近些年来，我国连锁超市的供应链管理模式虽然有巨大的进步，但是和沃尔玛连锁超市等国际先进的供应链管理模式相比，还差距悬殊。如何才能做到像沃尔玛连锁超市一样成功的供应链管理值得我们探讨，这也是本文的宗旨所在。
关键词：
连锁超市；供应链管理；成功策略
一、为顾客提供更好地服务
顾客对于连锁超市这样的零售企业是极为重要的。沃尔玛连锁超市就是在为顾客获得低价权益后才会越走越远，普通的连锁超市想要实现自己的野心，就必须为顾客更好地服务。了解顾客的需求就要仔细去做调研，而不是凭空想象。如何让顾客以较低的价格买到适合的商品也是连锁超市考虑的重点。沃尔玛通过与供应商合作使价格降低的策略，是连锁超市学习的典范。同时，购物环境舒适、商品种类齐全且新颖、售后服务贴心到位都是需要连锁超市认真研究的地方。
二、与供应商建立战略伙伴关系
许多连锁超市总是把供应商放到对立面，压榨供应商来获得利润。这显然是错误的，从沃尔玛连锁超市的例子中我们可以知道，只有与供应商建立亲密的合作关系，才能实现长期稳定的双赢。现在我国某些连锁超市虽然试图与供应商建立合作关系，但这种关系是短暂的，最终还是会因为某些纠纷而破裂。其中比较重要的原因就是这些连锁超市只是看中供应商的表面实力和产品价格，却从未考虑过供应商企业的文化是否符合自身企业的需求。所以连锁超市在考虑自己的供应商合作伙伴时，一定要特别注意。另外，与供应商建立长期而稳健的对话机制是非常重要的，在对话的过程中，双方可以增进了解，也可以相互交流信息，这样在良好的互动下，才能更深的合作。同时，信息共享是极为必要的。供应商可以通过与连锁超市的信息共享获得顾客信息和市场情况，从而研发出更适合消费者的产品，而连锁超市则通过卖更好的产品来获得大量忠实顾客，这样双方都可实现超额利润。更明显的是，双方信息交互使得商品更好的流通了，必然最后会有效降低连锁超市的库存成本。
三、配送环节
（一）针对中小型连锁超市完善配送系统是一项艰巨的任务，因为这需要很大的一笔投资。要么是中小型连锁超市由于资金的问题无法承担自建配送中心的巨额费用，仍旧走原始路线；要么是某些中小型连锁超市利用仅有的资金建设小型、配送设施极不完善的配送中心，结果物流成本居高不下。那么要怎么样才能使这些中小型连锁超市在资金匮乏的情况下还能尝到拥有配送中心的甜头？通过多家合作共同建设一所设施齐全的配送中心或者通过第三方物流企业进行配送则是中小型连锁超市的出路。多家中小型连锁超市可以共同合作，把资金整合到一起选一处合适的位置建立配送中心，那么这所配送中心必将是规模大、技术含量高、功能强（具有自动分拣、包装、合理规划物流路线等）。或者如果某些中小型连锁超市找不到好的合作伙伴，那么第三方物流则是首选。第三方物流是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，生产企业为了能够把时间和精力放在自己的核心业务上，将企业的物流业务以合同方式委托给专业物流服务企业，通过信息系统与物流企业保持密切联系，对物流全程管理控制，提高供应链管理和运作的效率的一种物流运作与管理方式。中小型连锁超市与第三方物流企业建立战略伙伴关系，好处是非常多的。第三方物流公司拥有专业的物流管理人员和技术人员，可以帮助中小型连锁超市精心策划配送系统，这样中小型连锁超市可以省略仓库、车辆等物流设施，从而节约对配送中心的投资，减少投资成本，同时，也可以减少负责运输、仓储、配送事务的人员，从而减少人工成本。总而言之，中小型连锁超市必须完善配送环节才能更好的生存发展。
（二）针对大型连锁超市大型连锁超市资金相对充裕，但如不完善配送环节，则会遇到无从发展的瓶颈。所以，大型连锁超市要审视自身发展情况，才能根据需求不断完善物流配送基地。大型连锁超市可以效仿沃尔玛连锁超市的配送中心自己建立合适的配送基地，但要注意各种配送软件系统的应用与整合。同样，大型连锁超市也可与第三方物流公司合作，但是也应该要意识到长期靠第三方物流公司也会出现一系列问题，如果某些大型连锁超市目标跻身世界零售企业前列，就必须自力更生。所以，针对大型连锁超市，建立或完善自己的配送中心才是王道。
四、信息系统环节
信息技术是连锁超市提升供应链管理环节的重中之重。连锁超市如不加强信息系统环节的管理与创新，就必然会在发展壮大这条路上处处碰壁，萎靡不振。沃尔玛连锁超市的各种信息系统复杂且繁多，连锁超市应该根据自身状况，一步一步改进、加强，而非一口吃个胖子，导致自己信息系统瘫痪。就我国连锁超市而言，良好的信息技术与每个供应链成员之间实现准确的信息共享才是关键。我国连锁超市应致力于避免信息扭曲而带来的成本和麻烦。目前我国某些连锁超市可以通过信息系统与供应企业进行基本的信息交互，但是深入沟通则是非常罕见。连锁超市也不应只表面化的运用诸如EDI等信息系统，想要真正实现大规模发展，应努力学习真正需要完善的内容。而对于某些小型企业而言，建立一定的信息系统，或者不断完善自身的管理信息系统，注重基本管理，利用先进的信息技术来整合各业务流程，才能提高运营效率，是自己的企业得到进一步发展。对于大型连锁超市，培养一定的IT精英团队来打理并研发更先进的信息系统，才能走在世界零售企业的前列。
参考文献：
[1]王元.中国零售业供应链优化探讨[J].科技信息,2013,3.
关键词：中小型 客户 客户关系管理 战略
一、客户关系管理概述
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，其内含是企业利用信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
重视客户关系管理可以有效拉近客户与企业的关系，增加客户对企业的依赖感，提高满意度，培养忠诚度。客户关系管理可以及时发现顾客的新需求，以便企业做出最及时的反应，抓住潜在客户，以增加对其竞争者的竞争优势。
二、中小型超市的客户关系需求
（一）中小型超市的经营特点
1、投资主体和所有制结构呈现多元化决定了中小型超市是以发展为重点。2、发展不平衡。中小型超市主要服务居民和学生，先将这部分区域发展成熟，形成规模优势，并获得良好的口碑，为之后发展奠定良好的基础。3、中小型超市管理层级少，经营灵活，适应性强。
（二）中小型超市与大型超市的客户关系管理的对比分析
中小型超市与大型超市虽然是统一零售形式，在经营上有很大的相似性，但由于规模、实力、声誉、客户对象等方面有很大的区别，因而在推行客户关系管理方面也会有很大的差异性。中小型超市与大型超市进行客户关系管理对比时，既具有优势也具有劣势：
优势：由于中小型超市的客户群相对稳定，更方便超市进行客户关系管理。中小型超市结合自身的特点，可以简单的利用一些现有的管理系统。
劣势：与客户沟通时不够；信息技术过于单薄；员工业务水平不足，很少做客户的需求分析等。
所以，中小型超市在推行客户关系管理时，要扬长避短，利用自身规模小，机制灵活，与目标客户建立亲密的联系。充分发挥自身的优势，努力将所推行的客户关系管理达到效益最大化。
三、中小型超市客户关系管理存在的问题
（一）客户满意的盲区
“客户是上帝”被越来越多的企业所引用，但是，大部分超市尤其是中小型超市，往往很难做到真正将客户当成上帝般对待。很多超市建立了投诉机制，这种做法只能是防止问题的扩散，避免再次发生。然而大多数客户不会采取投诉的方法解决问题，而是直接不去这个超市，如何采用一些其它的方式消除客户的不满情绪，就显得尤为重要。
（二）客户档案建立不及时
对于一个企业来说，客户是发展的根本，而了解客户的资料才能使企业在与客户的交流中占据主动地位，现在的超市也越来越重视客户资料的搜集以及客户档案的建立。但是一些中小型超市却不能很好的建立客户档案，维护客户信息。
（三）管理体系的缺失
中小型超市的管理人员多数是老员工，可能对产品非常熟悉，但是却很少注重客户管理。同时，中小型超市的管理人员流动幅度比较大，管理层变化较快，这导致不能形成一套完整的管理理念，无法真正规范超市的运营制度。
（四）先进设备的运用程度低
对于直接与顾客打交道的零售终端，采用先进的设备很重要。中小型超市一般对于设备的投入较小，甚至是一些收银设备都是一些较为落后的，这直接导致收银程序的繁琐，顾客结账时等待时间过长会对顾客的满意度产生一定的影响。
四、中小型超市客户战略的实施
（一）企业在战略上重视客户关系管理
中小型超市必须定期检查商品的货源，保证商品的质量，以提供最优质的产品，这是客户服务的基础。同时，中小型超市的可以为客户提供一些更为人性化的服务，如准备较多的购物篮，提供送货服务，将超市分区等。中小型超市应对员工进行投诉处理方面的培训，建立完整的档案制度。在问题处理后，要对投诉的问题和解决方案进行整理归档，并进行相应的整改措施。
（二）建立完整的客户档案
中小型超市的客户有供应商，有个人，也有团体。超市应对客户进行分类整理。对于供应商，要了解公司的性质、市场竞争状况及市场竞争能力等一系列的相关资料。对于团体，要建立专门的档案，以便研究其需求和喜好。个人消费者的数量非常庞大，可以采用会员卡制度，这样既可以了解顾客档案，也可以对顾客的消费有一定的激励作用。客户资料收集后，要分析整理出完整、真实的客户档案，同时还必须进行动态管理。随着社会迅速发展，客户信息也不会一成不变，要时刻注意客户的变化，收集最新的信息，更新客户资料。
（三）建立完整的管理体系
中小型超市可以引进一些高素质管理人员来增加企业的活力，应定期对现在的管理人员进行培训，增强他们对客户关系管理这一理念的认识。应设计一套适合的服务模式，从员工的衣着到企业文化，形成一个统一的整体，在潜移默化中，增加客户的满意度，宣扬企业文化，提高客户的忠诚度。
（四）适当加大投资
中小型超市所使用的后台系统需要经常更新软件以便大幅度提高工作效率。定期更新收银机、空调、货架等设备，能够有效增加工作效率，提升购物环境的档次，从细节方面提高客户对超市的满意度。
追求客户满意是一个持续进行的过程，中小型超市需要利用自身的优劣势来对经营管理方面进行改进。只要结合自身优势，抓住客户的需求，真正做到为客户所想，在发展的过程中，也要不断思考自己的未来发展，在各大超市之间求生存、求突破，最终获得稳步健康的发展。
参考文献：
[1]李晓龙.我国中小超市发展思路探析.商场现代化[J]，2005
[2]吴清，刘嘉.客户关系管理.复旦大学出版社，2008
【关键词】中小型超市 存货管理 盘点控制 信息化
当前，超市的市场竞争也越来越激烈，相对于成功运营的大型超市企业，中小型超市企业普遍存在存货管理较差的现象，而超市的存货管理则影响着超市的经济利益和发展前景，因此中小型超市企业优化存货管理模式、改善存货管理方式就显得尤为重要。
一、中小型超市企业存货管理存在问题及其原因
（一）存货管理的组织架构简单，存在诸多弊端
1.账面盘存数混乱，实物管理漏洞多。存货占用超市的资金量大，商品品种繁多，实物量大，常发生隐性损失、计价混乱、账实不符等诸多问题。由于仓储盘点人实地盘点存货难度比较大，所以经常用账面盘存数量来替代实地盘存数量，以至于存货信息的严重失真，出现账实不符现象，也无法及时发现和弥补在存货管理中出现的漏洞。
2.存货缺少有效监管，岗位设置不健全，员工分工不明确。有些超市企业缺失验货员，验货工作由别的员工同时兼任，就可能会在收发途中出现错误，且因为内部监管不健全，工作人员为了避免责任，会包庇自身错误，从而使存货管理出现纰漏而管理人员并不知情，造成损失。同时由于员工分工不明确，经常发生错收、漏收、商品被盗等现象而管理人员不得知，造成存货混乱，企业利益损失，增大了超市经营的不可预测风险。
3.畅销品和滞销品处理不当。由于缺乏市场调研，对消费者的需求了解不够，工作人员凭借自身的主观想法订货，导致了滞销品的积压，占用了大量的资金和仓储空间，增加了资金成本和仓储成本，而畅销品则会无法及时上货、补货，出现缺货、断货等现象，人为地流失了利润。
4.供货行为不规范，透明度低。采购员未对供应商的货物质量、价钱、商誉动态适时监控；做不到同类别商品货比三家，以求价格最低化、品质最优化，对供货企业及时供货督促不力。
（二）存货管理的信息化水平低
大多数中小型超市员工的自身信息化水平能力较低，存货管理是通过仓库保管人员清点货架和仓库的库存，倒挤出货物结存数量，然后根据自身经验来判断进货量，由仓库管理人员进行验货、收货，以及出库等。但是这种人工管理方式已经跟不上现今经济信息高速发展的需求，无法满足现代超市高效率、低成本的管理要求，导致对物流背后资金流的管理缺失，存货资金利用率较低。现在好多超市已经拥有收银机、扫描器等，然而超市对于其利用率很低，也仅仅只是收银、盘存，所存在的商品信息也缺乏有效的利用，大多数情况下则是运用手工方式进行信息的收集和交换，使得存货管理的信息化程度低。
（三）缺乏经常性的实地盘存制度，存货的盘存者缺乏经验
对于超市而言其商品种类繁多、数量大，实地盘存不易，由此工作人员只是对货物进行简单的盘存，通过销售量与最初库存量进行倒挤得到现存量，对存货缺乏经常性的实地盘存。由于超市销售或耗用的存货成本是通过倒扎计算得来，这样就不利于对存货随时监控，而且会把在存货流动中等出现的错误，甚至挥霍浪费、偷盗等损失，计算到销售或耗用成本中。由于缺乏经常性的实地盘存，从而影响了会计信息的真实性，超市存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等状况也不能够及时反映出来，而会计报表也不能真实地反映超市企业的经营状况与盈利状况，造成经营者的错误决策，从而影响了超市的发展状况，甚至会导致超市破产倒闭。同时存货的盘存者缺乏经验，不能有效识别残、次货物，且对于存货的盘存情况也不能很准确的反映。
二、对比大型连锁超市，探讨中小型超市企业存货的管理
（一）加强超市内部控制管理，提高存货管理水平
1.高效的物流管理系统是沃尔玛成功的秘诀。沃尔玛所有的店铺、配送中心都与供货商建立联系，厂商可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其提供的商品流通动态，以此作为安排生产、供货和送货的依据。沃尔玛采取买断进货政策，固定结算货款，绝不拖延，大大降低了进货成本，赢得了供货商的信赖。
和沃尔玛相比，中小型超市根本不可能拥有自己的配货中心，也不可能有对供货商提供数据的电脑配销系统，但可以建立自己的配销系统，在达到预警状态之前，向供货商下订单，提前生产、送货。同时也可以与当地的物流中心建立良好的合作关系，以使商品安全、快速的运达，降低进货成本。而诚信是所有商业行为的根本所在，所以为了获得供货商的信任，中小型超市企业要做到货款的按时支付、不拖欠。
2.建立内控机制，对于存货流程的每个环节都必须遵循职权分离、相互制约、内部牵制、授权审批的原则。对于人员相对较少的超市企业，经营者可以直接对仓储部门进行管理，将仓储部门独立出来，把备售货物、在途品的管理从供应部门、销售部门分离出来，划归仓储部门统一管理。同时，仓储、供应、销售、财务各个环节要相互协调和制约，保证存货的安全性、完整性以及核算的准确性。
3.提升存货周转率，改善存货管理方式。加速存货周转是销售人员、理货人员的职责所在，是给顾客提供满意的、生产日期最近的商品的保障，同时也提高了顾客对超市的满意程度以及再次购买的欲望。
（二）进行盘点控制
沃尔玛超市拥有其成功的存货盘点制度，很值得中小型超市企业进行学习。沃尔玛的存货盘点制分为两种：年终盘点和月盘。年终盘点一年一次，要计算盘点结果，计算损耗率（一般不超过0.3%）。而月盘，在沃尔玛内部称30天盘点，即在30天内，将所有商品盘点一遍（也称循环盘点），利用现有的手持终端（基本上是实时库存），每天在营业期间进行几个或几十个品种的存货的盘点。通过盘点查看存货的损耗，以纠正差错。
由于超市企业进行存货盘点的难度很大，中小型超市可以采用沃尔玛的循环盘点方式，以30天为循环周期，每天在正常营业期间组织两到三名员工对某几样货物进行盘点，30天之内把所有存货盘点完毕，保存盘点记录并签上盘点员姓名，同时把手工盘点记录、电脑系统记录、账本核算记录三者进行核对，一旦发现差异，及时查明差异原因并上报超市管理人员予以纠正。也可以采用抽查盘点的方法，在正常经营期间对重点商品进行盘点。
（三）完善信息管理系统，提高存货管理效率，降低存货消耗成本
毋庸置疑，沃尔玛是超市行业成功经营的典范，其在美国建立有自己的超大的计算机控制中心，利用全球互联网与各关系群体保持着密切联系，通过快速的信息网络，使沃尔玛以高于同行业的存货周转率和低于同行业的存货成本，傲立于竞争对手之前，成为全球最大的零售业巨头。中小型超市企业虽然没有沃尔玛超强的经济能力，但可以在自身的条件允许下，进行信息化建设，建立一套较完善的信息化管理系统，对存货管理中的海量数据进行分析、统计和处理，形成管理者所需要的信息。具体说来可以从下述几个方面进行：
1.销售点信息收集处理系统的应用：组成由收银机、条码扫描器、掌上型终端机和增值网构成销售情报收集分析系统，每天都在规定的时间汇集销售和库存信息，供超市管理层分析使用。
2.仓库管理系统的应用：提供详细灵活的仓位、货架记录，批、序号跟踪，拣货、理货的最优路线安排。
3.库存管理系统的应用：为配货中心提供实时准确的库存信息，使整个库存水平处于较低的状态，且同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。
4.运输管理系统的应用：充分满足分销网络送货对运输计划、路线选择和时间安排等的需要。
5.客户管理系统的应用：掌握客户信息，对客户进行有针对性的销售，使商品的品种、款式、花色更接近顾客的购物需求。
6.时点销售管理系统的应用：对整套系统流程实行计算机管理，从而掌握整个商品的购销存情况，经营情况，以及每件单品的位置，从而达到对商品的动向、数量、位置、价格进行全程监控及动态管理的目的。
7.在超市内部形成有POS系统、MIS系统、决策支持系统构成的三个管理层次，以便于超市的高层管理者和中层管理者制定经营战略方针和具体销售计划。
关键词：连锁超市；采购管理；供应商管理
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）13006702
1引言
在现代化的社会环境下，一个企业的成败全在管理，所以各企业都在不断的完善自己的经营管理水平，先进的管理理念注重的就是采购管理，采购管理关系到企业的整个经营过程，这样一来采购管理这一环节的重要性就在企业管理体制中越发的显现出来。那么如何加强采购管理能力、提高企业采购管理技术和水平才是本文研究的主要问题。
2中小型连锁超市采购管理的现状及问题分析
2.1集中采购模式下采购组织不严谨
在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。
（1）采购部岗位分工不合理。
多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。
（2）采购部与仓储中心脱节。
采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。
2.2采购部缺少采购计划
中小型连锁超市一般每月月初采购总监会根据同期销售情况，给每个采购员制定固定的进货金额，进货量不允许超过此金额，除此之外采购部没有任何采购计划，采购情况都是由采购员和采购助理自行决定的。采购员和采购助理简单的根据上月销售情况或者同期销售情况大致的进行采购订货，这样的订货方式大大增加了采购员和采购助理的工作量。每次订货都需要查询上月和同期的销售情况，差距较大的话还要多查询一些销售情况，一张订单会耗费大量的时间和精力，商品种类非常繁多这样订货使每天的工作时间被大量消耗。
2.3采购管理信息系统不完善
中小型连锁超市多以档期活动吸引顾客，刺激消费，每月都有两个促销档期，基本每个档期的空白区只有一两天甚至一天都没有。那么这些档期活动都应该在供应商、连锁总部和门店的系统中同时共享出来，连锁总部的采购部把这些促销档期的信息都录入到公司的系统中，门店要在档期之前就共享到信息，供应商也应该随时可以共享到档期促销的情况。而采购部耗费大量时间把这些信息都录入到系统中，门店通常不能完全共享促销档期的商品信息，供应商也看不到超市促销品的情况。采购信息系统的不完善严重制约了公司的运营，直接影响公司的发展。
2.4供应商管理体系不健全
（1）供应商的信息缺失。
中小型连锁超市多对供应商的信息管理，根本没有对供应商的信息进行记录和整理存档，仅仅是采购员及采购助理留了一些供应商的电话号码，而且很多电话号码都不准确，供应商更换联系方式后连锁超市都没有做详细的记录和整理。没有准确的联系方式，一旦出现一些紧急问题根本找不到供应商，问题出现后迟迟不能解决。
（2）缺乏对供应商的监控和评估。
供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。
（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。
中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。
（4）企业与供应商之间的关系不紧密。
中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。
3解决对策
3.1设立健全的采购组织办法
（1）规范采购部岗位。
中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。
（2）加强采购部与仓储中心的对接。
要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。
这样将两者的权责互相牵制，一旦出现问题双方共同承担责任，有助于双方共同关注门店的销售情况，出现情况变动互相反馈情况，既不能出现缺货的现象也不能出现货物积压的现象，能够保证公司的销售，加强库存的准确控制，提高企业的资金周转率，降低资金的使用成本，增强公司的盈利能力，使公司稳步发展。
3.2采购部制定合理的采购计划
采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。
3.3完善采购管理信息系统
中小型连锁超市应该制定长远的信息系统规划。采购管理信息系统建设不是在短时间内就建立完善的，要根据以往数据信息的分析，以及本公司的具体情况做出长远的信息系统规划，这样才可以使连锁超市的信息系统建设不断完善，使采购部的工作能力不断提升，增强公司内部实力，提高竞争力。
3.4采用科学的供应商管理方法
（1）建立完整的供应商信息档案。
供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。
（2）设立对供应商的监控与评估方案。
供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。
（3）完善供应商合同，明确责任。
中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。
（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。
社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。
4结论
随着采购管理理论的发展和采购管理水平的不断提高，以及人们消费需求的不断改变，这些年中小型连锁超市行业得到了快速的发展，中小型连锁超市管理的研究也日渐增多。采购管理水平的落后严重影响了超市的销售，导致资金周转率低下，难以降低企业的成本，而且出现问题时找不到责任人，问题不能够及时解决会严重影响公司的销售和信誉。事实证明只有采购管理的不断进步才能完善公司的整体管理水平，给企业带来经济效益。
参考文献
[1]叶志阳.供应链管理模式下的超市采购管理问题研究[J].商业文化，2011，（12）.
[2]刘海滨.连锁超市采购管理研究[D].天津：天津大学，2012，（6）.
1连锁超市物流共同化背景
连锁超市为有效解决物流的问题，普遍采用供应商物流配送模式、连锁超市自营物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供应商物流配送模式由供应商直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送至各连锁门店甚至到货架的物流模式。该模式受到供应商经营实力和采购品种及规模的影响，适合于采购规模较大的超市，供应商物流成本占售价的比例较高且不透明。连锁超市自营物流模式是大型连锁超市公司采用的物流发展模式，投巨资建设现代化物流配送中心，超市门店的货品通过该物流配送中心进行分拨配送［2］。该模式是大型连锁超市现阶段物流的主流模式。第三方物流配送模式是连锁超市将物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流企业运营管理的模式。该模式适合于中小型连锁超市，其受到业务量小、规模不大、资金短缺等因素，不适合自建物流系统，由专业的第三方物流公司负责完成商品的配送、仓储等任务。随着竞争的加剧，部分连锁企业无法适应连锁业务发展对物流业务的要求。在“消费个性化”及“服务及时化”的今天，连锁企业为满足终端客户的需要，需要进行多品种、小批量、高频率的及时化物流配送服务。而该种服务与企业日益增长的成本构成了矛盾，企业无法支撑在高成本下满足这种服务。从宏观的角度看，目前地价高昂、人员成本高企、环境负荷重、互联网信息技术等因素都对物流提出了新的要求。因此，必须寻求新的物流模式去适应高物流水平和低物流成本的需要。连锁企业追求物流成本节约的视角从企业内部向外部进行延伸，打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和资源整合，创造出适合连锁物流系统的组织模式。
2连锁超市物流共同化现状
2．1大部分连锁超市对物流共同化的必要性有所认识，但还没有达到战略性认识层面通过调研福州市六家连锁超市对超市物流开展共同化的必要性认识(见表1)，绝大部分超市对物流共同化的必要性有所认识，尤其是沃尔玛这种国际性大型超市对开展物流共同化的认识程度相当高。部分的连锁超市采用分散物流管理方式，供应商送货比例高达55%以上，管理层对物流共同化的必要性认识不够。
2．2连锁超市在物流方面做了部分协同化超市物流共同化的项目主要集中在仓储、运输、配送、信息系统、采购等业务。通过调研福州市六家连锁超市(见表2)，发现越是规模大的连锁超市，其物流共同化的项目越多。
2．3连锁超市物流共同化还处在初级阶段超市物流共同化主要类型有两个，一个是纵向物流共同化，另一个是横向物流共同化。纵向物流共同化是连锁超市与上游供应商或第三方物流商所形成的物流协作模式，追求的目标不仅是物流活动的效率性，还包括物流活动的效果性，即商品能迅速有效地从上游企业向连锁企业送达，提高物流服务水平。横向物流共同化是同类型的连锁超市将物流业务整体委托给共同体来运作的模式，主要目标是为追求物流的规模化和效益，提高连锁企业物流服务的竞争力。目前连锁超市物流共同化的实施主要集中在纵向物流方面，与供应商或第三方物流公司开展协作，业务类型集中在连锁超市亟需的仓储、运输、配送业务方面。连锁超市物流共同化正处在从初级阶段向深层次合作阶段发展。
2．4极少的企业实施横向物流共同化超市物流共同化大多集中在与上游供应商或第三方物流合作事项，在横向物流协作方面，几乎没有那家连锁超市有涉及到。就是大型的国际性连锁超市集团也鲜有涉及。中小型连锁超市由于实力有限，很难与国际性连锁超市集团进行对抗。中小型连锁超市有必要采用物流共同化的联盟方式，通过组建企业间的共同化的物流配送体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。
3连锁超市物流共同化存在问题分析
针对连锁超市物流共同化的现状，深入分析物流共同化实施过程的问题和障碍。
3．1供应商或连锁店网点较为分散，不利于物流共同化的开展虽然有的大型连锁超市网点较多，但网点分布较分散，并且大型超市供应商品可达1～2万种，导致供应商数量庞大。受到这两个因素的影响，连锁超市物流共同化实施难度很大，严重限制着连锁超市开展物流共同化的积极性。同时连锁超市供应的商品有日用百货、生鲜、食品、酒类饮料、服装乃至厨房用品等，开展物流共同化时配送的要求不一致性，也导致物流共同化实施的难度加大。
3．2对物流共同化的认识程度不够，协作意识差物流共同化对于连锁超市来说是一种创新的模式，没有现成的模式可以模仿。连锁超市员工甚至是管理层对物流共同化的认识程度不够，缺乏相应的物流共同化理论与实践，员工对开展物流共同化的活动存在盲区和抵触情绪，因此开展物流共同化的连锁企业部门之间的协作性较差，需要建立规范的制度或激励措施加强协作性。
3．3信息系统不完善，信息无法有效共享大多数连锁超市建立了销售管理、采购管理、供应商管理等信息系统，在实际运营中利用了其中的一小块功能，信息处理能力有待提高。对于物流配送管理系统的建设较为滞后，大量的物流信息是由连锁企业通过人工处理方式传递给相关合作企业使用，信息处理速度慢且容易出错。连锁企业上下游之间的物流没有形成紧密的合作，物流信息系统数据无法在双方之间共享。
3．4横向合作缺乏，竞争对手之间不愿意合作多数的连锁超市在纵向上实施了一定的物流合作，但在与竞争对手的合作上缺乏横向联系，竞争对手也不愿意物流业务拱手整合到一起由某一方统一处理，主要的担忧是商业信息泄露、物流服务响应速度慢、物流共同化达不到预期的效果等。
3．5高层次的物流人才较为缺乏，推进物流共同化存在人才障碍目前真正精通连锁经营管理和物流配送运作模式的复合型人才非常缺乏，这是影响连锁超市推进实施物流共同化的重要原因。高端物流专业人才的缺乏直接影响了物流共同化组织与管理、物流信息系统的开发与完善、物流配送中心的合理规划和商品库存的优化控制，最终影响了整个连锁超市物流系统的经营管理水平。
3．6政府及行业协会缺乏物流共同化的配套政策及措施物流共同化的推进实施可以减少社会车流总量，改善交通运输状况;通过物流共同化可节省物流空间和人力资源，进而改善整体社会整体环境。物流共同化的实施对于宏观环境的改善大有好处，因此政府及行业协会有必要出台相应的配套政策和措施，鼓励连锁企业积极实施物流共同化。
4连锁超市物流共同化的模式
4．1连锁超市纵向物流共同化连锁超市纵向物流共同化模式是连锁企业与上游的供应商深度协作物流，改变传统的供应商直送连锁店模式，建立起物流共同化组织，由共同化组织向连锁门店实施统一采购、进货、分拨、包装及配送的活动(图1)。连锁超市纵向物流共同化追求的目标是以物流共同化方式，强化物流配送机能，弥补供应商送货的不足之处;在共同物流配送中心内实现标准化、专业化、效率化作业，实现资源的集中和有效利用;运输配送车辆的合理利用，进行混载、回程配载等方式实现社会能源的节约。
4．2连锁超市横向物流共同化连锁超市横向物流共同化模式是联合同类型的连锁超市公司，将联合体公司的物流业务整体委托给物流共同体组织负责，由共同体为联合体的门店实施统一采购、进货、分拨、包装、分拣及配送等活动(图2)。该模式的重要特征是连锁超市公司向物流共同体下订单，由物流共同体负责与供应商谈判、组织货源，物流共同体负责为系统内门店供货与补货。该模式追求目标是与同类型的连锁企业合作，挖掘物流共同化的优势;利用相类似的商业模式，共同开发物流信息系统，分担信息系统的投资;通过物流共同化业务量的聚集，有效降低物流成本，提供系统的规模效益;通过建立共享化的信息系统，及时响应客户个性化的消费需求。
5连锁超市物流共同化的对策
5．1政府出台优惠政策，鼓励连锁超市发展物流共同化连锁超市物流共同化是新生事物，在发展的初期非常需要政府政策的扶持和引导。即使是物流业相对发达的日本为促进物流共同化的发展，积极出台《中小企业流通业务效率化促进法(中小企业物流效率化法)》，旨在提高物流组织化程度，包括对中心企业联合体的事业进行指导，提供无息或低息贷款，鼓励开展物流共同化和物流标准等多项扶持政策［3］。据调查，有意向开展物流共同化的连锁企业，希望获得政府的财政、税收等政策支持;在共同配送中心建设上，政府相关部门能够给予用地的优惠措施和引导配送中心的选址以便合理规划;行业协会成立物流共同化辅导专门机构，选取几个典型企业，建立物流共同化示范体系，以点带面，发挥示范作用;加强物流共同化行业标准的制定工作，建立一个科学、规范、统一的标准体系。
5．2逐步实施连锁超市物流共同化，由简单合作向深入协作推进从物流共同化可行性强且较易取得成果的工作入手，在前一阶段的基础上，稳步推动物流的共同化。连锁超市物流共同化比较容易取得成功的是纵向物流共同化，从连锁超市供应商中选择出配合性好、合作意愿性强、物流量大的优秀供应商作为合作对象，导入物流共同化，建立物流共同化组织，沟通物流共同化的必要性及实施物流共同化的步骤。以重点供应商为核心，树立物流共同化的典型，逐步带动其它供应商融入物流共同化组织。物流共同化取得成功的关键是从简单、容易取得成果的物流共同化入手，逐步向物流共同化难度大的横向物流共同化推进，实现全方位的物流共同化。
5．3连锁企业建立共享化的物流信息系统，实现信息传递的及时性和准确性连锁企业建立开放式的信息系统，将销售数据、库存数据共享给相关的供应商，通过对信息的及时沟通和共享，供应商及时适应市场的变化，实现物流的及时配送。共享化的物流信息系统包括仓库管理软件(WMS)和运输管理软件(TMS)。WMS系统的主要功能是实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，并通过条码技术和RF技术实现仓库数据的实时监控，及时共享给合作方;TMS系统的主要功能是实现运送货物管理、车辆调度、运费结算、运输单据管理，目标是提高车辆资源的利用效率，提升配送服务响应速度，将电子地图、GPS全面用于连锁零售行业，全面实现准时化、个性化配送。共享的物流信息系统最好与共同体内的企业合作开发，实现数据传输及时性、准确性、标准化、规范化、接口统一、投资成本节约等优点。
5．4建立强有力的物流共同化组织，提升共同体组织的沟通力和决策力物流共同化的成功离开不了强有力的领导组织，只有建立具有指挥能力的组织，才能保证物流共同化的措施落实到位。物流共同化的组织在运作时，需要协调连锁企业各个部门。为了达到物流共同化目标，建议成立物流共同化领导小组，由连锁企业的高层领导担任物流共同化的领导，抽调销售、采购、物流、信息、财务等相关部门的领导为成员，保证物流共同化运营中沟通的顺畅和决策的执行。物流共同化领导组织制订物流共同化的计划、步骤和实现的目标。物流共同化领导组织负责定期开会，成员汇报物流共同化实施情况，及时沟通解决物流共同化存在的问题。
5．5重视员工素质的培养和人才的引进，保障物流共同化的顺利实施虽然近年来国内的高等院校包括高职院校培养一批数量众多的物流人才，但这些人员主要进入货代行业、物流运输业、生产企业等领域，而进入零售连锁行业人数也有，真正能够留住并从事连锁物流业务的人才是少之又少。物流共同化是连锁物流业务的创新模式，从业人员需要具备一定理论水平，同时具有丰富的零售连锁行业工作经验。连锁企业为应对人才方面的短缺，有必要在企业内部开展物流共同化的理论和技能培训，提升物流共同化的意识和信息水平。在内部人员培养的同时，从外部企业引进高端物流人才，提高物流共同化的管理水平，保障物流共同化的顺利实施。
关键词：中小型超市；优势；劣势；营销策略
中小型超市目前在行业中所处的位置比较尴尬，一方面大型连锁超市占据了大部分的市场份额，另一方面小型的便利店又对其有一定的冲击。面对这样激烈的竞争环境，它们的当务之急是分析自身的优势以及劣势，并运用适当的营销策略在市场发掘能够盈利的空间。
一、中小型超市相对于大型超市的优势
（一）人力配置合理，执行力强。中小型超市在人力配置方面很有优势。其管理成本低，对于员工的培训成本也较低，易监督，不易滋生官僚文化，激励制度可以更加顺利的实施。同时这些因素也使超市工作人员的执行力增强。如果中小型超市有更完善的管理制度，就会把这一优势发挥得更好。
（二）沟通便捷。从超市与客户沟通的方面来看，中小型超市的客户投诉较少而且处理客户投诉的程序比较简单，反馈会相对及时，比较容易达到客户的预期。从超市内部的沟通方面能来看，中小型超市的规模适中，各个部门之间的沟通协调的效率较高，这也间接提高了客户的满意度。
（三）宜与供应商维持良好关系。中小型超市的采购力度不大，没有很强的议价能力，因此不会对供应商造成压迫。因此中小型超市更易与供应商维持良好合作关系，也就有机会增强自身的议价能力，降低成本。
二、中小型超市相对于大型超市的劣势
（一）品类不齐全，商品流动性差。中小型超市的规模有限，很难做到品类齐全，不能全面满足顾客的需求。另外，由于顾客的流动性相对较差，商品的流动性也较差，这也就间接导致了品类的不齐全。
（二）数据库系统不完善。中小型超市经常忽视对数据库系统的建设，首先是忽视了产品数据库系统的建设，降低了超市对商品管理的效率，造成了库存的增加甚至商品的损毁。另外，他们也忽视了对顾客资料的管理系统的建设，这就影响了顾客的忠诚度。
（三）附加服务不足。中小型超市的目标群体覆盖面较窄，很难满足高层顾客对于附加服务的需求，没有停车位的供应，也无法实现大型超市诸如提供生鲜产品的制冷保存以及快速送货上门的服务。
（四）忽视购物环境对顾客的影响：维护环境的清洁为顾客创造一个整洁干净的购物环境，保证商品的鲜度让顾客放心购买，亲切的问候语以及主动帮助顾客挑选商品等，这些都是影响顾客消费心情的潜在因素。中小型超市往往忽略了这些因素，并不注重细节，也不够重视人性化服务。
三、中小型超市的营销策略
（一）数据库营销策略。中小型超市应建立一套相对简单的成本较低的数据库系统。数据库系统的核心是数据挖掘，它不仅可帮助超市追踪货物的数据，也能整合顾客的资料并帮助其挖掘潜在顾客。中小型超市可以通过收集顾客信息，使用电子邮件、短信等方式发送节日祝福或商品促销信息来维护与顾客的关系，进而提高顾客的忠诚度。也可通过数据库系统建立会员制度，满足稍高层次的消费群体希望被区别对待的心理。
（二）分众营销策略。中小型超市因受规模的限制，很难满足所有类型顾客的需求，一个恰当的市场定位对中小型超市来说很关键。首先要做的就是锁定一个特定的目标消费群体，推出这一特定群体最需要的产品，制定符合这一消费群体要求的定价。中小型对市场定位的要求要比大型超市高得多，也需要经营者对店面所在商圈的居民做一些比较深入的调查，研究顾客对商品需求的客层，广度和深度。
（三）口碑营销策略。中小型超市在商品种类上没有优势，应更加注重商品的质量、服务，员工的服务态度及领导者的领导能力等来吸引顾客，这样顾客就会自动传播对超市商品和服务的良好评价，为超市做了免费的广告，逐步提高了超市的认知度和知名度。另外，一些比较合理的促销策略也是为超市赢得口碑的好方法，中小型超市在促销策略上要有更好的创新，促销并不一定就是低价者赢。
（四）对比营销策略。对于中小型超市来说，比较容易在服务方面做到差异化。尤其对于社区内的超市来说，送货上门服务，代付水电费服务等都突出了“便利”这个中小型超市的核心竞争力，同时又增进顾客对超市的感情和依赖性。超市应将这种区别于其他超市的特别服务清晰的展示在顾客面前，便于顾客的选择和比较。
（五）柔性营销策略。对市场的变化快速做出反应是中小型超市制胜的关键。中小型超市的进货量较小，货架的数量较少，人力资源分配的随意度较高，因此整体的柔性就相较好，可以通过改变自身的商品结构来适应市场并满足客户个性化需求。复合营销是增加柔性的很好的方式。
（六）产品深度营销策略。中小型超市不能做到每一个分类的商品都有同样的深度，但是可以挑选一些分类来做深度。例如：女性白领倾向低脂的商品，超市便可提供更多此类的商品。在一些客顾客层次较高的社区完全可以尝试根据当地消费习惯和喜好，对产品配置。
（七）亲情营销策略。现在的很多企业都趋向于服务化，中小型超市也应该从服务方面下功夫，改善服务质量，站在顾客的角度考虑问题，积极处理顾客的投诉，而不是选择逃避责任，向每位顾客询问建议，这也是超市提高自身及留住顾客的最有效的方法。
参考文献：
[1]吴健安.市场营销学[M].北京高等教育出版社，2000
【关键词】 大型连锁超市； 成本分析； 存货成本； 管理与控制
2012年初，全国几十家好又多超市门店一夜之间关门停业，引起了社会广大群众的强烈关注。经过四年的拉锯战，中国零售领域最大的并购案终于画上了句号。那么在沃尔玛收购好又多后为什么要进行大规模的整顿重组呢？究其原因，主要是由于原来的好又多门店规模不一、布局有欠科学，导致其存货管理混乱，这在一定程度上加大了沃尔玛整体管理的难度，增加了从购入到存储这一系列过程中与存货流转相关的成本，不适应沃尔玛的低成本发展战略。因而在这个追求“低成本、低毛利、低价格”目标的连锁经营时代，这些门店很难生存下去。从沃尔玛对好又多的收购案可以看出，存货成本管理是当前大型连锁超市管理中成本的主体部分，降低存货成本是当前大型连锁超市实现成本领先战略的关键所在。
一、大型连锁超市存货成本界定
本文所指存货成本是从广义上进行界定的，不仅包括商品的进价成本，还包括相关订货成本、运输成本、存储成本及缺货成本在内，是广义范围内构成待出售商品的一系列成本。参照中国人民大学出版社出版的《管理会计学（第五版）》教材中的分类，本文将存货成本分为采购成本、订货成本、存储成本和缺货成本四类，其中采购成本又包括买价和运输费用。因此企业连锁超市要想降低存货成本，提高商品利润，增强连锁超市市场竞争力，就必须从构成存货成本的这四个方面着手，寻求最优组合模式。
二、最佳存货量模型的建立
连锁超市的正常运转需要足够的存货，但过多的存货会占用企业大量资金，虽然不存在缺货成本，但机会成本、储存成本、存货管理成本将大大增加。因此在进行存货成本管理时必须根据连锁超市的实际情况作出最优库存决策。在建立模型时，与存货总成本相关的变量有很多，为了简化模型，本文选择了缺货成本、订货成本、采购成本中的运输费用以及存储成本中的机会成本这四个变量，并特别作出如下几点假设：
一是存货能够及时得到补充，并集中到货；
二是需求量稳定，存货单价不变，管理费用固定；
三是超市现金充足，不会因现金短缺而影响进货；
四是不允许缺货，即缺货成本为零。
将模型进行简单变形，不难得出每年的最佳订货次数和最佳订货周期，由此便可以确定连锁超市的最佳车辆运输调度方案，推算出最优运输成本，将库存和运输有机结合。在大型连锁超市的实际操作中，需要考虑的因素远比本文所建模型要复杂，但是实际中我们不可能去建立一个复杂的数学模型来控制订货量，而是通过一些先进的设备来进行自动管理与控制。本文所建立的最佳存货模型只是为实际工作提供一些理论借鉴与思考，在具体实际操作中，我们可以灵活运用模型中涉及的成本类别及其性质，融入最佳存货模型的核心思想，从各成本类别的不同方面进行实际管理与控制。
三、大型连锁超市存货成本的管理与控制
根据上文所述模型，笔者认为大型连锁超市存货成本管理主要可以从采购成本、订货成本、存储成本及缺货成本四个方面考虑。
（一）采购成本管理与控制
采购成本包括购买价和运输成本，在大型超市营运成本中，采购成本占很大的比重，而运输成本在整个采购成本耗费中又是较大的部分，尤其是运输过程中产生的隐性成本很难进行控制。因此，在对采购成本进行管理与控制时，主要从供应商选择、采购方式选择、运输配送方式的优化三个方面进行探讨。
1.供应商战略管理
进货成本是大型连锁超市成本发生的源头，对进货质量和数量的控制水平高低是决定其竞争优势的关键所在。控制进货成本的重要环节就是与供货商进行博弈，建立共赢模式，既可以共同获取利益，也能使商品品质得到保证。以外资巨头沃尔玛为例，沃尔玛始终把与供应商建立双赢（Win-Win）关系放在重要位置，在供应链管理中形成了以自身为链主，链接生产商与顾客的全球供应链。最典型的案例就是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立，双方建立互联网共享信息，大大提高了经营效率。
2.集中采购方式
对于大型连锁超市来说，集中统一的商品采购是实现规模经营的前提和关键，集中采购有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，提高连锁超市与供应商采购合同谈判中的议价能力，提高连锁超市在价格竞争中的绝对优势。因此笔者认为，大型连锁超市实行集中采购非常有必要。原来的好又多连锁超市正是由于门店分散，未能完全实行集中采购而导致其没落，而作为全球最大零售商的沃尔玛在这方面就很有优势，它着力于构造全球化的集中采购管理体系，并在全球设立了四大采购区域，这在很大程度上降低了沃尔玛的采购成本。
3.运输配送方式
运输成本除了在商品购进过程中发生外，在连锁超市配送过程中也会大量发生，运输成本受很多因素的影响，如市场管理体制、企业决策机制等，因此尽可能控制运输成本是提高大型连锁超市利润率的有效途径。运输成本分为显性成本和隐性成本。显性成本是连锁超市商品运输必须发生的，比较容易管理；而隐性成本则是由于连锁超市在运输配送过程中的不科学行为造成的，主要包括返程或起程空驶、迂回运输、倒流运输等。运输中隐性成本的发生与连锁超市经营决策有直接关系，因此领导层在制定决策时要综合考虑环境因素的影响，制定最优化的运输配送方式，最大限度降低采购成本。
（二）订货成本管理与控制
大型连锁超市订货成本是因订购待出售商品而发生的各项成本，从最佳存货模型中可以看出，随着订货批量的增加，订货成本总额随之降低，但是过大的订货批量会导致付出更大的机会成本，因此订货成本总额与机会成本之间存在一个博弈过程，只有达到二者均衡，才能有效降低存货的成本。在实际管理中，大型连锁超市有必要建立一个电子订货系统（即EOS系统），主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。电子订货系统是一个连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心及制造商等整体的供应系统，它利用电脑和通讯技术，自动传输采购中各项信息。这种无纸化的订货系统大大降低了订货成本，提高了商品采购效率。
对于小型连锁超市，由于各种条件的限制，可能很难实行这种全自动化的订货方式，但是对于大型连锁超市来说，电子订货系统的采用是实现低成本战略的必备条件。以连锁超市巨头沃尔玛为例，沃尔玛曾投资4亿美元建立了商用卫星系统用于数据分析和处理，并通过POS机进行自动订货、补货，极大地节约了订货的管理成本和人工，沃尔玛POS机订单的订货量，一般按如下公式计算：（订货周期+送货周期）×周平均销量+1/2最大货架上线-（已定货+库存+在途商品）。采购部门收到订单后传给供货商，供货商再将商品运到配送中心甚至在特殊情况下直接运到卖场。
对于我国国内大型连锁超市，目前还不可能达到沃尔玛这种建立自己商用卫星系统的经营理念，但是建立相关存货信息的分析与处理系统是非常必要的，目前像大润发、华联等大型连锁超市都有一套自己的信息管理系统，在商品订购、存储、配送方面发挥了很大作用，在一定程度上实现了各项成本的最优组合，大大降低了存货相关成本，提高了大型连锁超市的核心竞争力。
（三）存储成本管理与控制
大型连锁超市的存储成本包括存储商品发生的付现成本（包括仓储费、保险费、报废损失等）和机会成本。存储成本与采购成本、订货成本有着非常密切的关系，存储成本和采购成本、订货成本之和最小时，便能使存货成本达到最低。
由于大型连锁超市商品经营品种繁多，为了满足销售的需求，必须对存货进行全面精细的控制。尽管大型连锁超市一般都有较为完善的订货和配送系统，但是也难免会出现某种商品库存过多的情况，因此还需要不断完善和改进。在进行存储成本控制时，可以采用简便易行的ABC分类法将商品分为三类，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A类表示价格最贵的商品，在价值上占全部商品的70%左右，但在数量上仅占总数5%~10%；B类商品不如A类昂贵，但比C类贵，价值上占全部商品20%左右，数量上也占商品总数的20%左右；C类商品价格便宜，价值占全部商品10%左右，但数量占到70%~75%。在大型连锁超市存货管理中，可以按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类。在分类完成后，就结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法。对于A类存货要重点控制，要精确计算订货数量和再订货点，力争避免多储或少储，降低存储成本，尤其是存货的机会成本；对于B类存货一般按大类来确定订购和存储数量，灵活运用控制方法；对于C类存货，可进行集中采购，适当增大储备定额，相应减少订货次数，以达到存货成本最优。
ABC分类法在商品采购与库存管理中是一种简便易行的方式，其主要作用是通过降低商品库存，降低库存成本，间接达到降低存货成本的目的。值得注意的是，ABC分类方法的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等数据并不是一个绝对值，各连锁超市在实施ABC分类法时，如何确定这个划分界线，需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准。
（四）缺货成本管理与控制
大型连锁超市的缺货成本包括对顾客延期交货产生的成本、采取临时补救措施发生的额外支出、因缺货导致的失去顾客的潜在损失等。缺货成本大多属于机会成本，不像其他费用那样容易核算，因此更加应该引起大型连锁超市相关管理层的重视。在最佳库存模型中，我们假设不允许缺货，即缺货成本为零，但是实际中不可能存在永远不缺货的情况，缺货成本也是影响存货成本的因素之一。对于我国大型连锁超市，可以从以下几个方面来降低缺货成本：
1.建立自动补货系统
大型连锁超市都有自己庞大的网络资源，自动补货系统与其他存货管理系统共用网络资源，将供、产、销三者组成集成供应链管理系统，最大可能避免缺货成本的产生。对于自动补货系统，需要连锁超市提供日销售量、日库存量、每批订单最少数量、供应商供货情况等相关数据，利用互联网实现多方信息互通。
2.建立完善的物流体系
在现代物流业高速发展时期，建立完善的物流体系是当前大型连锁超市制胜的关键。一些大型连锁超市纷纷采用先进的物流技术来提高配送中心技术含量，并试图构建高效的物流配送系统，将存货相关成本降至最低，以此来提高连锁超市的竞争力。沃尔玛在物流体系建立中拥有自己的运输队伍，并采用全球定位系统对每一辆车进行定位。先进物流技术的应用，使沃尔玛能够更及时、快速掌握各门店的商品情况，缺货成本对它来说已成为历史。
四、结束语
目前我国大型连锁超市与世界上大的连锁超市还有很大的差距，本文虽然基于存货成本分析建立了最佳存储量的理论模型，并结合模型中涉及的各成本因素进行了具体管理与控制的探讨，但是目前我国大型连锁超市总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对存货成本的管理与控制进行进一步研究与探讨，以助于我国大型连锁超市在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，不断提高大型连锁超市的核心竞争力，最终服务于广大终端消费者。
【参考文献】
［1］ 孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.
［2］ 曹前.连锁超市在采购运输过程中的隐性成本的控制［J］.中小企业管理与科技，2008（11）：35-36.
［3］ 翟娜.连锁超市物流成本优化研究［J］.科技信息，2009（5）：477-488.
［4］ 张国英.降低连锁超市存货成本的途径［J］.现代商业，2007（24）：18-19.
【关键词】 连锁超市物流;发展现状;对策;供应链管理
一、连锁超市物流的内涵、特征
(一)连锁超市物流的内涵
连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节,也是形成商品使用价值的最重要环节,是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。根据提供物流服务的主体,一般将连锁超市物流运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式;(2)第三方物流模式;(3)共同化配送模式;(4)供应商配送模式。
(二)连锁超市物流的特征
1.配送是连锁超市物流功能中最突出的功能。与区域物流 、国际物流相比,超市物流系统跨度较小,主要体现在城市范围内,在物流的七大功能里,配送是最突出的功能。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点,物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
2.连锁超市物流对象主要是食品和日用品等生活用品。按照国家《零售业态分类》(2004)分类标准的界定,超级市场(简称超市)是指以主、副食品及家庭日用商品为主要经营范围,是开架售货、集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态,是传统的菜场、粮店、杂货店、百货公司的组合。顾客对其要求是提供高品质、卫生、新鲜、价廉物美的一般食品和日用百货。
3.物流成本是连锁超市运营控制的主要方面。超市企业越向着连锁方向发展,物流的地位就越重要。超市经营者所面临的一个重要问题,就是如何对超市物流成本进行分析和控制。零售巨头沃尔玛之所以能做到“天天平价”,与其物流成本控制得当是分不开,美、日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%～6%,国内连锁超市相对而言则要高出许多。
4.订货的批量小、频率高,时间要求严格。为了增加客户满意度,保证降低连锁超市的安全库存量,连锁超市订货的批量一般较小。对于仓储空间等资源有限的门店,依靠高频率的配送来满足各门店的需求,小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要,配送过程有时间限制,如限定某个时间到货。
二、我国连锁超市物流的发展现状及问题分析
1.大部分连锁超市建立自己的物流配送中心。据中国连锁经营协会的统计,在中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送中心,在连锁超市企业当中这一比例更高。销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积达到8300多m2。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善,配送中心既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。
巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。据相关资料,到2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家。根据国内外经验,当配送中心配送商品比例达到 70%以上时,组建配送中心的经济效益才显现。我国连锁超市自有物流配送的比重只有48%左右,这相当于超市自有的物流配送中心的设施有一半以上都是闲置,没有达到资源有效利用和效益最大化的目的,成了连锁超市的负担。究其原因是由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长,物流服务水平和诚信度不高,国内物流服务相应的法律还不健全,导致国内很多超市采用自已建配送中心的做法。
2.现有配送中心设施、设备落后,现代化程度较低,物流信息技术手段落后。我国大部分连锁超市的配送中心是在原有仓库的基础上改造的,功能很不齐全,仅限于原有的存储、保管等功能,甚至于连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低。很多配送中心还处于人工操作状况,既影响了配送质量,又影响了配送速度。虽然多数大型连锁超市提出了“当日定货,次日送货”的原则,大部分是在24小时至48小时内送货,甚至有的是一个星期,这与配送中心高速高质的服务原则相违背,现在配送设施不够完善,大型连锁超市还存在着缺货的现象。
虽然我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理,我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%,国际零售巨头都在2%以上。我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统总店与分店之间无法及时进行业务指导,销售管理信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统管理信息系统等很不完善,导致缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。
3.领导层对物流管理不重视,物流专业人员缺乏,员工素质低。领导层对物流管理不重视:
首先,体现在没有全面负责物流方面的副总,物流负责人在企业的组织结构中受采购部门,营运部门或财务部门的领导,即使是独立出来的部门,其职位也非常低,无法将真实情况反馈到决策者处。
其次,缺乏有效的成本核算体系,导致物流成本在采购部门,营运部门均有体现,可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下,物流费被采购人员大方的送给了供货商。有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时,恐怕很难坚持原则。
最后,连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念,我国配送中心的起步比较晚,专业人才都十分欠缺。从行业的整体情况看,就业人员素质普遍较低,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,没有上升到物流服务的理念上,这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。
三、我国连锁超市物流的发展对策
1.选择适合连锁超市自身发展的物流模式。中小企业可以实施共同配送模式,具体包括:(1)由本土某一实力较强的超市牵头,大家共同出资组建配送中心。一种可能情况是直接使用某一超市的配送中心。(2)由政府或其他社会组织负责协调各超市,组建配送中心。以上两种形式既可自行组建车队配送,也可以委托第三方物流公司配送,中小型连锁超市往往导致车辆满载率低、运输成本高的问题,实现配送共同化,有助于小批量的补充存货变得更经济,这能产生简单供应关系下所不具有的一种经济规模;另外中小企业也可以实行物流外包策略。
2.超市物流发展引入供应链管理。现阶段,超市间的竞争由单纯的价格竞争转变为供应链的竞争。在市场经济飞速发展的今天,商品的同质化现象显得越来越普遍,这种情况在各种大大小小的连锁超市中尤为突出,各个商家经营的品种比较接近,只是由于资金、实力等因素使得大型超市经营的品种更多一些。仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去,随之而来的已经不再是简单的价格竞争,是在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。上海联华成功实施了供应链管理,使得上海联华的总运营成本下降了10%。联华启用了EDI自动订货系统,首先与上海10家供应商联手试点,至今,联华的订货系统已与上百家大型供应商联网,随时沟通信息。
目前,上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右,涉及到的供应商有3000多家,像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理,主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理,通过联华所构建的“供应商服务平台”,外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况,以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同,联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统,总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心,工作人员轻点鼠标,分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息,都立刻清晰地显现出来。上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链,更是一条增值链,使联华“订货-生产”周期缩短为原来的25%～30%。
3.配送中心设施、设备的改进,现代化信息管理系统的应用。随着高科技的发展,连锁超市配送中心应采用机械化和自动化作业,装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成,设有高层货架的立体仓库,充分利用储存空间。连锁超市应努力构建计算机信息管理系统,如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等,尽快实现管理的信息化和科学化。
4.组建我国连锁超市企业联盟。我国连锁超市企业发展最大的障碍来自跨国零售集团大举进入的巨大威胁。沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国,立足亚洲,拓展中国市场,逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国。我国连锁超市企业来说,组建各种形式的联盟不愧为一个好的方法,组建采购联盟,国内的各大连锁超市组成商业联盟,统一集中采购商品,降低物流成本,也不失为一种对抗国外零售巨头的好方法,实现集中和大批量联合采购。
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