一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。 (4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。
乙方(劳动者)：
为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：
一、乙方职务及岗位职责
乙方担任甲方 职务，并按照甲方规章制度中规定的 岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作。乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。
二、经营管理目标责任考核期限
1.年度考核期限：
年 月 日至 年 月 日。
2.季度检查期限：
第一季度： 年 月 日至 年 月 日;
第二季度： 年 月 日至 年 月 日;
第三季度： 年 月 日至 年 月 日;
第四季度： 年 月 日至 年 月 日。
三、经营管理目标及考核标准
1.年度考核
乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。
年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：
2、季度检查
每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。
3.经营管理目标的调整：
(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。
(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相
应调整经营管理目标。
四、双方的权利和义务
(一)甲方的权利和义务
1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。
2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。
3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。
(二)乙方的权利和义务
1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。
2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。
3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。
4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。
5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核。主要包括但不限于以下第 项：
(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;
(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;
(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。
(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：
- 资产遭受重大损失;
- 可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;
- 发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;
- 出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。
(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)
五、考核程序
1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。
2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。
3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。
4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。
六、奖惩
1.乙方的薪金组成如下：
年薪=基本薪金+年度绩效薪金
乙方的年薪收入为 元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。
2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。
3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。
4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：
(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。
(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;
(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;
(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;
(5)考核不达标的。
5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。
七、其他约定
1.本责任协议由董事会负责解释。
2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。
3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。
甲方： 乙方：
地址： 住址：
近期，虽然唱空中国概念股的风头渐缓，但中国概念股在美国资本市场面临的问题并未烟消云散。 “冰冻三尺，非一目之寒”。这些涉嫌财务报告质量的事件反映的是长期以来国内有部分公司只关注如何从境内外资本市场“圈钱”，而忽视其对广大股东真实报告责任的主观认识问题以及真实财务报告所需要的内控制度、信息系统的建设问题。
笔者不禁联想起国内近两年来发生的数起合并财务报表系统项目“烂尾楼”事件：某著名的汽车行业生产企业选择了国际某著名的管理软件厂商的合并财务报表软件产品以及一家国内股份制软件公司作为系统实施服务商，合并报表系统实施了半截被叫停止。
某电力行业企业在某知名跨国企业的帮助下，成功上线了国际著名厂商提供的ERP系统，本想乘胜追击赢得合并财务报表系统项目的胜利，不料想该客户与同一系统实施商一道兵败合并财务报表系统。
笔者从事企业合并财务报表系统解决方案的研究、咨询和系统实施服务多年，分析以上种种与企业财务报告有关问题的具体原因无外乎如下：
1.企业高层急功近利，从道德层面缺少对公众投资者的受托责任感和诚信之心；
2. 忙于上市融资的同时，忽视了公司治理环境的提升和企业内控制度的建设；
3.上市企业迫于业绩压力(比如机构投资者与原股东之间的对赌协议)，铤而走险地“粉饰”盈利数据；
4.一些中介机构在企业上市融资过程中和上市后，没有尽到提醒和建议企业改进其财务报告内控流程，确保财务信息高质量之责；
5.在国内提供融资和会计、审计服务的某些机构可能是一些专业水平一般、但是服务成本低廉的机构，其提供的上市所需要的诸多资料和报告要转交美国被SEC认可的机构确认签字，而后者也许在审核中没有履行审慎尽职的义务；
6.即使是一些知名的大型中介机构，由于生意太多，无法把控其每一个团队的服务能力和工作质量；
7.某些企业客户、部分中介机构团队以及一些系统实施商的团队对于多准则和不同法规环境下的合并财务报表的知识缺乏深刻研究和理解，手工合并报表中的一些处理就存在问题，在信息系统的实施中间题就暴露出来；
8.企业客户自身缺乏对合并财务报表系统应用的认知，又没有找到有真知灼见、有丰富系统实施经验的第三方顾问公司，导致合并报表软件产品选型的错误，或者在软件产品选型正确的情况下错误选择了知识不足、能力缺乏的系统实施商；
9.能否从异构的核算系统中自动取数往往是合并财务报表系统是否能成功运行、产生真实可靠的财务报告的关键，但是在实践中这一因素往往成为系统成功的瓶颈或障碍。
本文无意于广泛地理论影响财务报告质量的公司治理、企业风险管理或内部控制制度等方面，仅仅想探讨如何通过良好的信息系统实践来改进企业财务报告的内控流程管理以及财务信息的质量，如何将企业核算系统、合并财务报表系统、全面预算系统、资本运营和战略财务决策支持系统、绩效计分卡系统等进行整合，以便在满足企业合规管理要求的同时，实质性地提升企业的绩效管理水平，形成合规与绩效管理之间的良性互动。从战略管理需求看管理信息系统的缺失
在国内真正实施过ERP系统的企业往往有这样的感叹：花了大量的时间、金钱和人力实施和运行了ERP，结果领导要的决策支持信息仍然拿不到，面向境内外资本市场运作所需要的合并财务报表也无法自动化提供。那么问题出在哪里呢?
在回答问题之前，让我们首先研究企业战略管理的内容及其对信息的需要，然后看看ERP满足这些信息的程度。
战略管理分为三个步骤：战略分析、战略选择和战略实施。
由图1所示，在战略分析阶段，企业根据其宗旨、战略目标，分析其外部环境的机会和风险以及内部资源(人力、物力和财力)的强弱点。
在战略选择阶段，企业首先提出不同的战略方案以供选择，然后评估各战略方案，从风险和价值的角度选择最优方案，并制定所选择战略方案的实施政策和计划。在战略分析和战略选择阶段，企业需要收集和掌握企业内部资源的数据和外部环境的数据，并应用战略分析和选择的工具，如包括自由现金流量折现模型、经济增加值模型的战略财务决策支持工具、迈克尔。波特的五力模型、波斯顿矩阵模型等，以判断不同战略方案的市场可行性、财务可行性以及对企业、对股东长期价值的影响。
在战略实施阶段，企业将设计能达到战略目标和实施战略方案的组织结构、配制不同层级的人力资源和制定企业的内部控制度，包括风险识别、分析和评估的机制，内部流程和控制措施、信息系统的基础建设等，以确保战略实施的资源配置落实、有序和有效的战略实施过程、对战略执行过程的及时或实时监控以及关键绩效指标的达成。
尽管ERP为战略分析阶段提供了很多有关企业内部资源的数据，然而其本身并不能提供战略分析和选择的工具，也无法提供战略分析所需要的外部环境数据，如宏观经济指标数据、行业经济技术指标、行业竞争对手数据、行业财务比率标准值数据、所关注行业的股市行情数据等等。其实，作为业务处理级应用(transactional processing)的ERP主要提供战略实施过程中的业务流程管理和业务发生的实际数据。当然，ERP系统中也有供应链计划、生产排程和销售计划等业务计划，但是ERP系统本身难以解决整合业务计划、资本支出预算、筹资预算和财务预算的全面预算应用问题。实践证明：以某一软件厂商ERP内置的所谓“合并报表”模块解决异构核算系统上的合并问题是死路一条，试图以ERP同一技术平台开发的合并报表系统解决集团复杂股权关系和多准则报告目的合并报表问题也无成功案例。 国外主流ERP软件厂商已经放弃了基于ERP技术平台的合并报表应用、全面预算应用，转而采用本文后面要讲解的基于商业智能平台的财务绩效管理解决方案。
总之，企业在上线和运行ERP之后，仍然面临以下信息缺失：
外部环境数据或战略情报数据；
企业集团内部交易的完整数据；
准确、完整的合并财务报表数据；
企业招标过程中所需要的投标方产品或服务的最新价格数据、评标外部专家数据；
全面预算数据；
战略财务数据(企业、股东价值评估，投资可行性分析)；
市场战略分析数据；
供应链分析、客户关系分析、生产制造分析、人力资源分析和财务分析的分析数据。
此外，国内95％以上的已经上线和运行ERP、全面预算、合并报表和平衡计分卡等系统应用的企业在战略分析、战略选择阶段是没有专门的管理应用软件，比如战略财务应用支撑的。全面预算、平衡计分卡应用属于战略实施阶段的企业控制方法应用，而合并财务报表主要服务于企业集团按不同资本市场会计准则和法规的要求向股东、监管部门履行披露义务，反映的
也是战略实施阶段的历史财务状况、经营成果和现金流量。满足财务绩效管理需求的系统应用架构
从财务和会计管理的角度看，要解决当前企业所面临的决策和报告中财务和会计信息缺失的问题，我们认为应在企业ERP之上构建整合财务绩效管理应用，如图2所示：
整合财务绩效管理系统包括了战略情报管理模块、平衡计分卡系统、资本运营和战略财务决策支持系统、全面预算系统、合并报表系统以及产品盈利性和成本分析系统，这些子系统的数据都将通过商业智能的展现工具，按不同的分析主题以丰富、动态的图表来展示。商业智能平台中的数据抽取、转换和加载工具将被用于；AERP系统，特别是异构的核算系统中自动化集成数据。
战略情报管理模块并非是标准的管理应用模块，需要根据企业的特定需求进行开发，它提供了资本运营和战略财务决策(投融资决策、长期财务预测、企业估值)应用所需要的货币市场和资本市场的信息、企业财务指标的行业标准值、行业竞争对手数据、行业经济技术指标数据等等，同时战略情报管理模块还为平衡计分卡的应用提供了非ERP数据源的信息，如第三方机构为企业所做的客户满意度调查结果。
资本运营和战略财务决策支持系统在对企业备选的长期规划做出财务可行性分析后，选择其中的最优方案的关键假设和参数作为全面预算系统应用中长期计划编制的依据，并通过全面预算系统实现年度的资源配置。
对于多产品和多客户的企业，分析不同产品和客户所消耗的资源(成本)和对应的盈利水平是企业产品和市场决策的关键应用。有些国际厂商的ERP本身带有成本费用分配和分摊的功能模块，但是在实际使用中，一旦遇到企业组织结构、分配和分摊规则发生变化用户就很难在这类基于ERP技术平台的系统上进行修改和维护。
合并报表系统主要服务于企业集团按照母子公司之间的法定股权关系，遵循不同会计准则和资本市场的监管要求，及时提供高质量的合并财务报表及其附表，同时可以兼顾按照企业的管理组织结构和管理要求，出具基于财务数据和部分业务数据的管理会计合并报表。对于母子公司之间股权关系较为复杂的企业集团的预算数据按股权关系的合并，我们建议的方案是：由全面预算系统提供集团各成员企业的单户财务报表预算数据，并传输给合并报表系统，并由后者完成预算数的合并。
平衡计分卡应用作为企业战略目标执行管理的工具，与ERP层面的各业务、财务系统以及整合财务绩效管理各应用之间都可能存在数据交换关系，以实现财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习和成长指标的计划和实际数据采集。以战略管理为先导
从笔者长期从事整合财务绩效管理系统的咨询、开发和实施的经验来看，一般企业是先上ER?并运行一段时间之后，才考虑基于ERR之上的诸如合并财务报表、全面预算这样的分析性应用，这往往导致从分析和会计报告的目的出发，反观ERP的核算系统和业务处理系统时，发现这些系统的原有数据不能满足分析和会计报告的需要，比如合并财务报表应用所需要的企业集团成员公司之间的内部销售和内部采购数据无法从核算系统采集，核算系统也可能提供不了按直接法编制的单户企业的现金流量表(特别是国内企业收购了欧美的公司后，往往会发现他们的核算系统只能提供间接法下的现金流量单户报表数据)。笔者所参与实施过的合并财务报表系统无一不要求对原有的ERP系统中的核算系统进行或多或少的改造，以获取财务报告所需要的一些相关数据。笔者所认识的一个商业智能分析实施得很成功的企业的CIO也不无感慨地说，“如果能够从头再来，那么我们的企业应先计划考虑好商业智能分析的主题、模型及其内容，甚或先实施商业智能分析系统，然后才实施ERP。”
以上事实告诉我们，企业一定要以战略管理为龙头，从整合财务绩效管理的角度梳理其管理信息的需求，才能真正完整地构建好企业战略分析、战略选择以及战略实施所需要的数据和信息基础，才能整合好核算系统、资金管理系统、财务绩效管理系统等应用，使得企业在利用信息系统满足其报告与合规要求的同时，满足其绩效改进和提升的需要。
针对本文开头所谈及的国内某些企业在美国上市财务报告披露中存在的问题和合并财务报表系统建设所遇到的麻烦，可以总结以下五点忠告：
财务报告的真实性和可靠性是企业风险管理和内控制度建设要达到的五大目标之一(其他四个目标：战略达成、经营绩效提升、确保资产安全性以及合规)，这一方面所存在问题反映的是企业在公司治理、会计控制和信息基础设施建设等方面的薄弱环节和缺陷。一定要从完善企业风险管理的战略高度认识包括核算系统、合并财务报表系统在内的关乎高质量财务报告应用建设的重要性。
一个能满足像美国资本市场这样有严格监管要求和报表披露要求的合并财务报表系统必须提供单户报表数据采集、校验、会计政策和差错调整，准则转换、货币转换、抵销合并、报告披露等完整财务数据加工过程的“审计痕迹”，对数据的读、写和修改有严密的数据权限和记录，能提供外部审计师、企业内部审计部门和上级财务监督部门“透明的财务报告流程”。从全球成功的合并报表系统案例来看，合并财务报表系统应该是独立于ERP技术平台的、建立在多维数据库基础上的应用。
在合并财务报表系统选型和乙方系统实施团队的选择过程中，要多听不同产品厂商和系统实施商的讲解和意见，要多看一些成功客户的现场讲解和系统演示；要根据合并财务报表的具体需求点对点地去研究和比较不同厂家的软件产品和乙方实施候选团队的强弱点。企业一定要选择对合并报表国内外相关准则有深刻的研究并能解决企业合并报表算法(处理规则)的具体实际问题，而且有很强的系统实施能力以及成功案例的会计专家和IT技术顾问所组成的团队。
一、商业银行责任预算体系的含义
商业银行责任预算体系是将管理会计中的责任会计的基本理论与基本方法应用于商业银行全面预算管理而构建的一种预算控制体系。责任会计作为一种企业内部经营管理工具,其目的是为了向企业管理者提供各责任中心履行各自经济责任的会计信息。责任会计按照责、权、利相结合的原则,将企业内部各核算单位划分为若干个责任中心,并将企业有关经济效益的预算指标分解落实到各个责任中心,由各责任中心对自身可控的生产经营过程实行自我控制,以保证完成企业预算和提高经济效益。全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。在商业银行战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评、激励等一系列活动,全面提高商业银行的管理水平和经营效率,实现商业银行价值最大化。责任预算作为全面预算管理的一个重要组成部分,就是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任,并通过与企业总预算的一致性,以确保其实现。可以说,责任预算既是责任中心的奋斗目标,也是对责任中心进行考核的依据。由此可见,整个商业银行责任预算体系是围绕责任预算的编制、执行与考核,以其为核心建立起来的。
二、构建商业银行责任预算体系的原则
1.目标一致性原则编制责任预算的目的就是为了确保全面预算的执行。各责任中心的责任预算必须建立在全面预算的基础上,各责任中心的分部目标应符合总目标的要求,以保持其目标一致性,进而达到各责任中心的利益同商业银行整体利益相一致。对于责任预算执行过程中偏离总目标的做法应予以纠正,防止各责任中心各行其是,最终影响全面预算总目标的实现。
2.责、权、利相结合的原则责任预算体系的建立要求每个责任中心或个人既要承担规定的责任和义务,同时又要根据职责范围赋予其相应的权力,并辅之以相应的业绩考核办法和奖惩措施,做到赏罚分明。真正实现责、权、利三者有机结合,最大限度地调动商业银行内部各单位、各部门以及员工个人增收节支,提高效率,改善经营的积极性。
3.可控性原则由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的,因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为,一个责任中心若不能控制其可实现的收入或可发生的费用,也就无法合理地反映其真正的业绩,那么合理地评价与考核其业绩则无从谈起。责任报告中只列入责任者能够控制的成本、收入和利润等内容,不可控因素不必列入,或只作为补充的参考资料。
4.反馈性原则反馈是企业决策的基础,决策是根据反馈而做出的符合客观实际的判断。只有正确的决策,才能产生正确的行动和良好的效果。因此,要求各责任中心对其经营活动应向总部提供及时、准确的责任报告,使总部通过各责任中心汇报的责任报告,对发生偏离总责任预算的差异做出及时、恰当的调整,从而加强对各责任中心经营活动的有效控制,更好地发挥责任预算的控制职能,进一步提高经营管理水平。
5.区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩的原则责任预算体系以责任主体落实为出发点,以业绩考核为终点,而且在进行业绩考核时,必须区分责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩等同于责任中心责任人的业绩,即不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心(比如所有支行的公司业务部门),实行同一指标值下的利益挂钩考核。
三、商业银行责任预算体系的结构
商业银行责任预算体系由预算责任主体(即责任中心)、责任预算、信息反馈系统和考核评价系统4个部分构成,整个责任预算体系的构建步骤如下:
1.建立商业银行责任中心设立责任中心是建立责任预算体系的基础。责任中心是指不具有法人的地位和资格,仅具有明确的经济责任,能相对独立核算,可被直接考评经济责任的执行情况或责任业绩以及根据业务大小独立承受奖罚的商业银行内部的经济责任单位。按照责、权、利相结合的思想,以独立或相对独立的经济业务和经营业务为基础,以管理权限和经济责任相结合为依据,以相关性和可控性为标准,根据商业银行内部职能分工体系,可将商业银行责任中心划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心。
(1)费用中心。费用中心是指有权发生费用,而没有相应收入来源,只对费用进行控制与考核的责任中心。其特点是纯粹的职能机构、管理机构或辅助机构,对其管理和控制的核心是费用开支的控制。比如,商业银行的行政部门、人事、稽核、监察、保卫、工会、调查统计、会计及其他综合管理职能部门,等等。
(2)成本中心。成本中心是只对业务成本负责,不承担收入实现责任的筹资业务部门或机构,主要是对外营业机构、储蓄及信用卡营业机构,等等。成本中心的范围最为广泛,只要商业银行内部有成本发生,并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。
(3)利润中心。利润中心是指既有成本费用支出,又有收入来源;既对成本进行控制与考核,又对收入和利润进行控制与考核的责任中心,比如信贷部门、计划部门,等等。这些部门可以取得内部或外部资金来源(资金拆借融通),在一定程度和权限范围内拥有对外的信贷资金投放权力,并取得资金投放收益。由此可见,利润中心与成本中心的主要区别在于它有独立经营决策权。然而,利润中心没有权力决定该中心的资产投资水平。
(4)投资中心。投资中心是指既对成本费用、收入、利润负责,又有权决定该中心资产投资规模并对投资效益负责的单位或部门。因此,投资中心是最高的责任中心,它具有最大的决策权,也承担最大的责任。建立责任中心要服从管理的总体要求,必须与商业银行组织结构相适应。商业银行的组织结构是一个相互依存、相互制约的完整体系。责任预算作为商业银行价值管理的一种方式,必须遵循管理的一般规律,通常以原有的组织结构为基础,必要时也可作个别增减调整。这样做既不会打乱原有的正常管理秩序,又可以将责任预算系统与商业银行管理的其他方式结合起来,从而达到事半功倍的效果。
2.编制责任预算责任预算的科学编制是构建责任预算体系的前提和保证。在编制责任预算时应尽量考虑预算目标的可控性,并努力使责任中心的目标具体化、数量化、综合化、科学化。各责任中心的预算内容应包括财务与非财务两个方面,财务方面用预算科目和财务预算指标表示,非财务方面包括顾客、内部业务流程,主要用非财务预算指标表示。
(1)战略层投资中心的预算内容。战略层的预算工作相对简单,其核心任务就是提出商业银行的预算总目标,即将已经明确的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,如市场占有率、投资报酬率、利润总额、风险控制水平,等等;同时还要审核、批准以下两层的预算,以保证商业银行战略目标的一致性。
(2)经营层利润中心的预算内容。经营预算就是以战略规划为导向,对以流程为中心的分支行进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。经营层预算的难点和重点是建立具有明确战略导向的多维预算指标体系。也就是说,既要包括资产利润率、经济增加值等财务指标,也要将资产质量、风险水平、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算指标体系中。
(3)作业层成本中心的预算内容。作业预算是针对作业中心进行的全面的计划、控制和评价工具,其内容包括确定预算目标前的作业分析以及作业标准的确定。由于作业层受商业银行技术子系统的影响较大,其技术性特征明显,因此,对其目标设定和业绩评价往往很少设计或不设计价值指标,而更多地采用非财务指标计量。
3.建立责任预算信息反馈系统
(1)预算信息反馈系统的构建模式。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础。为了满足预算调控的需要,必须构建一个相关、及时的信息反馈系统。预算信息反馈系统的构建有两种模式:一是双轨制,即预算信息反馈系统独立于财务会计反馈系统之外,责任会计和财务会计的核算自成体系。二是单轨制,即将责任会计核算纳入财务会计核算体系,两者合二为一,仅需设置一套账簿同时进行财务会计和责任会计核算。
(2)预算反馈报告制度。在建立预算反馈报告制度时,应符合内容的系统性、资料的相关性、报告的及时性、形式的灵活性等基本要求。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告是按照报告频度安排,定期编报的,以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。一般来说,预算反馈报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。同时,预算反馈报告还应按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析,写出文字说明。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。
(3)差异计算和分析。预算反馈的核心内容是预算责任指标的履行情况,包括预算额、实际额、差异额及差异的原因分析说明。所谓差异计算和分析,就是通过比较实际与预算目标,确定其差异额,分析差异原因。差异原因来源于内部工作效率和外部因素变化两个方面。
4.建立业绩考核与奖惩制度实践证明,没有考核的责任预算只是形式;实行考核而不按业绩奖惩,也难以发挥有效作用。只有将奖惩措施与各责任中心乃至每一个员工紧密联系,经济责任制才能落到实处,人的积极因素才能得到充分发挥。预算考评是对商业银行内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。在预算管理循环中,预算考评处于承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。同时,预算考评作为预算管理的一项重要职能,是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核,并按其优劣给予奖惩的管理活动。所以,预算考评包括考核评价制度和奖惩制度两个方面。由于各责任中心的责任绩效与各责任主体的最终利益密切相关。因此,对责任中心绩效的考评应定期进行,考评要严格遵循客观公正的原则。
四、构建商业银行责任预算体系需注意的问题
1.主体框架不可拆分责任预算体系是一个整体性极强的预算管理系统。它以责任制为核心,以预算、反馈、考核、奖惩为主线,以核算为基础,从而构成责任预算体系的主体框架。在此框架内,责任预算的落实、预算报告反馈、差异分析、绩效考评,一环扣一环,缺一不可,既不可拆分,更不可倒置;否则,将破坏责任预算体系的激励功效。
关键词:网上采购;供应商;绩效管理
一、引言
网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。
二、网上采购模式下供应商管理现状分析
网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。
首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。
其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。
再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。
这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。
三、供应商管理的基础工作
做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。
做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。
做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。
四、供应商管理的具体做法
具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。
(一)供应商准入评估
潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。
(二)对供应商实行分级分类管理
根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。
(三)供应商绩效评价
以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:
供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。
按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。
供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。
服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。
交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。
奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。
每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。
在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。
(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉
在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。
参考文献:
关键词:委外协作;供应商;评价体系;质量
外协供应商资源是公司重要的外部资源,供应商提供的服务也是公司产品整个供应链中很重要环节之一,供应商对成本、产品质量、技术及新产品导入时间等也产生着直接的影响,成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。因此,建立和管理好外协供应商关系对公司的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。通过实施对供应商的管理,弥合供应商能力与公司预期之间的缺口,增加对外协加工业务的控制能力,并且通过长期的、有信任有保证的外协加工合同来保证产品加工进度加工的要求。
一、国内外研究现状
Ellram(1990)提出企业在进行供应商评价时,要考虑成本、质量、交货期等一般的量化标准之外,还应考虑某些如管理相容性,目标一致性等所谓的软性指标。Patton(1996)则认为价格、质量、交期、销售支援、设备与技术、订货情形、以及财务状况等项因素都是供应商评价的要点。Weber(1996)等人则对DICKSON提出的23项供应商评价准则之后的相关研究文献做了一个统计分析,他们发现价格是讨论最多的一项准则,接下来依次是交货、质量、生产设施生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等,其他的因素则很少提及。Yahya和Kingsman运用层次分析法,通过对位富有经验的采购精英和采购经理的调查,得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。
从国内的研究现状看,由华中理工大学管理学院CIMS供应链控制课题组的调查统计数据可知,目前我国企业在选择供应商时,最主要的指标是产品质量,这与国际上重视质量的趋势是一致的;其次是价格,92.4%的企业考虑了这个标准;另有69.7%的企业考虑了交货期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。周王旭平、陈傲(2004)则构建了电子商务环境下的供应商评价指标体系,这一体系考虑到了影响企业与供应商长期合作的因素,并把信息技术和供应商信誉、发展能力、产品合格率等作为重要的评价指标之一。
二、公司委外协作供应商管理中存在的问题
第一,合格供应商的入选门槛较低。一般都是各工程部/事业部提交材料即可成为公司的合格供应商,没有一个资格试用的过程。第二,初次合作供应商无合同限制。有些供应商初次合作就签订较大金额的合同,在供应商合作还未成熟、供货质量未趋于稳定的情况下,加工的产品质量存在较大的潜在风险。第三,供应商现场审核监管不到位,流于形式。以往对供应商的管理不够重视,没有真正取得实效。每年都有外协供应商的审核计划,在评价小组对供应商审核后提供评价报告,供应商是否整改、整改的情况如何没有监管与跟踪,未能实现审核的闭环。从2005年以来公司对供应商进行的现场审核,每次审核都会提供给供应商评价报告,但审核提出的很多问题依然存在。第四,供应商的定期评价缺乏定量化数据。对供应商的年度评价都是由各工程部/事业部根据供应商以往的供货情况,简单地用正常、良好等定性评价,缺乏供应商一年内合作的产品合格率、供货及时率等定量数据,使得供应商的评价不太科学。第五,工艺管理有待改善。公司委外加工产品的工艺,工艺评审与控制的过程不足,工艺还没有固定就已经加工了,中间过程经常更改,供应商对产品的加工就存在潜在的质量风险。第六,外协产品检验制度有待完善。对委外加工的产品,哪些产品或工序由工程部/事业部来检验,哪些产品或工序必须由质量部来复检,没有明确检验制度对其范围进行界定。对不能正常履行合同的供应商或出现质量问题的清退、索赔事宜,也没有形成具体的管理文件。
三、建立供应商评价体系的原则
公司的委外产品或工序,涉及面广,质量、价格、交货能力和交货期等多项因素要同时兼顾,同时在供应商评价时应该考虑的以下一些原则:第一,系统全面的原则。在供应链环境下,全面性是指所建立的指标体系不但能够反映供应商企业的历史业绩和现况,而且还能够体现供应商的合作能力和未来发展潜力。第二,灵活可操作原则。指标体系的设立应该有足够的灵活性,使企业能够根据自身特点和实际情况进行运用。设立的指标要便于衡量,最好是能够量化,实践中无法收集衡量的不切实际的指标,其评价结果必然具有很大主观随意性。第三,科学实用性原则。指标体系要能科学地反映供应商的实际情况,既客观又要基于供应链的供应商评价体系及方法的研究实用。指标体系也要规模适中,如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现整体而指标体系过小、指标过粗又不能反映供应商的实际水平。第四,可拓展性原则。由于各个产业和行业的企业有自己的特殊要求,因此一些特殊的指标需要加入,这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间。
四、评价体系的建立
(一)供应商现场审核指标体系的建立
南车戚墅堰所公司的供应商评价主要分为供应商的现场审核和年度定期评价,供应商的现场审核的主要目的是审核该公司承接南车戚墅堰所公司产品生产过程的质量控制能力和质量管理现状,在国内外学者在供应商评价体系研究的基础上,结合南车戚墅堰所公司的实际情况,将其对外协供应商的现场审核评价主要包括质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、安全环保评价、发展潜力评价五个方面。质量保证能力评价是衡量供应商是否有能力保证加工南车戚墅堰所公司产品在质量方面的管理与控制能力,包括质量管理体系、检验手段、检验执行度及采购控制四个方面,以便供应商能够稳定、及时地提供公司所需要的合格产品。生产能力评价主要是衡量供应商加工公司产品所必需的能力,包括技术力量、设备配置和人员配置。生产管理评价是衡量供应商生产现场对加工公司产品在管理上的水平,包括工艺文件的管理、工序管理控制、车间仓库管理三个方面。安全环保评价是检查供应商是否存在安全、环保方面的隐患,安全环保跟供应商有直接的关系,也跟承接的产品有很大的关系,一旦供应商由于安全环保方面的问题停工整改,就会对加工公司的产品造成直接的影响,主要包括现场环境绩效、现场安全管理两方面的评价。发展潜力评价是衡量供应商与公司共同发展的意愿、前景,包括设备购进、人员培训及改进提高三个方面。外协供应商现场评价指标体系如图1所示。
对供应商依据《委外供应商现场审核标准表》进行现场审核后,公司审核小组根据供应商现场审核的情况给供应商提供书面的《供方评价报告》。供应商在拿到现场审核报告后,两周内提供整改计划到公司制造部,供应商根据整改报告根据整改,整改完毕后,再由公司的评价小组进行跟踪整改的情况,以闭环确保整改到位。
(二)供应商定期评价体系的建立
定期评价是对供应商一段时间内的日常业绩、现场审核等进行综合评价,评价内容包括供货产品的合格率、价格、服务、交付期、沟通效果、供应商过程质量保证能力、审核及整改情况等。一般供应商的评价为每两年一次,重要合格供应商的评价每年一次。根据第一部分的国内外关于供应商评价体系的研究,结合公司供应商管理的现状,将供应商的综合评价由以下指标来衡量:供货的产品合格率、供货准时性、价格与服务、现场审核评价四个方面,因此,构建供应商综合评价模型:
Y=A1X1+(100+X2+X3+X4+X5)*A2
其中:Y为综合评价分数;A1为现场审核评价分数的权重;A2为供应商供货记录相应指标的权重;X1为现场评价的分数;X2为价格比率加(扣)分;X3为服务质量扣分;X4为产品合格率扣分;X5为交货准时性扣(加)分。
注:合格率每降一个百分点扣3分,准确率每降一个百分点扣2分;交货期每逾期一天扣2分,交货期每提前一天加1分;价格比率每个百分点扣5分,服务质量一次不满足扣2分;扣分为负,加分为正。
评价结果:Y>90,为优秀;Y≤90-80,为良好;Y≤80-70,为合格;Y
经过对供应商的综合评价,评价合格的继续保留合格供应商资格;综合评价有部分项目不合格时,供应商根据公司提供的《供方评价报告》进行整改,经审核通过后继续保持合格供应商资格,否则公司可以随时取消其供应商资格。
五、评价体系的实施
(一)委外协作供应商的现场审核
按照7月份制定的《2009年度外协供应商现场审核计划》,集中力量对供应商进行了现场审核,总计审核了39家单位,审核内容涉及供应商的质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、环保安全评价、发展潜力评价等五个方面。从检查情况来看,各供应商都存在不同程度的问题,主要集中在产品质量检验记录不全、缺少对不合格品的评审、新产品的首检没有做到制度化、工艺文件或图纸经常出现非受控或者更改无签字、缺乏对设备的保养、生产现场存在安全隐患等多个方面。针对现场情况,公司对每个被检查单位编制了详细的供方评价报告,提出了整改要求和完成的时间限制。同时也为确保现场审核的效果,制造部及时组织对整改全过程的跟踪和整改效果的确认。在按计划进行供应商审核的同时,也对前期供应商审核中发现的问题进行了闭环,已经组织验收了39家审核的供应商现场整改情况,经确认,上述供应商对公司提出的整改要求响应积极,对所发现大小问题进行了认真整改,制造部还将进一步跟踪督促加强持续监管的有效性。
(二)到期供应商的定期评价
按照公司的要求,组织对到期的55家供应商日常业绩开展了定期评价,根据产品的质量、交货期等信息进一步综合评价,评价的结果基本以定量的数量反映了委外协作供应商供货期内的业绩情况。
六、结束语
委外协作加工在公司的产品生产中是非常重要的一个环节,影响到后续工序的加工和整个产品最后的质量,随着公司的快递发展,委外协作也已经成为经费支出的大项,所有建立一个合理、科学且运行有效的评价体系显得尤为重要,并且在实践中不断完善评价体系,使对供应商的管理跟上公司发展的节奏,确保委外加工供应商能够稳定、及时、合理地提供公司所需要的产品。
参考文献:
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2、仲维清,侯强.供应商评价指标体系与评价模型研究[J].数量经济技术经济研究,2003(3).
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4、詹姆斯・博萨特.供应商管理手册[M].北京中国城市出版社,2004.
5、陈兵兵.SCM供应链管理[M].北京电子工业出版社,2004.
关键词：采购成本；控制；举措
针对目前很多企业存在的采购制度不健全，采购物资的外部环境利用缺失，没有建立有效的供应商选择与管理机制，验收、付款管理混乱等问题；笔者认为应从以下方面加以控制：
一、建立、健全采购管理制度
单位应当对采购业务建立严格的授权批准制度，强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。规定经办人办理采购业务的职责范围和工作要求，各种职能活动指派给不同的部门或职员来完成，并建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。
采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。对于预算内采购项目，严格按照预算执行进度办理，对于超预算和预算外采购项目，由审批人根据其职责权限以及企业实际需要进行审批。
二、充分利用采购环境，确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒追求。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。采购前，广泛利用网络、电视、报刊等媒体，熟悉市场情况、了解市场行情、掌握商品的成本价，建立相关的市场信息机制，在采购中做到“知己知彼”，对采购环境有充分的了解和把握，采购者才能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。
竞争决定价格，在市场调查的基础上，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，货比三家，利用不同供应者之间的竞争，采用统一采购与分散采购相结合的方式，大宗货物统一进行招投标采购；零星采购货进行定点采购，这样就可以直接降低采购价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势行情分析，确定重要物资品种的采购的参考价格。
三、建立有效的供应商选择与管理机制
为长期降低采购成本，企业还需把对供应商的管理纳入采购管理中。一是建立科学的供应商准入制度，制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格供应商，纳入供应商网络。二是采购部门应按照公平、公正、竞争的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，择优确定适量的供应商，因为单一货源增加了资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度；而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
在与供应商的合作过程中应对供应商的行为进行绩效管理，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本。
四、加强验收与付款控制
验收环节控制工作好坏影响着企业产品质量和成本，验收时由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，共同对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。
实际上，这种困惑存在于大多数企业。虽然牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐成为CFO的口头禅，但真正要将其运用于企业却并非易事，尤其是在全业务过程的成本监控方面，CFO们遭遇着来自各个方面的挑战和压力。
全供应链过程管理
全供应链过程，是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程。全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等。这些因素决定着一个企业的供应链管理水平，也是相关企业财务管理的核心工作之一。
全供应链管理，尤其是供应链全程的成本费用管理，可以带给公司许多好处：首先，这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次，提高资金周转率，使得物流、资金流和信息流有效合一；再次，可以促进业务流程的协作和整合。
在我们所关注的案例中，某企业采购成本占到运营成本的85.89%，人员工资仅占6.9%。实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后，2011年该企业节约成本1700万，相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）！
要建立这种效率型的供应链，就应注意以下要点：
首先，应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从中寻求利益平衡点，逐建降低整条供应链上的成本；
其次，通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；
再次，通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。
最后，应加强对供应链管理的整体观念。供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效，各个部门分属不同的单元，都有各自的目标与任务，有些目标和供应链的整体目标是不相关的，因此要避免这种各行其道的“本位主义”。
全供应链总成本设计
全供应链总成本设计方案，能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况。
全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本。显性成本是露出水面的“冰山一角”，包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”，包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等，这类成本是最容易被企业忽视的，所以，我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做。
按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类，其中，A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）。
分类之后，CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群，列明具体规则是什么、重要关注点在哪里，等等。
方案设计重点
全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平。
在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时，CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难，以及需要的资源保障，因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造。
例如，制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等，都需要CEO和CFO说服事业部总经理，获得他们的支持，为了加大执行效率，还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合。
提前介入采购方案则需要增加售前采购人员，实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力，售前采购人员可能被打击报复，或者干脆被“同化”。
再如交付成本方案，需要按方案成立相应的项目组，实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门，沟通协调难度较大。
全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：
1. 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作，对公司的财务业绩产生很大的贡献。在设计全供应链管理方案时，CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献，比如，对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等，同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献。
2. 为顾客创造价值。
3. 使信息流转更通畅。
4. 促进业务流程的协作和整合。
在全供应链管理中，还应注意供应链信息的优化管理。
首先，要关注数据准备和数据挖掘，从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式，根据要求来确定需要何种类型的知识数据，选择合适的知识算法，从数据中表达出原因。
其次，要关注数据解释与评估。为获取更为有效的信息，要反复提取数据进行模型测算，对这些模型测算进行评估，确定哪些是有效模型。在评估中，要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性，以确保最终数据信息的稳定性和可行性，通过数据库抽取出关联数据，制作出各种报表。
分业务的供应链流程设计
我们提供了一些方案的思路模板，供企业及CFO参考：
首先是投标费管理方案。
改善方向：投标费。
改善方法：加强投标管理和丢标管理。
其中，从投标管理来看，中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备，要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要。
丢标管理，则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析，月度按销售或部门进行排名，并将排名结果与绩效考核挂钩。
行动方案：在核心部门试行，并由财务部门提供月度分析报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至整个企业。
监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等，以月为单位汇总分析。
奖惩：违规投标要有惩罚，并与年终评优挂钩。
其次是采购成本管理方案。
改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩。
改善方法：加强订单评审单据核查，增加销售信用管理。
各个部门订单利润要锁定，要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要。
行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行，项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至所有项目。
监控报告：包括《异常项目分析报告》，《销售信用积分报告》等，以月为单位汇总分析。
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