建立职业教育专业教学模式需要将职业岗位工作过程引入到职业教育的专业教学中,要运用职业岗位工作过程的分析方法，对职业教育专业覆盖的职业岗位进行职业活动和工作过程、工作任务进行分析，归纳出职业岗位工作过程的基本模式，以及岗位应完成的典型工作任务及完成工作任务需要的知识、技能和工作态度等。然后将这些真实的工作任务及相关知识、技能进行教学情境的设计，转化为在职业教育专业教学中可以实施的“学习性工作任务”，并将相关的“学习性工作任务”通过一定方式的归并和组合，构建出职业教育的专业课和实习、实训的教学内容。
（一）建立职业岗位工作过程的基本模型运用职业岗位工作过程分析方法，实现职业教育专业教学过程与职业岗位工作过程相统一，其关键的一步是分析出职业岗位工作过程的基本模型，并以此为基础，将其转化为职业教育专业教学的教学过程。为此，我们有必要先搞清楚何谓职业岗位工作过程，然后再分析、归纳出职业岗位工作过程的基本模型。对工作过程的理解有广义和狭义之分，广义的工作过程指的是旨在实现确定目标的生产活动和服务活动的顺序，狭义的工作过程则是指向物质产品生产的顺序即“在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完善的工作程序。”是一个综合的时刻处于运动状态但结构相对固定的系统。将工作过程解释为“处于运动状态但结构相对固定系统”，是指职业岗位工作过程从开始接受工作任务到完成工作任务获得工作成果期间，在时间上是一个变化和流动的过程，在空间上有人和物的位移，在行动上有人操作和物体的运动，在这个“流动”、“位移”和“操作”中所运用的工作方式、采用的手段和使用的工具都是遵照工艺流程和规则有序的在运行，即工作过程的基本结构与环节是有规律可循的，是一种相对固定的结构。从表面上看，工作过程在不同企业中，存在同一个职业岗位其工作过程采用的方式、手段和工具可能并不完全相同。但是，通过对不同企业相同的职业岗位工作过程的分析，发现无论工作任务的大小和复杂程度的不同，还是企业规模的大小以及产品类型的不同，其职业工作岗位的工作过程都是按照一定的时间和空间顺序来实现所要求的工作成果的过程，不同企业的同一种职业工作岗位其工作过程的基本模式是基本相同的。运用职业分析方法，就是要找到和发现职业岗位工作过程的共性部分、关键环节和固定结构。运用职业岗位工作过程分析方法，在研究了大量职业岗位工作过程的的基础上，德国职教专家（Sonntag,K）以企业某一职业岗位为例，对技术工人完成工作任务的工作过程进行了分析，得出了职业行动可以用“完整的行动”模式以及工作过程的四要素（四要素是指：目标、工具及辅助方式、工作对象和工作方式）来实现工作任务的完成。本文作者结合我国企业生产过程的具体情况，参照德国职教专家（Sonntag,K）总结的职业行动的“完整的行动”模式，建立了企业职业岗位工作过程的基本模型（见图1）。即企业的职业岗位中，技术工人接受一个工作任务后，第一步需要明确具体的工作任务和目标；第二步对具体任务做主观的综合性的分析和归纳，即通过自身的能力寻求帮助的知识和经验，同时从外界获取有关信息，做出完成工作任务的决定；第三步对工作任务完成进行规划，制定工作任务的实施计划；第四步依据实施计划，协调工作过程的要素，包括工作目标、使用工具、工作对象和工作方法，协调好工作任务之间的逻辑关系，按照工艺流程和规则来实施、完成工作任务；第五步检查和评价工作任务，出具书面检测材料，调整工作过程与操作方法。
（二）构建职业教育专业教学模式获得职业岗位工作过程的基本模式不是目的，还需要对职业岗位工作过程的基本模型作进一步的分析和研究，即对职业岗位工作过程的基本模型进行职业教育教学论意义上的研究和归纳，以职业岗位工作过程的基本模式为样本，参照企业中技术工人从接受工作任务到完成工作任务的工作过程的各环节将其归纳成五个重要的阶段：明确工作任务与目标、制定工作计划、实施工作计划、检验和评估工作任务。并对这五个工作步骤进行教学论意义的设计，将其转换成适合职业教育专业教学过程与教学情境的教学模式，形成“确定学习任务、收集获取信息、决策与计划、实施计划、检查与评估学习任务”这样五个步骤，构成职业教育专业教学模式（见图2）。
二、职业教育专业教学的实施
职业教育专业教学模式在教学过程中，要打破以知识和单项技能为主要特征的传统职业教育专业教学模式，转变以工作任务为中心来组织教学过程，教学中采用以学生为中心，以“学习性工作任务”为载体，“学习性工作任务”是对职业岗位典型工作任务进行的“教学化”处理的学习任务。为此，需要对职业岗位典型工作任务有一个明晰的认识。
（一）职业岗位的典型工作任务职业的典型工作任务是一个职业的具体工作领域，又称为职业行动领域，它是工作过程结构完整的综合性任务，反映了该职业典型的工作内容和工作方式；完成典型工作任务的过程能够促进从业者的职业能力发展[3]。典型工作任务描述的是职业岗位中一项完整的工作行动，包括计划、实施和评估整个行动过程，它反映了职业工作的内容和形式以及该任务在整个职业中的意义、功能和作用。它是根据一个职业中可以传授的工作关系和典型的工作任务来确定的，典型工作任务具有以下特征：1.典型工作任务不是具体的职业工作过程或工作任务，它在一个复杂的职业活动中具有结构完整的工作过程，这个完整的工作过程包括计划制定、任务实施、结果检查和评价等步骤。2.典型工作任务可以表现职业岗位工作过程的内容和形式，典型工作任务分析过程是一个将现实的、客观的工作任务按照一定主观标准进行系统化的处理过程。3.典型工作任务是职业岗位从业人员在从事职业活动中具有重要意义的一项工作，在整个企业的职业岗位工作过程里具有重要的功能，即通过它能够理解该任务在员工成长发展中的内容、功能和意义。
（二）职业教育专业教学中“学习性工作任务”的设计职业岗位典型的工作任务是源于企业实践，是针对一个职业而言的。通过对职业岗位分析获得的典型工作任务不能直接引入到职业教育专业教学中，需要对职业岗位典型工作任务进行“教学化”，即通过二次开发将典型工作任务转化为在专业教学中可以实施的“学习性工作任务”。1.运用职业岗位工作分析法，开发“学习性工作任务”。要想把职业典型的工作任务引入到职业教育的专业教学中，需要职业工作系统（即企业、企业工程技术人员和技术工人等）与职业教育系统（即职业学校、学校中的专业课、实训教师、课程专家等）共同合作和开发才能实现。职业工作系统的有关人员要依据职业学校的专业培养目标、课程结构和专业教学大纲的要求，对职业学校专业覆盖的职业岗位和技术要求变化通过调查、访谈、观察和亲身体验等方法，分析、归纳出职业教育专业教学需要的典型职业工作任务作为职业教育专业教学设计和开发的依据和参考。职业教育系统要根据专业人才培养的定位和特色，依据职业教育专业教学自身的结构和教学条件，将职业工作系统分析、归纳出的典型职业工作任务对其进行“教学化”的处理。教学化处理的涵义是以职业教育教学论和有关学习理论为指导，以学生为中心，以行动导向为宗旨，对典型职业工作任务进行“学习情境”的设计，将职业岗位工作任务转化为专业教学过程实施的“学习性工作任务”。这样专业教学就可以展开了。学习性工作任务获得是需要将典型工作任务与学习任务进行整合形成，学习性工作任务的形成过程如图3所示。2.以职业教育教学论为指导，设计“学习性工作任务”。职业教育教学论是与职业教育教学有关的理论，包括职业教育的教学价值取向、职业教育的教学设计、职业教育的教学过程、职业教育的教学评价以及职业教育专业教学、职业教育的行动导向教学问题等。鉴于职业教育培养的技术、技能型人才应具备良好的职业能力，而职业能力的培养要求职业教育的教学要以职业活动的工作任务为目标、工作过程为导向来实施教学。因此，需要把职业岗位典型工作任务引入到职业教育的专业教学中，但是需要对典型工作任务进行“学习情境”的设计，将职业岗典型工作任务转化为在职业教育专业教学中可以进行教学的“学习性工作任务”，而这种转换是对典型工作任务的再设计，这个设计过程需要以职业教育教学论为指导，设计过程中要依据专业教学阶段课程的教学目标、教学内容、教学方法等教学要素的要求进行，还要考虑到教学理念、办学机制和教学资源等因素对学习性工作任务设计的影响。学习性工作任务的设计一般由专业教师和实训教师共同为学生设计，要求设计出的学习性工作任务应含有学习任务题目和内容、引导性问题、完成任务的信息和线索、对学习者或团队工作的指导、用于检测和评估的指令等等。以职业教育教学论为指导设计学习性工作任务及影响因素（见图4）。
(三)职业教育专业教学中的“学习性工作任务”的实施过程职业教育专业教学以“学习性工作任务”为载体开展教学，打破以知识和单项技能为主要特征的传统专业教学过程，转变以工作任务为中心来组织教学，教学突出学生是学习的行动者，教师是学习行动的组织者、引导者、咨询者，学生为了“行动”来学习并通过“行动”学习，为了达到上述目的，专业教学过程应按照“确定学习任务、收集获取信息、制定计划（决策）、实施计划、检查和评估”这样5个完整的行动序列进行教学。
本文以中等职业学校教师素质提高计划核心教材《数控加工实训教程》中的实训项目螺纹轴零件为例，将其作为中职数控技术应用专业实训课教学的中的一个“学习性工作任务”，并以此为例探讨职业教育专业教学的实施过程。螺纹轴零件如图5所示[5]螺纹轴数控加工实训教学过程：
（一）确定学习任务学习任务是指教师将职业岗位工作任务转化为专业教学过程实施的“学习性工作任务”。学习任务是学习情境的具体化。确定和设计学习任务时，应对学习目标和学习内容有基本的设想，清楚所采用的学习资源、途径和完成任务的操作程序和步骤，对学习方式要有安排。通常需要教师提出一个或几个学习任务，学生与教师一起讨论，最终确定学习任务。本案例中，学习任务是螺纹轴零件的数控加工，螺纹轴零件为轴类结构，结构元素包括圆柱面、锥面、阶梯面、槽、螺纹等，符合中等职业学校数控编程加工的专业教学要求，要完成螺纹轴零件数控加工的学习任务，掌握数控机床操作技能，实训教学中需要完成螺纹轴零件的“结构与加工技术要求分析”、“加工工艺分析设计”、“加工程序编制”、“数控加工操作”和“加工质量检验”等学习阶段，每个学习阶段需要学生完成不同的学习任务。这些学习任务既符合企业实际工作要求，又与中等职业学校的专业课程教学过程相符。
（二）收集获取信息学习任务确定后，需要学生独立收集所要完成的学习任务的资料和解决问题的信息，主要途径有：到学校图书馆查阅资料；利用网络资源查找料；到现场进行参观调研。在这个过程中，教师应结合自己的资源和经验，为学生讲解一些必要的知识或提供一些资料。同时学习者应根据学习任务说明和学习任务的资料，设想出完成学习任务的工作行动的内容、工作程序和工作条件。本案螺纹轴零件数控加工，在明确了学习任务后，学生要去学习和查阅有关轴类零件数控加工的知识，掌握数控设备的基本操作技能。在此基础上，对螺纹轴零件进行零件功能分析、结构分析、尺寸与公差分析、加工技术要求分析。可采用头脑风暴法，将分析结果记录在零件工艺信息分析卡上，如表1所示。
（三）决策和制定计划学生以小组为单位，根据收集的信息进行讨论，决策出完成学习任务和解决问题的方法和途径，并预测可能达到的效果。再按照决策的相应环节制定完整、可操作的完成学习任务的工作计划，包括：学习小组制定计划和学生自己讨论计划的可行性，必要时教师和学生可共同讨论计划的可行性。本案螺纹轴的数控加工，在决策和计划阶段，有学生小组共同制订出螺纹轴零件数控加工的工作计划，工作计划的内容包括学习任务的工作步骤、所需工具清单、材料清单、人员分工（工作要求与工作目标）、经费预算、成本核算、工作时间安排等。工作计划内容见表2所示。
（四）实施计划实施计划的过程就是工作过程本身，其基本组成元素为工作目的、工作对象、工作材料、工具和工作的方式方法。即学习任务的完成主要由学生小组自己独立承担，在小组同学的互相配合下，以团队形式完成制定的工作计划。学生通过独立处理现实工作岗位中的问题之后获得的经验，这些经验对于其今后进入职业生涯是十分宝贵的。本案螺纹轴零件数控加工，学生在实施零件数控加工前，还需要讨论和制定出零件数控加工的工艺方案，填写螺纹轴零件数控加工工艺卡，包括：刀具选择、切削用量选择等。工艺方案经小组讨论，并经指导教师同意后，进行螺纹轴数控加工的程序编制，在完成以上工作后，在教师的现场指导下由学生实际操作数控机床完成螺纹轴零件的加工。加工顺序为首先装夹右端，加工左端，包括：M30、准33、准37.667、准540-0.03，再装上薄壁环套零件加工准68±0.01外圆。调头装夹加工内孔、梯形螺纹及外圆尺寸。
一、 薪酬的作用及存在问题
薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前，很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题：
1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，支付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时，这时，企业是比较具有竞争力的，而且不会给企业带来过于大的负担，但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。
2.收入趋于平均化，没有起到激励作用。目前一些企业，特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小，奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核，工资级别差异本身就很小，奖金也几乎是平均，因此，这样的工资体制根本起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。
3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成一个体系。
二、做好薪酬管理的大体步骤
1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。（1）确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业。第二类，其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类，与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。第四类，在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。（2）选择调查方式。一般常用的调查方式有：企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。（3）薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。（4）提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
2.工作岗位分类。（1）工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，具体步骤一般为：第一，岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。第二，岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。第三，根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四，建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。（2）岗位的横向分类所遵循的原则：第一，岗位分类的层次宜少不宜多。第二，直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定；管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。
3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。（1）企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度，通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。（2）企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定，其计算公式是：工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时，要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有：绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益，不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满，有超负荷工作的必要，员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。（3）企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。（4）企业工资制度的调整。工资调整，主要指工资标准的调整，大致可以分为三类：第一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；第二类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看，工资调整可分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
关键词：人岗匹配；岗位管理；步骤
在企业岗位管理中实现人岗匹配是企业岗位管理最希望达到的结果，为了实现企业的人岗匹配状态，在企业岗位管理过程中可以采用以下方法：
一、以人岗匹配为导向的岗位培训
（一）工作职责与知识技能
应对岗位工作的职责范围和在组织中的地位进行讲解，使员工清楚工作的主要内容并在岗位职责范围内开展工作，从而保证各个岗位的工作有条不紊地进行。另外，虽然在岗位配置的过程中人员的素质已经与岗位要求相匹配，但为了使员工更好地了解岗位的性质和自身应具备的素质，需要对岗位的要求进行详细的讲解，使员工更好地适应岗位要求，提高人岗匹配程度。
为了使员工迅速进入岗位角色，在培训时还需要对岗位工作所用的技能和相关知识进行系统的培训，加深员工对工作技能和知识的理解和掌握程度，提高工作能力。
（二）职业生涯规划
1.了解企业战略目标。员工的职业目标是借助企业而实现的，离开了企业这一载体，便没有员工的职业发展，员工的职业规划需要围绕企业战略目标而制定。因此，对员工职业生涯的规划前，必须进行关于企业战略目标的培训教育。
在职业生涯规划中，企业战略目标和员工职业目标的关系是：企业战略目标是所有员工职业目标的总目标，而每个员工职业目标的实现也能促进更好地实现企业战略目标。
2.对员工分析与定位。为了帮助员工更好地了解自己，企业需要对员工进行全面分析，主要包括对员工的需求、目标、素质、性格、气质、兴趣、特长、价值观等方面内容的分析，企业可根据情况选择。通过对员工的全面分析，可以得出员工做适合从事的职业类型和等级，从而帮助员工进行自我定位。
3.环境分析。知己知彼方能百战百胜，不仅要对员工个人进行具体分析，还应对员工所处的环境进行科学全面的分析，员工的环境分析主要包括组织环境分析、经济环境分析和社会环境分析三方面的内容。
4.帮助员工制定职业生涯规划。员工的职业生涯目标可以分为短期、中期和长期目标：短期目标通常为一年至二年，短期目标又细化为日、周、月、年的目标；中期目标通常为三年至五年；长期目标通常为五年至十年，这三种目标分别和短期、中期及长期规划相对应。
在目标制定时，首先根据员工的个人情况和环境情况确定员工职业发展的长期目标，然后将长期目标分化，根据员工的能力和组织发展情况确定中期和短期目标。员工与领导共同讨论制定这些职业发展目标，并填写好员工的职业生涯规划表。
5.职业生涯规划的评估与反馈。企业需要定期对员工职业生涯计划的执行情况进行评估，得出员工能力的开发成果，并将评估结果发给员工。根据评估结果，帮助员工对目标追求过程存在的一些问题，并提出工作的改进措施，同时对员工表现优秀的方面给予肯定和表扬，引领员工朝着职业生涯规划制定的目标方向不断努力，最终实现员工的职业生涯目标。
随着环境等因素的不断变化，职业生涯规划某些方面与职业发展不适应的情况必然存在，针对该种情况，企业应在评估后与员工共同修改职业生涯规划的不适方面，以保证员工职业生涯取得成功。
（三）企业文化培训
企业文化的培训内容可以分为硬件和软件两个方面：在硬件上，可以把企业文化写出来挂在墙上，放在企业内的路标上，做到在公司的任何醒目位置都可以看到公司的企业文化，员工随时随地都可以受到公司企业文化的熏陶，使企业文化在他们脑海中形成深刻印象；在软件上，为讲解公司企业文化的含义及精髓，以及与他们工作的关系，使他们意识到企业文化的重要性，充分深刻地了解企业文化的内涵，并且随着员工对企业文化的理解程度与热爱程度的加深，还会对外主动宣传本企业的形象。还可以在培训中设计一些游戏活动，使员工共同参与其中，让他们感受到企业的集体力量，并在活动中加强沟通、促进友谊，从而把员工凝聚起来共同为企业的发展而努力。
二、以人岗匹配为导向的绩效考核与管理
（一）制定工作计划
首先由员工制定本岗位的工作计划，然后交给直接上级审核，经过双方的充分沟通，确定最终的工作计划。岗位工作计划包括以下几方面内容：
1.具体工作任务；2.绩效考核标准：必须进行量化，从工作任务完成的数量、质量、使用资源情况、时效性及客户评价等方面进行；3.各项任务权重：根据各项任务的重要程度设置权重，权重和为1；4.参与评价者：即上级评定时的参与者。
（二）完成工作计划
员工按照工作计划完成岗位工作，直接上级需要对工作情况进行及时监督，明确指出工作过程中出现的问题并提出改进建议。
（三）工作绩效考核
1.绩效记录。员工在每项工作完成后应按时对工作情况进行记录，填写工作任务评价表，在工作完成过程中，如果出现重大计划调整（权重大于0.2的工作任务的增减或工作任务权重增减后大于0.2时），必须重新填写工作任务评价表。
2.上级评价。上级对员工本月度的工作表现情况进行打分，打分内容包括工作任务完成情况和工作态度两栏，分别占打分的80%和20%。
3.成绩汇总。首先，根据工作任务评价表的内容，计算员工绩效记录总分数。计算方法是每项任务的得分与任务权重相乘，再将各项任务的得分相加。然后计算员工绩效的最后分数。计算方法为员工绩效记录总分数与上级评价分数，确定绩效考核的最终得分。
4.绩效面谈。上级和员工就季度工作任务的完成情况和工作态度进行沟通，针对工作中出现的问题进行讨论（例如员工某项的能力提高或者岗位所提供工作设备的改善），制定相应的改进策略。
三、以人岗匹配为导向的薪酬回馈
（一）确定岗位工资
1.划分岗位等级与标准。首先，收集企业岗位的有关信息及资料，主要内容包括：岗位的名称、编码，岗位的所属单位、上下级单位以及上下级之间的关系，工作职责、要求、内容、工作条件及环境。接着，在广泛收集资料的基础上，确定岗位的几个最主要的因素。接着，对岗位因素进行评价，划分岗位的等级。最后，根据各个因素的不同条件，确定岗位等级下不同条件的权重。
2.确定岗位薪酬标准。首先，对该岗位的薪酬市场进行调查，薪酬市场调查的主要内容为：几年来该企业各岗位的薪酬情况、同类企业相同岗位的具体薪酬情况及该企业与其他企业各类人员薪酬结构对比，汇总结果然后，对企业员工的薪酬期望进行调查，得出各个岗位的员工期望薪酬。最后，根据对薪酬市场调查情况的汇总结果和企业员工的薪酬期望值，确定企业的薪酬标准。一般企业的薪酬标准要处于本地区同行业的上、中等水平，使员工对于薪酬的满意度提高，增加企业的竞争力。
3.计算岗位因素薪酬。将岗位的权重与薪酬标准相乘，即可计算出与岗位因素有关的薪酬。
（二）确定奖金
为了提高员工的工作积极性，需要对员工发放奖金，奖金的金额根据员工的绩效考核情况而确定。首先，制定奖金的具体标准。然后，根据上面所介绍的绩效考核的计算方法，得出员工的绩效结果。最后，根据绩效考核结果结合和标准，相乘后得出奖金的数额。
（三）报酬汇总
根据基本工资、工龄工资与岗位工资计算工资额，然后将工资与奖金相加，得出员工的报酬。
（四）发放福利
企业应根据自身情况与员工期望，设置福利内容。
通过对岗位工资的分级设置、奖金与绩效的对应以及福利的发放，提高了员工的满意度，增加了员工工作的积极性，促进员工自觉地提升自身素质，从而达到很好的激励效果，更好地实现了人岗匹配。
四、以人岗匹配为导向的职位调整
（一）实现动态岗位管理
通过员工的绩效考核结果，评选出淘汰和晋级范围，进入淘汰范围内的员工将给予待岗处分，然后根据下一次的绩效考核结果确定是否恢复上岗，晋级范围人员则处于考察阶段，考察其各方面的能力是否与上一层岗位的要求相符，管理人员进入淘汰范围直接给予降级处理，促进员工不断提高自身素质，达到甚至超越岗位要求的标准，实现员工素质与岗位要求的动态匹配。
（二）管理岗位竞争上岗
对管理岗位实行竞争上岗机制，进入晋级范围的优秀员工通过竞争晋升管理岗位，为员工创造平等的机会，使员工形成自我提升的意识，营造一种鼓励员工成长的氛围，达到人才培养的目的。
（三）技术岗位职称评定
企业通过组织职称考试，结合绩效考核的结果，确定技术人员的职称等级。
（四）建立优秀员工培训中心
为了提高员工的自我提升意识，可以在企业设立优秀人才培训中心。在工作中表现优异的员工，企业会授予优秀员工称号并给予奖励，然后企业会定期对这些员工进行培训，学习新的技能和知识，并开办讲座让优秀员工介绍自身的工作经验和心得，随着员工工作表现的变化情况，不断调整培训中心的人员。这样不仅提升了表现优秀员工的工作满足感与自豪感，同时对于表现落后的员工是一种鼓励和鞭策。
参考文献：
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（一）为企业人才规划提供依据
通过岗位分析，能够帮助人力资源管理人员详细了解企业中的各个岗位职责、所需人员的数量和质量等，从而帮助企业进行短期和长期规划，为人才队伍建设提供依据，从而促进招聘、薪酬等工作的顺利实施。
（二）为组织结构建设奠定基础
从岗位分析中，人力资源管理人员能够明确地看出各个岗位的工作内容和特点，从而将一些功能重复的岗位进行合并，将职能不清的岗位进行详细划分，最大限度地避免工作重复，使各个部门的效率提升，并且将组织结构进行优化，从而提高组织建设的效率。
（三）为员工未来发展规划提供依据
根据岗位分析结果，设计和制定员工培训开发计划，使每名员工都能着眼于业绩标准、职业发展的要求，努力达到《岗位说明书》规定的知识、技能要求，充分调动员工的积极性，使人力资本不断增值。
（四）有效激励员工
每一层次所有岗位都通过岗位分析明确职责，配置相应的人员，赋予相应的权利，并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等，可以为每一位员工明确发展的方向，并激励他们为实现自己的目标而努力工作。
（五）有效优化环境
只有经过了详细、系统的对岗位进行分析以后，才能够对岗位工作中潜藏的危机与企业发展的风险进行把握，也能够针对员工日常工作内容，制定出有效的安全事故预案，将工作中和企业发展中可能发生的风险扼杀在萌芽中，保障企业各项工作的顺利开展。
二、岗位分析在企业人力资源管理中的应用
（一）岗位分析常采用的方法
1.观察法
观察法分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。岗位分析人员可以对员工的日常工作进行全过程的观察，从而对工作内容和效果进行分析，这种观察方式比较适合工作周期较短的岗位，如保洁工人。对于工作周期较长的工作，岗位分析人员可以选取重点阶段去进行观察，从员工整个工作过程中选取一部分时间，对工作中的情况进行记录。一些工作岗位周期较长，并可能在工作中发生很多突发事件，可以采用工作表演法，除了在规定的工作时间内进行观察和分析，也可以模拟突发事件，以考察员工处理问题的能力，例如，很多商场都会对店员采用工作表演法，岗位分析人员假装顾客进店选购物品，并提出一些问题，观察店员的表现，以更好地进行岗位分析。
2.问卷调查法和面谈法
岗位分析人员可以编写富有针对性、内容齐全的问卷，由员工进行填写，然后再由岗位分析人员进行统计和分析。采用问卷调查法的关键在于对问题进行设计，只有科学设计题目，才能够调查出准确、真实的结果。另外，岗位分析人员可以与员工进行谈话，来收集与岗位有关的各种信息，面谈法对于岗位分析人员的逻辑能力和语言表达能力有着较高的要求，应善于对谈话局面进行控制，并能够引导员工完整回答岗位分析人员提出的各种问题。
（二）岗位分析工作的重点
培训目标不明确
培训要达到什么效果、课程内容的深度要设置成什么水平往往仅凭感觉进行描述，造成培训目标导向性不强。相同的一个培训内容对于不同的岗位，其培训深度应不尽相同；同一个培训内容对于相同岗位的不同员工，其培训目标也要有所不同。由于操作过程中对培训目标的制订缺乏足够的重视，在一定程度上影响了员工的学习积极性，影响了培训效果，对培训资源也是一种无形的浪费。
培训效果评估粗放
培训效果是衡量培训管理工作的关键指标，也是企业进行培训决策的重要依据。如果培训效果无法明确，那么培训规划就失去了指引。公司对培训效果评估管理工作仅停留于基础层面，目前主要通过学员满意度调查、撰写培训心得报告和考试三种形式进行评估，而对学员行为改变和对企业效益影响等深层次问题缺乏有效的评估。
存在问题的解决思路
针对以上问题，辽阳供电公司人力资源部对问题产生的原因进行了全面而深入的分析，并在现有培训管理制度和操作模式的基础上进行了局部优化与机制创新。经过一年左右时间的试点运行，从中总结出了一套主线清晰、结构严谨、流程顺畅、目标明确的“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”。
“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”的宗旨在于培训必须以岗位对员工的能力要求为基础，以员工素质能达成岗位需求和能持续支撑企业发展为最终目标。为达成企业战略目标，岗位对员工的能力有哪些要求、这些能力应达到什么程度、员工素质结构和水平现状如何、员工素质与岗位要求的素质之间是否有差距、差距有多大等等一系列问题正是“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”研究的起点。只有站在这个起点之上对公司培训管理工作现状进行系统分析才能从中找到问题的根源，制订科学有效的解决方案。
“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”包括岗位关键素质提炼、岗位素质模型构建、员工素质差异查找与分析、培训需求调查与分析、培训计划与实施和培训效果评估六大部分。该体系具体管理内容及之间的关系详见图1所示。
体系建设步骤
1.岗位关键素质提炼岗位分析又称工作分析，是指全面系统地梳理、确认岗位工作内容、工作重要程度和工作输入输出的过程。岗位分析应遵循分类原则、细化原则和区分重要程度的原则。首先，将岗位从事的工作内容进行分类。工作分类应以工作性质为标准逐级展开。其次，进行工作细化。工作细化是指将工作内容分解成不可再分的独立作业动作。再次，对细化后的工作任务按重要程度进行区分。工作任务重要性通常可分为“很重要”、“重要”和“一般”三种级别。
实际操作过程中，工作分类的结果往往会出现“重叠”和“不从属”两种现象，这时可以将无法分类的工作内容单独归为一类。在工作细化过程中往往无法做到“不可再分解”的程度，这时可以根据实际需要将工作内容细分为工作模块、工作单元和作业动作三种粗细级别。在区分工作重要程度时，有些工作不易归级，这时可以采取“就高不就低原则”进行操作。工作重要程度划分应遵循时间原则、影响原则、例行原则和专业原则。
2.岗位素质模型构建
岗位素质是指对素质的内涵、外延进行界定和说明。素质定义应遵循描述清晰原则和通俗易懂原则。在素质定义的基础上进一步确定岗位要求员工素质所需要达到的程度。岗位素质通常可以分为“初级”、“中级”、“高级”和“专家级”四个等级。
3.员工素质差异查找与分析
以岗位素质模型为标准对员工现有素质进行测评，从中发现员工素质与岗位要求素质之间的差异程度。员工素质测评工作是一项严谨的工作。素质测评通常分四个步骤进行。第一步，为每一类素质开发一种科学的测评工具；第二步，对每种测评工具进行效度和信度评估；第三步，对测评工具进行试测与修正；第四步，以岗位素质模型为依据对员工现有素质逐一进行测评。常用的员工素质测评工具主要有：卡特尔16PF测试、MBIT测试、动机测验、无领导小组测试、结构化面试、文件筐测试、投射测验、关键行为事件访谈、工作样本测试、背景资料分析、专业能力笔试和专业能力操作。
4.培训需求调查与分析
培训需求调查与分析是制订培训规划和计划的前提条件。培训需求的来源通常有三个层面。第一层面是岗位需求，第二层面是组织需求，第三个层面是员工个人需求。岗位需求是以岗位对员工能力的要求为基础、以员工能力满足岗位素质模型为导向的培训需求；组织需求是以班组、基层单位和公司本部对员工能力的要求为基础、以员工能力满足组织发展需要为导向的培训需求；员工个人需求是指员工以自身需求为基础、以满足自身能力提升需要为导向的培训需求。岗位与组织培训需求是刚性培训需求，也是培训需求的核心来源。员工个人培训需求是补充性需求，是提升员工积极性和参与度的辅需求。
培训计划与实施
培训计划本着遵循省公司培训规划和计划基础上进行编写。培训计划需站在公司全局的角度综合分析培训的重复性、必要性和阶段性三个问题，从而制订分阶段、有重点、有层次的培训计划。培训组织与实施的重点工作在于根据培训计划开发横到边的专业别课程体系和纵到底的阶层别课程体系，从而建立基于胜任素质的系统性课程资源库。
培训效果评估
关键词：需求计划；岗位分析；胜任力；招聘体系
1 制定人力资源需求计划
人力资源需求计划是结合企业现有人力资源情况，根据企业未来战略发展需要，科学准确地预测、分析在变化环境中的人力资源需求情况，确保企业长期利益。制定人力资源需求计划要从企业目标与任务出发，针对人力资源的质量、数量和结构科学编制，保证人力资源与未来企业发展动态相符。人力资源需求计划制定一般分为决策层预测、需求部门预测、分析制定三个过程[1]。
决策层对企业人力资源整体情况进行盘点，根据企业战略发展、人才队伍建设以及所承担任务工作量，预测各部门未来人力资源需求。
需求部门结合本部门现有人力资源状况，根据未来工作任务和人才梯队建设情况、可预测的自然减员情况科学预测本部门人力资源需求。
决策层汇总需求部门预测的人力资源需求，按照“控制总量、突出重点、优化结构、提高素质”的方针，分析企业总体人力资源需求，制定人力资源需求计划。
2 岗位分析
岗位分析是获取与岗位有关的详细信息的过程，岗位分析通常包括岗位描述和岗位规范，列举岗位所包含的工作任务、责任以及职责对岗位进行描述；列举完成岗位工作而必须具备的知识、技能以及其他特征对岗位规范进行描述。
岗位分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位分析必须统筹规划、分阶段地进行。岗位分析采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈以及观察等方法来掌握岗位主要工作任务、工作职责特点和岗位任职资格，制定岗位说明书。在招聘过程中以岗位说明书所要求的专业知识、技能以及特质为依据，做到人岗匹配，有的放矢，提高了选拔的信度和效度，降低了选拔成本。
3 招聘甄选
3.1 胜任力招聘甄选标准的确定
1973年，哈佛大学教授McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《测试胜任力而非智力》的文章并提出了胜任力的概念。McClelland对胜任力模型的定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。通常用冰山模型对动机、特质、自我认知、技能和知识这五种类型胜任力进行形象描述。
知识和技能处在水面以上，这些特征只是对胜任者基本素质的要求，是有效执行工作所需的最低程度，容易被观察和评价，而且能够通过培训进行开发，又称为基准性胜任特征。而自我认知、特质、动机隐藏于水面以下，这些特征是看不见、摸不到、不易被感知且难以培养的，决定着人们的行为与表现，是区分表现优秀者与表现普通者的关键要素，又称为鉴别性胜任特征。一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素，则是一个人的“自我认知”、“动机”、“特质”。因此，构建基于胜任力模型的招聘体系，可以充分实现新员工内在素质与岗位的匹配。
构建胜任力模型必须将个人因素与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，才能找出最胜任职位的人选，构建出来的胜任力模型才切合企业的实际，企业的人才战略才能为发展战略服务，从而发掘出符合企业未来要求的最胜任的人才。
根据岗位分析的结果，结合企业发展战略等因素，确定招聘甄选标准。根据制订的招聘甄选标准，抽选一定数量的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工，进行访谈和调查。通过分析和比较得出岗位胜任力要素的初步描述，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计并提炼出显著的胜任力要素，并且确定其层级。
为保证胜任力模型的准确性，采取编制量表的方法对胜任力模型进行验证。选取较大规模的样本进行测试，进行因素分析，考察是否与原有胜任力模型吻合，科学修正原有的模型要素，最终确定胜任力招聘甄选标准。
3.2 胜任力模型的应用
以胜任力模型为标准，对应聘毕业生进行面试甄选，主要针对毕业生的专业知识水平、岗位匹配度和综合素质三个维度进行考察。
专业知识水平通过应聘毕业生的简历、毕业课题、专业知识答辩情况等进行评价。围绕不同岗位分析结果和偃瘟σ素对应聘毕业生进行测试面试。以某研究院为例招聘应届毕业生均从事科学研究，科研岗位对知识技能要求较高，不但要考察参加面试人员所掌握的专业知识情况，还要考察学习能力、技术应用力、思维能力和创新能力，此维度考察更看重应聘毕业生的从事科研工作的潜力。
岗位匹配度通过参加面试人员行为举止、求职意愿、课题研究方向、心理测试和用人单位岗位需求满足情况对参加面试人员态度、协作力、角色定位和成就导向进行评价。人岗匹配是人力资源招聘的黄金法则，成功的招聘应该是“职得其才，才适其用”，胜任力要素将企业战略目标、企业文化、岗位需求融为一体，作为企业招聘工作测试考察要点和标准，并作为评委评价应聘毕业生唯一标准，使面试过程更为系统、招聘选择更加准确指导招聘甄选和决策，人岗匹配度大大增加，新员工更容易融入团队，创造高绩效，并且流动率低。
综合素质通过参加测试面试人员的个人形象、行为举止、现场表现、心理测试和个人简历等对毕业生人格特质进行评价。科研工作从小试研究、中试放大到工业应用是一个漫长的过程，要求科研工作者要具备坚韧、主动、稳重的性格特质，有责任心、心理素质好，能够从不断的失败走向成功。
以岗位分析为基础，通过对比分析提炼出来的科研岗位胜任力要素应用于招聘甄选环节，标准更为真实可靠，可以更好地预测和选拔出具有较高知识技能水平、较高岗位匹配度和较高通用素质的优秀毕业生。
4 招聘实施效果
基于胜任力模型的招聘体系实施为企业挑选符合岗位需求的人才提供有理的支持和保障。通过胜任力模型指导招聘，提高人岗匹配度效果显著，员工热爱岗位工作，能够对于岗位工作投入较高的热情而愉快地工作，从而人才流动率控制在较低水平，有效降低企业人才招聘的成本。
5 结束语
科学的人力资源需求计划、准确的岗位分析和胜任力模型的有效应用构建起规范的招聘体系，有效指导招聘甄选工作，为企业选拔合适的人才提供有力的保障，提高面试甄选的效度和信度，降低企业招聘成本，有效保障企业在激烈的人才竞争中占据制高点。
参考文献
1.产品内页文案
(1)对产品进行风格、款式分类，为每个产品每张图片命名配写文案
(2)对内页美工在有内页模版文字需求时提供帮助
(3)臆想、讨论、分析产品购买者需求点，放大进行文字说明、提炼产品买点
2.活动策划方案
(一)根据营销策略方向对店铺所需活动进行文字阐述，说明内容应包括：
(1)活动主题，润色(活动是什么)
(2)活动说明(为什么策划这个活动)
(3)实施方案(如何执行)
(4)活动期限(活动的持续时间)
(二)针对淘宝的大型活动，做出活动店铺的可行性方案
3.品牌故事
(1)本公司需要的品牌介绍、品牌推广等相关材料的编写
(2)客户线上店铺品牌故事的编写
4.企业文化
客户公司线上的企业文化的撰写
5.钻展、直通车、店铺首页所需文案的编写
6.运营微博
运营公司的官方微博，提高粉丝量，逐步扩大微博影响
(1)搜集发微博的资料，定时发微博
(2)和微博上的粉丝互动，回答他们的问题，对他们的评论进行回复
(3)运用一些微博运营工具提高微博粉丝量
7.分析数据
在店铺活动期间，关注后台的数据变化，学会对店铺的后台数据进行分析，为店铺活动策划打基础
8.培训
积极准时参加公司举办的各类培训，提高专业技能与个人职业素养，与公司共同进步
9.活动分析
分析淘宝店铺和帮派的成功活动案例，对活动进行分析总结，收集存档，吸取经验
10.随时记录
随时记录自己的一些想法或者是策划方案
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关键词：岗位序列 培训体系 构建
一、依岗位建立的人力资源管理体系特点
人力资源管理经过几十年的发展，依据岗位建立的人力资源管理体系仍然是主流。岗位是企业组织构成中的最小组织单元，是企业具体业务的载体。依据岗位搭建组织结构，按照岗位的任职条件将人放在不同的岗位上，达成人事匹配，同时划分不同的责任和权限，利于形成稳定的管控程序，便于企业进行有效的管理。其特点主要体现在如下几个方面。
1.利于管控，权责清晰。依据岗位建立的人力资源管理体系，组织架构层级清晰，分工明确，不同的层级不同的岗位分配有不同的权力，承担不同的责任。公司高层下达的指令沿着清晰的路径通过层层传递到达一线，每一个岗位上的员工履行岗位说明书规定的职责，有指定的汇报对象和管理对象，确保政令统一，有条不紊地完成计划目标。由于各岗位有明确的分工，当计划拖延迟迟不能完成时，可以进行层层排查，及时发现责任漏洞，起到有效的监督管控作用。
2.员工薪酬的依据是任职岗位的劳动价值。岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。员工薪酬的高低与所任职岗位劳动价值的大小呈正相关关系，每个岗位的劳动价值按照劳动复杂程度、劳动强度、劳动条件等劳动要素分级分类建立评价标准通过岗位评价来确定。依照岗位价值确立的工资是薪酬结构中重要的一部分，体现了对劳动者从事工作的补偿功能。各个岗位高低有序分层排列，不同层级不同种类的岗位根据不同的岗位价值确定不同的薪酬水平。同一层级的部门经理具有不同的薪酬水平，真正使得岗位价值合理回归，达到内部公平。
3.员工的发展通过岗位晋升实现。企业的组织架构是依据岗位建立的，各个岗位有明确的职责分工与任职条件，员工如果想进一步发展，需通过不断地转换岗位。在这种人力资源管理体系中，员工的发展主要有横向发展和纵向发展两种途径。如果员工发现自己另有所长，更适合另外一种工作，可以横向转换到别的岗位。员工也可沿着某一专业，纵向发展，比如从助理工程师到工程师再到高级工程师。
二、基于岗位序列的培训体系构建步骤
1.建立岗位标准序列。第一步，工作分析，这是体系构建的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步，按照岗位的基本职能将全部岗位划分为若干独立的类别，如职能管理类、技术类、技能类、营销类等。第三步，将各类岗位按照层级和管理需要，根据一定的标准划分为若干等级，拉开层次。行政管理类的分级通常根据职级、职位的高低，技术岗位进行分级，要考虑实际存在的技能差别和进一步发展的需要。第四步，确定各类岗位之间的对应关系，要考虑两个因素：一是岗位的相对价值，这要以岗位评价为依据；二是劳动力市场价格。比如，技术专家与部门经理处于同一等级，其依据是在劳动力市场上，技术专家的市场价位与部门经理的市场价位大体相当。
2.更新培训理念。企业培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工绩效和对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。培训是企业以人为本战略思想的重要组成部分，企业培训的目的不仅仅是被动的适应环境的变化、满足市场竞争的需要、提高企业的效益，而是主动地满足员工自身发展的需要、发现人才、建立企业的文化。
3.制定培训规划。根据各岗位的任职资格标准和员工实现高绩效所应当具备的素质，设置不同序列不同层次的固定培训课程。固定培训课程分为两类：基于任职资格标准的培训课程和基于胜任力模型的培训课程。在工作分析的基础上，对某一类岗位的任职资格标准进行分析、归纳，并参考对相关人员的调查，设计出培训课程。除设计固定的培训课程外，每年结合员工的需求，制定培训计划并贯彻实施。
4.培训管理与激励。设计日常的培训管理及培训激励制度，关键是把培训与员工的个人利益紧密结合在一起，把员工的个人利益与企业的利益紧密结合在一起。将员工是否参加培训、培训成绩如何与物质奖惩、工资等级升降联系起来或与个人职业生涯发展联系起来，前者属于外在激励，后者属于内在激励。
综上所述，尽管目前基于胜任力模型的人力资源体系已引入我国并蓬勃发展，但实际应用的效果并不理想。因此，企业应从现状出发，积极推行基于岗位序列的培训体系，在实践中不断地丰富完善，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]郭京生.人员培训实务.机械工业出版社,2011,2
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