时间：2023-02-27 11:12:08
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇成本控制成本管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：成本管理；控制措施
一、目前我国工程项目成本管理过程中存在的主要问题
（1） 项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。
（2） 成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。
（3） 成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。第五，核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。第六，分包管理失控，风险隐患严重。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
二、项目成本控制的原则
在项目成本控制除了上述的特点，在具体的实施过程中，必须坚持以下五点原则：
（1） 综合成本最低原则
施工项目成本控制的目标是降低项目综合成本，增加项目利润。要从项目建设全过程出发，采用现代化的管理技术实现资源合理配置，达到项目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短浅片面追求某一阶段、某一环节的成本最低。
（2） 成本责任制原则
成本责任制原则是指将成本目标分解落实到项目的每个人员，确定个人的成本控制目标，并考核评价其承担的成本控制责任的落实情况，真正做到“责权利”对等，才能真正实现有效的成本控制。
（3） 全面成本控制原则
在项目建设的全过程中，从项目启动到项目主体建设到项目浚工结算，每个环节每个步骤都涉及到成本开支。这就要每个环节都要狠抓成本控制，且常抓不搬，将项目成本控制贯穿于项目建设的始终，任何环节和过程都不能放松成本的控制。
（4） 成本控制科学化原则
随着经济全球化和市场经济的快速发展，施工企业面临的竞争日趋激烈，必须采用更加科学、先进的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利润，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、成本控制的措施研究
（1） 加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达 70% ，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。具体可以从以下几方面着手：第一，严格控制材料价格施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。第二，推行限额发料，严格控制材料消耗量首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
（2） 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。施工企业的规模、管理层次的差异性，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部；较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标。要本着科学合理的原则，实行成本倒算， 所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落到人头。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据， 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。既要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
四、结论
建设施工项目成本控制的最终目标就是以最低的成本投入获得最大的经济效益。项目成本控制是贯穿于建设项目招投标、设计和施工的全过程中，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。建设施工企业在运用项目成本控制的同时，要时刻关注项目成本控制工具的正确选择，在项目的招标、设计、施工、竣工这4个阶段中及时合理地运用项目成本控制这把利器，保证企业以最低的成本投入获得最大的利润收入。
参考文献
关键词：成本管理 经济效益 核算
在当前市场竞争激烈的环境下，企业面临的生存压力与日俱增，控制成本进而取得市场优势成为现代企业必然的选择。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。成本管理不仅仅是单纯的价值管理或者实物管理，而是两者相互结合，有机统一，必要时是将成本管理与企业经营活动、管理方案、战略选择进行综合考察，应将成本管理置于首位。成本管理能否取得成功，取决于企业能否有一套运作成熟完善的成本控制体系。这就要求现代企业必须科学预测企业经营生产过程中所用到材料成本，企业各方面费用成本控制，编制详细的成本计划，有利于目标成本确定。通过成本评价，准确核算成本，可促进企业寻求更佳的降低成本途径。通过成本控制，合理配置现有资源，保障企业可持续稳定发展，提高企业成本管理水平已成为理论和实践共同探讨的课题。
一、企业成本管理的现实意义
成本管理通过控制企业经营成产过程中的各种费用支出，实现企业经营效和社会效益的目的。成本控制，运用成本会计为主，对成本限额加以限定，对企业经营过程中的实际成本消耗和原计划成本限额相比较，衡量企业经济活动的绩效和效果，提高资源利用率，达到资源合理利用，实现企业成本控制预期效果。
（一）成本管理是现代企业生存发展的基础
随着经济体制的转换，高新技术及管理科学的不断创新，市场经济内外环境发生了巨大变化，成本管理的范围日益扩大。给现代企业带来了巨大的生存压力，外有同行竞争、经济突变等不利因素，内有改善职工待遇及股东分红的压力。因此在当前竞争型市场环境中的企业来说，结合当前市场经济危机影响，应综合考虑企业成本管理的不利因素，企业生产是满足市场需求，市场供需中不同企业之间相互关联的生产经营活动，形成一个创造价值的动态过程，即价值链。现代企业可通过企业间的价值链进行成本管理和控制。成本不仅仅是影响企业效益的一个重要因素，也是衡量企业在当前市场竞争中取得的竞争力，以至于关系到企业生存发展的基础，科学的成本管理有助于企业战略目标的实现。
（二）成本管理可有效改善和提高企业的经营管理水平
成本管理是现代企业管理系统不可或缺的部分，成本控制能改善企业经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业经营效益，成本管理关系到企业可持续健康发展，关系到企业的每一位员工，需要全员参与，系统化管理的过程。在市场经济条件下，成本管理与当前市场环境密切相关，随着经济危机影响，成本管理更具有现实意义，因此在企业经营过程中的每一项过程中，都必须严格控制成本，达到企业资源充分利用。成本管理在现代企业管理中处于极其重要的位置，现代企业成本管理的范围主要包括两个方面的成本控制，一是生产领域；二是流通领域。生产领域主要是对产品研究、设计及开发进行成本控制。现代成本管理打破了传统的成本管理模式，不再局限于某个具体领域，只是致力于企业整体战略。通过市场分析及竞争对手的成本控制研究，有利于企业对市场前景及企业经营选择正确的经营方针，选择适合企业本身自身发展的道路，达到成本控制的目的，实现企业经济效益。
（三）通过成本管理实现企业价值最大化
《企业会计准则》明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。企业价值等于收入减去经营过程中所用到的成本及费用支出，即：价值=收入-（成本+费用）。从中可以看出成本对企业价值影响较大，企业成本过高，产品价格就会偏高，市场竞争优势将不复存在。因此必须加强对成控制，包括管理成本和技术成本，应从产品设计、开发、销售等多种渠道进行成本控制，可引进先进设备提高资源利用率，挖掘企业降本增效的潜力，充分达到企业资源利用的要求，真正实现企业价值最大化。
二、现代企业成本管理理论和实践结合中存在的问题
（一）成本管理观念落后
传统的企业成本管理主要是通过规模效益及与供应商及经销商谈判达到转移成本的目的，成本管理落后的观念已不适应当前竞争激烈的市场环境。现代企业如要发展必须提供高质量的产品，传统的成本管理主要是靠降低成本达到目的，而现代企业仅靠降低成本是有限度的。某种条件下如控制成本费用，给产品质量造成下降的可能，不利于市场竞争，从而给企业未来经营造成一定的困难，单纯的靠降低成本费用支出是一种消极的管理理念，给企业造成严重的经济损失。
（二）成本管理缺乏战略观念
当前许多企业成本控制注重短期效益，仅局限于对产品成本的控制，忽视了企业后续的产品营销等方面的控制对策，注重提高产量忽视产品质量势必将影响市场需求及品牌效益，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移。这种成本控制管理已不能适应当前市场经济的要求，只注重产品的制造过程的成本控制，给企业后续带来不利影响，严重会导致企业投资失败，给企业造成不可挽救的损失。造成当前这种成本管理的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，不利于企业持续生产发展，不符合现代成本控制的宗旨。
（三）成本核算方法落后，管理手段老化
随着我国企业规模的不断壮大，成本核算却未得到一定的改善，核算方法落后，管理手段老化，在实际经营生产过程中存在太多不确定因素，尽管成本控制采用的标准成本系统，但很难掌握成本动因分析和对成本费用发的规律，对企业成本效益核算具有一定的误导。在当前计算机网络信息技术发展的今天，很多企业成本核算还依靠传统的手工操作阶段，缺乏科技管理手段，不能满足成本管理和企业发展决策的需求。在信息技术、网络技术、电子商务技术等先进的技术飞速发展的今天，一些企业为了降低成本，其成本管理的核算方法仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，不能满足成本管理和企业决策的需要。
三、应对现代企业成本管理问题的对策分析
（一）成本管理必须思想革新化
传统的成本管理模式比较片面，很难适应当前市场竞争激烈发展的要求，必须进行改革创新。随着市场经济的发展，成本管理应结合企业内外部环境的影响，应结合整个市场经济环境，综合考虑企业经营成本，通过系统研究整个市场的价值链来进行成本管理，现代企业应从优化资源配置和资本产出高效管理出发，而不能简单的从降低成本消耗考虑，在当前知识经济时代应关注产品在市场上所能达到的效益，利用更高的科学技术投资，实现达到更大的收益，通过相对成本降低，提高企业成本效益。
（二）成本管理应符合企业价值链的开拓
受市场经济的影响，企业成本管理只注重产品制造的成本控制，而忽视了企业其他领域的成本控制。现代企业制度下，应把成本管理作为一种系统工程对待，树立成本管理的系统化管理理念，将成本管理理论与企业自身实践经营相结合，以企业战略规划为导向，以企业全局发展为根据，对企业所涉及的成本进行全方位分析研究，扩大成本控制视野，达到对产品生产过程的成本控制和核算，为企业产品在市场上赢得一定的竞争力，使企业成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。
（三）采用现代科学的成本管理方法和手段
利用计算机信息技术，不仅能提高核算效率，还能提高劳动效率，加速企业成本管理信息化的处理，便于建立成本管理信息系统，帮助企业领导及时正确的做出相应决策，达到事前做好成本预测、决策和成本计划；事中抓好成本控制和核算工作；事后做好成本的考核和分析工作。
四、结束语
在日益激烈的市场经济条件下，现代企业成本管理水平与企业的经济效益密切相关，为使企业在市场竞争中立于不败之地，必须在企业经营实践过程中加强对成本管理的理论应用，并完善现代成本管理控制理念，不断学习掌握成本管理的新理论，深化成本管理改革、加强成本管理制度，探寻企业自身发展的成本控制途径，推进企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]张利萍.现代企业制度下成本管理理论与实践[J].企业研究，2011（16）
1.1结构源流是指房地产企业在各项具体活动展开之前其成本结构就已被大致锁定的因素。它包括企业的规模(年开发量)、商誉(对供应商的诚信与履约)、财务计划(与供应商的付款方式与工期要求)、生产组织结构(委托外包或自行生产)、管理制度、企业文化、经验曲线、外部协作关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位、对成本未来变化趋势起着长期的作用。控制结构性成本动因可以从根本上改变企业的成本结构，帮助房地产商取得长期成本优势。
实施供应链管理是房地产商(以差异化战略为主)控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链的集成化管理，其目标是将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以底得竞争优势。实施供应链管理后的房地产商，由于所有环节上的合作伙伴都是经过优化后整合的，长期合作互惠互利并相互信任，这可避免房地产商一再重复对不同上下游企业的招标选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取时间优势。
产业链的纵向整合是房地产商(以成本领先战略为主)控制结构源流的另一种方式。对一个房地产商而言，当年的开发量很大，在抵销纵向整合上下游产业链所带来的固定成本增加等负面影响时，可考虑改变现有委托外包式的生产模式，组建或控股设计、施工、装修等公司，变外包生产为内部生产，内部化交易将减少与外部交易的成本，一条龙集成化的开发模式不仅能有效的控制成本，而且更能获取时间优势。
1.2业务源流亦称执行性成本动因，是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等是业务之源。尽管成本发生在各项业务过程中，业务发生过程中的成本控制措施(如预算审计、材料限价、设计变更与洽商管理等)对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些控制只有在非效率的因素(如供应商的非合理性报价、管理浪费等)存在时才会起作用，才会使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的正面效果就会降低，因此业务过程中所实施的成本控制措施就会变成了防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。为此在自身经营管理过程中还需要严格审查、控制设计部门选用满足市场需求的性价比好的材料与设备，集成化、专业化的招标组织与严谨的合同管理也是成本不断降低的源泉。
2实现这两种战略的主要途径
2.1抓好对“降本增效”的意识教育和措施
降本增效决非是某一个人的事。而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事。要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，首先要使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业的存在密切相关，与自己的切身利益密切相关。同时，应树立降本增效的几个观念，即项目产生活动的出发点和落脚点的观念;项目管理体制核心的观念;企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念;以及要从项目的每道工序做起的观念。
2.2抓好项目“经营效益”
经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目有好的经营效益，将给项目带来明显的经济效益，项目发生差的经营效益，将会给项目带来差的经济效益，所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始时就抓起，及时掌握面广量大的项目信息，牢牢盯住项目的可行性研究、立项、审批、设计施工等全过程各阶段动态，让项目各专业技术人员尽早参与项目的承接协调工作，了解项目的经营效益等情况，把经营效益好与差，同经营人员的经济利益紧密挂钩，最大程度的鼓励经营人员搞好项目工作。
2.3抓好项目目标成本控制
房地产开发项目具有单一性、体量大、周期长、成本控制影响因素多等特点，在项目开工前，首先应由各部门牵头组织分析协调会，由部门分解到每个技术管理人员，让他们制订各自的目标，成本及实现的控制点和措施，最终确定最佳的方案以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。
2.4健全项目管理监控体系，加大监管力度
这是工程项目降本增效措施能否到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某个技术人员是不行的，需要各职能部门之间畅通信息，互相联系，密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与成本控制，才能提高工作效率，确保收到实效。
为了有效实施监控工作，企业内部形成工程管理监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作步调一致，有效进行监控。对预决算管理、设计变更管理、进度管理、成本核算、施工预算管理、资金核算等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。同时核对其正确性、真实性、有效性和同步性，另一方面要防止因实际工程进度，已完施工产值，实耗成本不一致而造成成本不实的情况，防止效益流失。
2.5确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系
企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须参与，从自身做起。要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳人成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
2.6建立健全成本责任制，有效地控制成本
企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，各部门各岗位责、权、利的落实是全面实施目标成本责任的前题，也是目标成本得以有效控制的关键。围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，建立健全成本责任制是控制成本、降抵成本的有效措施。
由于工程成本构造的各因素对工程造价的影响，导致决定了开发成本在建设过程中各阶段对房地产总投资的影响都十分重要，据测算，初步设计阶段，影响工程造价的程度占65%，技术设计措施可节约工程造价5%一10%。控制工程造价的关键就在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，影响工程的造价的关键阶段就在于设计。因此，必须促使设计单位，不仅在建筑造型，使用功能上动脑筋，还应在降抵工程造价提高经济效益上下功夫。
3实现这种战略的主要措施
3.1提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发产业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取、联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。
3.2房地产开发应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。
3.3制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平，不断提高产品的质量。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的开发设计阶段，是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，施工阶段主要是根据设计施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。
3.4加强职工培训，全面提高员工素质与专业技能员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指降低成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门员工事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及有赖于领导的重视、提倡以身作则和良好成本控制系统环境的营造。
【关键词】成本管理 成本控制 企业发展 战略措施
在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。
一、企业成本管理的意义
所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。
（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。
（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。
（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。
二、企业成本管理和控制策略
尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。
（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。
（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。
（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。
（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。
（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。
监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。
三、总结
在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.
[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.
[3]张芳芳，周华东.浅析现代企业成本控制[J].中国集体经济，2009，（04）.
一、前言
在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。
二、工程项目成本管理与成本控制概述
工程项目成本管理是企业发本文由收集整理展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现； 另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。 工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大， 分析工程项
目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
三、工程项目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。
四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题
1、目前，还没有形成一套完善的责权利
转贴于
相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。
3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径
1、建立规范统一的责权利相本文由收集整理结合的成本管理体系
在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径
2、加强质量成本管理与控制
工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。
3、加强技术成本管理和控制
实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。
4、加强人工费的成本管理与控制
施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。
在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。
二、工程项目成本管理与成本控制概述
工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
三、工程项目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。
四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题
1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。
3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径
1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径
2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。
3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。
4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。
关键词：煤炭企业；企业管理；成本管理；成本控制
一、煤炭企业成本控制与管理现状
由于受到经济结构转型和供给侧改革的影响，国内煤炭市场逐渐呈现下滑的趋势。据当前的统计数据来看，2016年初国内煤价同比跌幅已经达到的30%。煤炭企业的产业链过剩和行业存量过多的现状导致了企业发展效益大幅度下降，给煤炭企业生存和发展造成了严重的威胁。面对国家正在大力推广的煤炭行业去产能工作，如何生存下去已经成为了煤炭行业不得不面临的现实问题。从企业自身角度上来讲，只有跟进国家的宏观经济发展政策，加强对企业内部的成本管理与成本控制工作，是当前发展环境下提升煤炭企业经济效益和企业市场核心竞争实力的重要保障。但是，煤炭企业属于传统能源型产业，企业的经营管理中普遍存在粗放管理、生产技术落后、片面追求利润最大化等管理问题，这些问题导致了煤炭企业在引入现代化企业成本管理与成本控制企业管理基本思路时受到了严重的阻碍，导致了煤炭企业目前成本管理与控制环节中存在种种沉疴痼疾，使得企业在当前新经济形势的发展中处于极为不利的地位。为了实现国内煤炭企业的稳定和持续地发展，加强企业在宏观经济市场中的核心竞争实力，加强企业现代化成本管理与控制已经成为了当前企业发展过程中不得不面对的重要问题。
二、煤炭企业成本控制与管理中的问题
(一)宏观经济政策迫使成本管控压力增大
随着我国经济发展的持续进行，国家工业化已经基本迎来了鼎盛的时期。目前，国内经济的形式受到世界贸易收缩的影响，国内经济的发展面临的最大的问题就是经济结构的转型。自2012年以后，国内经济整体开始下行，大量的社会资源、资金和人力资本转向服务业。受到目前经济形势的影响，国内煤炭行业面临着长期亏损、产能过剩的问题，导致了煤炭行业在总体经济形势的挣扎中忽视了对企业自身管理技术的改进和能力。煤炭企业在实际的经营过程中大多数存在疲于应对当前窘迫的行业发展环境，在管理环节只注重与生产成本的控制、单纯提高产品生产过程中的效率，无法实现企业的成本的有效控制。
(二)企业成本控制理念相对陈旧
从目前煤炭企业成本管理与控制工作进行的实际情况来看，企业成本控制工作相关内容的制定与实施非常有限，同时控制措施以时候核算居多，没有形成科学有效的以事前预算计划为主导的控制手段，导致企业的成本管控对企业盈利所能起到的作用十分有限。同时在企业的成本管控过程中，往往忽视了对企业成本价值判断和市场规律相结合的成本管控理念，使得企业的成本管控脱离了市场规律的变化和市场供需关系的影响，不能及时根据市场原料价格、生产线机械设备情况、煤炭地质状况等相关数据关系对企业的生产进行管控，一味地提高产量、降低成本，导致了企业管理的粗放、无序，导致了企业成本管控工作同市场大环境的脱节。
(三)先进成本管控方法在企业中应用困难
煤炭企业在意识到成本管控对企业生产的重要性以来，不少煤炭企业开始着手实施对企业成本的管理与控制工作。然而，企业为了达到成本管控的目的，大都倾向于选择通过企业内部相关行政制度、惩罚机制等传统企业管理办法来实现对企业员工的管理和监督。然而，煤炭企业的生产和经营同企业的实际管理中对实际的工作环境息息相关，但企业往往通过削减生产设备、降低人力成本开支等方式减少企业生产投资。由于受到煤炭企业单一生产成本要素的成本管控思想，企业中难以接力集煤炭生产、销售、运输、仓储等多重环节为一体的支出成本管控。由于成本管控方法的局限，企业在实际的成本管控环节中，不但影响和企业整体的生产积极性，同时也因忽视生产安全、产品质量和环境等方面的问题，使得企业的可持续型发展和安全经营均受到了极大的影响。
三、加强煤炭企业成本控制与管理的办法
(一)实现成本管控同企业战略发展相结合
煤炭企业为了实现企业成本的科学化管控，首先应加强企业自身对于当前经济形势的认识。通过企业内部的思想教育和宣传工作实现对企业管理者到企业生产基层职员的成本管理与控制思想的深入认识。在成本管控的过程中同企业的战略发展目标结合起来，并形成统一的、具有企业特的成本管理思想，并作为企业文化渗透到企业各级员工的认识中，使企业在实现企业生产产值的基础上形成全员参与、共同配合的成本管理模式。
(二)推行以全面预算管理为核心的成本管控手段
在煤炭企业的成本管控工作中，应加强对企业生产全过程的成本预算和成本预定的控制和管理。通过科学的拆分企业的预定生产目标和生产计划，企业在经营和管理中可以将企业的成本管控目标按照矿区、班组进行分割，明确每个生产部门和个人应当承担的责任和义务。企业通过对成本预算的管理和审核工作，可以结合市场形势和行业发展状况合理地对企业的成本管控内容进行调整，并进行科学的审核，形成一套有效的成本预算管理计划，以实现企业科学有效的成本管控目的。
(三)确立和落实企业成本管理考核评价机制
企业成本管控工作的核心在于企业成本管控办法的落实。为了保障企业的成本管理计划能够得以实现，企业要加速着手制定相关的成本管控相关的考核评价机制与制度。通过学习过内外同类型厂矿企业的成本管控预算制定、考核方式、考核内容和考核标准等，根据企业自身的生产范围和生产特点，针对不同的部门和岗位进行考核指标的制定，不断形成标准、规范的成本管控考核制度。通过企业成本管控考核与评价制度的确立与实行，对企业各部门的实际支出状况进行落实、考核和管理，从而达到预期成本管控的目标。
(四)引入成本智能化管理体系
为了适应当前经济飞速发展的形式和信息时代市场供需关系的快速变化，煤炭企业在成本管控工作中积极引入现代化、快速、高校的信息化网络技术和相应的财务软件ERP系统等手段。通过加速财务数据处理来实现企业成本管理控制和生产管理决策能力的提升。依托于现代智能化的管理方式，煤炭企业可以对市场信息实现采集、整理、汇总、分析和决策的一体化，根据企业市场的实际状况和市场的需要制定未来短期的预算内容和下拨款项及额度，并根据数据的采集和处理对企业生产能力和行业平均生产力进行比对，找到自身生产成本管控中的缺陷和不足，从而实现煤炭企业成本管控能力的不断提高和完善。
四、结束语
我国煤炭行业作为传统能源产业之一，对我国经济建设的持续发展做出了重要的贡献。随着市场经济和国民经济的不断发展，煤炭企业经历了由计划经济到现代企业制度建立的一系列的变革，企业的经营和管理得到了逐步的完善和提高。然而，近年来随着环境压力的不断增大、新能源的不断涌现和国家宏观经济政策的倾斜，我国煤炭企业面临的生存与发展的压力在不断的增大。为了巩固企业在市场中的占有率、提高企业在新的经济环境中的生存能力和经济效益，企业的成本管理与控制成为了当前企业发展中迫切而又突出的问题。
作者:魏凯华 单位:山西潞安集团蒲县新良友煤业有限公司
参考文献：
[1]孙燕民.煤炭企业成本管理探讨[J].中外企业家，2016，06：28.
关键词： 项目成本管理 成本预测 成本控制
中图分类号： F406 文献标识码： A
随着建筑市场不断持续发展并趋向于成熟与规范,对于企业管理水平的要求越来越高。企业所表现出来的优秀管理水平,可以体现在在实现最佳利润率的前提下,以低于同行业平均成本水平,取得最大收益率。在保证工期和满足质量要求的条件下，采用科学的方法进行成本预测，从而选择最佳成本方案，在项目成本形成的过程中，针对施工各阶段进行成本控制，采取多重措施并坚持做到集中统一与分散管理相结合、技术与经济管理相结合、专业管理与群众监督相结合的原则，合理降低项目成本。只有正视成本管理的重要性和复杂性，切实增强成本管理意识，提高企业内部管理水平，做好成本管理工作，才能真正提高企业经济效益、增强企业竞争能力。
1 项目成本管理的成本预测
成本预测作为组织成本决策及编制成本计划的依据，是加强企业全面成本管理的首要环节。成本预测的方法按照预测内容的性质可分为定性预测法和定量预测法。
1.1定性预测法
所谓定性预测法是指通过调查研究，依据历史资料和直观材料，根据经验和综合分析能力，对未来成本进行预测的方法，也称为直观预测法。定性预测法的优点为直观简单，缺点为主观性强、科学性差。因此，定性预测法运用于资料不完备或难以进行定量预测的情况，通常与定量预测法结合使用。定性预测法的主要有专家预测法和主观概率法。其中，德尔菲法是专家预测法的一种经典方法。
1.2定量预测法
所谓定量预测法是指依据历史资料及调研资料，运用数学模型对未来成本进行预测的方法。
1.3定性预测法和定量预测法相结合
在项目实施阶段，通常采用定性预测法和定量预测法相结合，运用项目预算进行成本预测。项目预算过程可以分为成本估算和成本预算两大部分。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是确定总体成本之后的分解过程。
1.3.1项目成本估算
项目成本估算是对完成项目各项工作所需资源的成本估算，它贯穿于项目周期的各个阶段，为项目成本预算的编制提供可靠依据。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想状态是，完成某项工作所需的费用可根据历史资料和直观材料准确估算。费用估算是根据项目费用控制和检测的要求，按照项目工作分解结构WBS进行项目费用估算，估算出完成项目各项工作所需资源的费用的近似值。费用估算与工程质量相关联。费用估算过程中，应充分考虑各种形式的费用交换，比如：为了缩短项目持续时间，可以选择不影响质量和安全、具有充足备用资源的关键工作压缩其工作时间，从而使得费用增加。费用估算还必须考虑附加工作对工程工期及费用的影响。
1.3.1.1费用估算的过程
1.3.1.2费用估算的基本结果
根据费用估算的流程得到完成工程项目各项资源的费用，分项汇总得到项目工作分解结构WBS各项工作所需资源的费用，最终汇总得到工程项目费用总估算值。
1.3.2项目成本预算
1.3.2.1成本预算的含义
成本预算是在遵循成本效益原则的前提下，编制的一切成本费用的支出，它是一项综合性的预算。成本预算的编制以目标成本费用为依据，以预算年度内各项工作为计算基础，与成本费用的计算和控制保持一致口径。成本预算采集的主要数据包括费用估算、工作分解结构、项目进度，成本预算费用的分配和安排应该与进度计划相适应的。
1.3.2.2编制成本预算的工具和方法
根据项目范围、项目各项工作所消耗资源的数量和价格、项目工期、项目质量等方面确定项目成本预算的影响因素。依据工作分解结构、项目范围说明、资源需求、资源单价、各项工作估算、历史数据、财务账目表等相关资料采用科学的工具和方法进行成本预算。
（1）类比估计法
通常是与原有的类似已执行项目进行类比，作为当期项目编制成本预算的依据。这种方法依赖于原有的类似已执行项目数据的可获得性和精确性，编制成本预算时应当考虑资金时间价值所产生的影响。
（2）参数模型估计
这是一种建模统计技术，利用项目特性，将项目的特征参数作为预测项目成本预算费用数学模型的基本参数。为建立可靠的参数模型，模型参数要容易数量化，且模型应用只是项目范围的大小，历史信息及数据要精准。
（3）从下向上的估计法
这种方法是根据WBS体系，制定完成项目所必须的逻辑步骤，估计各个独立工作的费用，从下往上估计出整个项目的总费用。
（4）计算机工具辅助计算
利用项目管理软件及电子表格软件辅助计算项目费用。
1.3.2.3成本预算的过程
1.3.2.4成本预算的结果
成本预算最终形成成本预算表、成本负荷图、时间成本累计曲线（S形曲线）、成本管理计划。
2项目成本管理的成本控制
成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。成本控制是全方位的控制，是全员参与的控制，包括事前、事中和事后的成本控制。工程合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计等是项目成本控制的依据。成本控制就是要保证各项工作在其预算范围内进行。成本控制的基础是事先对项目进行的成本预算，成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合理性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。
2.1成本控制的步骤
在确定成本计划以后，要定期将成本计划值和实际值进行比较。当实际值偏离计划值时，应该分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的步骤：
第一，比较。成本计划值和实际值进行比较，确定成本是否超支。
第二，分析。这是成本控制的核心工作，主要目的在于找出产生偏差的原因，采取措施，规避风险。
第三，预测。按照项目完成情况预测项目总费用。
第四，纠偏。这是成本控制的一项实质性工作，结合组织措施、技术措施、经济措施实现主动控制和动态控制。
第五，检查。跟踪并检查工程项目进展情况和纠偏措施的执行情况。
2.2成本控制的方法
在项目投资决策阶段，根据投资估算确定总体投资目标。在设计阶段，依据项目定位、建造标准设置限额设计控制指标，完成项目目标成本估算。在招、投标阶段，确定项目控制目标成本，制定项目目标成本控制责任书。在工程施工阶段，通过项目成本动态台账、目标成本超支台账、合同台账、设计变更台账、现场签证台账、付款台账、待发生费用台账，将目标成本转化成实际成本，定期逐级汇报各项目成本控制报表。在项目结算管理阶段，项目目标成本完全转化为实际成本，建立多级审核制度，制定项目结算计划。通常借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
相关资料显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的所有直接费中所占据的比例较大，部分项目最高比例甚至超过了60% 。要提高对材料成本的重视程度，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，从而达到有效成本控制的目的。在工程项目成本预算中，还应该提高对核心项目的成本控制力度。加强质量安全管理，杜绝事故发生。严格按照施工组织设计和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，减少工程返工和修补造成的损失，及时发现和解决事故隐患问题，防止因质量安全事故而造成的损失。
3 结语
项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使决策者选择最优成本方案。成本控制是成本管理的重要手段，是企业生存与发展的根本保证。企业应树立成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采取有效措施确保成本信息的有效性，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。
参考文献:
