，聘任符合岗位要求的合格人员。它具有以下特点：首先是满足内部人员需求，补充岗位的空缺，有利于保持内部的稳定性，激发馆员的积极性，使大家看到“目标”的驱动作用，“信念”的导向作用，积极进取、认真学习、努力工作，不断增强自身的竞争优势。其次，内部聘任，可以有效地在识人、用人方面可能出现的失误。它通常是根据应聘人员过去的实际工作绩效，以及任职条件，知识水平和实际能力和综合评价、最后才做出人事决策。第三、图书馆领导岗位的空缺是通过学院内部以及相应的程序选拔实现的。因此新就职的馆领导一般对图书馆内外环境比较熟悉，不仅“地熟”占有一定的“天时地利”，而且“人熟”具有人和的优势，使他们能够尽快融入“角色”，发挥其应有的作用。
3.2 补充规划
人力资源规划中的补充规划，是图书馆人事政策的具体体现，其目的是和合理填补馆内中、长期可能产生的职位空缺。诸如，馆员的退休、晋升、调动等，由于这些因素的影响，馆内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在基层馆员的需求上，这也说明基层馆员的招聘、录用也必须考虑若干年后的使用问题。
多师前人，完善自己。就馆员而言要有职业规划，在行驶自己的岗位职责时要驾轻就熟，对本馆的未来发展应有清晰的认识和相对准确的预测。个人的未来必须依靠自己的能力、职位、职称会随着图书馆结构的发展而有所变动。以不变应万变的唯一方法是个人专业知识的积累、业务能力的提高，合作精神的展现，如果馆员的职业计划在馆内无法实现，那或多或少会有失落感。
因此，图书馆要重视对馆员心理行为的观察与调研，从需求着手激发馆员的内在动力，以深入细致的思想工作为导向，巧妙地把馆员个人的需求与补充规划一致起来，并把它贯穿于馆员职位的工作性质、工作内容、工作环境以及兴趣爱好、性格特点等等，了解和掌握馆员的不同需要，努力协调好个人需求与环境所能提供的机会，尽可能创造条件来满足馆员正当合理的基本需求，使馆员在工作中更好的发挥潜能。
3.3 培训与开发规划
高职图书馆组织的培训，要充分考虑变化与发展的因素，要从促进图书馆发展和馆员发展的理念出发，把岗位发展与培训工作结合起来。实际上无论什么样的组织，有一点是不变的，那就是对人的培养。培养人所花费的时间、精力和金钱与其所带来的成果比值，会给我们带来喜悦，对馆员来讲，培训可以帮助其充分发挥人力资源的潜能，更大程度地实现个人的自身价值和提高工作满意度，增强归宿感和认同感。诸如在工作中对于年轻的馆员，安排指导老师负责，从组织文化培训、规章制度释疑，以及岗位技能的传、帮、带，使他们尽快熟悉岗位职责和操作运用，同时消除内心的不安，让他们有一种舒适的心境。
如今，建设学习型组织已形成大家共识，而成就学习型个人则是不可忽略的，要获得更好的机会，就要不断的学习，吸取新的知识和信息完善自身的知识储备。在参加培训中也有利于知识的共享。诸如：技术的不断更新，需要我们进行不同方法的培训，促进阶段性的知识更新与技术同步前进，使馆员的个人技能与工作需求相匹配。因此，当馆员参加相关学习或培训时，让他们把所学的知识传递给其他人，尽管不是每个主题方面知识都能够全部传达，但确实有很多东西可以交流的。当馆员知道在培训或学习中了解的信息回来后还要传授给大家，也就会倍加努力，大家也能或多或少的从中得到收益和启迪。
3.4 调配规划
这里所说的调配规划是指组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部来实现的。这种内部流动计划就是调配规划。其关键是利益和谐，它需要正确处理利益分配关系，兼顾能力强的馆员能力弱的馆员之间的利益；兼顾不同岗位之间的利益；兼顾规划中利益不同者之间的利益，这些涉及到调配规划中出现问题，它都或多或少的与馆员切身利益相关，把这些利益关系处理得当，人际环境就会得到提升。调配规划就会顺利实施。
调配规划犹如棋局一“子”走好，满盘皆活。过去那么能上不能下，能进不能出，因循守旧，论资排辈的用人方式只会窒息人力资源，阻碍馆员的潜力发挥。大家在工作中都是有目标，有追求的，实现自己理想的平台和途径有很多，没有任何工作岗位是“肥缺”，也没有任何岗位是“苦差”。而对同一个岗位，静下心来努力去做，虽然一些事情不尽如人意，但只要不轻言放弃认真去做就可能乐在其中。反之，无所用心，顾影自怜觉得大材小用或力不从心，使自己深陷不安与迷惑之中又怎能把工作做好。因此，落实调配规划对内实行动态管理盘活人力资源就需要：一是合理配置，优化组合，将馆员的数量结构、年龄结构、能力结构、知识结构合理搭配，形成新老结合、刚柔相济、长短互补。二是建立公平的内部竞争机制，这是图书馆效率的保障。图书馆的责任是提供工具（包括制度、培训、指导等）开放的工作环境及机会，让馆员能有效评估发展自己的技能和承担个人角色的责任。三是轮岗换位、适度流通。传统的观念需要改变，万事万物流传元气，变动催生机对馆员适度地变换岗位既有利于馆员的锻炼成长，也有利于激发工作热情，即使图书馆无法提供适当发展机会，他们也能顺利转行，当馆员具备这些条件时，图书馆和馆员对自身发展的主动权都在扩大。
高职图书馆的人力资源规划非常重要，但如何实施更重要，如果管理者和馆员缺乏职业化素养，那么规划和实施都无从谈起，图书馆的团队也很难走向和谐与发展。
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[关键词]岗位轮换；图书馆；馆员素质
图书馆管理的现代化，信息存取的数字化，信息传输的网络化，信息服务的多样化和个性化，迫切需要一批素质高、基础厚、知识广、业务精、堪当图书馆发展重任的复合型人才。目前，由于历史的原因，我国大多数图书馆馆员素质跟不上时展的要求，要快速提高馆员素质，图书馆必须采用多种途径，采取岗位轮换的方式是非常理想的一种提高途径，它具有既经济，又快速的特点。因为学历教育和外出培训等方式，都不可能使图书馆员快速地了解本馆内部独特的知识，以及获取本馆急需熟练的实际操作技能，同时，经费紧张也使得外出培训不能面向更多的馆员。本文就如何提高图书馆员的素质提出采用岗位轮换这一措施，并对这一措施与同行进行探讨。
1 图书馆实行岗位轮换的现实意义
岗位轮换是指有计划按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同岗位工作的一种做法。主要目的是提高员工的素质。在企业，岗位轮换已成为企业培养人才，提高员工素质的一种有效方式。很多成功企业，如：IBM、摩托罗拉、台湾杜邦、西门子、爱立信、北电、奥康等公司都已经在公司内部或分公司之间进行了岗位轮换，而且成效显著。
在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理，还是普通员工都习惯了在任何上司的领导下有条不紊地工作。
在加拿大北电网络公司，公司则把轮岗作为促进员工职业发展的有效手段之一。规定员工在工作两年之后可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司之所以这样做的目的是想留住优秀人才，并认为单靠物质奖励是难以奏效的。因为，随着时间的推进，员工个人的物质水平在不断地提高，薪金的奖励作用在慢慢地降低，要想留住优秀人才，则必须给职工提供一个能自我发展的空间，施展才华的机会。
在奥康，奥康集团也非常注重人才的培养，规定在同一个管理岗位上，工作时间不能超过4年，中层管理者以上必须实行轮岗。岗位轮换的确为奥康培养了一大批优秀的人才。如：现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理，他从生产部经理到部门经理，再到营销公司物流部经理，再到开发部经理，多次轮岗使他成为一个既懂生产，又懂管理的复合式人才。从2006年出任总经理后，销售业绩比前一年翻三番。又正是因为有了这些优秀的管理人才，使奥康快速成长为一个以皮鞋为主业，拥有三大生产基地、五大品牌、五个国外分公司，资产10多亿，员工达15000余人的知名企业。以上这些企业都是实行岗位轮换的成功典范。
在图书馆界，目前也有一些图书馆实行了岗位轮换。如：广东海洋大学图书馆、河北廊坊师范专科学校图书馆、淮北煤炭师范学院图书馆、武汉生物工程学院图书馆等等，都取得了一定的成效，而且都普遍认为：岗位轮换能使馆员全面接触各种业务岗位，使馆员在最短的时间里了解本馆各部门的业务工作，了解图书馆的馆藏分布，了解各部门工作的流程；能开阔视野，扩大知识面，提高了业务水平和工作技能；能调动馆员的工作积极性和创造性，促使馆员为胜任新的工作岗位，而不断的学习新知识、新技能，改善知识结构等等。总之，岗位轮换的现实意义主要体现在以下几个方面。
1.1 有利于组织发现人才
每个人都希望自己在工作上有所成就，图书馆员也不例外，也希望能在最适合、最能展示自己才华的岗位上获得成功，实现自己的人生价值。而岗位轮换就能为每个馆员提供展现自己才华的最佳平台，也为组织发现人才、培养接班人起到了不可替代的作用。
1.2 有利于组织储备人才
人才流失原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、工作压力等都可以导致人才跳槽。虽然采取很多方式来挽留人才，如待遇留人、情感留人等，能起到一定的作用，但有时人才的流动是一种必然，各种留人机制无法完全杜绝人才流动。采取岗位轮换这种培养方式，培养馆员同时具备几个岗位的工作经验与能力。当某个岗位一旦空缺，其他馆员能迅速补充上去，为提升组织的稳定性，降低人才流失所带来的动荡或损失起到一定的作用。岗位轮换不失为一项有效的人才储备举措。
1.3 有利于加强各部门的横向沟通，提升跨部门协作的效能
图书馆部门间互相交流的机会不多，馆员对各部门的业务及具体流程不清楚的现象普遍存在。岗位轮换可以加强部门间的沟通与交流，打破部门横向隔阂，使每位馆员都认识到不同岗位工作的内容和作用，亲身体验其他部门工作艰辛，加深了员工之间的理解，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；还可以增强各部门之间、馆员之间的协作，形成团队精神，从而提高组织的整体凝聚力和战斗力。
1.4 有利于消除馆员的职业倦怠，提高工作效率
传统的工作模式，使图书馆员的工作岗位过于固定化，有的图书馆员在一个岗位上一干就是十几年，甚至是几十年，极大地限制和束缚了馆员的积极性和创造性。心理学研究也表明：一般人具有墨守成规的弱点，即一个人长期从事单一的工作，惰性自然而然就会产生，人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁止，使人逐渐失去对工作内容的敏感而流于呆板。岗位轮换能消除这种现象，能使馆员在新环境的刺激下，思维始终处于活跃状态，对新知识有强烈的求知愿望，甚至有一种使命感和超越感，并激发出一种积极向上的动力，从而能推动图书馆工作向着又快又好的方向发展。
2 图书馆实行岗位轮换的方式方法
岗位轮换的方式很多，在这里我们主要谈的是馆内之间平行岗位的轮换。一是各层领导之间的岗位轮换；二是各部门馆员之间的岗位轮换。而各自岗位轮换的方法却有些不同，不管是采取哪一种轮换方式和方法，目的都是为了提高本馆的整体素质和服务质量，更好地适应时展的要求。
2.1 各部门馆员之间的岗位轮换
对图书馆专业毕业的新馆员可采取单向换岗方式，即新馆员独自到各部门去工作，各部门没有人员被替换出来，这种轮换时间可短一些；对有一定学历、有较强的自学能力和工作能力的非图书馆新馆员在进行轮换时，也采取单向轮岗的方式，只是时间稍长一些，主要由熟练程度来决定。这种单向换岗方式目的在于让新馆员全面了解图书馆的工作流程，熟悉各部门的业务，同时也考察新馆员的工作能力及适应能力，以确定新馆员的正式工作岗位。对一般的馆员则可按照双向轮换的方式来进行，即两个岗位人员交换彼此岗位。这种双向换岗方式目的 也是让馆员全面接触各种业务岗位，了解本馆各部门具体的业务工作，亲身体验其他部门工作艰辛，能站在更高的角度上看待问题，消除各部门之间的隔阂。这种双向轮换，时间则按所规定的时间进行。
2.2 领导层之间的岗位轮换
领导层之间的岗位轮换主要是指各部门领导之间的岗位轮换、各库(室)负责人之间的岗位轮换等。这种轮换主要是培养领导者的领导能力，使领导者更全面了解各相关业务部门的工作、以提高对问题处理的分析能力和判断能力。然而，培养领导能力，仅仅靠在一个部门是不行的，必须到各部门中获取更多的工作经验和工作方法，总结出更好的管理方法。由于不同部门有着不同的管理模式，通过岗位轮换不仅可以使领导者学到更多的管理经验，提高领导者的管理水平，还可以使管理者在实践中与下属建立良好的合作基础，利于今后工作的顺利开展。
3 岗位轮换应注意的问题
岗位轮换是一种成本低、能效高的人才培养方式，它能使组织和个人双双获得双赢。同时，岗位轮换又是一把双刃剑，如果操作不好，就会给组织和个人的发展产生负面的影响。因此，在轮换前必须注意如下几个问题。
3.1 制定周密合理的轮换计划
凡事预则立，不预则废。在实行岗位轮换之前，制定一套完整的岗位轮换计划是非常必要的，但应遵循总体稳定、局部轮换的原则，有计划、有步骤地进行。明确岗位轮换的时间、目标、人员比例、岗位轮换后的监督、评估、奖励等，确保岗位轮换能有序进行。科学有效的轮岗需要有科学的管理制度来保障，在实际操作中要不断地总结经验、摸索规律，逐步建立健全各项规章制度和具体的操作细则，使岗位轮换逐步趋于完善。
3.2 做好轮岗人员的思想工作
图书馆各部门的业务工作职责不同，对馆员素质要求也不尽相同。在岗位轮换时，既要充分考虑馆员的意愿，又要考虑到各业务部门的工作需求，一味考虑个人自愿而不考虑业务工作上的需要是不可取的，有些技术含量较高的岗位，需要馆员有较高的素质及专业技能，这些岗位如轻易轮换将导致质量下降或工作瘫痪。但也决不能不顾个人意愿而强行轮换，以免让参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，使轮岗人员一时难以进入工作状态，影响工作质量或服务水平。因此，要做好轮岗前的思想工作，做好轮岗前的沟通与交流，才能最终促成岗位轮换的良性发展。
3.3 注意人力资源的最佳组合
“垃圾是放错地方的财富”。每个人都有自己的优势，管理者在实行岗位轮换时，应根据员工的特点和能力来轮换岗位。假如把一个能力不强的图书馆员安排在一个关键岗位上，那是强人所难；把一个能力较强的图书馆员安排在一个平凡的岗位上，那叫人才的浪费。因此，要注意充分发挥馆员的各人所长，将他们调整到合适的岗位。此外，还要注意年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构的均衡搭配，形成差异互补，确保工作效率和服务质量，从而确保总体稳定，达到岗位轮换的预期目的。
3.4 应明确岗位轮换的周期和范围
为了保证图书馆工作的稳定性和连续性，图书馆员的岗位轮换应要有计划，分期、分批进行，不能搞一次性的大换班和大调整，应控制在一定范围内进行，以不影响图书馆工作的正常开展为基准。在周期上，应有一定的时间来保证。因为在新的岗位上，馆员不但要“拾捡”各部门内的显性知识，还要“拾捡”各部门内的隐性知识。由于各部门内的显性知识易见易得，而隐性知识是馆员长期工作经验的积累，存在于馆员大脑中，必须通过交流才得以外显。因此，要有一定的时间才能使岗位轮换达到最佳效果。
4 结语
“流水不腐，户枢不蠹”。世界上任何事物都是在不断变化，并且在流动中得以发展的。岗位轮换正是遵从事物发展的这一规律，适应现代化发展需要而采取的一项举措。岗位轮换将会最大限度地调动馆员的积极性和创造性，更好地服务于读者，推动图书馆工作向着更好的方向发展。岗位轮换既有更新知识、培养人才等方面的作用，更有将知识到业务能力、创新能力的转化作用和倍增效应。因此，图书馆岗位轮换应大力推广。
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一、认清图书馆人事管理现状,推行人力资源管理刻不容缓图书馆作为一个社会公益性机构,仍采用传统的人事管理制度。它存在着两方面弊端:一是重视现代技术设备的投入和经费的投入,而忽视了对人力和智力的投入、产出、创新和发展;二是人事管理一直沿用计划经济管理模式,一些图书馆馆长是上级从其他部门派来的,对图书馆的具体情况并不了解;每个职级的人员数量、比例也是事先由政府主管部门定下来的,职称论资排辈,不问能力高低,没有形成人才成长的良好氛围。由此导致图书馆业务骨干特别是青年人才不断流失,队伍素质下降,工作效率降低,学术水平滑坡,服务对象不满。图书馆现行的内部管理机制不利于调动员工的积极性和发挥他们的潜能,聘任制流于形式,基本上把全员聘任变成“全员被聘”,“能进不能出”、“能上不能下”,带来了消极影响。加上不少工作人员知识老化,跟不上时代的要求,更谈不上自身的发展。因此,破除计划经济时代传统的人事管理方式,建立有利于人才发展的管理机制,合理发掘、培养、使用人才资源,是图书馆人事制度改革的重点。
二、建立图书馆人力资源管理新体制
1、树立正确的人才观在图书馆三大资源中,信息设备起基础作用,决定图书馆的性质,但是收集、组织、整理、传输信息的是图书馆员,图书馆事业发展的决定性因素是图书馆员。随着现代网络信息服务的发展,各类用户对图书馆的信息需求日益增加,图书馆急需一批具有图情专业知识、较强的工作能力、研究能力、管理能力、创造能力的复合型人才。多年来图书馆对“读者第一,服务至上”的片面理解,无形中将广大图书馆员放在从属地位,馆员的主体意识受到压抑,无法调动其全部潜能,为读者提供更好的服务。只有正确树立现代图书馆的人才观,充分重视人才的储备和培养,把人才资源看作是第一资源,才是推动图书馆事业发展的根本。
2、倡导以人为本的管理理念,制定科学的人才规划①在图书馆中建立一套科学的岗位管理体系,根据各自不同的职能、任务,做到科学设岗、按需设岗、按岗聘用、以岗定薪、岗变薪变,并对岗位设置原则、岗位分类、岗位职责、岗位聘用、岗位待遇、岗位培训、履岗考评、转岗要求等分别作出明确的规定。要制定不同的岗位规范和职责标准。专业技术岗位注重业务能力、学术水平、社会效果和实际贡献;行政管理岗位注重政策水平、协调能力、决策水平和工作效率;工勤岗位注重服务质量、服务水平和服务态度。②合理配置人才。根据各岗位的工作内容及人员要求,制定人员配置计划,规定每个岗位所需人员数量、人员素质,即什么人干什么事,多少人干多少事。如渤海大学图书馆在安排不同岗位的同时又增加了岗位级别设置,在业务性较强的业务辅导部里,对负责业务辅导、组织开展学术研究、学术交流及质量考评的设立高级岗位,由高级馆员完成;对参与业务辅导、学术研究的,设中级岗位,由馆员去做。在信息咨询部中,对负责课题服务、市场调研的设高级岗位;负责信息收集、整理及代查专题服务、文献检索、课题服务咨询的设中级岗位;只承担信息加工、剪报、投递、对外阅览的,设立初级岗位,由管理员级完成。做到对各级各类岗位的人才合理配置,充分发挥了每个人的潜能,避免人力资源的浪费。③推行员工职业生涯开发与管理。图书馆人才的流失固然有条件待遇差的原因,但个人发展机会少也是不容忽视的因素。首先,图书馆应把每一位工作人员放在合适的工作岗位,从招聘开始就注意人的能力与工作岗位相匹配,关心员工的个人发展,员工进入图书馆后,根据个人的实际情况和图书馆的需要,适时调整其最终的职业发展方向。其次,注意在工作中不断开发工作人员的能力,保证员工可以在工作中学习到更多的知识和技能。
三,为工作人员提供各种培训机会,着重于两个方面:其一,在职培训。每年由辅导部拟定培训计划,为员工提供有关图书馆专业知识、网络知识、信息检索、专业外语等方面的培训,确保每个员工都有终身教育的机会。其二,脱岗培训。暂时离开现任岗位,到大学进修深造,甚至出国考察、交流,促使员工实现知识更新,提高创新能力。重庆大学图书馆对人才的管理有自身的特色,它将人才分为五大类:研究型人才、管理型人才、专业型人才、图书馆每月优秀职工和年度杰出人才。前三类人才又再细分级别,将申报及任职条件指标与各级别相对应,级别不同,考核的指标也不同。通过评选月优秀职工和年度杰出人才,给予奖金鼓励,调动员工的积极性。再者,通过学历激励,鼓励全体员工提高学历和专业技能。对于取得相应学历与学位的员工,报销其费用或同时再给予奖励。如取得本科学历(学士学位)可报销学费;取得硕士、博士学历与学位,除报销学费外,另外分别给1万、2万元奖金。
3、实行聘用制,引入竞争上岗机制上海图书馆早在2000年就进行了人事改革,每两年在人才市场进行招聘,真正让能做的、想做的人来馆工作,让有其他专长的人到他能发挥自己作用的地方去;打破“能上不能下”的用人体制,推行全员聘任制,实行评、聘分开,高职低聘或低职高聘,建立公平竞争的机制;重点岗位实行公开竞选,采取“个人自荐,组织考试,竞争演讲,评委打分,群众民主测评,组织审定”的方式,给每个员工创造一个平等的能充分发挥才干的机会。高校图书馆的岗位聘任制实施得较为顺利,具有代表性的如北京邮电大学图书馆在两年里进行两次机构大调整,人员编制从原来的81人减少为58人;人事制度实行了定岗定编、全员聘任、竞争上岗;分配制度本着淡化职称、重视能力、强调岗位的原则,分7级发放岗位工资,通过不同岗位的设置和工资待遇的分级,调动工作人员的积极性。改革达到了减员增效的目的,其经验先后被全国50多所图书馆学习借鉴。福建省文化系统近年来在人事改革中也实行了一些新举措,如省闽剧院制定了一套完整的规章制度,采取不同的考勤办法以适应本单位工作实际;实行国家工资与演出补贴并存的新的分配机制,采取定量不变,增量适当拉开距离的办法,在条件允许情况下,拉开演出补贴档次;对专业技术职务实行评聘分开,根据岗位要求和人员的不同情况,可以高职低聘,也可低职高聘。
4、建立严格的考核制度和聘后管理制度长期以来,干多干少一个样,干好干坏一个样,一直是影响馆风和办馆效率的重要原因。建立严格的考核制度,是对员工进行上岗聘后管理的主要内容,也是加强人力资源管理,提高工作效率的重要环节。如果各部门能认真做好员工平时、年度、聘期内的考核工作,将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩,逐步形成一个“能者上,平者让,庸者下”的有效竞争机制,对激发馆员的主观能动性具有积极的作用。
5、建立灵活的激励机制,打破平均分配局面激励机制是调动人的积极性和创造性的重要手段。图书馆业务面广,各部门忙闲不均,承受的压力也不同。应根据不同的需求,建立奖罚分明的激励机制,对那些贡献大的要重奖,对那些没有尽职尽责造成严重损失的要重罚。建立健全激励机制,首先要实行岗位责任制与目标管理相结合,让每个馆员明确自己的岗位职责量化目标。其次要深化分配制度改革,建立以业绩为核心的考核体系,对考评中成绩突出的,在评职、晋升、奖励等方面优先考虑。在考评中发现不合格的,要给予相应处罚。再次,给予员工表彰、荣誉、肯定、关怀、信任等精神激励,使馆员精神振奋,产生奋发向上的动力。通过赏罚分明的激励机制,充分调动每个馆员的积极性和创造性。
本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。
1 职业选择
作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。
1.1 图书馆角色、功能定位
近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。
1.2 工作分析
图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。
1.3 职业选择
职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。
技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。
管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。
创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。
自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。
安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。
由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。
2 职业路径
选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。
2.1 横向发展
横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。
2.1.1 岗位丰富化、扩大化
针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。
2.1.2 岗位轮换
岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。
2.1.3 工作内容再设计
此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。
2.2 纵向发展
纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。
从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。
3 职业发展
在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。
员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。
员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深员工可以成为新员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入图书馆试用期结束后与该员工交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。
在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新员工培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现员工的职业发展。
参考文献
1 吕晓辉.做好员工职业生涯设计激活国有企业人力资源.经济师，2004(5)
2 李军峰.职业生涯设计及其新发展.科学管理研究，2000(2)
3 朱凌玲.对某企业员工职业生涯规划的设计.华东经济管理，2004(1)
4 尚庄.我国图书馆学的新概念现象解读.图书馆学、信息科学、资料工作，2003(1)
1.1以晋升为手段的激励模式广泛存在
大多数高校图书馆同其他事业单位一样，职务等级体系符合金字塔结构，馆员从基础工作做起，逐步提升，收入与工龄、职称和职务正相关，与工作岗位和努力程度关系不大[2]。工作中，职称的评聘是一个长期的过程，除业务能力强外，还需要较高的理论水平撰写论文和承担项目，加之高校的政策向教师岗位倾斜，提高职称对多数馆员来说相当困难。因此一方面职位晋升是体现自身价值和能力的一种方式；另一方面，短期内组织上对馆员工作的成绩给予认可和肯定的最好方式就是职位晋升，甚至会出现为了晋升馆员而虚设部门或岗位的情况。
1.2职位与工资收入直接挂钩
高校图书馆作为高校中的教辅单位，长期以来在高校中待遇和地位相对较低。随着社会生活压力的增大，收入是年轻馆员必须要面对的问题。工龄是客观因素，无法以个人意志为转移，而职称又无法在短期内得以提升，因此，职位晋升几乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系统的岗位胜任模型
图书馆一般会制定岗位职责或者工作细则来加强管理，但很少有图书馆制定岗位胜任条件并以其作为馆员考核的标准，也就是没有明确的素质要求来说明什么样的馆员胜任什么样的岗位。一方面，图书馆作为高校的二级单位，人员流动受限于学校的统一安排，在馆员的选择上缺乏主动权，多数情况下无法招聘到理想的馆员；另一方面，即使出现空缺的管理岗位，也不知道如何测评候选人是否具备胜任该岗位的综合素质，更无法提前有针对性地开展培训。
二、高校图书馆在人事管理中避免彼得原理陷阱的对策
2.1引导馆员做好自身职业规划
馆员应认清自己的性格、兴趣和特长，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求进步并非只有职位晋升这一种途径。在面对晋升的机会时，如果明白晋升后的岗位不适合自己，要敢于对晋升说“不”。要明白，与其在一个自己并不合适的岗位上力不从心，不如在一个自己有兴趣的岗位上游刃有余[3]。要看到图书馆工作的学术性以及其与图书馆学、情报学和信息技术等理论知识的密切关联，发挥自己在学校教学、科研上的推动作用，考虑学术上的发展前景，把自己的兴趣和特长结合起来，善于总结和提炼工作，在工作之余以充实自己的专业技能、在专业领域有所建树为目标，保持对工作的热情和兴趣，以工作激励、挑战自己，同样可以实现自身的价值。
2.2完善薪酬制度创造多轨道晋升机会
在尚未实施绩效工资的高校图书馆，馆员的收入水平与其工作的年限、职务的高低以及职称的高低有关，即工龄越长、职称越高、职务越高，收入就越高，而与个人的工作能力及岗位无关。随着物价的攀升，高校图书馆员，尤其是年轻馆员的生活压力较为明显。为了获取更高的收入，年轻馆员均寄希望通过职位晋升改善收入水平。但随着事业单位绩效工资改革的逐步推进，部分高校图书馆已经实现了岗位聘用制，以上海交通大学为例，其根据不同的岗位设置不同的绩效工资，并根据馆员的工作业绩核发奖金，打破原来的大锅饭、铁饭碗制度[4]。除正常的职称评定，在管理岗位外划分不同薪酬的专业技术岗位，馆员可根据自己的业务能力，选择合适的岗位，人尽其才，人尽其用。这样可以激励馆员全身心地投入到自己的工作中，使他们在适合自己的岗位上发挥自己的特长，创造自身的价值。只要工作出色，即使不在管理岗位上，也能得到和上级同样甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晋升制度建立岗位胜任模型[5]
从目前图书馆工作环境来看，多数图书馆并不能208农业图书情报学刊：人力资源系统地列出需要什么样的素质才可以胜任某一个工作岗位，即使业务能力强的员工晋升后，也无法测评其所缺乏的能力，不能针对性地进行锻炼和提升。因此有必要建立各个岗位尤其是管理岗位的胜任模型，在馆员晋升之前，先按照岗位的能力要求对其进行考核，看是否达到新职位所需求的综合素质，包括理论知识、业务技能、管理、协调、组织、交流、应变及开拓等能力，以及品德和工作态度，而不仅仅注重工作经验以及工作年限。通过对馆员在未来职位上的胜任情况按照、模型进行匹配，结合馆员的自身特点及匹配结果，判断是给其晋升、提供培训还是留在原岗位，以期把合适的人放在合适的岗位上，科学合理地利用馆内的人力资源。
2.4健全馆员培训体系，避免彼得原理陷阱
高校图书馆要重视馆员的培训工作，为馆员制定出科学的培训计划，并鼓励馆员参加各种专业培训和会议交流。（1）提高馆员的业务能力，使馆员不断接受新知识、新技能，不断地充实自己，并能有所借鉴和创新。（2）对不同工作岗位的馆员有计划有层次地开展培训，帮助馆员认清自己的优势和缺点，明晰职业规划。（3）为馆员的成长和晋升做准备，使之晋升后依然能够胜任新职位，为图书馆的持续发展注入活力。（4）以培训学习作为激励措施，加强馆员对专业技术岗位的的热情。
2.5以工作激励优化晋升
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”的时候说：“工作的报酬就是工作本身！”[6]，说明工作激励在激发馆员的积极性方面发挥着重要的作用。图书馆的领导应熟悉图书馆的发展方向，了解新理念、新技术在图书馆工作中的应用，在带领图书馆发展的同时对岗位的工作进行设计，逐渐丰富和扩大馆员的工作范围，为馆员提供其施展才能的机会，并使其在日常工作中得到锻炼，通过不断地翻越工作中的“山峰”，在自我挑战和自我实现中体会到工作的价值与意义。同时，工作激励的实施在晋升之前，可以通过适当的工作安排预先考察馆员对新岗位的适应能力，并且操作起来比固定的职位晋升更加灵活。
三、结语
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