关键词：战略管理;发展;趋势
【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月
【本文作者】：张学文周浩明
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
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企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特•巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德•D•钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由W•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献:
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2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,2002(10)
【关键词】战略管理模型战略文化结构
【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.
【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。
【正文】
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：
⑴判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
⑵分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略与企业文化
（一）企业战略与企业文化的关系
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
（二）企业文化与企业战略相适应的关系
企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。
1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
⑴利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；
⑵利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
⑴企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
⑵要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
⑶在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。
⑷企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：
⑴企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。
⑵为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。
⑶企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。
⑷要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。
四、企业战略与企业组织结构
（一）企业战略与组织结构概述
20世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。
（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合
1、企业战略对组织结构的影响
⑴企业战略的几个演进阶段
企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。
第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。
第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。
第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。
⑵企业战略影响结构的两个方面
第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。
第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
2、组织结构对战略的限制作用
以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。
首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。
其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。
最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。
3、企业战略与组织结构有效结合的措施
在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。
⑴对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。
⑵对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
⑶对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
⑷如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
⑸当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。
五、战略—文化—结构
既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”
企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。
在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。
在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。
我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。
现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。
这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。
这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。
结束语
企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。
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（一）战略制定随意化、片面化
第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。
（二）战略管理实施脱离企业实际
第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。
第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。
（四）战略管理控制滞后
我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。
二、完善我国企业战略管理的对策
（一）企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。
（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构
建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。
（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化
加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。
（四）按照企业战略管理配置人力资源
企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。
（五）建立科学的企业战略管理评价机制
企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。
摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。
关键词：企业战略管理发展战略
企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。
参考文献
[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).
[2]王化军.企业战略管理[J].科技咨询导报，2007，(9).
【关键词】战略管理会计存在的问题对策
具有战略性的管理会计，通常被称为战略管理会计（StrategicManagementAccounting，简称SMA），它是会计学一个新的分支，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。但是目前，SMA在我国的应用仍属探索阶段，人们对SMA还没有一个清晰的认识。战略管理会计最早由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《战略管理会计》一文中提出，他认为SMA就是未来管理会计发展的方向，首次强调学习曲线与长期成本形态在衡量竞争优势中的重要性和了解竞争者成本结构的重要性，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。继Simmonds之后，威尔逊（Wilson）等人在《战略管理会计》一书中提出更加明确的定义：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”
一、我国应用战略管理会计时存在的问题
战略管理会计在我国的总体应用水平较差，主要表现在以下几个方面。
1、战略管理会计理论普及程度不高
目前我国财会人员的素质普遍不高，受过大学专业教育的不及10%，在素质相对高一些的国有企业及县以上集体企业的600万会计人员中，大专文化水平以上的也只有18.2%。战略管理会计理论的普及没有达到满意的程度，而且我国企业现有的中高级职称的会计人员由于年龄偏大且知识结构趋于老化，很难将现代管理科学应用于实践。
2、战略管理会计的应用对企业环境要求较高
目前，国外管理会计已经发展到一个较高的水平，而国内企业的管理会计水平远远没有达到财务会计水平，更谈不上参与企业决策并在企业中发挥重要的作用。发达国家都已经建立了先进的管理会计师培训制度，我国要参与国际竞争也必须逐步建立并完善管理会计师培训制度。如今美国注册管理会计师（CMA）已经登陆中国，并由美国注册管理会计师协会（IMA）和清华大学国际工程项目管理学院联合举办了首届“管理会计国际论坛”，为各领域的财务专业人士提供了一个全新视角。
3、企业对管理会计重视不够
尽管会计体系分为财务会计和管理会计两大块，但我国企业普遍缺乏战略管理意识，在会计工作中仍然是重财务会计轻管理会计。国内企业现在仍然习惯将主要的人力、物力和财力投向财务会计工作，而把管理会计只看作财务会计的一个附属品，对管理会计的研究与应用重视不够，投入精力不足，导致战略管理的实施工作很难展开。
4、我国的战略管理会计人才十分缺乏
会计人员对管理会计运用的影响主要体现在会计人员素质上。我国现阶段会计人员的总体素质比较低，突出表现为知识层次低、知识结构不合理和专业教育不足。现有的1300万会计人员中，具有注册会计师资格的仅有6万人，受过大中专以上教育的不到10%，70%的会计人员没有受过专门的会计教育。虽然他们在多年的实践工作中积累了一定的专业知识和经验，但总的来说，大多数会计人员的文化水平低、专业水平不高以及知识结构陈旧。随着新的会计制度和会计准则的出台，会计人员的职业判断能力越来越受到重视。同时，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上弄虚作假，造成会计信息严重失真。这些因素都限制了管理会计在企业中的进一步应用。
二、我国企业推行战略管理会计的对策
1、普及战略管理会计的理论知识
我国战略管理会计的建立应当密切结合中国企业的实际情况，加强对现有理论体系的重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法。不要仅仅追求高深莫测的理论与数学模型，不要生搬硬套抽象的名词、概念与方法，而应该加强管理会计的研究与应用，便于广大会计人员和管理人员的实际操作。目前，我国的高等院校会计专业大都开设了管理会计课程，但其它经济管理专业大部分都没有开设，这也是有待改进的。在会计从业人员的继续教育中，也必须加入战略管理会计的知识，争取使所有会计人员都能对战略管理会计的理论和方法有一个了解。当然，这些措施都必须有相关政府部门的大力支持，这样才能促进战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
2、营造战略管理会计运用的良好环境
要营造一个适合战略管理会计运用的良好环境，就必须积极推进现代企业制度。企业的体制和会计的作用有密切的关系，建立现代企业制度必然要求管理会计的深入运用。建立现代企业制度，首先应取消企业领导享受的行政级别待遇，也不再由政府指派，而改为在社会上公开招聘，由市场产生并磨练出真正的企业家。其次，还应进一步完善我国的法律体系，为企业创造一个公平、自由和竞争的市场环境，使企业能在这种环境中进行优胜劣汰。所以，要促使企业在管理中尽可能地应用管理会计技术与方法，必须不断深化经济和管理体制的改革，进一步明晰产权，改进企业行政当局的奖惩制度，不断完善市场机制，从而使每一个企业都能真正考虑依靠改进内部管理来保证自己在激烈的竞争中立于不败之地。
3、加强会计教育，提高人员素质
虽然几十年来我国管理会计成绩斐然，但要想使管理会计得到推广应用，仍需加大对会计人员素质教育的力度。建立一支高素质的管理会计人员队伍，才能架起一座管理会计理论和实践的桥梁，促进管理会计的研究与运用。我国现行的教育体制一直沿袭着计划经济体制下的教育模式，会计教学内容和教育体制无法适应知识经济下对管理型会计人才的要求。知识经济时代高校会计教育应以学生为中心，不仅需妥善运用资讯科技，同时亦需与经济学、管理学、心理学、社会学及统计分析等领域相结合，使学生具备科学整合的能力。进一步完善我国的会计专业技术资格考试制度，财政部门及企业主管部门还要加强对会计人员的实际工作水平和业绩的考核，两者均合格才能授予相应的技术职称。广大会计人员和其他有关人员都应积极支持、关心并投入会计继续教育的活动中，努力提高会计人员自身的素质。
4、建立管理会计师组织，推进管理会计的发展
首先，在中国会计学会或中国注册会计师协会这样的学术或职业组织内设置单独的委员会、研究会或小组，承担关于管理会计的有关事宜。其次，待条件成熟时，可由广大管理会计工作者成立专门的管理会计学术和职业组织，以推动管理会计更大的发展。最后，专门的管理会计组织成立之后，除抽象的有关领导和规划之外，更为具体和必要的是先规范会计名词术语，制定管理会计准则。条件具备时，我国有必要推行管理会计师证书考试制度。这种制度将会成为会计人员检验管理会计学习水平的标准，成为企业和会计师事务所聘用职务的依据，并将大大提高全社会对管理会计的认识。
5、在实践中积极推行战略管理会计
很多企业运用战略管理会计都取得了较好的成绩。青岛啤酒集团极力推行战略管理会计，提高核心竞争力，创建国际化大公司，成为中国啤酒市场的领导者和超级明星，谱写新的百年辉煌篇章。享誉世界的青岛啤酒，从20世纪90年代后期开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”以及“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合、机制创新”的独特管理模式和远大的战略目光，用青岛啤酒企业文化来整合子公司的管理模式和理念。青岛啤酒集团近期与世界上最大的啤酒生产商美国安海斯—布希公司签订协议，就双方结成战略关系进行排他性商讨。这将使公司在中国啤酒行业中保持增长和领先地位，增强公司的盈利能力。应该对企业运用战略会计的实践中涌现出的典型案例和重要经验及时进行总结并加以推广，以帮助一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。
6、积极建立战略管理会计信息库
战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告的影响，相关资料不能及时取得，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。此外，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账和报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。企业应在平时收集并整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行为分析报告、政府政策和统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则应运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。
【参考文献】
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关键词战略管理会计传统营理会计优化
1战略管理会计对传统管理会计的挑战
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论和方法的引入，奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的是几乎固定的“蛋糕”，企业经营的重心是在“蛋糕”中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
但随着现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
2战略管理会计的发展
最早将管理会计与战略管理联系起来的是英国学者Simmonds，它在1981年提出了“战略管理会计”的概念：对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。战略管理会计是经济快速发展的新形势下对传统管理会计的弥补和开拓。
在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。但是，战略问题真正纳入现代企业管理的范畴，将战略管理提高到决定前途、命运的高度，却是20世纪70年代前后才得以开始。20世纪中叶以来，全球性经济竞争已达空前激烈的程度，企业与企业之间不再主要围绕单个产品及其营销问题开展竞争，而是紧紧围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展全方位的、深层次的竞争。此时，谁能在全局上把握外部环境变化的脉搏，谁能从战略高度上洞察世界市场的风云变幻，谁就能占有商机，赢得主动，从而在现代商战中立于不败之地。可见，战略管理就是根据一定的战略思想（意图），在对企业内部条件和外部环境进行关联性分析的基础上，确定战略目标，制定并实施战略计划，监控、考评战略业绩并据以拟定战略调整措施的一整套管理程序（或系统）。战略管理过程中的每一步骤和每个环节都需要大量的内部的和外部的、财务的和非财务的、实践的和预计的管理会计信息。正是由于企业战略管理实务的迫切需要，战略管理会计才得以产生和发展。
我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。但它已呈现出发展的趋势。
虽然我国企业还处于向现代企业制度的转轨时期，但市场经济体制的建立，已使大多数企业都树立了面向市场的经营意识，这就为实行注重市场环境的战略管理会计提供了可能性。随着市场经济的发展，优胜劣汰的竞争机制要求企业不能只考虑自身的成本和效益，还必须重视竞争者的经济信息和发展情况，因此从管理会计向战略管理会计过渡成为一种必然。
3优化战略管理会计的对策
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。总体而言，战略管理会计服从于企业的战略选择，分析和提供了企业战略有关的管理会计信息。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。
战略会计的应用是经济发展对会计发展的必然要求，我国企业总体应用水平较差，应加强各个方面的研究与建设。对此，对促进战略管理会计应用，笔者提出五点建议：
（1）加强战略管理会计理论和方法的系统研究。对于理论界和实业界而言，战略管理会计带来了众多新的研究课题，也带来了对制度创新的挑战。中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得我们所吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。
我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门的管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，其中包括货币性质的、非货币性质的，数量的、质量的，物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
（2）大力普及战略管理会计的理论知识。现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高质量的战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
（3）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境。现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。
（4）认真总结战略管理会计应用的成功案例。战略管理会计应该说在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡法等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥市场。邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。
（5）积极建立战略管理会计信息库。一方面战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告期的影响，不能及时取得相关资料，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。平时收集、整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策及统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。
参考文献
1韦恩·J.莫尔斯等.管理会计——侧重于战略管理[M].上海：上海财经大学出版，2005
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3张劲柏.谈战略管理会计对企业发展的意义[J].理论界，2006(3)
4刘博，李英伟.浅析战略管理会计[J].市场周刊（研究版），2005(11)
关键词：战略；管理；会计。
随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(Ken,simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。
一、战略管理会计的产生背景
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。
但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险"，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。
二、战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计，历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
1、现代管理会计自身的缺陷
如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。
比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。
2、企业适应激烈市场竞争的需要
现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。
现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。
战略管理会计应运而生正是基于上述两点，它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息，更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程，从长远的观点来看待企业的总收益。
三、战略管理会计的特征
1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益
现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。2、战略管理会计是外向型的信息系统
现代管理会计服务于企业的内部管理，是一种内向型的信息系统，在市场竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本，提高劳动生产率，就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，它所提供的只是单个企业自身的数据，而不是企业在市场中的相对优势。
战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。
3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析
现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。
战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的，非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等，这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮（下转第19页）（上接第16页）助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的决策。
4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
四、战略管理会计的目标
为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。
1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标
战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识，会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是，会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标，这个定义就显得太宽泛，不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分，从空间角度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益，从概念和性质上它与会计基本目标是相一致，从内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标，这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。
战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。
2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标
具体目标是在其基本目标的制约下，体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性，它是会计管理最直接的目标；(2)可测性，指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度，能够用一定的会计方法加工、制造出来；(3)相容性，会计的具体目标应该与基本目标密切相关，具体目标是基本目标的具体体现，它受制于基本目标，它是基本目标得以实现的基础；(4)可传输性，会计是为内部和外部决策服务的，它必须用一定的形式，通过一定的途径输给服务对象。
综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。
参考文献：
【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造
1引言
面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。
战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。
2战略联盟的知识基础理论
2.1企业的知识基础理论
知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。
2.2联盟的知识基础理论
联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。
3组织间学习
多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。
3.1组织间学习
早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。
尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。
3.2吸收能力
并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。
4知识的转移与分享
近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。
联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。
一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：
(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；
(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；
(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；
(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；
(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；
(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；
(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。
5知识创造
尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。
与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。
从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。
6结论
上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。
参考文献
[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.
[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246
[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。
[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:
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