降低公司成本案例：海尔公司供应链管理借鉴。
海尔公司通过供应链管理从而降低整体的公司运营成本，主要表现在三个方面：
1.通过稳定布局，降低管理成本。
海尔供应链管理政策相对稳定和连续。由于管理政策稳定，因此供应布局也相对稳定。据对比，实行严格的供应商准入及退出机制，想进入海尔供应链供货并不容易，退出海尔供应链系统同样也不容易。
在此模式下，由于设立较高的引入门槛，海尔的供应商有着较强的综合竞争能力。一旦能进入供应体系，作为主机厂的海尔与其供应商之间形成了更为紧密的同盟关系。新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化，即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其它条件的要求，海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期。只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求，才会考虑引入新的供应商。
海尔供应链的稳定还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定，海尔的核价人员兼任了配套的角色。例如，2012年，海尔洗衣机采购中心的人数共计16人，相比之下，国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人（尚不包括模具管理人员）。
经过多年改善，海尔的生产计划的稳定性已大幅提高。在生产计划及供货比例稳定的条件下，供应商很容易根据生产计划进行相应的产能规划和投资。在稳定的供应布局条件下，维护工作量相对较小。因此，供应链管理的人员相对较少，效率更高。
另外，产品管理基础扎实，技术支持作用明显。强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了。这样物料价格控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了。高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明了。
2.做好产品基础管理，突出技术支持作用。
海尔在集团层面设立技术中心，所有产品设计集中在一地办公。主要原因是技术中心与各产品事业部平级定位，技术中心在完成小批试产后即向产品事业部转移；另一原因是产品事业部有着明确的生产和品质要求。
这两个特点，使得新产品向各产品公司转移时必须要经过严格的评审，如评审不过关产品事业部有权拒绝新产品的转移。
与研发中心匹配的是技术装备本部，两个单位的办公地点在一起，沟通极为方便。研发新产品涉及的模具都需要经由技术装备本部专业人员评审、制作，技术问题在设计阶段就得充分的识别和处置。如技术装备本部产能不足时，可由技术装备本部发外制作，但模具品质保证的责任仍归属技术装备本部。
海尔的这一组织设计模式，保证了研发与模具制作单位之间能方便地沟通，对于研发设计意图的实现提供了极大的便利，对于模具的制作质量保证及周期缩短、图实相符及物料样品确认都有很大帮助。
强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了，这样物料价格控制及供应布局稳定的目标可同步达成。
高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明，研发注重模块化和标准化设计，有效地减少了物料编码的数量。
海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持，极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于标准扯皮之中。
3.IT系统领先，业务管控规范透明。
海尔HGVS（HaierGlobalValueSystems，海尔全球增值系统）项目的总体目标旨在SAPR/3ERP系统整合海尔集团内部供应链，建立集团财务管理平台。该项目2006年立项，2007年初启动，东软SAP实施顾问团队参与推广模板制作及事业部的推广实施。
海尔事业部推广项目主要覆盖海尔全国40家事业部公司。40家事业部公司分散在大连、青岛、黄岛、胶南、平度、合肥、武汉、顺德、重庆等全国各主要大中城市，承担着集团生产的主体业务。HGVS事业部主要是生产单位，设计实现的SAP的模块主要包含物料管理（MM）、销售管理（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、财务管理（FI）、成本管理（CO）。同时，由于事业部业务比较复杂，因此，在SAP事业部推广项目中还包含与诸多系统的接口及数据转换。
HGVS事业部推广项目通过业务流程管理、全球最佳业务实践、SAP的流程规范的推动实施。从业务效率上来看，实现了：
1）集中化。建立一个支持海尔长期发展的基础平台；实现基础数据的集中，为全球运营管控提供基础：如物料、供应商、客户、组织结构数据。
2）HGVS系统建立了端到端的供应链体系，订单履约周期缩短，市场响应速度提高，使得财务结算时间缩减，供应链快速响应。
3）订单流、物流、资金流三流合一；支持法人维度、多维度财务核算，管理跟踪物的逆向流程、减少损失。最终建立全集团统一的编码规则与单一的主数据源，形成数据统一、语言统一，支持决策。
4）HGVS项目在海尔白电集团（WGG）采购环节实现Purchase To Pad（P2P），在销售环节实现Order To Cash（O2C）。使得采购及时精准、供应商协同、原材料库存和采购成本降低，并支持通用件采购。在事业部提高预测准确率，实现制造部门投入产出的闭环，使得成品库龄降低，降低制造费用、提高制造效率。
5）强化分析和管控：参考SAP和先进母本设计模版流程，实现了系统高度集成，使得业务完整可视、过程控制严谨、预算核算精准。加强财务在各个业务环节的监督、控制职能；强化财务计划、分析功能，为领导提供决策支持；按单、按型号、按期间的成本分析，多维度的盈利分析。
供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之实施管理和优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体。
与供应商的对接管理案例分析：三星、LG公司供应链管理借鉴。
三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认，例如：供应商系统稳定。
苏州三星供应商数量稳定在220家左右，想取得三星供应资质非常困难，通常只能等待现有合格供应商“犯错误”，通过对供应商“牌照”发放控制（引入一家，同时必须淘汰另外一家），实现供应商体统的稳定，供应商引入的门槛非常高。这样，既能保证现有合作供应商的核心利益，又能保持对现有合格供应商压力传递（被淘汰后再次引入成本相当高）。
抽调研发、工艺和品质等技术骨干，在公司层面成立单独的供应商改善团队，专门对供应商进行管理输出，亲临供应商现场，共同对供应商现有存在问题进行联合改善，并探讨过程控制和流程优化的可行性，改善成果由双方协议分享。
供应商相关管理流程严谨，对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认；样品严格按图纸确认，样品确认单与受控图纸同步发放，从供应商样品确认阶段即加严控制。
供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件，随图纸变更及时更新现场技术文件。待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后，才可变更后的样品确认单。
LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力。
例如：每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作；例会时间：供方总经理汇报形式：有明确的整改方案及整改计划、站立汇报；LG品质高层领导参加，对供方整改方案的有效性进行现场评价；对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚，让供应商印象深刻。这种做法有些极端和苛刻，但是作为改善品质行之有效的一种手段，是可以借鉴的，只有高层重视和参与，品质改善才会有效果。
关键词：跨国零售商 供应商 零供交易 优化管理
2004年以后。跨国零售商在华市场加快并购步伐，并且以独资经营的形式开展市场竞争，强化市场控制能力：一方面坚持采购决策一体化，实行垂直、集权型采购，以便全球资源的最优配套，确保从国际市场上进口品质优良、适销对路、价格低廉的商品；另一方面整合我国市场的商品供应链，不断加大我国市场的商品采购力度，对名优产品低价买断，对我国供应商实施优化管理。跨国零售商的采购价格平均低于国内本土零售商5％－10％，在货源方面占尽先机，相对较低的采购成本、运输成本、信息成本，使其身处零售业的微利时代却能够在华市场薄利多销。与此同时。跨国零售商对我国供应商分类、分级择优选取。在供货、补贷、存货方面提高运营效率，使其面对顾客需求能够反映机敏、行动迅捷，把握市场机会。然而，跨国零售商在华市场商品采购量不断扩大，与我国供应商交易关系的倾斜幅度愈加明显，零供双方市场力量严重失衡。
我们课题组走访北京市场十余家闻名于世的跨国零售商。并对供货于这些跨国，零售企业的供应商进行了实地调研。所接触的供应商大多为本土中小企业。其供应商品涉及电器、服装、食品、家居等多个领域。所发放的50多份访谈问卷中，有78％以上的供应商确认。跨国零售商与我国供应商交易关系倾斜状态客观存在，且持久延续。有56％的供应商认为。2006年10月国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》生效以后，跨国零售商滥用市场相对优势现象并没有缓解；36％的供应商认为稍有缓解。所调查的供应商众口一词，在华跨国零售商日趋加强对供应商的“约束管理”。
在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式
纵观在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式，即在分类管理或分级管理的基础上实施优化管理。一是分类管理，主要以供应商对经营业绩的影响程度为依据，将供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商、合作型供应商、普通型供应商四种类型，分别采取不同的优化管理策略：对于战略型供应商，即采取双赢策略，双方建立长期相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系；对于伙伴型供应商，即采取维持策略，双方建立相对稳定、和谐交易关系；对于合作型供应商，即采取替换策略。双方建立适度竞争机制。优胜劣汰。转换新老供应商交易关系；对于普通型供应商，即采取成本最小化策略，双方只是一般性、偶然性的交换关系。二是分级管理，综合参照零供关系的亲密程度以及相互协作状况；供应商的供货水平和服务水平；供应商对外界环境的适应程度等三个方面，将供应商分成重要级别、较重要级别、一般级别三个等级。分别采取不同的优化管理策略：对于重要供应商，即保持紧密的合作关系，建立高度信息共享机制，共存共容。对于较重要供应商，即保持伙伴交易关系，有效沟通、协同发展；对于一般供应商，即保持通常交换关系，货源进入即定审核程序，择优选用。
(一)家乐福侧重于区别式优化管理
依据“供应商贡献度”。家乐福将数以千计的供应商区分A、B、C三个等级，比例分别为20％、50％和30％。A级供应商，即业务关系非常密切，称为主力供应商；B级供应商，即业务关系比较密切，称为重，要供应商；c级供应商，即业务关系一般，称为可选择性供应商。不同级别供应商，家乐福采取不同管理策略：如，新商品申报。A级供应商申报新商品之时，付出的精力、财力相对较少，易为家乐福的审核程序所接受；B、C级供应商通常为申报新商品煞费苦心，需要付出比A级供应商加倍的努力，却不一定得到家乐福的认同。如，付款排序。一般情况下，家乐福最先保证A级供应商的货款支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者；然而，C级供应商却可能遭受拖欠货款的境遇。家乐福设置的商品促销区。大约占卖场面积的1／10，却可以创造卖场30％以上的销售业绩，商品能否在卖场促销区争取一席之地，是供应商在正常货架之外展示商品、提升业绩的重要手段。
相对于其他在华跨国零售商，家乐福的供应商队伍比较庞大，其中约占90％都是我国本土中小供应商。家乐福采用“细划等级、区别对待”方法优化供应商队伍，成就其独特的盈利模式，使其卖场资源得以充分利用。在华市场业绩卓著。
(二)沃尔玛侧重于整体式优化管理
沿袭国际市场惯用的低成本、高效益竞争战略，沃尔玛在华市场对商品采购成本进行精细核定，甚至对关键性商品的每个组成部分进行成本核算，确定最低的进货价格，以此降低采购成本，保证卖场的“天天平价”。曾有供应商表明，“沃尔玛是跨国零售商压价最厉害的，其货品价格控制得非常严格，一般供应商的签约周期都不长，沃尔玛一旦发现同类产品中更加便宜的供货渠道，随时就会调换供应商，这一点在纺织品、服装产品、食品领域尤为突出”。沃尔玛在华市场不断强化供应商劳动力成本、生产成本、存货成本及管理工作成本的控制，迫使供应商进行流程改造、业务重组。不仅要求上游制造商降低原材料采购成本、生产成本，同时也要求中间供应商降低运输成本、产品存货成本。此外。沃尔玛渗透到制造商的生产过程，与上游供应商共同商讨和制定产品规划、供货周期，参与其产品研发和质量控制方面的工作，带动上游制造商、中间供应商一并加入沃尔玛的供应体系。与之同步降低运作成本。另外，沃尔玛向供应商开放供应链管理信息系统，及时将消费者意见反馈给供应商，供应商可以通过信息系统了解沃尔玛的产销计划，查询货品的销售状况、库存情况、订货记录等，以此作为产量预算、供货预期的依据，从而合理组织生产过程、及时对产品进行更新改造，保证货品适销对路。
相对于其他在华跨国零售商，沃尔玛对供应商的资质水平要求较高，以自己为枢纽，建立起连接供应商与顾客的供应系统。利用信息技术与供应商进行快速、准确的数据交换，保障供应系统高效运行、协同发展，保证低成本、高效益的实现。沃尔玛采用“整体联结”方法优化供应商队伍，使其在华市场与近2万供应商建立了合作关系，采购商品达到95％以上。开发采购基地、稳定货品来源。
(三)欧尚侧重于筛选式优化管理
基于“供货商订单跟踪及管理平台”，欧尚对供应商进行筛选，一般经过“寻找供应商”、“商业评估”、“供应商注册”、“工厂评估”、“合同谈判”、“产品推荐”、“跟单”、“交货”等七个步骤，符合要求
的供应商才会真正成为欧尚在华市场的合作伙伴。
筛选通常是零售商对供应商优化管理的第一步。关系到零供双方未来的合作成本。上海市工商局的调查结果显示，跨国零售商在华市场通常反复筛选供应商。一般把供应商分为三大类：影响力较大的一类供应商，跨国零售商向其收取的费用较少，甚至不收任何附加费用，借以供应商的品牌效应招徕顾客，扩大门店知名度，提升销售业绩。而我国大部分供应商划归到二、三类供应商之列，需要向跨国零售商提交高昂的进场费，才能获取进店名分、占有卖场一席之地。长此以往，我国众多中小供应商在苛刻的筛选过程中将被排挤出销售终端。相对于其他在华跨国零售商，欧尚更加侧重于对供应商的选择，运用规范化流程对供应商进行严格评审，从而保证了货源通畅。
(四)在华跨国零售商管理供应商中存在的问题
其一，霸王合同，限额限量。某些跨国零售商在供货合同中强行订立不平等交易条款，既对供应商的供货数量与销售金额进行规定，又对供应商的配送货源、品种与送货时间、地点明确规范，若达不到既定要求，则被罚款。
其二，控制货源、强买限卖。某些跨国零售商限制与其合作的供应商向其他零售商提供商品，或为其他零售商提供促销服务，试图垄断货源、加快货品周转速度。
其三，强行调人。肆意任用。某些跨国零售商要求供应商额外加派到场促销员，且以统一管理为由，任意派遣供方促销员从事门店库存整理、货品搬运、搭建展位等与本职工作无关的事物，转嫁佣工成本。
其四，退还货品，随心所欲。某些跨国零售商在供货合同没有明示的情况下，既随时要求供应商更换“损、露商品”，又随意退换供应商的“正常货品”，将存货风险全部转移到供应商身上。
实际情况表明，伴随跨国零售在华市场商品采购体系建立，即形成对我国供应商的强势掌控与强行分化。在华跨国零售商对我国供应商过度的优化管理引发了零供双方冲突不断、矛盾迭出，在我国转型市场经济背景下，有悖常理且深藏隐患。
在华跨国零售商优化管理供应商的社会效应
(一)制造商的短视效应与发展效应
在华跨国零售商对供应商的优化管理，一方面迫使供应商“内修素质、外炼技能”，迅速提升经营实力。以适应变化的市场环境；另一方面强化供应商的“短视”错觉，降低其持久发展的动力。尤其对我国中小制造商而言，过低的进货价格、随意性的拖欠货款、变相增加的通道费用，致使制造商的“渠道成本”增高、资金周转失控，由此。中小制造商的获利空间愈加狭窄，无法瞄准市场需求追加投资、扩大生产，被迫锁定在供应链初始环节，从事低端商品的粗放加工经营，其技术创新成为奢谈、产业升级更加艰难。与此同时，跨国零售商迫使中小制造商缩减其纵向边界，专门接受其产品加工订单，制造商的业务领域围绕跨国零售商的经营范围运转，其自主品牌逐渐弱化、难以为继。
(二)零售业的竞争效应与互补效应
跨国零售借助现代资讯技术，跨越了商品、服务、信息在时间和空间上的传递障碍，在全球范围整合资源，形成采购供应系统，以低成本、高效率的运作模式在我国零售市场迅速站稳脚跟，且不断进行扩张，与我国零售业构成直面竞争：综观行业竞争效应，跨国零售商凭借新兴业态优势和商品经营规模在我国区域市场构建竞争壁垒。甚至形成垄断经营局面，致使我国一些零售商在经验不足情况下，盲目跟进。不断扩大规模、追加投资，照搬先进业态的运营模式。这种经营业态的简单模仿、经营规模过量投入，导致我国零售市场供应的趋同现象，甚至出现同一地域、同一规模、同一业态之间的过度竞争，随之带来零售市场资源的能耗，零售行业整体利益的损失。综观企业竞争效应，跨国零售商竞相压价，低价进货、低价出货，甚至以低于成本的亏损价格出售商品，挤压、拖垮竞争对手，致使我国多数中小零售企业市场份额不断萎缩，销售额减少、利润率下降、经营业绩难以维持，直至倒闭。然而，跨国零售商介入我国零售市场，同时生成了互补效应：国内外零售企业的相互博奔，促使两者的经营理念、经营形式、信息技术、供应链管理方法等相互融合，双方在国际化、本土化运营方面都有所借鉴与提高；跨国零售商传递出国际一流零售企业的经营水平和管理方法，促使我国本土零售企业学习成本下降。加快我国零售企业的成长过程。
(三)市场环境的失衡效应与整合效应
跨国零售商与供应商的交易，实质是双方市场力量的博弈。跨国零售商位居流通渠道终端，商品采购量与动销量巨大，经营品类、品种繁多，以其品牌声望产生极大的集客能量，其市场力量处于绝对优势；我国供应商位居流通渠道前端。数量众多、规模较小、资金有限，商品研发能力不足、品牌价值较低、品质差别不大，无法保证全方位、高水平的商品供应，其市场力量整体处于相对弱势。尤其是中小供应商，其商品分销渠道单一，全然依托零售商进行市场推广，面对跨国零售商采购交易中不断施加的挤压与制约。无法谋求自身利益的最大化。只能听任于跨国零售商的优化管理，而“通吃”处于弱势地位的供应商，已是跨国零售商在华市场快速扩张的惯用行为。在华跨国零售商与我国供应商市场力量的严重失衡，致使双方交易行为不能在公平、公正环境下正常进行，从而出现了零供双方无序竞争诸多现象，就我国零售市场而言。增加商品供应成本，降低商品供应效率，恶化竞争环境，扰乱竞争秩序，扭曲市场机制的作用，加重了政府市场整合、宏观调控的负担。
结论及建议
跨国零售商在华市场实施对供应商的优化管理具有多重效应：其一，市场力量的悬殊致使跨国零售商的采购管理明显具有逼迫、挤压特点；中小供应商的供应行为则具有适从与抗争的特征。零供交易矛盾突现，在某种程度上增加了商品供应成本，减低了商品流通效率；零供交易关系失衡，打破了固有供应链系统的和谐，扰乱了市场竞争秩序，引起市场环境暂时性失调，引发经济关系的连锁震荡。其二，跨国零售商对供应商强制式管理。给我国中小供应商带来了空前的压力，迫使其优化整合，快速提升核心竞争能力，融入世界经济环境，参与国际市场循环。同时，给我国中小供应商发展前景带来阻力，跨国零售商为争取自身利益的最大化，凭借买方优势过度排挤、制约卖方弱势，致使供应商，尤其是制造商资金链断裂、渠道链萎缩，逐渐丧失自主研发、自行拓展能力，最终放弃自主品牌的经营权利。成为跨国零售商的附庸。其三。跨国零售商在采购领域的优化管理，为其低成本、高效率的快速扩张提供保证。能够以低价倾销的手段与我国零售商直接争夺市场份额、销售额、顾客满意度，致使我国零售商经营业绩滑坡、整体效益下跌。然而，跨国零售商优化供应系统、控制供应成本，显现国际零售企业的运营策略，为我国零售业注
入现代化经营理念，激发我国零售企业学习的愿望与竞争的期待。
我国中小供应商、本土零售商以及政府相关部门，需要正视跨国零售商在华市场优化管理供应商的事实，客观分析由此产生的社会效应，就此提出如下建议：
(一)政府职能管理部门的建议
提升理念、统一认识，以全境竞争的视角审视跨国零售商在华市场实现供应商优化管理的动因、行为；以平稳发展的目光关注在华跨国零售商与我国供应商交易关系的演变趋势。需要持久、完整贯彻改革开放基本方针，坚持零售商与供应商共存共赢的观点；倡导零供双方对市场前景的愿望与期待是商品采购的纽带；强调跨国零售商与供应商彼此之间的信任与尊重是商品交易顺利的保证。需要借助跨国零售商的拉力，实现供应商的横向联合与纵句延伸，通过技术创新和品牌塑造，实现工业结构的优化升级，这是一个培育和积累整体国力的渐进过程。
调整政策、完善制度，适当约束跨国零售商在华市场优化管理供应商的过激举措。制止地方政府擅自对跨国零售商的采购行为实掩“超国民待遇”；制定有利于民族制造业自主创新的财税、金融政策，培育、推广民族品牌，保护民族制造产业的可持续发展。推动跨国零售商与我国供应商在人力资本、实物资本、品牌资本等方面长期合约。通过政策、制度层面上有效治理结构，维护零供双方高质量的合作关系。同时，对零售业态经营模式统筹规划，对跨国零售企业的商品采购数量、品种实时监测，防止跨国零售商在华市场形成“区域性垄断”或“业态性垄断”。
抑强扶弱、协调利益，尽力平衡在华跨国零售商与我国供应商的市场力量，抑制跨国零售商在华市场的买方强势，扶持供应商的卖方弱势。关注跨国零售商的信用程度，特别是商品购进、销售环节的信用等级和服务质量：提高我国供应商的产业化组织程度，增强其商品交易地位，尤其是提升我国制造商的资金融通能力、品牌塑造能力、客户管理能力。同时。鼓励我国零售商横向拓展、纵向联盟、规范运营。做大做强，以此形成对跨国零售商在华市场相对优势的制衡，建立健全统一开放、竞争有序的现代市场体系。
(二)中小供应商的建议
建立战略联盟，成就商品供应实力。我国中小供应商应该建立战略联盟，整合商品供应系统，调整商品分销模式，共同开发终端市场。具体而言，可以是销售联盟形式，共同抵制跨国零售商“过度”优化管理，抗拒其买方势力；也可以是虚拟制造的联盟形式，自建商品分销网络，降低商品营销成本还可以是研发联盟形式，共同进行产品创新。满足不断变化的市场需求；更可以是供应链联盟形式，与本土零售商携手合作，共同开拓市场。上述联盟方式有助于我国供应商在卖方弱势情形下积蓄能量，加快产业升级，逐渐成就商品供应实力。
坚持自主经营，显现品牌供给效应。我国中小供应商必须坚持自主经营，着力干技术创新与品牌创新的并举：通过技术创新，提升产品研发能力，获得自主知识产权，进而获取高附加值的回报：通过品牌创新，确立产品形象，拥有产品分销渠道，进而获取品牌供给效应。只有在技术创新的基础上进行品牌研发，实现技术创新和品牌创新的耦合，凭借品牌供应的影响力与号召力，我国供应商才能够在零供交易中占据主动，扭转跨国零售商“强势采购”的被动局面。
(三)本土零售商的建议
关键词：层次分析法；供应商管理库存；供应商选择
一、引言
在迅速发展的当今社会中，供应商的评价和选择是供应链管理中非常关键的一个环节，对于企业实现最大化利益也起着十分重要的作用。在如今日益激烈的供应链竞争中，合适的供应商意味着高质量高服务的产品，正因如此，在VMI模式下备品备件供应商的选择同样必要，所以本文利用简单的AHP对VMI模式下的备品备件供应商进行优化选择。
二、VMI对B类产品的适用性
参照ABC分类法将备品备件依据缺货表现、供货特点和返修特点三个属性分类，A类备品备件的缺货表现为导致停产，供货特点是供货周期长，供货周期得不到保证，需要库存，返修特点是返修周期不确定，返修周期长，返修周期大于供货周期；B类备品备件的缺货表现为严重影响质量（不停产），供货特点是正常供货周期，供货周期能保证但不能满足即时需要，需要库存，返修特点是正常的返修周期，返修周期小于或等于供货周期；C类备品备件的缺货表现为给生产带来不便（不停产、不影响质量），供货特点是供货周期短，能满足生产的即时需要，不需要库存，返修特点是返修周期确定，返修周期短，能够满足生产的即时需要。
在此分类中，A类属于关键性备品备件，不允许缺货，需要保证一定库存，又要在满足使用的前提下尽量减少库存，避免风险，因此不宜采用VMI；C类不属于关键性备品备件，价值小数量大，缺货损失较小，适合采用无库存管理；B类处于A类和C类之间，缺货不会停产但会严重影响产品质量，且价值较大，风险性又比A类小，因此VMI很适合B类备品备件。
通过VMI对B类备品备件进行管理会给企业带来显著的协同效益，将库存压力转移给供应商，供应商也可将部分库存成本通过附加成本转移给企业，双方利益得到均衡。
三、VMI模式下备品备件供应商评价指标体系
VMI模式下的备品备件供应商选择不同于一般的备品备件供应商选择，这种模式下，供应商与企业的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略等多个方面，需要彼此信任，进行大量的信息沟通，因此，除了传统的备品备件供应商选择中对供应商进行质量水平、价格水平、交货能力的评估之外，对VMI模式下备品备件供应商的选择中还要综合考虑供应商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供应商评价指标体系，一级因素包括质量水平A1（下属二级因素有质量认证情况B1和产品合格率B2）、价格水平A2（下属二级因素有产品价格比率B3、成本下降空间B4）、交货能力A3（下属二级因素有交货准时性B5、临时供货弹性B6和交货数量的准确性B7）、信息共享能力A4（下属二级因素有信息系统的集成能力B8和信息系统的使用和维护水平B9）、合作兼容性A5（下属二级因素有战略观念与经营理念的兼容性B10和企业文化的兼容性B11）。
四、优化选择模型的建立
层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标量化计算算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。
（一）构造两两比较的判断矩阵
（二）指标权重的计算和一致性检验
五、结论
备品备件管理是物流的一个重要环节，也是企业生产过程中不可或缺的一部分，同时占有企业大量资金，所以应收到企业的重视。文章分析了在VMI库存管理模式下，只对B类产品适用，通过实施VMI可以显著感受到企业的效益有所提高，而后构建在这种模式下备品备件供应商选择评价的指标体系，建立层次分析模型，对供应商进行评价和选择，对企业在实施VMI库存管理模式下的备品备件供应商选择有一定的实际意义。
（作者单位：江西理工大学）
参考文献：
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[4] 孙丹.基于层次分析法的OA软件供应商的选择[J].时代金融，2014，03：325-326.
引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1 有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2 有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2 合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3 完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1 制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2 充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4 建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1 建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1 利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2 建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2 建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1 加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2 采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
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关键词：物联网；电子商务；供应链管理
物联网技术在电子商务供应链管理的应用，将会使整个电子商务供应链变得完全透明起来，企业可以实现对每一件产品的实时监控，对物流体系进行管理。企业可以监督和信息共享产品在供应链中的流通情况，还可以分析和预测产品在供应链各阶段将会产生的信息，通过各阶段产品信息的预测，估算出意外发生的概率或未来的趋势，能提高企业对市场的反应能力，加快企业的反应速度。
1供应链
供应链（Supply Chain）的概念是从扩大的生产（Extended Produetion）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。彼得.德鲁克提出的“经济链”成为供应链的最早来源，之后由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终发展演变为现在的“供应链”供应链是以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到生产出中间产品或最终产品，然后由销售系统将产品销售到中间客户或终端消费者手中的将供应商、制造商、经销商、分销商、零售商、直至最终消费者链成一个整体的功能网络结构模式。总的来说供应链是一个功能网络结构模型
2供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供应链管理是把供应商、生产商、销售商和物流有效结合成一体来生产商品，旨在满足服务水平的同时将供应链成本降到最低，并在正确的时间（Right Time）将正确数量（Right Quantity）的正确商品（Right Product）配送到正确地点（Right Place）的一套管理方法，使生产销售总成本达到最低，供应链管理最为重视企业间合作。供应链管理的特征可以总结为三个方面，首先，优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；然后，在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；最后，提高价值链阶段的透明度。一家企业采用供应链管理，其最终想达到以下三个目的：第一，通过提高交货的灵活性和可靠性达到提升客户的最大满意度；第二，借助供应链管理降低库存，减少生产及分销的费用达到降低公司的成本的目的；第三，错误成本去除，异常事件消弭，使得企业整体流程品质最优化。
3电子商务供应链管理分析
3.1 传统供应链管理存在的问题
传统供应链管理强调的是供应链节点企业之间的协调与合作。供应链各节点企业之间的信息交流共享成为实现协调与合作的关键。但在传统经济条件下，供应链管理存在着很多问题。其中电商企业中其供应链管理的主要问题，主要各方面表现在两个方面：即爆仓和物流效率两个方面。如果某电子商务公司缺乏供应链一体化管理机制那么将会直接导致爆仓后果。如何解决供应链中的需求不确定、供应不确定、生产不确定、环境不确定等难以对付的问题是当下加快电子商务发展迫在眉睫的需要解决的问题。
3.2 物联网技术下电子商务供应链管理流程优化
电子商务环境下的供应链管理模式信息流管理、资金流管理和物流管理构成供应链管理的三大部分。随着电子商务的广泛应用，通过互联网使得信息和资金透明、快速并准确地在供应链各成员节点之间传递，极大地改善了供应链管理中信息流管理和资金流管理。突破改变传统的原材料采购、生产、销售和服务范畴是电子商务环境下的供应链管理模式必然要求，供应链上企业不再各自为政，应把企业内部及与供应链上节点企业之间的各种往来业务视为一个整体功能过程，通过有效透明协调供应链中的信息流、资金流、物流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的新要求。由于电子商务的核心企业与上游供应商、下游终端客户、银行、物流中心之间通过互联网实现信息的快速交换，同时供应链上各节点企业间也能进行信息互通，通过电子商务的应用，能传统模式而有效地将供应链上各个业务节点孤岛连接起来，实现真正的业务信息集成和共享。在交易环节，电子商务需进一步做好完善物流管理环节，尽量缩减供应链中物流所需时间，使物流管理与信息流和资金流管理实现统一同步，进而建立起一个真正强大的、反应快速的供应链管理体系。因此，在电子商务环境下要加强供应链管理就必须按照以下的策略进行安排：
1）采取第三方物流（3PL）方式积极改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指企业与供需方之外的第三方（一般为专业物流企业）签订完成全部或部分物流服务的契约的物流运作模式。第三方物流是电子商务发展的必然结果，适应物流一体化趋势，也是当今世界物流业的发展趋势。
2）组建完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理和电子商务的实现均以完善的网络设施为基础，因此供应链上节点企业内联网和互联网的有机集成，能确保供应链管理中信息流资金流畅通，能确保供应链高效运作。
3）进行业务流程再造（BPR），实施 ERP 系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，着重改善企业的生产成本、产品质量、产品服务和物流速度等方面，最大限度地使企业适应以顾客为中心的现代企业经营环境。
4）加强协同整合。电子商务环境下的竞争是供应链之间的竞争，而不再是企业各自为政单打独斗的竞争。要想在电子商务环境下生存，要想提高企业竞争优势，企业就必须在供应链范围内加强相互信息共享的意识。供应链各节点企业相互资源共享信息交流，减少错误信息传达，降低不必要的浪费，最终提升经营的效率。
5）重视客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建设。客户关系管理是电子商务供应链管理的延伸。客户关系管理突破供应链节点企业之间的地域和组织限制，将终端客户、供应商、经销商、分销商整合，真正解决供应链中上下游管理问题，各节点反馈信息折射到供应链的各环节，实现供应链各环节的共赢。
4总结
供应链管理是当前任何企业求生存求发展不可避免将遇到的战略手段，本文通过分析传统供应链管理所遭遇的问题，提出了在物联网技术下如何优化电子商务供应链管理流程，并结合社会上的电子商务企业的实际供应链管理模式，最后分析出以物联网技术为前提的电子商务供应链管理优化策略。由于本作者能力和精力有限，加之电子商务所涉及的范围十分广泛，物联网的新技术、新思想更是不断涌现，本文研究非常有限，不够全面和深入，希望以后有机会通过自己的深入学习了解掌握更深层次的电子商务供应链管理方面的知识。
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1 传统物流管理存在的问题
传统的物流管理存在三大缺陷：
（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。
（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。
（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。
在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。
电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。
2 电子商务中的供应链管理策略
传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。
2．1 快速反应
快速反应 ?quick response，QR?，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施QR可分为三个阶段：
第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标志，对商品储运单元用ITFil4条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，利用EDI传输订购单报文和发票报文。
第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
2．2有效客户反应
有效客户反应 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链?由生产线直至付款柜台?之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。
2．3 电子订货系统
电子订货系统 ?electronic ordering system，EOS?，指将批零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，更须采用EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。
EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。
2．4 建立企业间网络式供应链系统
网络式供应链系统的建立，需要满足以下三个条件。
第一，相关企业之间建立起新型的伙伴关系。根据企业的实际，企业在供应链的策划上，可以选择3种模式，包括?进一步完善和延伸企业内部的供应链系统?与其他企业合作提高供应链效率?直接接受专业物流企业的服务，即所谓第三方物流服务。一些企业选择了第一种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营成本，使客户的满意度最大化。但是，其结果往往是增加合作伙伴的成本，对其合作伙伴造成损害。实践表明，只有那些能够不断完善其组织结构，懂得协调、利用和管理与伙伴企业之间关系的企业，才能够很好地适应客户的需求。因此，一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性。
第二，以信息技术为基础，促进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对供应链效率非常重要的一个方面。尽管有许多企业都制定了以客户为中心的经营战略，但是由于无法及时获得客观真实、充分反映客户需求的数据，这些企业都只能根据其过去的经营或库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过生产和库存使这些预测变为现实。其结果就是所谓的牛鞭效应?Bullwhip Effect?，即定单信息变动沿供应链呈现倍增效应，从而导致生产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有相当大的误差，从而导致供给不足或过剩。
信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所或产品使用地点，搜集客户需求的真实信息，并直接对市场做出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效率的货物流动。
第三，要有懂物流的中、高级人才，参与物流企业管理。物流人才应当具有新的企业经营理念，能及时掌握供应链管理的最新理论和实践，能够熟练驾御新的技术，并有能与商业伙伴的合作精神。
依据物流的基本过程，以客户满意度最大化为目标，要实现货物从供应商到消费者的高效率流动，最完美的供应链应当是企业间网络式的供应链系统。其基本特征为“三个能力”，即：与市场需求同步的反应能力；对信息充分而又同步的传输能力；处于物资采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节上的商务运作能力。要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。
关键词 供应商管理 四象限法
随着时展，客户的需求变得越来越复杂多样，呈现出明显的不确定性和个性化特点，表现在交货期越来越短、质量要求越来越高、产品的品种规格越来越多、产品的市场寿命周期越来越短、同时也更加注重对产品的环保要求，在这种形势下，企业要在市场竞争中保持优势竞争地位，仅仅依靠自己的力量是远远不够的，而要使竞争优势发展成为企业间整体供应链的竞争，通过不断优化其所有可控资源，才能更好地满足公司目标市场的需求。
一、湖北ROCK橡塑公司供应商管理问题的突出表现
（一）对企业采购物料的分类管理方法还比较单一
公司仅按照采购传统及经验进行了物料分类，没有考虑物料的重要程度和风险程度，要针对汽车密封条行业中物料的特点加以分析，制定出更有参考意义的分类策略；同时也要分析所处的外部环境，其变化是否会给企业造成挑战或者带来机遇。例如，环保的要求，是否会使一些原来供货的传统强势供应商变为弱势供应商，而一些弱势供应商由于采取核心技术而转为强势供应商；同样的，企业自身的优劣势也会影响到对采购物料的分类方法。
（二）供应商的关系管理方式还比较传统，缺乏长远的采购战略
在供应商的选择中，过多地使用了达尔文式的采购策略，依据价格优胜劣汰，而没有对供应商进行更多的前期评价。例如，供应商的综合实力、材料在行业中的应用程度、物料批次间质量的稳定性、是否符合环保的发展方向等等；在现有供应商管理中缺乏和一些优质供应商建立战略采购联盟的思想，造成供应商参与度不高、忠诚度不高，相互间缺乏信任，不能在更深层次上进行合作而降低成本。
（三）缺乏与供应商的信息共享和监督管理
由于没有与供应商共享的信息系统，各环节的信息传递中极易发生牛鞭效应，造成信息重复处理的失真，每个环节都在根据自己的判断在决策计划，最终的后果是物料供应的不及时、物料的积压等现象；供应商对企业信息的不了解，也限制了其在产品开发早期参与的程度，不能以专业的视角对产品开发早期的缺陷进行识别和优化；由于对供应商监督管理的不够，部分物料在停产或无货时，供应商的信息才传递到公司，造成公司采购、技术、生产、质量等忙于应对。
二、原材料及供应商分类管理的改进措施
经过统计：三元乙丙胶、炭黑、石腊油、骨架的进货品种累计占整个进货品种数的16.28%，进货总金额占总进货金额的74.21%，定为A类物资；促进剂、胶带、卡扣、涂层等材料的进货品种累计占整个进货品种数的53.49%，进货总金额占总进货金额的21.39%，定为B类物资；其他品种定为C类物资。在ABC分类方法的基础上，再用四象限分类法进行产品分类优化，见图1。
三、改进后的供应商关系管理策略
（一）商业型供应商的关系管理策略
对于零星的低值易耗品及通用的备品备件供应商，由于此类物料可供选择的供应商众多，质量差异不大，可根据公司的需求随时进行采购，不建库存或建极少量的库存；采购时可以货比三家，掌握议价和主动权；降低在此类供应商上的精力投入。
（二）重点商业型供应商的关系管理策略
此类物料对企业来说是非常关键的，缺料会影响公司的正常生产，要加强与其日常沟通的力度，提前预计需求给对方，签订年度供货合同，约束供应商能保证按时按质供货；在不影响物料质量和造成积压的情况下，要适当建立库存，以避免造成缺料；另外，积极寻求替代品，降低对其的依赖程度，使此类供应商尽力向商业型供应商或优先型供应商转化。
（三）优先型供应商的关系管理策略
优先型供应商在采购中所占比重比较大，是构成产品的主要辅料，供应商市场比较成熟，某一类物料市场都有一定量有实力的供应商，市场竞争比较激烈，供应商开拓并占领市场的意识比较强，但不同供应商在质量上还是存在不同档次，是进行采购降成本的重点区域。与供应商要签订年度采购合同和质量保证协议，做好日常绩效评价及供应商审核，对不符合企业发展要求的供应商进行淘汰，吸收更适合企业需要的供应商；与供应商一起研究降低成本的实施计划，使采购成本具有持续竞争力；对供应商进行培训帮扶，对质量唯一性清单项目持续进行质量改善；大部分供应商可考虑进行VMI供货，建立采购信息交互平台，共享物料需求计划，降低供应链运作成本；鼓励优秀供应商参与产品研制项目早期开发并提供优惠采购政策，降低开发周期及开发成本等。
（四）伙伴型供应商的关系管理策略
三元乙丙橡胶、炭黑、石腊油是构成产品的主要原材料，其供应商大多实力雄厚、质量稳定，企业在与其合作过程中相对处于劣势，此类供应商要实施战略供应商策略，转化为企业的核心合作企业。企业要把建立战略合作关系的意愿明确传达给供应商并取得回应，以诚信的态度与供应商公平交易，加强并提升与供应商的沟通与交流，建立上层沟通渠道，使合作伙伴关系更加融洽，当伙伴关系超越交易关系的时候，供应商会产生一种贡献的意愿和行为，这是合作关系提升的目标，要敢于向他们开放公司的内部运作系统，注重更深层次的业务合作，与供应商共同制定采购计划及考核指标，针对采购、生产、控制计划，向供应商提出改进，对其改进过程中遇到的难题，公司也积极协助解决，使其意识到公司注重他们的能力，已经把他们纳入长期发展规划中，双方共同检查一定时期内绩效指标的完成情况，优化采购计划和绩效指标，使合作关系得到进一步提升，提高本企业供应链协作的核心竞争力。
关键词：供应商；管理；供应链；集力公司；精益化
作者简介：楼曙英（1970-），女，浙江宁波人，福建省电力有限公司厦门电业局，经济师。（福建?厦门?361000）
中图分类号：F272.3?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0074-01一、现代供应商管理概念
现代供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，是改善供需双方关系的一种管理思想。它提倡在供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，是一种双赢机制。[1]从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是未来与供应商关系发展的一个趋势。
二、精益化管理定义及目标
精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]供应商管理精益化致力于通过一系列的精细化的管理步骤，达到选择更符合企业自身要求的少而优的供应商，并与之建立长期合作伙伴关系。
三、传统的供应商管理模式与现代管理模式的比较
传统的供应商管理模式是粗放式的，强调以满足合同要求为目的，供应商的选择随机性强，需求方为达到利益最大化，不惜在价格上打压，供需双方基本以竞争关系的模式存在。而现代供应链管理思想的核心之一是供应商管理，它强调的是供需双方共赢的战略伙伴关系，也就是合作与竞争并存的关系。从供应方的角度来说，通过加强供需之间的联系与合作，把需求方的JIT（准时化采购）思想扩展到供应商，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力；对需求方来说，通过与供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，产品质量得到有效控制，成本降低了。
四、集力公司供应商管理现状
集力公司原来在政策的扶持下，拥有丰富的采购资源，采购的物资品种繁多，采购地位高高在上，供应商地位始终处于下游，与供应商的关系基本是“主仆”的态势。供应商的选择随机性强，基本上采用客户需求什么，临时收集潜在供应商的模式，大量时间放在询价和价格的谈判上，造成潜在供应商数量众多，供货质量参差不齐，不合格产品只能事后验收时才能把控得到，公司与供应商之间的信息缺乏共享，与客户间的信息传递迟缓，导致对客户的服务不及时，供应商管理基本处于粗放式的初级管理阶段。面对日益激烈的市场竞争，集力公司同时也面临采购优势渐渐减弱的局面，在当前形势下，公司应审时度势，不仅要重新理顺、重视与供应商的关系，而且需优化对供应商管理流程。对供应商的管理重点应该放在如何从粗放式管理走向专业化、精益化。
五、供应商精益管理模式
1.供应商的选择
供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量（quality）、成本（cost）、交付（deposit）与服务（service）并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有：商品质量、价格、交货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。
（1）做好现有供应商的基础信息档案工作：借助信息软件重新建立、整理健全的供应商资料库。集力公司可根据现有供应商数量按照物资分类法进行供应商划分，如：元器件供应商、设备供应商、材料供应商等，材料供应商可以细分为主材供应商和辅材供应商，并借助软件录入供应商信息档案，信息内容包括：基础信息的填写（公司名称、地址、联系电话、传真、主要负责人、联系人、公司概况、生产能力、财务状况、人力资源、主要经营范围等）；公司特征：公司性质、发展潜力、企业规模、知名度、信誉度；历年供应商评价指标得分情况（若没有往年数据，可以逐步建立供应商评价体系）。之后可以根据供应商综合得分情况逐步清理出达标的供应商数量，并且按优劣排序。供应商信息保持动态化，要经常更新资料，长期未发生业务往来的供应商经重新评估后优胜劣汰，不断引进新供应商，为后期采购业务奠定基础。
（2）拓宽选择供应商的渠道：通过对市场的竞争分析，也可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。渠道拓宽，引入竞争对手，建立竞争机制，有利于企业的供应商整体质量水平的提高。
（3）供应商开发策略。
1）有选择性地与重点供应商建立长期合作发展关系：通过对供应商的综合评价，选择有实力的优质供应商与之建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系。合作内容包括：制定协议库存、物资寄售、优先采购等模式，这些举措不仅能保证物资供应准时化，还有利于改善集力公司库存物资占用资金量大，资金流转不通畅等问题。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整合作策略。
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