2019年，公交巴士商城（麦香轩蛋糕坊）在总公司领导的关怀与帮助下，在各部室及各单位同仁的鼎力支持与协助下，较好的完成了各项工作及任务指标，现将巴士商城（麦香轩蛋糕坊）上半年经营指标完成情况及具体工作汇报如下：
一、经营指标完成情况
2019年1至10份实际完成情况：
巴士商城营业额：480979.84元，成本：412162.15元，利润：68851.84元。
麦香轩蛋糕坊营业额：123254.93元，成本：90571.98元，利润：32682.95元。
上述合计营业额： 604243.77元，成本： 502734.13元，利润101534.79元。
预计2019年全年完成营业额725092.53元，实现利润121841.75元。
二、主要工作及举措
1、积极拓展商户入驻，丰富店内产品。新增商户5家，商户总数53家；新增商品200余种，商品种类累计达到3000余种；
2、为提高商城活跃度，建立了微信时段促销群，有针对性的开展商品促销活动，并利用每日上下班、上下学早晚高峰时段坚持外卖创收。
3、今年5月份蛋糕坊划转巴士商城经营后，不断提高蛋糕、面包的制作工艺及品质，每日推出不同优惠活动吸引眼球，同时积极拓展外部市场，外联美的房地产、机务段、零点幼儿园、新希望幼儿园等团购业务，增加营收；
4、在春节、中秋节期间店内员工少，工作量大的情况下，在保证发放总公司春节福利品的内部保障工作的同时，还积极联系外部大宗团购增收创效。在防暑降温工作中，严格按照总公司要求，及时将总公司领导的关怀第一时间送到职工手中。
5、为积极落实总公司“全员创效”思路及理念，巴士商城积极与公交驾校、大修厂和公交保养厂、公交旅游公司、配餐中心等多家三产单位联合协作，资源共享，实现了互利互惠；
6、深入总公司所属各单位调研走访，将各单位所需物品进行统一汇总整理，再到市场找寻合适供应商，现对广告公司、信息中心、保养厂等公司供应办公用品；
7、时刻维护企业大数据的增长，通过店内质优价廉的商品，通过策划多种促销活动，结合线上线下为一体的宣传销售等形式，增加活跃了企业微信公众号及“坐公交APP”的粉丝量及用户量，助力企业大数据的增长及转化变现；
三、存在的问题和不足
1、缺乏知名品牌的商品及商户。
2、巴士商城商品库存管理较为混乱。
3、麦香轩蛋糕房蛋糕面包制作人员缺乏专业技术培训。
四、下步工作打算
2020年，巴士商城将紧紧围绕总公司生产经营中心工作，积极践行“一二三四”工作思路，努力开创巴士商城生产经营新局面：
一个基本，即内部职工保障工作。巴士商城做为总公司职工福利发放点，集中采购质优价廉的福利商品，将好事办好、好事落实，最大限度让利于职工。
两个侧重。一是侧重重大数据互联网平台发展，为顺应大数据信息时展要求，重新布局线上平台，将线下有限的空间与产品嫁接至线上无限的市场，借助邯郸巴士影响力，实现粉丝数据的商业开发；二是侧重大客户开发，积极对接党政事业单位，积极推进集中配送模式，薄利多销。
三个优化。一是优化内部管理体制，重新理顺各项管理制度，拾漏补缺，各项工作建章立制，确保整体经营工作运行正常；二是优化产品结构，重新调整产品结构布局，力争市面常见品牌占有率达50%以上；三是优化产品营销策略，借鉴常见线上线下销售策略，积极利用邯郸巴士平台进行平台，转被动营销为主动营销，以线上销售带动线下销售，再从线下体验引爆线上便捷下单。
1. 总访问量（Total Visits）。公司的主网站应该是客户和潜在客户的首要目标，不过公司还可以度量与营销策略有关的任何位置方面的总访问量，比如点击付费广告活动的登录页面。度量总访问量会让公司有个“全局观”，全面了解开展的广告活动在提升访问量方面效果怎样。
2. 新连接数（New Sessions）。作为谷歌分析（Google Analytics）服务的一个度量指标，新连接总数可以表明：网站访客中多少是新客人、多少是老客人。有必要了解这个度量指标，因为它表明公司的网站是否有足够的粘性来鼓励回头客，还表明公司开展的营销推广工作效果如何。
3. 针对特定渠道的访问量（Channel-Specific Traffic）。作为谷歌分析服务中“获得客户”（Acquisition）方面的一个度量指标，针对特定渠道的访问量这个度量指标根据访客的来源来划分访问量。这个指标对全面的数字化营销活动来说特别有用，因为“总访问量”无法表明哪些渠道的效果比其他渠道更胜一筹。这包括：“直接渠道”，表明有多少人直接访问了公司的网站；“转介渠道”，包括来自其他网站的外部链接；“自然渠道”，包括在上网搜索后找到公司网站的访客；以及“社交渠道”，包括通过社交媒体发现公司网站的访客。这个指标客观如实地衡量了公司的搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销、内容营销和传统营销活动的效果。
4. 跳出率（Bounce Rate）。跳出率表明了多少比例的访客还没有进一步浏览就离开了公司网站。比如说，如果某个潜在访客在一番搜索后找到了公司的主页，还没有点击其他任何链接就跳离网页，他们就被认为“跳出”网页。通常情况下，你希望跳出率越低越好。然而，高跳出率未必就是件坏事。
5. 全面转化（Total Conversions）。全面转化是用来度量全部营销工作的获利能力的最重要指标之一。虽说可以通过好多方法来定义转化（比如填写线索表单、在电子商务网站上完成结账等），但是转化在营销人员眼里始终被认为是一种可量化的胜利。可以直接度量自家网站上的转化（取决于网站如何设计），也可以在谷歌分析服务中设定目标，以跟踪进度。低转化率可能归咎于糟糕的设计、拙劣的产品或服务，或者其他因素导致访客毫无兴趣。
6. 线索成交率（Lead to Close Ratio）。这个指标与其说度量的是公司的营销工作，还不如说是销售成绩，但要结合总的投资回报来理解该指标，这很重要。要是没有高效、成功的销售跟进，你从营销活动获得的任何销售线索将毫无用处。这个度量指标很容易定义：只要将销售总数除以线索总数，就会得到定义销售成绩的比率，这个比率与公司的营销工作量无关。如果成交率很低，收入下降或预算超支完全是最终销售策略效率低下的症状。
7. 客户保留率（Customer Retention Rate）。如果公司的购买周期很长，或者公司的销售模式通常以一次性销售为主，那么很难度量客户保留率。然而，基于订阅的服务、电子商务平台以及最传统的企业可以计算多少比例的客户成为回头客、再次购买，以此度量客户保留率。客户保留率低可能表明产品或服务缺乏粘性，或者表明缺少营销推广方案。客户保留率还是计算客户平均价值的一个重要因素。
8. 客户价值（Customer Value）。顾客价值是个很难度量的指标。它无法表明公司开展的销售或营销工作的状况，不过有助于确定总的投资回报。它对设定公司的年度目标也颇有用处。想知道平均客户价值，就得考虑到普通客户在关系维系期间带来的所有销售。
9. 线索成本（Cost Per Lead）。线索成本取决于公司为每个生成线索的渠道采用了哪种类型的策略，所以与我们之前讨论的一些“全局性”度量指标相比，这个指标要具体得多。想计算每个线索的成本，要看一下所选择营销活动的平均每月成本，然后与借助这一个渠道在同一期间生成的线索总数进行比较。
一、明确培训学习的重要意义
近年来，有线电视网络的迅猛发展，对提高电视传输质量、丰富节目内容、方便人民群众观看、促进社会主义文化和精神文明建设，起到积极重要的作用。有关有线电视网络维护、安装、抢修、双向网改造、高清互动升级、付费节目营销等业务工作，对网络管理人员的通用能力和专业能力提出了新的要求。网络管理人员只有具备良好的通用能力和专业能力，才能做好网络管理工作，促进广电事业发展。我是一名乡镇广电站网络管理人员，深刻感到自己目前的通用能力和专业能力与迅速发展的有线电视网络工作相比，存在一定的不足，只有通过刻苦学习和努力实践才能提高。这次上级领导安排我参加培训班学习，我要珍惜这次培训学习机会，明确培训学习的重要意义，通过认真学习，掌握通用知识和专业知识，提高自己的通用能力和专业能力，以便更好地管理有线电视网络，取得优良成绩，促进乡镇广电事业发展。
二、培训学习的收获
(一)明白做人道理，切实提高自身素质
良好的综合素质，是做好工作的基本保证。这次我认真学习了两位老总的授课，使自己进一步明白做人道理，提高了自身素质。一是要树立廉政意识，全面落实上级部门廉洁自律各项规定和行为道德规范，正确对待名利和金钱，严于律己，防微杜渐，夯实精神支柱，筑牢思想防线，杜绝一切社会上的不良行为与腐朽作风，保持自己的清正廉洁。二是要提高工作业务能力，加强时间管理，有目标与计划管理，提高工作执行力，提升职业化素养，确保做好乡镇有线电视网络管理工作，让上级领导放心，让人民群众满意。三是要善于问题发现与问题解决，在乡镇有线电视网络管理工作中，肯定存在许多不完善的问题，我要及时发现这些问题，找出产生问题的原因，采取有效措施加以改进和提高，确保有线电视网络管理工作又好又快发展。
(二)掌握专业知识，切实提高专业能力
掌握专业知识，具有过硬的专业能力，是做好乡镇有线电视网络管理工作的前提，客户服务、市场营销和行业技术等专业能力是每个乡镇广电站网络管理人员所必须具备的。要发展乡镇有线电视，扩大业务经营范围，创造良好经济效益，除了掌握好行业技术外，关键要有市场营销技能技巧，具有全心全意为客户服务的意识。在这次培训班中，我把很大精力和时间放在市场营销和客户服务的学习上，碰到不懂和不理解的问题，虚心向老师请教，和学员们一起探讨，求得正确的答案，切实提高自己市场营销和客户服务的能力。为扩大市场营销，增加有线电视用户和相关业务，我特地向其他乡镇广电站网络管理人员取经，把他们的好经验、好做法运用到自己今后的工作中，进一步增加有线电视用户和相关业务，创造更好的经济效益。在客户服务中，我重点学习品牌服务，深刻知道品牌服务的重要性，只有为用户提供真正的品牌服务，才能获得用户的满意，促进乡镇广电业务发展，取得良好经营业绩。我要通过优质服务，体现自己服务的特色，树立自己的服务品牌，真正让用户满意。还要通过品牌服务解决好用户的投诉问题，做到减少用户的投诉，用户来投诉如何解决，确保让用户带怨气而来，能够高兴、满意离去。
三、培训心得体会
(一)加强学习，争做学习型员工
通过这次学习培训，我深刻认识到学习的重要性，总觉得人的一生是学习的一生，特别在当今发展迅速的时代，学习就更加重要，一个人不学习，就跟不上时代的需要，必定被时代所淘汰。作为一名乡镇广电站网络管理人员，要学好通用知识和专业知识，提高自己的通用能力和专业能力，增强工作业务技能，以便自己能够全面做好工作，完成工作任务，取得良好工作成绩。在学习中，要有目的，有方向，要进行系统思考、系统安排。做到不管学什么，都要与推动本职工作结合起来，在实践中善加利用，解决学习不够重视，功底不够扎实，工作成绩不明显的问题。一定要有一种学习的危机感、紧迫感，把学习知识、提高素质作为生存和发展的紧迫任务，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型员工，要通过学习，不断提高理论水平，提高知识层次，增强做好本职工作的能力。
(二)做到勤政勤业，致力业务发展
作为一名乡镇广电站网络管理人员，我要把工作精力着重放到市场营销上，促进业务发展，取得良好经营效益。一是积极稳妥地抓好以基本收视费发展安装等为主的传统业务，壮大收入总量。二是把付费节目营销等增值业务的开发作为今后一个时期的重要工作来抓，把高清互动电视的推广作为当前和今后经营工作的重中之重来抓。三是最大限度地挖掘网络资源，把资源优势转化为经济优势，完成资源变资产，资产变资金的三资转换，最大限度地挖掘网络资源。四是积极应对三网融合，在经营工作上多条腿走路，走多种经营的路子。五是加强有线电视网络维护、安装、抢修等工作，特别要维护保养好网络，确保网络性能良好、运转稳定，提高有线电视传输质量。六是要树立服务意识，全面为用户做好服务工作，解决好用户投诉问题，确保用户满意，提高有线电视的社会声誉。
(三)尽心尽职，全面做好业务工作
人与人、面对面地构建自己的“人联网”，是这个直销行业巨头与生俱来的业务基因。直到2011年，坐标密歇根州亚达城的一支特别小分队从安利总部广场出发，远赴全球各大市场调研网售模式的可能性，安利才开始展露出自己在互联网时代的雄心。 安利公司通过搭建线上平台，帮助营销人员打通线上线下，从而更好地留住和拓展顾客群体。
“其实上世纪90年代，电子商务方兴未艾，很多人在讨论直销业面临电子商务的冲击应该有怎样的应对时，我们的思路就一直是利用高科技为业务增值。”世界直销行业协会联盟主席、安利CEO德・狄维士对《中国经济周刊》记者表示。
当那支小分队穿过总部广场上的国旗走廊和地球雕塑再次回到决策台上，以往靠口耳相传搭建的地理版图真正被颠覆，不久之后，安利正式了全球互联网战略。
“目前我们全球多个市场中，网商购物额已经超过了实体购物额。”德・狄维士告诉记者。不过，在数码科技和电商发展格外蓬勃的中国互联网市场上，安利却有些姗姗来迟。将中国市场网购比例从总销售额的40%占比提高到60%，是未来5年安利制定的“弯道超车”的目标。
业绩下滑19.86% ，“老大”谋转身
尽管起源于美国，在中文世界里，安利公司一直是直销行业的代名词，以至于互联网语境将所有倾情推荐的行为直接命名成“安利”，但安利在中国的互联网征途才刚刚起步。
“安利在中国推出‘互联网+’战略不是临时决定的，我们从2015年开始准备主动出击，全力打造移动社交互联网体系。”安利大中华区总裁颜志荣接受《中国经济周刊》记者专访时表示。
在颜志荣向记者展示的“互联网+”战略蓝图中，移动互联网的技术优势将融合直销天然的社交基因，实现安利在线下经营的“人联网”和线上的互联网双网合一，最终打造出集生活方式解决方案、智能商务、实体体验、社区活动和成长支持为一体的O2O大众创业平台。
为此，安利拟将在中国近300家店铺转型为线下体验设施，支持和带动营销人员举办各种基于生活方式的社群活动。
“我们希望送货、购物都可以在线上高效完成，线下可以做不同活动来吸引顾客，毕竟转化还是要在线下，目前上海、深圳已经完成了大型体验馆，北京将在今年完成，广州放在明年初，重点是怎样提高转化率和黏性，怎样在线下示范等等。”颜志荣对记者解释。
为了鼓励营销人员将产品销售搬到线上，安利还设立了企业微信服务号，开通自己的APP电商平台，而这一系列“鼓点密集”的结构转型背后，无法避言身为行业“老大”的压力。
世界直销（中国）研究中心的《2015年中国直销企业业绩报告》显示，去年安利中国总业绩为230亿元，相比2014年下滑了19.86%，暂失蝉联多年的行业冠军宝座，转由业绩激增40.54%、总业绩达260亿元的无限极夺魁。
被许多后起之秀奋力追逐的安利正体验着“逆水行舟”的考验。截至今年1月20日，国内直销行业已有71家企业获得了直销经营许可，并在2015年创造了1929.2亿元业绩，比2014年增长了19%。其中，有15家企业的业绩增长率甚至超过100%，有3家企业实现了50%～100%的增长，另有15家企业实现50%以下的业绩增长。
显然，只有递交夺目的互联网成绩单，已有庞大业绩基数的安利才能证明这只是转型期的下滑“阵痛”。
20万名安利经销商开通移动工作室
安利的全球互联网战略早在5年前就已，记者注意到，安利此番在华战略转型的最大亮点是充分凸显移动端的力量。据悉，在安利落地的数字化战略中，包括商务支持模块和社交支持模块，前者由三大平台构成，分别是安利易联网、数码港APP和微信服务号，整体近似于安利版网上营业厅，而其中两个都偏重于移动端。
《2015中国互联网发展趋势白皮书》数据则支撑着国内移动端的潜力。截至2014年6月，中国移动网民规模已达5.27亿，仍在高速增长。其中，网民中使用手机上网的人群占比不断提升达到83.4%，手机网民规模首次超越传统PC网民规模。
去年年中，安利开始在内部试运营移动工作室，营销伙伴可以在手机上实现O2O创业，从形式上看，它有些近似微商，但除了传统的形象展示、在线销售外，还能提供内容营销和商务数据服务――这被视作整个社交支持模块的核心。
“目前只有中国有移动工作室，因为社交平台与商务的结合要看机会，在中国，微信已经打开这个平台，其他国家比如美国的Facebook还没有开始商务合作，所以海外这两块仍然是割裂的，这方面中国比较领先。”颜志荣告诉《中国经济周刊》记者。
据记者了解，从3月1日正式开放后，已有超过20万名安利经销商开通了自己的移动工作室，保守估计直接覆盖终端消费者及潜在消费者过亿人。
不过，移动工作室当前的人气还不能直接转化成业绩收入。颜志荣对记者透露，去年9月开始工作室只是开放给一小部分人使用，还需要一些团队教育的过程，“毕竟安利已经在中国营业20年了，我们的核心团队年龄都在45岁以上，我们最大的挑战就是怎么去培训他们使用互联网工具。”
“其实在测试阶段也是看看哪里还有一些痛点和需要改善的地方，优化体验，所以暂时并没有将它纳入业绩属性去看待。”颜志荣说。
而这其实正是这艘直销航母必须付出耐心的过程。记者注意到，2015年全国消协组织投诉统计分析报告显示，在所有消费投诉中，远程购物投诉达到2万余件，占销售服务类投诉的70%之多。今年3・15消费者权益日时，远程购物体验太差的问题已经成为当前消费者最大不满之一。
翻开中国保健品企业的历史我们不难发现，从20世纪80年代开始，短短20多年的时间里，涌现出了许多知名品牌，但由纷纷倒下，曾经的风光早已不再。保健品发展的屏障在哪里？如何才能走出发展困境？成为目前行业内最为关注的焦点话题，很多企业都在为此寻找转型之路，健和集团同样也不例外。
时间回到2013年底，回到一个 20年的营养品会销老企业――健和集团董事长办公室，彼时一群人正激烈交锋，讨论着一个关乎企业生死的战略问题――创新转型。2013年是健和发展史上最快速的一年，团队、业绩、利润全面提升，也正是在这样的快速发展年的总结计划会上，颇有前瞻性的健和集团董事长王聚和提出了2014年的目标，创新转型，经过了几次的会议，这样的方向得到了董事会和管理层的支持，统一了高层思想，因为大家都意识到了营养品行业的危机悄然而至，不主动求变，将是死路一条。但创新转型就是改革，就是革命，并不是一件容易的事情，所以今天不妨来一起回顾一下健和集团的转型之路，听听健和集团副总焦永福，分享的那些关于健和集团营销转型上的故事。
以互联网作为企业转型开端
焦永福告诉我，在创业之初，健和集团是一家纯做线下，利用专营店和团队来完成销售的营养品行业，因此想转型做互联网上的生意，将面临很多的问题要解决，很多的鸿沟要跨越。其中最为重要的两点，一是健和集团作为一家20多年的老企业，已经有了一批不离不弃的老员工，如何转变他们的思想是最大的问题;第二点则是他们缺乏专业的互联网推广人才，因此只能依靠自己的力量逐渐摸索。
最终，在2014年3月，为了不影响老团队业务，也为了公司能在稳定中创新，公司决定全新产品、全新团队，全新方式来创新，从新组建团队、寻找专业电商人才开始了创新之路。作为一家老牌养生保健品企业，健和集团一出手就开始网络化的操作，网站、APP、微官网一起上，运营、策划、文案、美工、推广一起到位，快速在线下建立起了形象店，完成OTO的布局。然而接踵而至的不是想象中的业绩，而是一堆的问题：没有销量、员工状态不好，没有方向。推广无从下手，线下实体店从宣传，引流，成交都不顺利。
焦永福告诉我，在那段时间里，企业的高层领导不断开会寻找原因，再做相应调整，再开会再调整，不断的尝试，经历了大半年的摸索，终于发现了问题的根本原因所在。“从一开始我们的定位就出现了偏差，市场定位，产品和客户定位都不精准。所以导致运营方向都发生了偏差，最终总结起来，得出了如下结论：1、营养品的销售一定要建立在广泛的知识普及之上来完成。2、从观念和产品设计上把保健转化为营养，人群才能扩大。3、所有的设计都以客户为出发点，以客户体验为中心。4、线上运营，PC端借流量建信任，重点发力移动端。5、打好线下实体店的基础。”而这样的结论，也终于公司下一步的规划找到了方向。
打造O2M战略新方向 O2M模式成为了企业战略的新方向
2015年 2月27日，通过“2015董事长展望会”公开了健和生物集团2015新年战略规划，为了配合健和生物集团整体运营上的转型，健和生物集团宣布成立专门运营移动互联网的全资子公司――成都利普爱施科技有限公司，同时宣布焦永福出任成都利普爱施科技有限公司总经理，该子公司将专注运营素本自然酵素系列产品。
面对新变革、新挑战，焦永福在上任之初便提出了O2M――offline 2 mobile （线下实体+线上电商+移动终端）的新战略方向。2015年3月9日，素本自然受邀进驻腾讯旗下高朋“微商户”项目，利用大平台强势发力移动端，将区别于现有微商层层制度，推出线上分店主和分销商制度。该制度由高朋方面监管并提供平台技术支持，能够对分店主和分销商进行专业化的管理，并提供全方位的技术支持，以此达到对客户负责的目的。具体来说，就是平台系统一对一（分销商）生成专属二维码，方便分销商与客户之间的互动。而统一在商城消费，对分销的合作者来说，不用资金上的投入就可以做一份事业，可以说是一个创业的平台，为总理期望的2015年全民创业去助力，对消费者来说，官方商城，信任感强，消费起来放心，而且减少了很多中间环节，会给消费者更多的实惠。对企业来说，统一管理，又保证了产品品质和服务品质，更放心，而这本来就是移动互联网最不好管理的地方所在。因此在焦永福看来，站在移动互联网发展的大势面前，这正是下一个风口。
焦永福告诉我，无论和传统商业比移动电商的投入少，机会多，门槛相对要低，还是和传统电商比更有乐趣，更自由，移动电商都将是未来的创业好机会。 整合营销将是营养品的明天
家电零售企业微信营销难点
家电零售企业开展微信营销，重点在于将微信营销与企业销售的有效结合，真正的微信营销不仅仅只是做浏览量和粉丝量，而是如何利用好微信营销做好销售工作。根据笔者走访的微信营销优秀的企业（恩施电器、博伟电器、三峰电器、人商电器、万宝电器等）和不理想的企业，并进行了总结。发现大部分企业不成功的原因，集中在如下几方面：
一、企业自身经营管理本身就存在不足之处：企业的员工不愿意在微信中做营销，或者营销意识不到位、执行力不够、粉丝量不够、推广计划没做好、分工不明确、考核机制不足、监督机制没做好等，即使开始微信营销也很难做出成效。这如同做线下促销活动一样，用三流的方案一流的执行最终效果也会好过用一流的方案三流的执行是同样的道理。同时，微信传播的快速、广度、高效等也是把双刃剑，传播有利于企业的信息非常好，但是，传播不利于企业的信息也是同样的，那么，微信推广的是负面的，效果越好，给企业带来负面影响就会越大，对卖场促销活动销售影响也会越大。
二、不了解微信营销的特点和运营方法，即缺少既懂微信营销又懂家电运营的人才。企业开展微信营销的最终效果，不是取决于你的微信的浏览量的多少，它仅是在原有策划活动的基础上加快了推广速度，扩大了传播效果，只是营销推广工具。最终的效果是通过微信营销对销售带来的价值，在与销售结合的过程当中，企I除要有配套的资源外，微信营销必须要具有可行性，与实际的销售建立关系，才能够将微信营销这一工具应用好，这也是目前很多企业没有做到的主要原因。因此，必须要强调，微信营销一定要与企业现有家电营销相结合。
三、也是最核心的问题，大家现在用的微信第三方平台是给全业态使用的，没用适合家电企业使用的第三方平台。由于家电又是所有业态中运营最复杂的之一，包含：营销、销售、物流、配送、安装、维修、客服等环节，所以对运营的人才要求非常高。所以大家一定要选择一个适合家电使用的微信第三方平台。这个平台必须是线上线下打通；平台和ERP系统打通；促销和销售打通；销售（线上和线下）与物流、配上、安装、维修、客户评价打通的系统化的平台。一般只有既做ERP系统又做微信O2O平台的才能实现我们所需要的平台系统。例如：财神软件开发的财小神的O2O平台，现在就已经上线了这样的平台，很多企业已经在用，反响不错。
微信营销需要互联网思维
“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。有很多的名词让我们来理解“互联网思维”，什么体验化、什么开放式、什么自主化......，离我们比较近的就是百度、360杀毒、微博、微信、QQ、电子邮箱、网络电视、电影等的免费使用，让我们真正的体验到互联网对我们生活的影响，特别是移动互联网让我们更深刻的体验科技就是生产力。他们运用了“互联网思维”，就是大家常说的：“羊毛出在猪身上狗来买单”的互联网思维，例如：百度“羊毛”：企业收入；“猪”：百度用户的点击率；“狗”：竞价排名（占80%）、企业级搜索、网站使用搜索引擎、广告位等。
那么我们传统的家电企业怎么来利用互联网思维呢？我们的“羊毛”“猪”“狗”是什么？传统家电企业的“羊毛”是企业的收入与合作厂商、异业销售终端、消费者群体利益共赢；“猪”是消费者群体的流量（含线上、线下）；“狗”是传统的运营工具、方式、方法等所浪费和损失的费用。
具体案例“微信平台中手机自拍杆的砍价”，道具：手机自拍杆200个；工具：微信公众平台+财神O2O平台砍价模块；费用：1000元（销售价1元-进价6=亏损5元，5元/个×200个=亏损1000元）；方式：员工朋友圈转发，并邀请30位好友帮你砍价（原价19元砍到最低价1元）；结果是：增加区域粉丝至少6000人、到店至少200人次（手机自拍杆不配送）、宣传顾客人群至少6000人次。用这种思维方法我们结合了特价机商品的微信砍价促销活动，推广周期：10天，让我们这次总的促销费用率降为0.5%，活动期间销售占全年总销售占比为5%（卖场全年总销售规模在1亿以上）。这就是互联网思维给我们带来的传统思维方式很难做到，或是现在的市场情况下无法做到的效果。
做到资源整合无处不在
做微信营销一定要学会整合资源。其实，资源无处不在。2016年7月，湖北恩施电器的江伟部长，听到自己的女儿提出想要去冰雪世界，就想到了资源整合。冰雪世界是恩施本地旅游景点新开发的项目，正值夏天出门热浪滚滚，是个非常好的热点，江部长就联系到冰雪世界的负责人，主动上门谈免费门票支持，由恩施电器来做冰雪世界的宣传工作。
当时冰雪世界项目急需推广，恩施电器在当地多年经营，有着大量的会员资源可借用，因此很主动大气的免费提供了200张价值100元的电子门票，恩施电器江部长设计了冰雪世界门票1元砍价，需要帮砍人数5 0 ～ 70人。
活动日当晚6点开始群发活动信息，消息一发出就极度火爆，朋友圈与微信群内全是求砍一刀的刷屏，次日晚5点左右门票被砍完，活动截止后，恩施电器还做了一些活动吸粉延续工作。在没有任何费用投入的情况下，此次活动浏览量达到3万多次，发展粉丝1.7万人，不到一天的吸取粉丝量超过2015年全年的运营粉丝量。特别是此次活动锁定的冰雪世界消费人群是比较适合微信推广的客户群体，也是家电消费的主体人群，因此，粉丝转换成为会员的量达到1.1万人，是非常高效的推广活动。
对于零售企业来讲，如果微信营销应用好，就是极具威力的宣传工具。而这种高效的宣传工具，如果是自己拿资源出来做砍价太不划算，完全可以从厂家、异业单位等等处获取资源，顺带在活动页面上嫁接本企业的活动广告，不用花钱做宣传与吸粉。可以说，资源是无处不在的，企业相关人员任何时间都要有整体资源的意识，并且一定要有整合资源的敏锐度，不断强化整合资源的能力。
统一思想才能落地执行
微信营销是新事物，有别于传统的经营，在企业中开始微信营销时，首先就是要在企业内部统一思想和认识。所谓传统营销模式其实就是人所故有的一种习惯，往往习惯也是很难被改变的。就如同吸烟的人，如果让他戒烟很困难，但如果是医院给他下个通知单，戒烟还是很快的。所以说，当想要改变别人的习惯时，只有思想意识改变，行为才有可能会被改变。传统家电经销商企业的运营习惯、流程、制度等都是为原有营销模式所制定，所以，在微信营销出现后，企业必须把统一思想作为非常重要的工作来做才可以。
统一思想的方式两种，一种是通过会议培训，把企业做微信营销的目的、意义、方向给大家说清楚，让需要配合的各部门和相关的负责人充分了解，并且获取他们的支持。
对于一个新事物，如果你不让企业从上到下全员参与其中，他感觉这个事情和他没有关系的时候，获得的阻力就会比较大。而当每个人认为这件事与他有关系，并且有了一定的参与感之后，对你的支持和帮助就会非常大。因此，笔者建议，企业在初期做微信营销活动时，一定要让全体员工参与到方案讨论环节当中去，让大家提出方案中的漏洞，进行广泛的讨论，当企业能把所有的漏洞解决之后，方案就会非常完美，而且这种讨论一定是由上到下去推动执行。
另外，小范围的思想交流也非常重要，在小范围的沟通之后大家统一思想，再结合动员会或者是晨会的方式把微信营销活动宣贯至一线，在此过程中进行相应的辅导，剩下的就是落地执行。
在落地执行时，还要把方案形成一个可执行的流程计划，除活动方案本身以外，还必须要有一套行动计划和分工方案，包括宣传方案怎么样去做、怎么去推广、如何监督、如何检查等，并且要有推进计划，每天按计划跟踪，如果按计划去做会怎样，不按计划去做又会有什么问题等，这样才能够把微信营销的内容落地执行下去。
活动之后要进行总结复盘
需要指出的是，只要能够把微信营销执行落地落到实处，整体活动的效果就有可能向企业想要的结果方向去发展，但也可能出现全都执行到位了也不一定能达到预期的结果，因为企业刚开始做微信营销时，对新媒体营销特点的把握，对线上传播市场的了解等不够充分，很难保证一二次活动就能够产生好的效果。因此，对微信营销活动进行总结复盘就非常重要。
例如，上文提到过的恩施电器，在2016年6月14日开始做微信砍价活动时，第一期活动吸粉量是4142人，净增3270人。第二期活动吸粉量是2373人，净增1698人。第二次活颖名参与人数比第一期还多23人，但吸粉量却只有第一期的一半。企业分析问题后总结认为，二次活动砍价商品重复，且商品数量太少，才传播开就结束了，而且宣传的圈子重复所至，因此，在设计第三期冰雪世界门票砍价活动时，对前二次的不足进行了改进，取得空前成功。
这也说明，对于每次的微信营销活动，不仅要分析活动的成功之处及存在的问题，还要进一步找出为什么会导致这样的结果，找到根本原因是什么，并找到解决问题的方式方法，把这些经验积累下来，就是企业新媒体营销水平提升的过程。
粉丝管理不能拔苗助长
经销商做微信营销很重要的一点是围绕自己的公众号建立企业的自媒体，而在建立自媒体之前就一定要想到如何留住自己的粉丝，并且根据自己所需要的信息把粉丝管理起来，这是企业的微信营销能够做出价值必须做的事情。
但粉丝管理是从量变到质变的过程，就如同我们烧水一样，最开始水温变化不大，慢慢升温，烧至90度时，如果你不烧了，壶里的水就会慢慢的降到室温。所以，对粉丝管理也是一个日积月累的过程。
现在很多企业在用拔苗助长的方式来增加粉丝，这样做的结果就是适得其反，掉粉率非常高。建议经销商企业在自媒体起步阶段，可以借助各自区域内优势媒体的粉丝群体，作为本企业的营销推广手段，但是利用这些媒体平台的目标是将这些平台的粉丝变为自己的粉丝，进而将这些粉丝牢牢掌握在自己的手中。
由于家电产品购买的频次比较长，一般5～10年为一个购买周期，各零售企业为了把粉丝留在自己的平台上，也做了很多的工作。例如，购物送积分、完善资料送积分等。很多家电产品需要后期服务，报装报修等，企业推出互联网电子发票、电子保单等，通过在微信平台给消费者提供有价值的东西来留住顾客。
当然，如何长时间的把用户留在企业的自媒体平台上，也是经销商要重点解决的问题。因为每个经销商企业能够给粉丝提供的资源不等，企业对于新媒体配套系统软件投入的思路等都会影响留粉效果，需要根据企业的实际情况制定一套能够留住粉丝的方案。
但想要留住粉丝，就一定要想办法去了解自己的粉丝，如果不了解自己的粉丝，就不可能服务好他们，也很难将其留在企业的平台上。所以，一定要在粉丝入口处有一个对于忠实粉丝的确认，即，企业了解粉丝信息是在他关注企业平台的那一刻了解，比如说，制定一套流程和规章，粉丝进入后会自动站队。如果在关注之后再去了解信息，实现的难度极大。
目前，已经有零售企业把微信营销平台与原有ERP系统打通，也就是将消费者在企业多平台的消费信息全部打通，一个消费者什么时候买的空调、什么时候买的冰箱等，这些信息能够精确地了解到。有了这些购买信息就能够做精准推送。以50万人口的城市为例，家庭户数约为12.5万户，如果企业的平台中已经拥有10万会员，平均每10年会产生一次家电套购需求，每年就有1万个目标准消费者，以每个消费者的家电套购金额2万元计算，一年至少就有2亿的销售规模。
作为战略性决策来落实
经销商做好微信营销，需要企业老板将之作为战略性决策来落实，如果没有老板的认同与支持，仅营销人员来做，会非常费力且不一定会有效果。
例如，如何把微信营销与企业自身的会员系统相结合就是一大难题。很多经销商选择第三方平台，如果只是做线上推广及运营，选择哪个第三方的系统都可以，但如果想赢得未来，实现线上与线下打通时。由于很多第三方平台没有线下ERP系统，缺乏对线下ERP系统的架构或运营方式的研究，很难开发出即适合线上又适合线下的一套系统。所以，企业在应用这些第三方平台的线上微信推广产品时，很难实现软件的线上线下打通。而想要与企业原有的ERP系统打通，除非ERP系统提供商把代码打开，否则第三方平台就无法实现。
其实，这种情况应是当下大多数省级营销经理面临的一个典型工作症状表现。虽然现在大多数管理规范的公司都会运用一些日常的管理工具，来监控省级营销经理每天、每周、每月、每季的工作动态，并且上级领导要给予及时地指导反馈与跟踪。比如，公司通过OA系统管理平台的建立，要求每个省级营销经理每天填写工作日报表，每周要填写上周工作计划总结和下周工作计划，每月要写工作总结和下月工作计划，有些公司还要开月度会议和季度会议。但是，有很大一部分公司，对这种制度的执行最终都没有一个好的结果。
为什么呢？省级经理经常会质疑，我们每天写的报表，上级领导有没有看还是个未知？因为报表交上去了没有收到及时的反馈。即使上级领导看了，大多数也是走过场，不能够得到上级领导第一时间内的关注与指导。上级领导也会想，这些省级营销经理一个比一个江湖老道，报表里面有很大一部分工作内容都是用来应付公司例行工作的，虚假的成分居多，如果真的按照他们所填写的计划去核查他们的工作，十之七八会穿帮。
这就是表面上看，公司的管理很规范，实际上由于每一个层面的营销人员对制度执行不彻底，从而导致公司内部管理与外部工作开展始终还是一团乱的糟糕局面。这也是目前很多省级营销经理为什么会出现上面所列举的那些典型工作症状表现的主要原因之一。
笔者在十几年的营销实战生涯中，通过我自己的营销经验，再结合我接触过的大多数的不同层面的营销经理人，总结出在省级营销经理这一层面所具有共性的工作逻辑思维习惯与表现：
1、 没有仔细研究公司的营销战略规划，对每一个阶段的营销指导意见重视程度不够，工作的着手点不是放在公司要求的关键核心处，而是按照自己的工作偏好和个人意图来推进工作的进展。
2、 在执行营销方案的过程中，没有从利于推动市场全局发展的角度去落实方案，而是从自己熟悉的地方寻找突破口，忽视了不熟悉的地方往往正是需要第一突破的地方。
3、 每个省级营销经理都信奉“天下大事必做于细，天下难事必做于易”的做事哲学，这没有错。但是，针对不同时期，不同阶段的工作侧重点，先做什么难易性质程度的工作应该要有个正确的拿捏。
4、 每个省级营销经理都会有一个习惯，每天的工作都是按照每天的工作计划往前推进，没有排到计划里面的事情，往往重视程度不够，总是产生拖延和滞后的现象。
5、 很多工作需要省级营销经理要掌握大量的、详细资料竞争对手的资料，并且针对竞争对手的动态做出相应地营销策略调整。但是，现在市场竞争环境残酷，如果不视特殊情况，一味地再要求等到资料收集全面才开始行动，不能及时有效地拿出应对方案，想想自己的处境会怎样？
6、 在每一个公司都会有帮派现象。省级营销经理很容易陷入这种派系的斗争中。和自己一个帮派的领导指令的任务，全力以赴去完成。和自己不是一个派系的领导指派下来的任务总是拖拖拉拉，推诿找借口。
7、 每个省级营销经理都会按照事情的紧急程度来处理工作。
8、 每个省级营销经理对自己的一片市场都有自己的理解方式，但是在执行公司营销计划过程中，有些省级营销经理总是界定不好自己与经销商的关系，经常把握不好底线，站错了位置，做出对公司利益有损害的事情。
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上述这些工作逻辑思维习惯以及做事的方法，都没有把自己放到一个省级营销经理应该正确做事和做正确的事的岗位要求上，这不是一个优秀的省级营销经理卓有成效开展工作的方法。
在任何一家公司，上级领导对省级营销经理的要求最终是以业绩结果为导向的。所以，在开展营销工作的过程中，省级营销经理学会找方法，抓主线的工作方法来寻求解决方案。
在上一章节中，我们谈了如何找方法的问题。下面我们看看，作为省级营销经理应该怎样在营销工作中抓主线？
毛泽东在《矛盾论》中讲，“在复杂的事物的发展过程中，有许多矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”在营销工作中，省级营销经理每天都会面临着一种主要的矛盾，这种矛盾其实就是工作中的主线问题，处理好了这个主线问题，其他的工作就会迎刃而解。当某个区域市场要启动时，但是还没有具体的营销指导思想、方案，还没有相配配的组织资源、投入政策资源，那么这个具体的指导方案以及相配套的支撑体系的确定，就是工作中的主线。当公司要求各个省级分公司在岗位上要求进一步细分以应对新形势下市场的挑战时，每一个岗位人员的招聘就是省级营销经理的工作主线。当公司要求下一个阶段要达成的销量指标时，所在市场经销商的销量回款和新经销商的开发增量就是营销工作的主线。
每个省级营销经理必须要把确定每天、每周、每月、每季度以及每个年度的工作主线作为一个工作习惯。只要是抓住了营销工作的主线问题，工作开展起来才会有章法，才会有条不紊。在每一项营销工作开展之前，省级营销经理都要明确，要理出营销工作的主线到底应该是什么，从这里入手去寻找解决问题的方案。
要做到这些，需要省级营销经理要先审视一下几个问题：
1、 我是谁，我的工作岗位职责是什么，我要在这个岗位上到哪里去？
省级营销经理要明确自己的责任，要时刻怀揣着自己职业道路成长的梦想，为自己未来的职业生涯达到自己所期望的一个的高度去奋斗成长。这样，有了自己明确的职业生涯定位，才会专注于这个目标。
2、 我要在这个岗位上做什么工作？
有很多省级营销经理是从一线优秀的业务人员提拔起来的，但是，在省级营销经理的岗位上，还是跳不出业务人员的思维，不清楚在这个岗位上应该怎么干？虽然公司也交给了他一些做省级营销经理的一些技能和方法，在实际操作中，还是控制不了市场和队伍的局面。如果省级营销经理不清楚在这个岗位上应该做什么，那么这个省级营销经理一定不是合格的省级营销经理。所以，作为这个岗位上的营销人员，一定要搞清楚自己的角色，只有理解了自己的角色，才会对营销工作中的事情的计划作出一个有效地部署安排，才会有效运用手中的权利指导团队的营销运作，才会知道判断哪些工作应该是营销工作的主线。
3、 在所要做的这些营销工作中，哪些能给我带来业绩的持续增长？
红顶商人胡雪岩讲过一句话，“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意，如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意，如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意 。”
作为省级营销经理一定要具备战略的眼光，要会识别，哪些营销工作能给未来的业绩带来持续增长？然后，把主要的精力聚焦在这些能够给自己业绩带来增长的主要工作上。
4、在所做的这些营销工作中，哪些工作能够通过价值的体现给我带来个人成长驱动的满足感？
省级营销经理要明白一件事情，我们通过领导一件重要营销工作的成功，在体现个人价值和驱动个人成长方面的同时，也逐步建立起了我们的优势人生。这样会有一种不断向上成长的动力，沿着营销成长的主线去驱动我们不断去努力、奋斗。
这样，通过上面四个问题的审视，每一个省级营销经理在市场运作过程中，在确定营销工作主线的问题上就会有一个基本的参照体系，从而帮助自己找到工作开展的核心关键点。
省级营销经理确定营销工作主线的具体路径应该是什么呢？
看一个案例：王明是一家大型白酒营销企业的一名业务经理，主要负责河北省唐山、秦皇岛两个市场。主要的工作职责是负责所在区域市场的招商、维护、监督指导经销商按照公司的指导策略进行终端网络布局，执行公司销售政策并督促经销商回款，完成每个阶段的销售指标；根据公司的营销战略规划，制定唐山、秦皇岛两个市场的营销计划，并负责执行。负责两名业务主任，十名促销人员，两名团购专员的培训、管理、指导等工作，并负责监督考核；负责唐山、秦皇岛两个市场的市场调研并做好市场预测分析，提出合理化的市场建议；做好经销商的各项管理工作----------等等。
王明由于业绩突出，连续三个季度成为华北区的明星员工。正好在这个期间，辽宁市场由于市场管理秩序混乱，窜货问题频出、经销商怨声载道，不配合公司工作计划的推进，整个营销队伍精神涣散，谁也不服谁，整个一个问题市场，省级经理无奈被迫离职。在这种情况下，辽宁市场需要重新安排一个省级营销经理。公司领导通考核、班子研究，决定把王明调到辽宁市场，负责整个市场的管理工作，希望王明能够带领出一个执行力强，有激情的营销团队，并且把辽宁市场的问题梳理清楚，找到能够短时间内实现销售业绩增长的策略和手段。
对王明来讲，这是一个个人职业生涯的转折点，也是一个挑战。面对这样的一个问题市场，该怎么办？
王明有些困惑。
困惑一：作为一个业务经理直接上升到省级营销经理岗位，在岗位的职责和工作职能上，和过去做业务经理期间有了很大的不同，业务经理更多的是侧重在业务技能方面，而现在的省区营销经理更侧重于计划管理、流程管理、组织管理甚至于区域市场的战略管理，对管理技能的要求更高了，我应该怎样才能实现成功的角色转换？
困惑二：面对这样一个大区域的问题市场，到处都存在问题，应该从哪里下手、切入，找到一个行之有效的解决办法？
困惑三：辽宁市场的营销队伍会以一种什么样的心态，怎样的行动来面对新来的省区营销经理？
困惑四：在确保业绩指标达成与市场规范梳理方面，应该侧重于哪个方面？如何去平衡两者的关系？
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王明找到作为直接领导的华北大区总监江华明，把自己的诸多困惑一一描述出来，希望能够从领导那里找到解惑之道。
大区总监江华明毕竟是一位职场营销管理的老手，对于自己爱将的困惑表示理解，并且给予了王明在确定营销工作主线的具体路径上做了如下指导分析：
第一：在界定市场存在的问题上，一定要从市场众多的问题中找到一条主线，确定好事情的主次，分清轻重缓急。这就是我们每一个省区营销经理解决问题的一个基点。
第二：在确定好营销工作的主线后，省级营销经理一定要有一个工作推进时间表，按照这个推荐时间表进行工作部署。
第三：要“谋定而后动”，要把你的想法和公司营销团队的成员进行沟通，要求每个人从自己思考的角度，对上级领导的想法做出一个自己的判断。
第四：面对这样一个复杂的问题市场，不能急躁，一定要控制好自己的情绪。
关键词：建设银行 营业网点 深化转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-173-02
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。
其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。
第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。
（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。
2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。
（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。
（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。
对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。
对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。
（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。
四、结束语
网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。
建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。
为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。
参考文献：
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[4] 殷方花.商业银行网点转型研究.山东大学，2011
[5] 林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理，2012（12）
[6] 刘义汉.湖北农行网点转型战略研究.湖北农村金融研究，2011（3）
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