关键词：自有品牌 企业社会责任 文化营销
一、海外零售企业进入我国零售市场概况
伴随我国加入WTO对零售市场的不断开放以及取消国有零售厂商的优惠政策，中国已成为最具吸引力的海外零售市场，外资零售进入速度加快（如表1）。外资零售巨头在华扩张速度较快，一是开设门店数量较多，；二是部分企业借助建立区域性采购中心、物流中心等推动采购本地化和业务拓展，并且外资在连锁大型超市零售业态具有明显优势。连锁零售业、大型超市和仓储会员店是商业领域对外开放后外资带来的新型零售业态，也是外商投资零售领域的主要经营方式。
表1 国内外代表零售企业在京基本业务概况
数据来源：根据零售商资料整理
二、海外零售企业在华营销组合模式分析
海外零售企业进入我国零售市场，吸引广大消费者并长期保持强有力竞争力，与其特有的4PS营销组合策略有着密不可分的关系，同时企业管理制度、企业文化和企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）等辅助营销方式也为海外零售企业在华的成功经营奠定了良好的基础。
（一）注重品质的特色产品营销策略。
产品是零售业能否得以认可的关键因素。产品的好坏、对于客户需求的满足程度都是衡量商场好坏的重要标准。海外零售企业以其独有的营销手段和细致的营销理念，形成了产品生产、产品运输、产品管理和产品设计的特色产品经营策略，包括单品管理的核心思想、自有品牌与文化品牌的开发，保证新鲜一流的产品质量以及母国直品的引进。这其中海外零售企业的产品特色尤以自有品牌最为突出。自有品牌Private Brand，简称PB，又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售。自有品牌的最大特点是自产自销，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费；同时进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。经营自有品牌商品不仅可以为公司节约成本，又是一种体现企业文化的最佳途径。下表列举了某外资零售企业在北京店铺经营的自有品牌。
（二）抵制低价的特色定价营销策略
价格是消费者选择购买商品与与否的重要因素。低价促销确实能起到吸引消费者，扩大销路的目的，但是一味的压低价格，不仅会造成与供应商的矛盾，更会使得企业本身的利润受到影响。海外零售企业的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。简言之就是抵制低价销售，但又制定有特色有原则的定价原则。
同时在中国的大型节假日，例如春节、中秋节、国庆节，海外零售企业会集中进行大减价活动。某外资零售企业将每月的10号和20号定为商场购物节，每逢这两天，产品的促销幅度会比平日更大，促销产品的种类也更多，吸引了更多的消费者进行消费。
（三）灵活多样的特色促销策略
促销是零售企业吸引消费者，扩大销售额的必须手段，充分利用各种促销方式并将它们有机结合起来，发挥最大的效果是零售企业营销成功的重要途径。海外零售企业在经过仔细分析消费者与市场情况后，选择一系列多种多样的促销组合手段以达到利润最大化的目标。
海外零售企业常用的促销方式包括节假日大促销大礼包、抽奖返券。近年来兴盛的“体验式促销”方式也被海外零售企业广泛运用，包括产品试吃、免费体验等项目都吸引了大批消费者前来购买。另外海外零售商还大量印刷商品海报以及建立网站，使得顾客可以在第一时间了解到最新的促销和活动信息。
（四）独具创新的特色分销策略
本文中的分销特指提供销售商品的场所，包括门店选址以及店铺品牌选择。海外零售企业通过专业化的门店选址以及精美便利的装潢与门店布局进行特色的营销经营。
海外零售企业合理考虑了潜在顾客消费群体的特征，合理的制定了开店地理分布，同时在店面装修风格、品牌设定等细节方面细致考虑，将门店打造成家一般的感觉，为前来消费的顾客营造良好的消费环境。同时配套设施、购物环境等也比本土零售企业更加优越，因此吸引了广大的消费者，培养了忠实的客户群体。
（五）企业内部管理制度对营销策略的辅助支持
1、企业管理制度与核心经营理念
企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。海外零售企业大多拥有详尽的企业管理制度与明确的企业核心经营理念，这无疑对于推动企业的不断进步有着至关重要的意义。一些外资零售企业在店铺中安置顾客意见箱，作用在于收集顾客们的意见建议以更好的提升服务质量和经营水平（如表2）。店长和高管们每周会举行会议，讨论公司的发展现状和未来发展建议，并针对消费者提出的意见进行相关讨论，一些有建设性的意见会被着重讨论，店长还会对这些意见进行回复，从而达成与消费者的良好互动，帮助企业取得顾客更好的信任。
表2 顾客意见箱数量统计（2011年度）
2、人才当地化措施
跨国公司人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。人才本土化战略的实施，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。许多海外零售企业在中国的经营就充分利用人才当地化带来的优势。土生土长的中国人担任管理职责，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除文化障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。最后，实施人才本土化战略提高企业形象，使用当地员工则充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，树立了良好的形象。
3、企业社会责任与企业文化营销
海外零售企业意识到在以实现利益最大化为目标时应自觉承担一系列的社会责任，要明白回馈社会也是企业活动中重要的组成部分，在得到自身发展的同时推动整个社会经济的持续发展，有利于得到社会的认同，实现长久的发展，也是对企业文化的宣传与弘扬。例如在汶川地震发生后，许多海外零售企业，例如伊藤洋华堂、家乐福等迅速集结必需物资，包括食品、饮料、生活用品等，第一时间送往灾区，这一举动为他们在东道国的经营增添了一笔重要的社会财富，形成良好的社会口碑。
四、海外零售企业对中国本土零售企业的启示
第一，实施品牌战略，创建自有产品经营。我国的零售厂商应实施品牌战略，学习海外零售业的经营模式。第一，可以经销国内外已有的名牌产品；第二，发展自有品牌产品，自设生产基地，逐步形成独家经营的优质产品，达到品牌效应。
第二，进行市场调研，采用科学定价吸引消费者。我国本土零售企业在开店前应加大调研的力度，准确科学定位。市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，客观上需要零售企业树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身有一个准确的定位，真正使消费者成为企业营销活动的中心，从而以合理准确的市场定位来进行产品的销售和业务的经营。
第三，实施多元灵活促销手段，采取创新特色手段。我国本土零售企业习惯采取单一死板的促销手段，不注重促销手段的组合运用，更是鲜有促销手段的创新与改良。因此要依靠独特的经营思路和灵活的组合促销手段吸引消费者，打造属于自己的特色促销策略。比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，还充分利用广告促销、折扣优惠促销、让利、薄利促销、注重信誉和服务质量等策略争取人心，提升企业形象。
第四，创建独特的企业文化，发挥企业社会责任。我国本土零售企业要努力创建属于自己的企业文化，准确定位，把握企业使命和企业责任。在企业经营中，不仅要以提高销售额为目的，更要以为消费者提供良好的服务和承担企业社会责任为目标，为消费者提供最一流的产品、服务并且为社会做出自己的贡献。
五、结论
伴随我国对零售市场的不断开放，零售市场竞争愈发激烈。本土零售企业不断的发展，但依旧存在的很多经营不足。通过对比，我国本土零售企业在许多相对应的环节存在着很多不足，为了提升企业的经营水平，我国零售企业应学习海外零售企业的营销组合策略及辅助经营手段，并且在学习借鉴过程中要特别注意切忌刻意模仿的直接照搬与忽视产品质量，提升本土零售企业的核心竞争力，形成属于自己的经营特色和策略创新，走国际化经营道路。
参考文献：
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关键词：销售价格；销售渠道；促销方式；市场定位；销售人员
随着中国房地产行业的繁荣发展，人们对于房地产需求呈现多元化的趋势，如何更好满足消费者对于楼房的不同需求同时促进中房地产行业的发展成为目前中国房地产行业面对的问题。2010年，中国政府针对房价持续走高的现象，又推出“国八条”的政策措施，在2011和2012年实现稳步增长。2013年中国房地产市场销售价格再次上涨，中国政府出台了以限购限贷为核心的“国五条”，坚决打击投资、投机性购房。中国房地产行业不断呈现出新形势，这要求中国房地产企业必须根据形势变化，不断在房地产产品开发、建设、销售等方面进行调整，以保障房地产企业持续发展。中国政府通过区域性稳增长政策，实现房地产市场的稳定发展，但中国政府宏观政策在打击投资、投机性需求的同时，也减少了刚性和改善性需求，并且当前实际需求远低于供给数量，部分高房价背后是开发商苦撑下的高空置率、高存、高负债率的外在表现。在购房者平稳发展预期下，投资需求下降，购房者开始主动搜寻所需信息，购房变得更加理性。传统推式（push）营销方式的单向信息传播已经难以满足购房者需求，房地产营销迫切需要确定具体影响营销的因素，采用拉式（pull）营销方式，以实现房地产营销量的增加。
一、文献概览
标题：“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、房地产销售人员”与“中国上海房地产营销量”之间的关系。
任九腊（2012）认为影响中国房地产销售的价格因素是人所共知的，他认为应该从三个不同的方面进行价格调整以促进房地产销售量的增加，他所说的三个方面分别首先是成本加成定价法，即房地产建设成本加上预期利润后制定的销售价格，这种销售价格的优点是比较简单，依据充分。不足之处在于仅仅是从房地产企业内部建设成本与利润收益角度确定价格定，忽略了消费者的接受能力；其次就是房地产销售通过行业竞争的方法来确定销售价格的方法，即依据行业竞争房地产销售价格的情况确定销售价格，这种方法一般在市场竞争激烈情况下使用，但这种方法只有房地产企业不断的降低房地产建设成本时才可能使用；最后就是通过加权的形式来确定房地产销售价格，这种方法是在销售竞争价格确定的基础上，再结合楼层实际情况，复分析每一平方米的市场销售价格，再根据面积楼层视野等因素来确定不同的销售价格加减比例，从而确定最终的房地产销售价格。
总之，他认为通过对房地产销售影响力最强的销售价格进行合理恰当的调整，可以极大的促进中国房地产企业销售量的增加。
胡树红（2011）指出房地产销售过程中恰当运用合理的价格策略，可以有效提高房地产销售量的增加，他举例指出在2009年房地产销售量曾经创新高，主要原因就是房地产企业在营销策略上灵活运用销售价格的杠杆撬动房地产销售市场。很多房地产开发商打出特价房来吸引购房者，一些楼盘还采用了把楼层低的单位和楼层较高单位的价格拉大的价差变大的策略，让一些特惠单位率先出售，从而聚拢人气，最终促进房地产整体销售量的提高。
潘彤（2010）研究人为目前中国房地产企业的信息传播促销方式发生了很大的变化，以往通过大众媒体的销售方式进行房地产营销的方法不再有效。通过新媒介的房地产销售渠道对消费者的影响越来越大，分众营销的促销方式也越来越显著。他研究指出房地产销售信息传递呈现多点到多点是新媒体分众传播的特点，这种传播促销方式体现了差异性。他继续研究指出分众上是对受众进一步的细分，即根据特征把全体受众分成子组群，并有针对性、有区别地向不同组群传递不同的房地产销售信息，从而实现对受众精确和更高效的房地产信息的传播。目前这种分众式传播促销方式已经成为中国房地产企业主要采用的促销方式，这极大促进了房地产销售量的增加。
许继扬（2009）认为目前中国房地产行业存在夸大绿地面积，设施配套及环境等承诺与实际不符，以及不按合同约定或承诺时间交房，广告内容表述不准确，隐瞒实情等广告带有虚假成分的现象，这些营销诚信度差的现象不但影响了广告推广效果，而且也损害了房地产企业和行业的形象及诚信度，从而导致房地产楼盘销售量的下降。
连慧乐（2013）研究认为房地产企业的品牌促销不但是充分利用消费者对品牌的需求创造出品牌价值，最终实现品牌效益的促销过程，而且还是通过使用各种促销策略让消费者对房地产产品和服务及品牌等形成认知的过程。房地产企业的高层次品牌促销可以让消费者对房地产企业的信誉、知名度及形象等形成一个良好的印象。换言之，就是在消费者心中留下企业品牌的深深烙印。通过塑造良好房地产企业品牌形象的方式，可以极大提高消费者对于房地产产品的认同感，从而促进营销量的提高。
李德云（2011）研究认为目前中国房地产的居住环境已经成为消费者购房时考虑的重要因素，这就需要中国的房地产 在房地产开发和销售的时候把房地产的绿地覆盖率作为市场定位的标准之一，从而进一步增加房地产销售量的提高，他继续指出目前中国的房地产企业纷纷以环境保护作为自己房地产的营销理念，倡导绿色文化的消费价值观，都把绿色营销作为自己房地产营销的核心营销战略。中国的房地产企业通过倡导绿色文化的营销策略，在增加社会效应的同时，也极大促进了绿色节能住宅销售量的
提高。
邹元明（2011）研究认为只有市场定位准确，房地产销售才能进展顺利。如果房地产目标消费者定位不准确、不清晰，这样只会造成对客户需求理解的含糊不清，最终妨碍到房地产销售量的提高。因此，必须在进行充分的市场调研和熟悉客户的基础上进行科学的市场细分，同时加强对房地产行业竞争者状况的研究，避免定位趋同。他继续举例指出，概念房产可谓是房地产市场细分的典范，通过恰当准确的市场定位，成功的促进了房地产销售量的提高。
李翠勤（2013）研究观点认为房地产的销售人员应该从多方面完善售后服务，这是房地产企业在促销环节上从长远角度考虑，注重全局观念，不搞短期销售行为的需要。房地产企业在施工过程中加强质量监督，并要及时听取房地产销售人员的售后服务的建议和意见，从而提高房地产产品质量标准；同时强化销售人员的服务意识，注重细节维护，提高服务水平和质量，这样才可以有效促进房地产销售量的提高。
许继扬（2009）研究人为房地产销售人员队伍需要实现专业化、规范化、系统化，明确职责、优化流程。对于规章制度和管理环节要进行完善，提高整个房地产营销系统的工作效率和应对能力。加强销售人员的培训，完善激励制度，提高销售人员的认同感和归属感，增强销售队伍的凝聚力和战斗力，从而最终实现房地产销售量的提高。
从上述文献概览得知：销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、房地产销售人员对于中国上海房地产营销量具有显著性的相关性。
二、研究方法与设计
本论文采用的是定量研究与演绎推理相互结合的方法。
本论文把第一手数据（原始数据）作为研究数据的来源，把第二手数据作为参考资料的来源。
本论文的研究工具是参照里克特测量量表形式编制的调查问卷。
本论文共发放调查问卷600份，分配比例为：上海房地产销售员工300份和消费者300份，有效回收总计578份，有效率为96.3%，误差率为3.7%，完全符合论文设计要求。
三、数据分析
信度分析：“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”和因变量“上海房地产营销量”之间的Cronbachα系数值结果分别是：0.851、0.762、0.690、0.807、0.812、0.765，上述信度数值都大于论文设计的最低数值0.6，完全符合研究设计要求，说明研究数据可以采用。
效度分析：通过对测量工具的结构效度进行因子分析的方式，主成分分析法得出的因子载荷值为0.670-0.922，超过0.5，这表明测量量表中各个题目与其相应变量之间均存在较大的相关性，辅合效度符合论文设计要求。旋转成份矩阵把本论文的研究变量分为六个成份，基本验证了本论文测量量表的各题目之间具有相对独立性，判别效度符合设计要求。
描述性分析：总体均值中最高的是销售价格（4.5560），其次是市场定位（4.3391），第三是房地产营销量（4.1272），第四是促销方式（4.0567），第五是销售人员（3.9403），第六是销售渠道（3.7595）。由此可知调查对象对于“销售价格”的回答评价得分最高，对于“销售渠道”的回答评价得分最低。
标准差中最高的是促销方式（0.90869），其次是销售渠道（0.88937），第三是销售人员（0.84849），第四是房地产营销量（0.84669），第五是市场定位（0.82915），第六是销售价格（0.75853）。由此可知调查研究对象对于“促销方式”的回答评价意见分歧最大，对于“销售价格”的回答评价意见最为集中。
二元相关（皮尔逊）分析：在显著性水平为0.01（双侧）时，自变量“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”和因变量“上海房地产营销量”之间的相关系数分别为0.619、0.581、0.495、0.597、0.556，介于0.40-0.80之间，说明这五个变量和因变量之间存在正的中等以上强度的相关性。所有自变量之间的相关系数为0.015～0.194之间，均小于0.4的相关性。
四、结论
本论文通过对于相关研究文献的概览和相关研究数据的结果分析，对上海房地产营销量的影响因素进行了分析，这不但回答了本论文提出的研究问题，并且验证了研究假设。即对于“上海房地产营销量”具有影响的因素有“销售价格、销售渠道、促销方式、市场定位、销售人员”，这些因素与“上海房地产营销量”之间具有中等强度相关的研究假设是成立的。另外，由于本论文只是选择五个因素对上海房地产营销量的影响进行了研究，这个研究结论不一定适用于除上海之外的其它区域，这对于论文的研究意义形成一定的局限。
参考文献：
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2011年，关于中国汽车自主品牌还有什么值得让人高兴的事情吗？
这一年中国卖出了1850.51万辆汽车，自主品牌乘用车仅占到了其中的33%――611.22万辆，市场占有率同比下降了3.37个百分点。这还只是根据各个汽车企业上报中国汽车工业协会后得出的数字，实际情况将更不容乐观。
在如此成绩面前，答案似乎是否定的。然而，最为黑暗的黎明之前往往蕴藏有那么几缕光明。
2011年，不被人注意的海马汽车销量达到140332辆，比去年同期增长11.3％。同时，它也和长城汽车共同成为实现盈利的两家自主品牌汽车制造商。
在自主品牌唱衰的这段日子里，这家偏安南中国一隅的汽车公司究竟做了些什么，能够取得如此成绩？
那得追溯到海马开始“单飞”的那段日子。
2006年底，因为迟迟无法得到车型的支持，以福美来二代“换标”为契机，海马汽车从合作了15年的马自达体系中脱离，成为一家中国自主品牌汽车制造商。
某种程度上，这是无奈之举。当时行业中合资大热，海马自行独立属于逆风行走，孤独却勇敢，它的亮相被认为将有助于中国汽车重建自信心。
独立之初，海马汽车将自己品牌形象定位在了“自主之上、合资之下”。在早先的合作中，日方只是纯粹提供技术，中方则搭建了自己的零部件采购体系和销售渠道。凭借马自达时代遗留下来的产品、技术和相对成熟的销售体系，海马如此定位不无道理。
基于此，海马在产品选择上与当时自主品牌流行的性价比策略截然不同。2007年上半年海马3上市，它是海马第一款真正意义上属于自己的产品。
为了能体现自主的内涵和合资的品质，这款产品，海马投入4.95亿元人民币，与意大利IDEA公司联合设计、全新开发，由莲花工程辅助进行运动底盘和悬挂的整体调校，并在生产过程中引进欧洲的生产工艺和设备。
海马3上市之初，曾一度受到消费者的热捧，但相对马自达时代较高的故障率则让海马人乱了方寸。市场却给雄心勃勃的海马泼了一盆冷水。
这一方面是因为刚刚独立造车的海马“在工艺完善性和合理性上确实没有吃透”，现任海马汽车总经理林明世对《汽车商业评论》回忆说，另一方面则是习惯于在合资模式下运作的销售和经销商体系不知该如何应对。
在“品质为先”的理念下，海马决定找内因，为了让海马3有充分的时间进行技术改造，暂缓对销量的要求。如何保证公司的正常运营和经销商的利益便成为了摆在眼前的头等大事。
仓促之间，海马决定上马海福星。事实上，脱胎于福美来一代的海福星只是在对前脸尾灯稍作改进，并无其它。而对于消费者来说，曾经的“海南马自达又回来了，而且价格还便宜了不少”，自然受到了市场的热捧。
与此同时，福美来二代的直接竞争对手北京现代伊兰特平行换代，与悦动同步销售；上海通用则推出三厢新凯越。在合资品牌凌厉的攻势之下，海马的压力可想而知。
2007年，海马卖出了13万多辆汽车，其中福美来二代的销量为11.4万辆，占到七成多。
2008年，国内车市一片大好，海马的销量反而下降了30.58%，只有9.59 万辆，而海福星则销售了近7万台。
到了2009年，海马的形势更加堪忧，销售数字下滑至8.51万辆，要知道那一年中国汽车行业整体增幅接近40%。
此时，海马汽车内部有两种不同的声音：效仿其它自主品牌，海福星为主，用“高性价比”进一步打开销量：另一种则是“忍一时之气”，调整产品结构，回到独立之初设定的轨道上来。
2008年岁末，危难之际加入海马，担任海马销售公司总经理的吴刚认为，如果海马汽车的产品定位由中级车转向A入门，那么品牌形象必然受到影响。“海福星成为主力，自主品牌技术原创性没有了，未来我们来该怎么做？”
显然，如果那样走，未来的路会越走越窄，最终，在董事长景柱的坚持下，海马汽车选择第二种，耐住寂寞，韬光养晦。
由此，压缩海福星的销量成为销售公司当时最大的任务，而直接影响便是销售终端业绩的下滑。有一些经销商甚至把心中“不满”写成信，直接放到了景柱的办公桌上。
吴刚则亲自到不理解他们战略意图的经销店做工作，解释“海福星对海马未来的战略发展有多么致命的伤害，海马未来要做什么”。
“那是海马汽车最艰难的两年，但现在来看是值得的。”2012年1月，他对《汽车商业评论》说。
对海福星“开刀”
海马汽车敢于对海福星“开刀”是有底气的。
因为即使在销售最困难的日子里，海马也从未停止对新产品的开发。2010年3月举行的“进•取未来”海马汽车2010款全系新车上市会便是最好的证明，海马一口气推出了涵盖A0级、A级、B级三大平台出产的7大产品系列。
“担负着海马汽车回归一线主流品牌重任”的福美来三代在动力和配置上进行了大幅调整，发动机更换为海马自主研发的HA-VVT-1.6；内饰则特别选用售价高于真皮的超纤面料，并尽量采用卡扣式连接工艺，避免使用挥发性粘合剂，减少车内异味。而价格仍停留7万元左右区间，真正契合了“自主高端”的产品策略。
欢动新增手动运动和自动运动两款新车型，在外观、内饰、配置方面进行了运动、安全的双向升级。丘比特推出C-sport款，正符合当下流行的跨界风潮。而新一代普力马则推出了五座手动舒适型和七座手动豪华型。此外，海马旗下第一款高端SUV骑士也在那时进入了人们的视野。
功夫不负有心人。2010年，海马汽车产销均超过20万辆，同比增长78%，海福星的销量控制到了3万辆以下；营业收入101.85亿元，同比增长62.51%。到2011年，海福星只卖出了1.2万辆，占整体销量不足一成；而福美来三代则贡献了一半以上的销售数字。
光鲜的销售数字体现的是海马汽车苦练内功的成果。
林明世告诉《汽车商业评论》，吸取了海马3在开发时完全委托外方的教训后，海马汽车日后已经在产品设计阶段全程参与，在合同中写明双方的责任和权利，“做到你中有我，我中有你”，海马的研发人员则在这个过程中，接受锻炼、积累经验。
海马汽车如今已经建立了自己的研发型模块化配套体系和技术研发体系，它拥有主要负责新产品研发的上海研发基地和更多地承担技术改造工作的海口技术中心、郑州技术中心，以及新能源研发中心。
与此同时，海马还在尽量完善自己的生产体系。现今，海南基地建有2个总装厂、3个油漆车间、2个冲压车间和6个外包冲压团队、3个焊装车间，已经形成年产整车15万辆的生产能力。在接下来的几年中，它将继续扩大在海南的产能，在“十二五”期间达到30万辆。
零部件供应方面，海马工厂周边配有2个工业园区，本地化采购达到56%以上。而根据计划，它将在工厂附近再征1200亩土地，引进15-20家配套件企业，配合其即将上马的新发动机项目，极有可能是涡轮增压系列发动机。
对于身处中国南部海岛的海马汽车来说，零部件配套本地化的重要性不言而喻。在林明世的记忆中，由于海南省工业相对薄弱，连高强度的螺丝钉都要到广州购买。因此，海马在和供应商的合作上拿出了“十足的诚意”――从不拖欠供应商一分钱，新项目投资各自付款50%。
而在产品战略上，海马秉持单品牌原则，即打造每一个细分市场比较强的产品地位。坚持垂直换代，“一年一小改，两年一大改，四年一换代”，新产品上市后老款便退出市场。汤斯认为，只有永远给消费者提供最好的产品，海马汽车才能得到市场最终的认可。
《汽车商业评论》了解到，今年，海马历时三年打造的首款B级轿车将亮相，并于2013年正式投放市场。福美来换代车型福美来四代的设计已经结束，目前已进入配套阶段；而在2014年前，海马还将推出一款定位高于骑士的中大型SUV，以及一款比普力马尺寸更大的MPV。
如此密集的新车投放速度在过去的马自达时代是不可想象的。
模式调整之年
“海福星事件对海马汽车最大的贡献在于经销商对品牌的信任感更强”，这是吴刚对海福星退出前后差别最大的感受，“从公司的研发，新产品的逐步的投入，再到终端经销商的产品结构，这是一个综合体”。
吴刚给《汽车商业评论》提供了这样一个数据：2010年~2011年，海马汽车终端单台平均价格已经从7.2万元增长到8.6万元，经销商对海马品牌的信心也在逐渐增强。
在此基础之上，从2011年起，海马对销售模式开启一种新的尝试：区域承销，而试验场便是价值贡献正在降低的海福星。
目前，海马在全国三分之一的区域设立了20余家承销商，他们已成为所在区域海福星销售和售后服务的“唯一人”，其它经销商则无权销售这款产品。
能够成为海马区域承销商的经销商主要分为两类，一是如建国、庞大等大型经销商集团；二是“开拓型经销商”，他们普遍“跟海马合作时间比较长，相互的文化融合已经到了相当的阶段”。其中后者是海马汽车重点扶持的对象，海马“甚至会动用一些自己的资源，帮助他们去扩大市场”。
在这种模式下，经销商的投资主体会减少，但经销店的数量不会发生变化。这无疑将会帮助海马降低运行成本。
“未来汽车流通领域的竞争，将是单店之间生存能力的竞争，渠道的成本控制将成为自主车企生存的关键。”海马汽车销售公司副总经理、市场部部长汤斯对《汽车商业评论》说。
目前，海马汽车的销售网络已经有200多位投资人，270家经销店。根据这家公司的评估，满足“十二五”期间30万辆的生产目标已然足够。这样才能“避免体系内的价格战，保证经销商的合理盈利”。
经销商出身的吴刚深知流通体系的运行状况对主机厂的重要性，海马推出承销商模式的最主要原因便是希望能够“提升体系的营销能力”。
在他看来，未来中国汽车流通领域将会发生很大变化：首先，国家对汽车行业的政策将会收紧；其次，早先进入的汽车经销商已经被主机厂的体系建设所消耗；再次，今后进入汽车行业的投资者会异常谨慎。因此，简单复制传统的4S模式已经很难应对未来的汽车流通形势。
而区域承销商模式则是主机厂与经销商共同经营某一区域市场，双方相互依存的关系会更加紧密，投资人将更有信心。《汽车商业评论》认为，在自主品牌招商相对困难的形势下，海马汽车的这种模式有着很大的借鉴意义。
在海马汽车内部，2012年和2013年被定义为“模式调整之年”，整合销售体系已经成为销售公司的重点内容。除了当前的海福星区域承销外，在今年年底，海马将启动另外一种全新销售模式，再做尝试。
海马的最终目标是，在2013年底，能够将适应之后5年的销售模式定型。
有血有肉的品牌
木兰会猎、华山论剑、岭南品驭、青城问道……看到这些颇具人文特色的词组你会想到什么？金庸笔下高手对决的武林大会？错，这是海马骑士SUV媒体试驾活动的名称。
自2010年4月上市之日起，海马汽车便将“文化互动体验”放在了骑士营销的中心位置。《汽车商业评论》始终认为，自主品牌汽车营销的一个重要误区是不愿意做品牌。海马骑士对此进行了挑战。
2010年，国际古迹遗址理事会国际保护中心发起了“丝绸之路，复兴之旅”――重走丝绸之路助力跨国申遗大型采访考察活动。作为活动的赞助方，海马发起了丝绸之路申遗大使的招募。
短短半个月内，报名者超过百万，而骑士这款自主品牌SUV也开始进入中国消费者的眼帘。最终，来自全国各地的4名申遗大使和8名申遗记录者组成“非凡马帮”，与活动工作人员，从西安出发，奔赴征程。
55天的时间里，35辆骑士跨越了欧亚8个国家，行程3万里，经历雪山、草地、荒漠等各种极限的路程考验，抵达目的地罗马。
《汽车商业评论》认为，申遗的影响不可小觑，借此征程，不仅骑士勇于探索的品牌精神得到进一步深化，而且让沿途国家的民众对这个中国汽车品牌有了初步印象。
进入2011年，海马推出了“骑士之旅•发现中国之美”活动。这场全国巡展足迹遍及8个省份，通过网上图片征集的形式，探寻具有区域特色的人文民俗、自然风光、神奇建筑、地方美食等能体现“中国之美”的元素，最后形成数条骑士区域试驾路线。
巡展过程中，为纪念前一年的丝路之旅，海马骑士丝路限量纪念版也正式上市。汤斯觉得，为某次活动推出限量版车型，这在中国自主汽车品牌中并不多见。
随后，为了配合2012款骑士上市，海马又在2011年组织了“万里走黄河”和“亲近母亲河”两轮试驾活动。前者将关注点放在了黄河沿线的水土保持、人文等方面的情况；后者是将主要考察“川西母亲河”岷江沿线的水利枢纽，岷江的文化、水利与环境保护现状。
海马曾经对外这样解释：“骑士”喻车，意味着产品的设计感、品质感、高级感、科技感完美结合，恰如优雅高贵而武艺超群的骑士；“骑士”喻人，则代表着骑士的车主所具备的创新进取、永不言败的精神，谦虚博大包容的胸怀，恰如当代的骑士。
长久以来，中国汽车界营销的主角都是外资与合资品牌，自主品牌则多以性价比为卖点，没有自己的品牌精神。骑士的“文化牌”可以说是“首开先河”，在市场推广时注重寻找与消费者心灵诉求和品牌文化的契合点。
在外人眼中，骑士也许仅仅是海马为进入SUV市场而导入的一款车型，何必为此大费周章？但在海马人心中，它却是海马进入B级车领域之前的技术和营销试验。未来三年之内，作为骑士的垂直换代产品，一款四驱中型SUV将正式登场，届时它将成为海马汽车的盈利重头。
罗马不是一天建成。事实上，海马的品牌文化意识由来已久。
汤斯告诉《汽车商业评论》，早在福美来刚刚进入中国市场之际，中方便考虑到中国消费者无法深刻理解马自达的Zoom Zoom理念，转而提出了“福临万家，美行天下”这一极富本土特色的宣传概念。
而2011年CTCC中国房车锦标赛拔得头筹也并非朝夕可就。向前追述，福美来323、欢动，再到福美来三代，海马汽车已经在这个赛场上浸淫了7年时间。汤斯说，即使海马没有得奖，“用户通过这些行为也会觉得这个品牌是有血有肉的”。
除此之外，从2011年开始，海马汽车与中央人民广播电台音乐之声（Music Radio）合作，成为了“我要上学”的发起方之一。“我要上学”是一项针对贫困地区儿童上学和健康生活的公益活动。参与者每年为一个孩子捐出1000元钱，作为其学习和生活的补助。
当下，企业社会责任可以说已经成为很多大公司的“锦上添花”之举，遭到诸多诟病。因此，海马在选择公益项目时可谓万分谨慎。
在经过一年的考察之后，海马之所以选择“我要上学”，一是看重了这个项目“一对一”的透明自主模式，二是希望借此在孩子心目中注入海马汽车的品牌印象。2011年，通过“我要上学”活动，海马汽车陆续资助贫困儿童175名。
液化石油气在我省得以广泛利用，不同城市瓶装气和管道气的所占比例不同，1999年的调研资料表明，就广州、深圳、珠海和佛山而言，各市主要燃气供应公司瓶装气供应所占比例分别为39％、35％、98％和33％(数据仅供参考)。数据表明。由于瓶装气投资少，见效快，机动灵活，在经济较发达的珠三角仍有不小的市场。从实际情况看，因一个城市存在多家瓶装气供应商的竞争，各市的瓶装气销售点的设置或多或少出现混乱局面，给城市带来安全隐患。珠海也不例外，尽管政府有关部门不断采取了措施来整顿和管理瓶装气销售点，但很大部分销售点仍不符合消防要求，且整体布局不合理。在此情形下，为了瓶装气销售点的规范管理，保障安全，方便用户，珠海市政府去年将瓶装气销售点纳入市政公共设施进行整体规划，《珠海市瓶装液化石油气销售点规划》的编制提上议事日程。在规划编制公开招标中，我司所作方案中标。经过几个月的努力，《珠海市瓶装液化石油气销售点规划》圆满完成，规划成果已通过珠海市有关专家组的论证，并得到省、市有关领导和专家的好评，现将该规划的编制思路作简单介绍。
1规划成果文件组成
本规划成果文件由三部分组成：
1.2各种图档--平面布置和地形图，以图形的方式，体现人口的现状、瓶装气销售点周边情况及各组团不
同时期销售点布置。
1．3声像资料———以照片和录映带，既静态，又动态地反映瓶装气销售点现况和规划选址情况。我们尽量使规划文件内容丰富、生动形象、资料的齐整，以清晰、准确表达规划意图。
2规划编制条件
2.1规划主要解决现有的以下几个突出问题
(1)现有销售点布局不合理。混乱的市场竞争导致效益好的地块，出现几个供应商争着设点；效益差的地方，无人投资。政府批准或管理销售点无依无据；
(2)销售点性质和定位不清。现有瓶装气销售点规模参差不齐，一些销售点甚至附设到一般商铺，政府管理困难；
(3)缺乏制定相应管理条例和处理措施的依据。因无具体、明确的要求，现有站点大多无必需的消防设施和安全措施，存在较大安全隐患。
既然瓶装气的供应和使用，在短期内无法取消，政府有必要作出相应的规划，以完善该方面的管理。
2.2瓶装气销售点规划编制主要考虑因素
在规划编制过程中，编制小组针对珠海市的地理特点、城建模式和燃气供应的具体实际情况，力图编制最具操作性的规划。如珠海市有人口密度相对较小，岛屿多(146个)的特点；城市组团发展不平衡，各组团社会经济发展水平相差较大，具有较明显的三个层次；各片区的管道燃气供应设施建设也差别很大，即使在城区，有建好气化站和市政管网的，也有还没作供气管网设计的；珠海市和珠江三角洲大部分城市的瓶装气供应方式和外省主要的瓶装气供应方式(以下称外地供应方式)有很大不同。见表l。其中，规划编制时最需注意的是珠海本地的瓶装气供应方式的特点。
另外。珠海的瓶装气工业用户和绝大部分商业用户的钢瓶周转并不经过销售点，而是采用直接从用户到液化气充装站再回用户的形式，这些都对销售点液化气销售量计算和销售点设置模式产生直接影响。瓶装气只是城市燃气的其中一种供应方式，其规划必然受城市和所在地区燃气供应规划的影响。
本规划在考虑珠海目前燃气供应主要以瓶装液化石油气为主的实际情况的同时，特别指出瓶装气从长远来说，只是一种过渡供应方式或辅助方式，城市现代化建设要求燃气供应须以方便、安全的管道化供气为主。而广东的液化天然气为此提供了良好的发展条件，不管管道液化气的发展进度如何，价廉物美的天然气上岸后，管道燃气必将会在珠海得以加速发展，成为主流供气方式。因而，综合考虑珠海人口的增长和管道燃气用户发展情况的共同作用，瓶装气用户数会呈现先小幅上升(管道气发展较慢，人口增长为主要影响因素)，再到一段不短的平稳期(管道气发展和人口增长差不多相互抵消)，后明显下降(管道气进入快速发展阶段)，到最后渐变为接近0值的趋势线(瓶装气主要在不成规模的偏僻地区供应)。因为这种瓶装气用户数的变化线较为特别，瓶装气销售点的设置须体现出动态的特点。也正是由于这个特点，销售点基本上是一种较长远的临时设施。
瓶装气供应有一些特点，如日高峰用气和小时高峰用气会通过用户钢瓶的气化量的变化来调节，不会反映到销售点的销售量上，对这些细节，本规划都作了考虑和说明。
3瓶装气销售点的定位和设置
销售点的定位和选址是本规划编制工作的重点。
3.1销售点定位和设置原则
在珠海的瓶装气供应模式和用地紧张(根本无法划出数量较多的大面积地块)情况下，《城镇燃气设计规范》中的“瓶装供应站”根本不适合于珠海。因此，规划编制时，我们提出按“供应安全”和“方便用户”的原则对珠海的瓶装气销售点重新定位(定位过程中与政府有关部门进行了充分的讨论，以达共识)，采用安全距离要求较低，能设置在各小区边角地的小规模销售点。
为方便市民换气，瓶装气销售点一般设置在居民区内，服务半径应适中；从安全角度考虑，每个销售点供应规模不宜过大，以减小万一发生事故时造成的危害。即要求在一定范围内尽量提高销售点的数量。本规划提出销售点的钢瓶总容量控制在3M3至4M3，一般按4M3的设置，与液化气瓶组站类似，可套用《城镇燃气设计规范》第6.6.8条规定。而不必沿用《城镇燃气设计规范》中第6.5条“瓶装供应站”中的做法，以方便在城区内选址和降低生产成本。根据《建筑设计防火规范》，只要瓶库(间)按一、二耐火等级建造，且有足够的泄压面积，作好安全措施，平时作好安全
管理，这类液化气销售点的安全性是较高的。
销售点的布置须综合考虑《城镇燃气设计规范》、《建筑设计防火规范》和《城市居住区规划设计规范》中有关要求与指标。珠海市为居住人口密度较小的城市(平均759人／平方公里)，销售点的服务人数取相对小值，以避免过大销售点服务半径过大；但在边郊地区，特别是人口稀少的海岛地区，以目前的人口，按销售点的服务人数指标已不具实际意义，如淇澳岛、桂山岛、大万山岛和外伶仃岛虽然目前人数较少，为了岛上居民的生活方便，应各设一个销售点。
3.2销售点的选址
根据我们与政府部门(主要是城建、规划和消防主管部门)对珠海瓶装气销售点的定位和珠海用地紧张的现状。我们提出销售点选址方案。以满足“方便用户”原则、符合消防安全要求和容易征地的点解决办法：
(1)销售点应尽量选择在供应区域的中心。全市实行总量控制，分步实施；
(2)销售点的位置微观上尽可能选择近山边或小区边缘等地方，且有便于运瓶汽车出入的道路；
(3)要求尽可能采用独立的建筑物形式，适当考虑利用或结合现有液化气气化站、有条件的垃圾站合建的方式；
(4)高层建筑的防火要求较高，而且高层建筑按国家有关规定《高层民用建筑设计防火规范》要求只准使用管道燃气。瓶装气销售点应尽量避开高层建筑。
3.3各组团销售点布置
整个规划区销售点总数从近期到远期前段基本维持在110个左右，随着管道气的发展，城区的瓶装气销售点会逐渐减少，其余地区有增加的趋势，到本规划期限末，整个规划区大致保留40至50个销售点。并基本分布在郊区。
根据销售点设置要求。各组团人口密度、燃气项目发展等情况，本规划区内各组团可分成四类：
A类：香洲、吉大、拱北等城市化程度较高部分。此类地区人口密度高，经济发达、生活节奏快。
B类：含南屏、湾仔、唐家等边郊和城市次中心。这类地区除中心城镇外，人口分布稀疏、分散。销售点服务半径较大，近期每个销售点服务人数6000—10000人，销售点主要在城镇和人口较多的小区内。中期随着人口增长和城镇化程度的提高，销售点的数量应跟随适当增设。远期销售点随管道气而减少。
C类：桂山等岛屿，人口不会大量增加，将持续使用瓶装液化石油气。为方便岛上用气，镇所在地的岛需设一个销售点，销售点的服务人数和服务半径指标意义不大。
D类：几个总体规划中留待以后要定位的特殊片区。这类地区根据以后发展情况机动设置销售点。
4规划实施
为了使规划能得到更顺利地实施，本规划指出了规划实施时应注意问题：
4.1规划实施须注意问题
(1)由于客观原因，瓶装气的气化人口是较难准确预测的数据。规划实施时应根据各阶段、各片区实际情况对销售点规划作适当调整。
(2)政府应制定减小瓶装气使用，鼓励发展管道气的倾斜政策。
(3)销售点的建设工作宜采用“谁受益，谁投资”的原则。
4.2规划实施难点
销售点的征地工作是规划实施时的难点。虽然本规划销售点大多数设置在边角地带，所在地作其他用途可能性不大，但所在地土地使用权基本上已划拨或出让出去，建设过程中。除特殊情况外，建议按以下原则处理土地使用权临时转让问题。
(1)规划销售点所在地块土地使用权没有被划拨或出让的，优先划拨给作为公共设施建设的本项目使用
(2)土地使用权属划拨的。应给予转让，其中属无偿划拨的，应无偿转让；
(3)土地使用权属出让的，政府各有关部门应采取与使用权取得者协商的方式，使其临时转让，并给予一定补偿；
(4)在个别土地使用权(临时)回收特别困难的区域，可充分发挥燃气经营企业的主观能动性，让有经营资质的企业在该区域自主选地，政府主管部门对符合各方面要求的点发放经营许可。
4．3相关政策
现在人海战术被很多人认为是最低级的战术，甚至是错误的战术，有时这个词会用来形容企业的落后与低智商。凡是有这样想法的人，可能不太了解中国的企业，特别是在市场经济下成长起来的民营企业。事实上，中国大多数的驰名企业都是人海战术的杰出代表，尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是最符合中国国情的商业战法之一，从对他们的分析或许能够对正在发展的企业有重大的启示。
成本低、反应快
中国企业普遍缺乏资金积累，即便是现在已经成名成家的企业如：海尔、联想、华为、娃哈哈、长虹、格兰士等等，与其对应的世界级的企业相比，在财力方面仍然相去甚远，驰名企业是这样，中小企业更是如此，笔者曾经对生产UPS的两家中外企业进行比较，在同等完成7个亿销售额的情况下，外资企业的销售人员数量是24人，而与此相对的中国企业的销售人员数量是300人，单位产值相差悬殊。这家外资企业的销售人员的基本工资是10000元左右，而中国企业的员工的基本工资只有1200元左右，将近十倍，同时外资企业准许员工住四星级的宾馆、乘坐飞机、高额的通讯费及各种招待费用，销售人员每月的费用在3-4万元，这些销售精英独立作战能力很强，同时机动能力也非常强，一两个人就可以控制一个省的业务。这在渠道销售模式下体现了较大的优势。
中国的企业不可能按照这样的人工成本集合相应的人员，这里面主要有两方面的原因，第一，公司的管理系统根本不能留住这样的员工，另外，高额的固定成本也是公司所不能承受的。因此招聘低廉的人力，并尽可能的本地化，将能够有效的克服资金有限的问题，增强地面部队的战斗能力，同时人的成本相比于市场推广的费用来说是很低的，而且众多的销售人员可以迅速的填补更多的市场空间，实现销售，从而缓解公司的资金压力。另外人是具有主观能动性的，在条件各异的区域市场上，人海战术是最具有应变能力的战法。
人海战术需要高度集权统治
众多的销售人员从整体上看可以增强企业地面的销售实力，但是如果管理不善会造成更大的混乱，所有采用人海战术的公司中，人的问题是最为复杂的问题尤其是销售队伍，由于队伍的人员成分复杂，如何使庞大的销售团队能够整齐划一，就成为了能否制胜的关键。
在统治庞大的销售队伍方面有三点非常重要：其一：制定能够贯彻公司价值理念的激励政策。而且这样的激励政策一定要刚性极强，甚至是任何一个人都能在短时间内迅速消化与应用。这样可以使销售人员明白自己的问题，并且有利于相互的监督与管理。其二，需要强有力的中层干部。这些中层干部是经过长期的考验形成的中坚力量，这些人完全被公司的理念同化，并深刻的渗透到日常的行为之中，形成了习惯，在他们的带动下队伍才能有战斗力。其三，需要公司的核心领导人物。纵观公司的发展历史，任何有成就的公司都需要灵魂人物，这些灵魂人物他们创造的理论与思想比真正的条例还要重要，这就是所谓的企业文化，所不同的是，企业领袖就是企业文化的化身，没有这个化身再好的文化也是没有用的。
以上三点，是形成公司步调一致的关键，归结起来看，所有这些要点最终都汇集到集权统治方面来。很多人认为集权统治不能够造就成功企业，但是所有的民营企业，或者是市场化程度足够高的企业都是集权统治的代表。由于人海战术不可避免的造成员工素质较低，自主意识不强，所以强制行的灌输与规定就是最好的统治方式。另外由于中国文化对家文化仍然根深蒂固，因此家长式的统治方式普遍容易被普通员工认可。再有中国企业的很多问题，不是做什么？如何做的问题？更多的问题是马上做的问题？因此犹豫不决比做错了还要可怕。
集权统治在某种意义上说是人海战术必须坚持的原则，但在这里需要补充一下的是：所谓的集权统治和人治还有区别，集权统治强调的整齐划一，一个思想办事，他并不排斥正确的意见，甚至并不缺乏民主性。而人治还不是真正意义上的企业，他并不能使企业统一，他最缺乏的恰恰是制度控制与整齐划一。
人海战术的关键是培训
人海战术的制胜关键是公司的内部培训机制的建立，由于人数众多，所以销售人员的水平参差不齐，同时销售的不稳定性又造成大量的人员流失，因此没有训练有速的销售队伍，人海战术是不可能实现的。很多企业将人员获得寄托在广泛的招聘有能力的销售人员身上，或者干脆从竞争对手那里挖来，但从实际来看，这些方式获得的人员数量仍然远远不能满足企业的需要，同时他们的稳定性很差，企业的人员缺乏并不能因此得到解决。
通过对众多成功企业的分析，建立必要的内部销售人员的甄选及培训机制将是制胜的关键，如果企业能够将一个普通的百姓，在相对较短的时间内培养成士兵，并迅速派向战场，那么这个企业将拥有了持续战斗下去的能力，就象冲压机床一样，企业可以按照固定的模式，迅速锻造出标准的零件。获得这个系统远远比获得一个优秀的销售人员更重要。事实上外资企业也应用人海战术，只是应用人海战术的外资企业，他们最强大的并不是他们的资金，而是他们的培训系统，比如安立、友邦保险、宝洁及杨森的促销员培训等等，他们在培训销售人员方面注重实践积累，经过多年的打磨他们已经形成了独据特色的培训体系。
笔者也曾经就销售队伍的迅速打造，为众多企业设计过销售人员的培训系统，在该系统能够被企业完全掌握并能够有效运用之后，可以使原先新员工三个月的试用期缩短到二个月左右，同时减少了销售人员的流动率，极大的缓解了企业销售人员的缺乏问题。
综上可以得出以上结论：
1、 人海战术是最适合中国企业的战法之一，操作好并不容易。
关键词：自主创新性；销售价格；品牌形象；产品技术；产品质量
一、绪论
中国冰箱企业经过发展，生产技术和产品功能已经相对成熟，正趋于同质化，而外观设计和理念创新可以弥补冰箱产品在核心技术上的缺失。在产品外观上，中国冰箱企业生产的冰箱过于呆板、色彩单调，让人感觉缺乏新鲜和时尚感，无论是在产品名称还是外观设计、色彩搭配等方面均存在着欧化或模仿国外品牌的现象。在产品性能方面，中国冰箱企业相差不大。中国冰箱企业在高端冰箱的开发和销售方面还没有系统的体系，总体滞后于国际同行业部分竞争品牌。当前中国冰箱企业以海尔品牌为代表，已经占据了市场主要份额，外资企业在冰箱市场已经逐渐呈现衰退的迹象。尤其是中国冰箱企业正凭着根据用户需求定制产品的流程的方式深层次满足了消费者的需求，加之在产品创新等层面上拥有的速度优势，中国已经成为全球冰箱行业的创新中心。中国海尔冰箱已经进入全球160多个国家和地区，并获得消费者的普遍欢迎。在美国，仅仅2011年海尔就销售突破4000万台家电；在尼日利亚，海尔冰箱连续7年实现销售冠军，拥有市场份额的35%。到2013年1月中国冰箱行业总产量为582.5万台，环比增长8.7%，同比增长17.1%。总销量累计539.7万台，环比增长2.6%，同比增长8.4%。其中，内销量为391万台，环比增长2.3%，同比增长4.6%。根据中国海关数据显示，2013年1月中国企业出口冰箱总量为195.6万台，出口总额2.41亿美元，同月出口量同比增长20.3%，环比增长10.7%；出口额同比增长12.9%，环比下降0.3%。
二、文献概览
标题：“自主创新性；销售价格；品牌形象；产品技术；产品质量”与“中国冰箱品牌竞争力”之间的关系。
苏亮（2010）指出，面对中国冰箱行业激烈竞争的现状，很多冰箱企业纷纷通过推出一些具有自主创新特点和性能冰箱产品的方式，来提高自己冰箱品牌的竞争力。例如美的冰箱品牌推出的凡帝罗系列冰箱就具有拥有独具特色的欧式外观、简约明快的L型把手，保鲜性能卓越的特点，美的品牌的凡帝罗系列冰箱凭借上述时尚精致的外观、人性智能的科技和卓越不凡的性能，得到了众多高端消费者的好评；海信自主创新推出的阿波罗.太空舱系列和帝安娜.月亮女神系列冰箱都融合6A全能品质和360°全方位保鲜技术，集6A全能、变频变温、节能低碳、360°保鲜、外观时尚等优势于一身。
上述冰箱企业通过自主创新推出独具特色产品的方式，让自己的冰箱品牌竞争力在市场上获得明显的提高。黄琬舒（2011）指出格兰仕在没有创建自己的品牌的时候，主要是通过“贴牌”的方式来进军国际市场，这样导致的后果就是附加值较低，企业利润空间小，国际竞争力不能有效提高。格兰仕通过自主创新拥有了自己的品牌，在国际经营不断加快和产品质量不断提高后，成功赢得国际市场的信任，实现了自主创新品牌的国际化经营和品牌竞争力的提高。海尔冰箱通过多元化的经营方式，坚持不懈的打造自己的品牌，依靠高质量的产品和优质的服务，成功让自己的品牌产品打入国际市场，实现了自主创新品牌竞争力的提高。
胡志刚（2011）研究指出消费者在两门冰箱市场选择冰箱品牌主要取决于销售价格。由于海尔冰箱产品调整了价格策略，使得海尔冰箱的市场份额逐渐变小，品牌信誉度也随之降低，海尔冰箱品牌的竞争力也就随之下降。相反地，在该市场上占有份额不断扩张的美菱和LG冰箱等，其冰箱品牌的信用度也随之不断提高，其相应的销售价格也成为消费者关注的焦点，如果销售价格在消费者的可承受之内，则其冰箱的市场占有份额会在已有基础上继续增加，其冰箱品牌竞争力也就是会继续获得提高。韩建富（2011）指出，美的冰箱为了提高自己冰箱品牌的竞争力，通过调整销售价格的方式，成功让自己的冰箱品牌产品在对开门的冰箱市场占据一席之位，市场份额在2010年4月就达到12.6%，实现了美的冰箱品牌竞争力的提高。
黄琬舒（2011）认为品牌优势也是决定企业核心竞争力的因素之一，目前中国的企业很多都是品牌优势不明显，以致于无法保持已有占领市场份额。他认为继续保持已有市场份额的手段之一就是通过品牌效应巩固市场地位，这就需要更多的注意提高品牌的知名度和品牌美誉度，注意了解不同国家文化消费者的心理及习惯，让自己的产品更好的融入国际文化元素，让自己的品牌形象在消费者心目中更好。
只有这样产品的品牌效应才能得到充分的发挥，冰箱品牌竞争力才能有效获得提高。宋杨（2011）指出美的冰箱通过差异化的品牌战略，推出了国际知名的凡帝罗高端产品，成功实现销售同比增长超过180%，远高于冰箱行业的平均水平，成为中国冰箱市场增长最快的品牌。他继续引用美的冰箱事业部总裁王建国的话语指出，美的冰箱通过品牌化战略，美的冰箱在短时间内实现了全方位的升级和突破，拥有了可以与国际顶尖品牌直接竞争的实力和信心。
韩建富（2011）指出，目前众多的冰箱产品为了提高自己产品品牌的竞争力纷纷通过综合运用不同的生产技术，依靠生产出不同性能与规格冰箱的方式来实现冰箱品牌竞争力的提高。他继续指出外资品牌的冰箱主要通过三门冰箱的方式来提高自己冰箱品牌的竞争力；美菱冰箱也通过改进自己冰箱的生产技术，成功进军对开门的冰箱市场，让美菱冰箱品牌的竞争力得到进一步的提高；三星和LG冰箱在对开门冰箱的生产技术方面投入较大，让他们的冰箱品牌竞争力一直保持相对优势地位，也让他们的冰箱品牌产品的市场占有份额一直处于领先的主导地位；海尔通过提高在冰箱容积211—230升方面的冰箱产品技术的投入，保持海尔冰箱品牌竞争力的提高；新飞则通过在冰箱容积161—180升方面的冰箱产品技术的投入，让新飞冰箱品牌的竞争力获得提高；西门子冰箱品牌产品的生产技术主要注重251—300升容积段的冰箱产品，西门子依靠此产品的技术投入，保持西门子冰箱品牌的竞争力优势地位。
张瑞敏（2011）在回顾总结海尔品牌的成功之路时指出，他认为冰箱产品的质量是保证品牌竞争力的首要条件，所以在1985年12月，当海尔品牌的冰箱有76台出现质量问题的时候，他为了突出冰箱产品质量的重要性，也为了让全体员工充分意识到冰箱产品质量对于冰箱品牌建设的重要性，他毅然抡起铁锤把质量不合格的76台冰箱全部砸毁。张瑞敏的行为深深教育了海尔集团的广大员工，海尔品牌的冰箱从此也就把保证产品质量放到首位。海尔冰箱依靠过硬的产品质量，不断赢得消费者的欢迎，并在1988年中国冰箱质量评比中获得冠军。海尔品牌冰箱通过坚持不懈的严抓产品质量的原则，使得海尔品牌冰箱成功打入国际市场，并成为中国为数不多的世界知名品牌。
根据上述文献概览可知：自主创新性；销售价格；品牌形象；产品技术；产品质量与中国冰箱品牌竞争力之间具有显著性的相关性。
三、研究方法与设计
本论文采用的是商业研究方法中非常流行的定量研究与演绎推理相互结合的方法。
本论文采用的研究数据的来源是原始数据（第一手数据），把第二手数据作为参考资料的来源。
把参照李克特测量量表的形式而编制的调查问卷作为本论文的研究工具。
本论文共发放调查问卷600份，分配比例为：中国冰箱企业领导者60份，中国冰箱企业普通员工240份，中国冰箱消费者300份，有效回收总计586份，有效率为97.7%，误差率为2.3%，完全符合论文设计要求。
四、数据分析
信度分析
“自主创新性；销售价格；品牌形象；产品技术；产品质量与中国冰箱品牌竞争力”的Cronbachα系数值结果分别是： 0.712、0.658、0.830、0.769、0.721、0.893，上述研究变量的信度测量数值都大于本论文规定的最低数值0.6，完全符合论文设计要求，说明可以采用研究数据。
效度分析
通过采用因子分析的方式对测量工具进行结构效度方面的分析，运用主成分分析法得出的因子载荷值为0.635-0.882，超过0.5，这表明作为研究工具的测量量表的各个题目与其相应变量之间均存在较大的相关性，辅合效度符合论文设计要求。通过最大方差法的方式，旋转成份矩阵把本论文的研究变量分为六个成份，基本验证了作为研究工具的测量量表各题目之间具有相对独立性，判别效度符合设计要求。
描述性分析
总体均值中最高的是品牌形象（4.2378），其次是自主创新性（4.0497），第三是产品质量（3.9789），第四是中国冰箱品牌竞争力（3.9374），第五是销售价格（3.7623），第六是产品技术（3.6507），其中“品牌形象”的评价回答得分最高，“产品技术”的评价回答得分最低。
标准差中最高的是销售价格（0.89619），其次是产品技术（0.87773），第三是中国冰箱品牌竞争力（0.85531），第四是产品质量（0.84673），第五是品牌形象（0.83650），第六是自主创新性（0.81746），其中“销售价格”的评价意见分歧最大，“自主创新性”的评价最为集中。
二元相关（皮尔逊）分析
在显著性水平为0.01（双侧）时，自变量“自主创新性、销售价格、品牌形象、产品技术、产品质量”和因变量“中国冰箱品牌竞争力”之间的相关系数分别为0.579、0.632、0.681、0.537、0.550介于0.40-0.80之间，说明这五个变量和因变量之间存在正的中等强度以上的相关性。所有自变量之间的相关系数为0.026-0.198之间，均小于0.4的相关性。
五、 结论
本论文通过对相关研究文献的概览和研究数据的分析结果，对影响中国冰箱品牌竞争力的因素进行了分析，这不但回答了本论文提出的研究问题，并且也验证了研究假设。研究结论就是对于“中国冰箱品牌竞争力”具有影响作用的因素有“自主创新性、销售价格、品牌形象、产品技术、产品质量”，这些因素与“中国冰箱品牌竞争力”之间具有中等强度以上的相关性。另外，由于本论文只是选择五个因素作为研究自变量，对中国冰箱品牌竞争力的影响进行研究，所以研究结论和研究意义都具有一定的局限性。
参考文献：
[1] 唐纳德.R.库珀和帕梅拉.S.辛德勒.商业研究方法（第7版）[M].中国人民大学出版社.2006.
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在2010年世界杯期间，一个英国人用宝时得生产的一款割草机，在自家的草坪上修剪出了英国队的队标，并分享到了YouTube上。他是宝时得的粉丝，有很多同道者，他们像玩摩托车一样玩电动工具，用来修理房屋、花园或草坪。宝时得在全球有1600多项专利，其大部分产品为家用工具，主要市场在海外，国内市场偏重于建筑施工等领域的专业工具。
2006年之前，宝时得是一家OEM厂商，为电动工具国际品牌代工。当年，宝时得推出了自有品牌，到了2008年，这一转型战略的优势开始显现，宝时得迅速成为排名全球前五的电动工具品牌。但与全球市场领头羊博世等企业尚有一段距离。为此，宝时得踏上了变革的新征程，核心内容之一就是打造类似于快时尚企业的供应链条，改变商业模式。
锁定集成供应链
宝时得机械（中国）有限公司IT总监蒋文介绍说，起初，宝时得的商业模式是“按单生产”，接到客户订单后再安排工厂生产。
这一模式显然无法满足企业战略发展和市场竞争的要求。宝时得不直接接触最终用户，其客户主要是劳式公司、沃尔玛、百安居等海外大型五金连锁超市，这些企业对产品的供货周期有着很高的要求。宝时得的很多产品，原材料需要长周期采购，到期完成生产的挑战很大；此外，产品生产出来之后，报关、海运也需要较长时间，交货及时率难以保证。
为了满足销售，宝时得不得不将制造时间提前，并在美国、欧洲、澳洲等地设置大量安全库存，最高的时候，仅美国一个国家的库存价值就达到了2亿美元。
“不论是及时交货率，还是库存问题，归根到底都是供应链效率低下。”蒋文分析称，每年，宝时得都会向全球市场推出数十款新品，电动工具产品的海外市场与小家电产品在国内市场的表现十分相似，都可以将其归类到快销品范畴之内。快销品供应链管理的目标是小库存、高周转、高效履行订单以及快速响应市场需求，这正是宝时得供应链变革的方向。
2010年，曾在某知名半导体企业从事IT管理的蒋文，以“空降兵”的身份成为宝时得的CIO。他花了6个月的时间调研宝时得的信息化和业务现状，并组织公司高层给进行评分，随后他为宝时得制定了IT发展的5年战略，其中，供应链系统的建设是重中之重。
按照蒋文的描述，企业提出战略变革后，首先应选择新的作业模式，即流程再造和组织构建两部分内容，然后才是利用技术去支撑和引领商业变革。
根据公司发展战略要求，宝时得选择了集成供应链的作业模式，在内部成立供应链管理办公室，将过去产品计划体系和销售管理体系的管理职能统一纳入到供应链体系中；在外部将上游供货商、下游客户及企业自身的信息链、物料链、资金链等在系统中集成。
销售预测搭配高级排产
与其说宝时得的作业流程发生了改变，不如说其彻底改变了原有的商业模式。
此前，各海外销售分公司会直接将“需售”计划提交给公司销售部，并安排不同的工厂生产。“虽然每个部门都在做自己的事情，但内部之间却有职能壁垒。”蒋文举例说，过去不同地区的销售负责人和各个工厂都不清楚各地库存，有些产品在某些地区缺货，但在另外一些地区有货，本来直接调拨即可，结果是重复生产，不仅形成库存，而且也有延迟交货的风险。
按照新的作业流程，海外销售分公司会将“需售”信息传递给供应链管理办。
过去，从海外销售分公司到企业销售部，再到工厂会依次传递销售预测信息，为了尽可能满足销售，在信息传递的过程中，会出现需求逐级放大的“牛鞭效应”，最终销售预测会远远高于实际订单。
如今，以先进的数学模型为算法，综合考虑过往销售数据和其他市场波动因素，供应链系统能够滚动给出未来6个月的销售预测。
上述“需售”信息进入系统后，系统会首先调取全球仓储、全球在途库存以及各工厂在制品等数据，看有多少“需售”不需要安排生产，然后用销售预测减去这些“需售”，提出备货计划。备货计划并非直接送到工厂排产，而是会提交到一个名为“销售与运营计划”的会议上进行博弈。这个会议也被看作是集成供应链模式至关重要的一个流程。
宝时得的供应链管理办会组织海外销售公司、企业销售部、工厂等部门的有关负责人，进入到统一平台，一起来评估需求和在制订单，并做出最终补货计划。蒋文介绍说，会议参与各方其实有着不同的组织目标，海外销售公司最关注的不是库存是希望备货越多越好，更方便销售，而工厂则希望紧急订单和临时订单越少越好，因为要保证生产节奏的均衡，对于供应链管理办而言，控制库存是核心命题。系统会向参与博弈的各方提供无差别的决策数据，系统也有动态模型，放入不同的条件，能够得出不同的结果，参与各方要在系统算出的大量结果中选取各方认可的执行方案，这也是整套供应链体系的核心思想。
蒋文描述了一个简单的补货决策模型：假设3月系统给出的4月销售预测是100万元，4月真实订单是80万元，假定各地和在途库存均为零，在“销售与运营计划”会议上，供应链管理办就需要与海外销售分公司沟通，4月80万元的订单，系统给出的销售预测涵盖了多少，因为不论100万元的预测，还是80万元的订单都是由宝时得的全线产品组成的，如果全部涵盖，那么补货计划是20万元，如果销售预测只涵盖了50万元，另外30万元的订单来自特殊情况，诸如分销商的促销活动等，这时销售预测与实际订单的差异为50万元，补货计划就应为50万元。假设5月份由于时间较远，真实订单目前只产生了50万元，5月份的销售预测是200万元，那么补货计划就不能完全按照150万元执行，而是只计划补80%，即120万元的货。如果是6月份，计划补货的比例则会更低，对此，系统都有相应设置。
目前，宝时得从销售预测到补货计划制定的整个流程，执行一遍需要两周时间，每个月执行一次，未来半年的补货指导。
系统滚动预测的是未来6个月的销售情况，时间越近的月份，由于掌握的信息越充分，预测也就越准确。因此，每个月在执行这一整套流程时，都会不断地对上个月制定的补货计划进行修订，以尽可能接近最优解。
如此，宝时得的商业模式就由此前的“按单生产”，转向了依据订单和销售预测的混合生产。
“按单生产的补货周期非常长，安全库存也非常高，随着销售预测越来越准确，企业的库存会越来越少，因为企业知道生产出来的产品卖的出去，依据预测进行生产的比例也会越来越高。”蒋文说，宝时得在美国的库存下降到了3000万美元左右，且都是用来周转的活动性库存。
除了销售预测外，高级排产被蒋文认为是宝时得供应链体系的另一个核心竞争力。
二者在供应链中由ERP关联起来。简而言之，销售预测的内容传递给ERP后，ERP会计算出物料需求计划，并与补货需求、总订单，一起作为条件输入到高级排产系统中。
除了物料和生产量外，制定排产计划的约束条件还包括工厂的产能，模具与生产线的匹配比例，员工人数及与机器的配比关系，原材料数量，生产线的相互替代关系，以及各个零部件生产完成之后便于组装的最优生产节奏等各种因素。
系统会综合考虑这些约束条件，并依据计划的细度，如排产细化到每台机器，生产周期控制到每个小时，制定出生产计划。生产计划员会依据经验，对计划做出微调，一旦某条生产线的生产计划被调整，系统也会自动调整其他关联生产线的生产计划。如果在执行过程中出现异常情况，比如某台机器有故障，操作工人将信息上报后，系统也会马上自动调整生产计划。
“高级排产也是一个循环滚动的过程，保证计划不单是放在墙上的一张纸，而是真正与实际生产情况结合起来。”蒋文认为，不论是销售预测，还是排产计划，都是一个动态平衡的过程，系统会不断给企业建议，让企业持续优化自己的生产和销售行为。目前，宝时得销售预测的准确率大约在70%以上，高级排产的执行率超过了85%。
细化服务供货商和经销商
只有实现了销售预测和高级排产，企业才算得上真正掌控了内部供应链的运转，才能保证及时响应市场需求，并像快时尚企业一样，快速将产品推送到最终用户手中。而一个完整的从头到尾的集成供应链体系，还需要企业将触角伸向外部。
面向宝时得的供货商，蒋文和他的团队建了一个中间平台。宝时得ERP系统制定出的物料需求计划，会直接到这个平台上，供货商的ERP会从平台收取计划，然后排产和生产。
电动工具的原材料分为短周期和长周期两种，前者下单后，一般一周内就可以到货，后者供货商的备货时间可能会超过50天。凭借销售预测系统，宝时得可以提前数月就将备货需求给供货商，而供货商也可以将自己的配送计划到平台上，与宝时得系统的收货模块相连。其重要意义在于，供货商无需将所有宝时得订单生产完毕后统一送货，而是可以根据自己的生产计划，完成一部分送一部分，将总订单分成多批发给宝时得，这样不仅解决了长周期供货的弊病，为宝时得的精益生产提供支撑，也减少了原材料库存。
在供货商之外，蒋文也主持建设了面向经销商的客户系统，将国内经销商的ERP系统与宝时得系统集成。宝时得能够看到经销商的库存，并将其作为整个供应链库存的一部分来考虑，并在不同的经销之间进行产品的调拨。例如，假设江苏地区的经销商有一个紧急订单，生产无法满足，而山东经销商有货，则可以将货品协调给江苏经销商，宝时得生产出来之后，再为山东经销商补货。
摘要：本文以深市50家中小企业2012年年报数据为样本数据，采用多元回归分析的方法，对中国中小企业的国际化程度和经营绩效之间的相关性进行了分析，其中以海外销售额占总销售额的比重作为国际化程度的衡量指标。通过分析发现，中国中小企业的国际化程度对经营绩效产生了负向作用，其国际化程度与主营业务利润率、销售利润率均具有显著负相关性。最后，根据回归结果分析了造成这种现象可能的原因。
关键词：国际化 经营绩效 多元回归 分析
一、引言
伴随信息技术的扩散和经济全球化的发展，中小企业以其成本小、风险大、机制灵活、富于创新的优势和特点，成为市场经济中最为活跃的因素。中小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，国际化成为越来越多中小企业的必然选择。但是，由于先天条件和后天环境因素，中小企业在国际营销活动中仍然存在着种种问题。
《中国企业国际化战略报告2007蓝皮书》书中提出：今后要推动中小企业国际化经营取得积极进展。目前我国中小企业占企业总数的99%，在整体经济和制造业中都占有重要地位。我们必须加大扶持力度，稳步提升中小企业国际化水平。
国际化是当今社会经济生活中十分重要的问题，尤其是在中国加入WTO以来，中国企业，尤其是中小企业、民营企业，如何抓住机遇，在国际化大浪潮下提高自身的发展，面对机会，迎接挑战，这成为政府、企业、经济学研究者都非常关注的问题。目前来看，中国的中小企业的国际化进程尚处于初级阶段，主要是以出口为主的国际化经营模式，并且中国出口的产品多为低价格、低技术含量的。中国中小企业的这种国际化经营模式对企业经营绩效到底有怎样的影响？目前的发展状况是否符合中国企业的期望？本文从实证的角度，对50家上市中小企业的国际化程度和经营绩效之间的关系进行了初步研究。
二、理论基础与研究框架
近年来，关于企业国际化经营如何影响企业绩效的研究广受关注。很多学者采用国际化程度与企业绩效之间的关系来探讨企业国际化对绩效的影响。20世纪70～80年代的研究假设企业国际化程度与绩效之间的关系是线性的，一些研究发现二者具有正相关关系（Daniels和Bracker， 1989），一些研究则发现两者之间具有负相关关系。20世纪90年代的研究则同时考虑到企业国际化经营的收益和成本，认为企业国际化程度与绩效之间的关系是一个非线性的关系，但研究者们对关系曲线的具体形状仍存在很大争议。
目前使用最为常见和简便的一种衡量国际化程度的方法是用海外销售额占总销售的百分比，或者用海外资产占总资产的比重及其总量指标表示企业的跨国经营深度。王国顺、胡莎（2006）利用海外销售量占总销售的比重作为被解释变量，研究了国际化程度与经营绩效的关系。由于关于国际化程度的数据很少出现在中小企业上市公司年报当中，故本文借鉴王国顺等对于国际化程度研究的数据。
三、理论假设
在本文中，对中国中小企业的国际化经营程度的测量，采用的是海外销售额占总销售量的比率，用此比率作为衡量国际化经营程度的一个基本指标存在其合理性，主要考虑到中国中小企业的国际化尚处于以出口为主的初步发展阶段，其他指标尚不显著。
通过对选取样本中企业的行业及业务类型的研究发现，样本几乎全部为制造型中小企业，因此借鉴王国顺等对中国制造业上市公司国际化程度与企业业绩的研究成果提出以下假设，本文将在此假设的基础上对中小企业样本数据进行检验，并进一步得出结论。
在我国中小企业中：假设一，净资产收益率与国际化程度存在相关性；假设二，主营业务利润率与国际化程度存在相关性；假设三，销售利润率与国际化程度存在负相关性。本文将运用实证方法考察中国中小企业国际化程度与经营绩效的关系。
四、实证模型的构建
本文在研究中使用了控制性研究方法，以中小企业的国际化程度作为解释变量，通过控制其它有可能影响企业绩效的变量，如企业的规模、负债比率等，采用多元回归分析的方法，寻求企业国际化程度与企业经营绩效之间存在的关系。由于在目前中国的中小企业中，受自身规模和产品技术特点的局限性，其进行初步国际化的主要形式是出口贸易，因此本文采取了较为简单的单一变量衡量企业国际化程度，即企业国际化程度=海外销售额/总销售额。
建立回归模型为：经营绩效变量=A1+A2×企业国际化程度+A3×企业规模+A4×负债比率。
1.数据来源
本文关于中小企业样本数据来源于深市50家中小企业2009年年报数据以及王国顺等对于国际化程度研究的数据。
2.企业国际化程度变量
本文将企业国际化程度变量定义为：海外销售额/总销售额。由于中国的中小企业尚处于国际化运营的早期阶段，企业规模较小，国外资产运作程度低，国际化进程缓慢，与欧美大型企业相比，国际化相对处于初级阶段。因此使用海外销售额/总销售额这样的指标比使用欧美企业常用的海外子公司销售额/总销售额的指标更贴切一些。
3.企业经营绩效指标变量
本文采用的衡量企业经营绩效的指标体系为：净资产收益率，反映净利润与净平均资产之间的比率；主营业务利润率，反映主营业务利润与销售收入之间的比率；销售利润率，反映净利润与销售收入之间的比率。以上这些指标均能很好地反映企业的盈利能力。
4.控制变量——企业规模和负债比率
为了减少其他变量在分析国际化程度与企业绩效之间关系中可能产生的影响，引入企业规模、负债比率作为控制变量，如果要进行分行业的分析时还可以引入行业作为虚拟的控制变量。
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