实（验）训室精细化管理模式高校的实验室是实验教学的载体，是整个教学体系的重要组成部分，也是高校培养高素质人才的重要基地。医学是一个实践性很强的学科，这就决定了高职医学院校的实验（训）室也是造就和培养医学人才的关键教学基地，是锻炼医学生将所学的理论知识很好地运用在实践中不可或缺的教学场所。我校在经历了升格改制和河北省专家组教学工作水平评估后，实践教学管理得到了进一步规范。在成立医护实训中心后，实践教学水平有了大幅的提升，在实验（训）室管理模式上打破成规，走出了一条精细化实验（训）室管理模式的新道路。
一、实验（训）室管理存在的诟病
1.实验（训）室制度问题多
实验（训）室制度问题多一般表现为两个方面：其一，某些高校在制定有关制度时，只是一味照本宣科上级文件，只是凭主观想象，不经过调查研究，致使其缺乏严谨性、规律性、系统性和较大的随意性；其二，体现在相对执行力小，不能一视同仁，甚至会出现有效性大打折扣的现象。
2.实验(训)室管理问题多
很多高校很重视实验（训）室建设，却没有将建设和管理同步，只一味的建设，忽略管理措施，由于传统课程体制的影响，“一流的设施，二流的管理，三流的使用”的现象时常出现。因为缺少日常管理，导致很多实验（训）室教学仪器设备使用寿命短暂、零件锈蚀、仪器大量闲置、以致老化，甚至还会影响正常的教学秩序，浪费了教学资源，造成了较大的经济损失。
3.实验（训）室管理不规范、手段落伍
很多高职院校部分实验（训）室都会存在教学仪器设备损毁率高，相关教学文件缺失、保管不全，工作效能低，离标准化管理还有很大的可提升空间。有的实验(训)室实验项目不明确，设备维护不精心，易耗品浪费现象严重、损坏或者维修不及时上报、没有实行电子化管理，容易出现账目错误、实验物品管理混乱的情况。
二、实行实验（训）室管理精细化的重要性
1911年，精细化管理理念由被誉为“科学化管理之父”的泰勒提出。这个理念是以精、细、准、严为核心内容。20世纪90年代，精细化管理从企业延伸到教育领域，成为教育管理的一种重要理念、模式、文化和方法。所谓的精细化管理，是指在具体的工作中要用精心细化、精益求精的态度去落实各项工作，完善各种管理工作的细节问题。高职院校，尤其是高职医学院校应该将医学实验（训）室作为教学管理的一项重要内容，实践教学质量的好坏，直接决定了所培养的人才的质量和水平的高低。
三、加强实验（训）室精细化管理的措施
1.精细化实验（训）室的相关管理制度
我国改革开放已经有30多年了，带来的不仅仅是经济和社会的快速发展，中国的高等教育事业也处于蒸蒸日上的跨越式发展之中，中国的高等教育不再是以往的精英教育，而已经转变为大众化的高等教育。高职院校不能再停留于凭感觉和经验来管理实验（训）室，而是在顺应大众化高等教育的大趋势下，建立并完善实验（训）室的管理制度和规定，并付之履行和贯彻，才能逐步使管理模式规章化、制度化和标准化。为此，我校在2012年对实验（训）室的相关制度进行了重新修改和完善，主要有：校内实训管理制度、实验、实训教学管理暂行办法、校内实训资源共享实施细则、实验（训）室开放服务管理办法等20余项规章制度，使每项工作都有章可循。
2.精细化实验（训）室技术队伍建设
医学实验技术是一门综合的技术和方法，它涵盖了几乎整个自然科学的研究领域，它具有严谨性、复杂性、精确性、工作周期冗长、研究技术手段更新较快等特点。鉴于此，实验（训）室的队伍建设需要一批灵活掌握研究方法、动手能力强、理论知识面宽、有责任心和事业心的教师。根据实践教学以及科研相关工作的需要，我校重新调整了实验（训）管理模式的结构，形成了学历层次高，年富力强，踏实稳定的管理人才队伍。这支队伍涵盖了从事实验室工作的教师，技术人员，管理人员和工人。将一些有所建树的本科生、研究生充实进实验技术队伍，从而逐步提高学历层次、补充和完善知识结构、改变职称结构和减小年龄结构，使我校实验（训）技术队伍成为不但有层次高的学术带头人，也有技术骨干的中级技术人员，来契合成一个合理的实验（训）室技术梯队。
3.实验（训）室工作管理的精细化
制定实验（训）室的管理条例是为了约束学生在实验（训）室的不规范行为，便于实验（训）管理人员开展工作。要营造出一个正常稳定教科研秩序，只有这样才能保证教学任务的完成以及实验（训）室的充分合理利用。针对于实验（训）室各种规章制度，只有通过认真贯彻执行和落实，明确各自责任，才能使实验（训）室的功能最大化扩展。为此，我校实训中心在实验（训）室管理上秉承“六专”原则：即实验（训）室钥匙有专人保管、实验（训）课程准备专人负责、设备管理专人负责、实验（训）物品管理专人化、实验（训）室使用记录专人负责、进出入实验（训）室专人登记。之所以要在实践教学管理上突出精细化的概念，就是让实验（训）工作实现科学化、制度化、人性化、规范化，使整个实验（训）室物尽其责，提升实践教学质量和实验（训）室管理的水平。
四、结论
实验（训）室是高职医学院校不可或缺的基地，作为在新形势下培养高素质医学人才、取得水平较高的科研成果的场所，针对实验（训）室管理工作的内容涉及很多方面，需要管理者不断开拓和创新。精细化管理方式，是一项循序渐进的工作，不可能在朝夕间完成，更不可能有捷径，只有通过逐步探索和发掘，才能实现实验（训）室管理质的飞跃。要不断地总结经验、分析效果，只有这样，实验（训）室管理水平才能逐步提高，才能促进实验（训）室持续健康发展，只有将最先进的设备和最先进的管理理念相结合，才能创造一流的学术研究环境，培养出一流的人才。
参考文献：
\[1\]卢兵.抓住核心内涵，建好校内生产性实训基地\[J\].中国高等教育，2009，(19)：37-38．
\[2\]钮锡珍.精细化：高校教学管理的理想追求\[J\].东南大学学报，2009，11(6)：119-122.
关键词 精细化管理 效益 实现 企业 和谐发展
精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。因此，实施精细化管理不仅是企业实现经济效益最大化的要求，同时也是落实科学发展观、构建和谐社会的一个重要组成部分。
电力企业作为关系国计民生的技术密集型和资本密集型重点行业，在其不断发展壮大的过程中，逐步形成了一套科学、完整的管理体系和实践经验。如今，在华电集团公司全面推行精细化管理之际，如何将燃料精细化管理打造成为提升企业管理水平和经济效益的重要手段，已成为企业在管理创新方面的一个重要课题。
一、坚持以人为本，营造员工的认同氛围，是推行燃料精细化管理的基础和前提
实行燃料精细化管理，必须经由燃料从业人员的共同努力，调动员工的积极性和创造性。因此，必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程。员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行燃料精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。
二、全面落实“四个凡事”，是实施燃料精细化管理的基本内容
燃料精细化管理在做好细节的划分和量化的同时，必须做到“四个凡事”。一是凡事有人负责。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责。二是凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查。三是凡事有人监督。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督。四是凡事有据可查。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存。
三、妥善处理“两个关系”，是燃料精细化管理有效实施的重点内容
燃料精细化管理是一项针对性很强、涉及面很广的系统工程，企业实施燃料精细化管理必须要妥善处理好“两个关系”。一是要妥善处理好细节与整体的关系。燃料精细化管理必须要从大处着眼、小处着手，且细节和整体“两手抓”，而且必须“两手都要硬”。二是要妥善处理好精细程度与企业实际和员工技术业务水平的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段和员工的技术业务水平来确定。
四、提升执行力水平，是促使燃料精细化管理不断走向深入的重要保证
实行燃料精细化管理，最终要落到实处，这就离不开人的执行。精细化管理“赢在执行”，只有不断提高执行者的素质，大力提高执行力，才能确保精细化管理落到实处。一是要加强舆论引导，将燃料精细化管理的理念植根于员工的脑海之中，使“精细”变成职工的工作作风和自觉行为。二是要建立起能更好地服务于精细化的科学的制度体系，努力提高管理的制度化、标准化、规范化水平。以制度作保证强化岗位责任制和责任意识，通过严格考核等措施来提高员工素质与执行力度。三是将燃料精细化管理文化融入企业文化之中，倡导“认真做事、精益求精”的工作理念及“在认真的态度下将工作做到极致”精品理念，营造精细管理的企业文化氛围。
五、全面实施燃料精细化管理，努力提升企业效益
华电集团公司一直推行“管理效益双提升”，如何加强占发电成本75%的燃料管理，笔者认为，必须在燃料精细化上下功夫，强化员工的精细化管理意识，抓住精细化管理中的瓶颈，实现企业管理效益双提升的目标。
（一）认清形势，正视困难，坚定信心，迎难而上
近年来，国内经济增速放缓，电力需求下降，致使火电企业一直品尝着经营困境的苦涩，生产经营形势仍将面临严峻考验。面对复杂而艰难的经营形势，我们必须全面、客观地看待和分析，既要看到有利条件和积极因素，探索化“危”为“机”的思路和办法。
（二）做好燃料供应精细化管理
第一是优化煤炭采购结构，努力降低入厂煤采购成本。以保量为前提，以适应掺烧为标准，采购一定的优质价高煤和低质价廉煤，通过调整结构降低煤价。第二是加强合同和结算管理，据理力争维护企业利益。第三是加强合同管理。严格执行合同会签审核制度，严格合同管理制度。第四是做好煤炭市场区域跟踪管理。专人跟踪、收集市场相关信息，并做好信息的整理、汇总、初判等工作。
（三）燃料预算、统计管理精细化
第一是根据市场信息，每月组织一次对煤炭市场量、质、价的研判，为采购方案的制定提高较为准确的依据。第二是严格执行燃料信息数据上数的规定，确保及时、准确、代表性。
（四）做好燃料入厂精细化管理
第一做好入厂煤验收制度流程管理精细化。每年组织至少进行一次对入厂煤验收工作所涉及制度流程梳理工作及修订工作。第二是细化入厂煤验收过程管理，从质、量两关口控制标煤单价。做到车车采样、批批化验、批批抽查，确保检斤率、检质率达到100%。第三是加强采、制、化、计量设备的使用和日常维护管理。及时消缺，精心维护，确保设备高投入、高精度。第四是严格管理和考核，严格按制度考核，及时通报考核结果，有效促进制度的刚性执行和操作的规范，提高和强化员工责任心，切实做到公平、公正、公开。第五是严格执行集团公司燃料管理盘煤制度，精确盘煤，真实反映煤场存煤情况。第六是原始资料档案按照档案标准化管理的要求进行归档。对涉及的原始记录和报表统一归档封存。第七是高度重视燃料队伍建设工作，强化燃料从业人员廉洁教育和技术业务培训，提高燃料从业人员遵纪守法意识持续进行人员技术培训和岗位培训工作。
（五）坚持科学掺烧精细管理，实现低成本控制
对煤炭掺烧实施全过程精细管理。本着既要安全、又要效益的原则下，根据负荷变化，适时调整配烧方案，让机组在负荷大时吃“细粮”、负荷小时吃“粗粮”，保证燃料安全。探索多品种煤炭混合燃烧技术，不断摸索掺烧经验，降低燃料成本，努力实现公司效益最大化。
关键词：建筑工程；项目管理；精细化管理
Abstract: large construction building engineering due to large investment and project management complicated, in the past the opportunity type and extensive management mode. However, with the increasing competition between enterprises, the rising cost of raw materials, labor cost, management fee increase year by year, the construction industry profit decline, project often losses.
Keywords: building engineering; Project management; Fine management
中图分类号：Q271 文献标识码：A 文章编号：
“全面实施精细化管理”可以说是一个全新的现代化管理理念。所谓精细管理，是根据系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程的无缝管理，形成一个环环相扣的管理链，严格按照技术标准和操作程序，优化工序施工过程中的施工工艺，克服细节中的质量缺陷，形成整体工程的高质量。通过精细化管理是实现质量安全、工期和施工管理目标必须采取的路线。
精细化管理在建筑项目管理中的运用
精细化管理在建筑项目管理中的运用总结如下：
一、精细化管理生产要素是产品生产过程的输入
生产要素包括：人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。
1.1加强项目管理员工队伍建设，降低素质成本
从事建筑工程项目的工作人员素质，是开展项目精细化管理的重要因素和关键环节。建立和落实各类施工人员的学习和培训制度，实行全员培训，对没有经过质量、安全教育和培训的人员，不能上岗施工。岗前培训和定期的学习培训，应当建立档案进行精细化管理。
1.1.1生产负责人管理
生产负责人负责每个工地现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工地点选派有责任感、懂技术、经验丰富的生产管理人员。每一个正在施工的工地必须有负责人在场，并对现在施工做好详细的记录。
1.1.2特殊（或关键）工种管理
电工，焊工，起重机操作员和其他国家规定的特种作业人员，选派已获得国家相关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有类似工程施工经验的合格人员。对于不是国家规定的特种作业人员，如施工关键技术岗位上的搅拌、装载机和其他重要的机械设备操作工等工种，建筑施工单位应当指定责任心强、具有类似项目经验的人员，制作安全生产、文明施工、规范操作的岗位说明书，人手一份，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。
1.1.3试验员管理
选择有责任心，有相关技术技能，具有类似项目经验的试验人员进场。经过审查和备案，通过考核的实验员不随意更换。加强对试验员的教育，树立质量意识、踏实诚信，坚决杜绝造试验数据的造假现象。一旦发现对测试数据的弄虚作假，负责人坚决处理，决不姑息。
1.1.4严格施工合作队伍的选用和管理
工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关，对施工合作队伍管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。
1.2机械设备精细化管理
工程建设的质量受机械化水平的制约，施工机械的性能直接影响工程质量。必须落实合同中的对机械设备的承诺以满足生产的需要。建立《机械设备管理台账》，制定和执行机械设备使用、维修制度以及《规范化操作手册》，对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能。对国家规定需要由有关部门验收许可的设备，使用前应完善相关手续。需要校准的设备如搅拌设备、测量仪器、检测仪器，应当依照有关规定或要求，定期向指定的机构标定。
1.3原材料精细化管理
严格执行合同和技术标准、技术规范和其他有关材料管理条例的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保原材料符合质量要求。作为施工单位应按照有关要求、频率对原材料进行检验。不得擅自降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，禁止用于工程。
1.4施工技术方案、施工工艺管理
施工技术方案和施工工艺管理应结合工程的实际情况制定切实可行的实施技术方案，并详细的说明施工工艺。《施工技术方案和施工工艺》一旦得到批准就必须严格执行，如发生变化应提前通知并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已审批的施工方案和施工工艺进行施工的行为。
1.5施工组织精细化管理
制定完善的设计实施施工组织，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织一旦批准必须严格执行。合理分配资源、配置各种生产要素，采取措施对生产活动进行有效的控制和组织。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，做好质量责任登记。重点做好工序的质量控制，落实工序质量和安全的目标以及责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节有据可查。
二、试验测量精细化管理
试验检测仪器设备、人员以及试验室的面积应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门的标定。经济实用的对试验检测仪器设备进行采购，只要是能符合相关技术要求设备就可以采用，并不是所有仪器都一定要用一流的设备。此外，所有仪器都必须列明清单并归档管理，有运行、维修等相关记录、最大限度的保证仪器高效长时运行。技术方面从配合比到单一材料各项技术指标的检验，都要求有试验记录，原因分析等。
三、进度计划要符合总工期要求
综合考虑各种施工影响因素，对各施工分项进行合理安排，切忌施工前松后紧，避免施工期间出现赶工现象。要加强对计划执行情况核查，对关键线路上工程连续出现滞后，应及时采取有效的措施进行纠正。
四、认真执行国家有关安全生产的管理规定，建立落实各项制度
落实合同中有关安全生产的人员、资金等资源，保证施工安全生产的条件。建立和落实安全生产培训制度，进行全员安全培训，编制专门的质量、安全手册和操作规程手册，人手一本，组织不定期的学习培训、考核，考核合格后方可上岗。 建立和落实安全生产责任制度，检查与考核制度。加强安全生产检查，及时发现和排除影响安全生产的不利因素。安全生产管理决不要走过场、摆形式。
五、重视协调工作
重视协调工作，结合工程的特点，排查影响施工的主要因素，成立专门的机构、安排专人盯办；二是要开展有关政策研究、方法研究，探寻协调工作的新方法、新路子。
随着现代化施工设备越来越多地应用于工程建设中，工程技术已日趋成熟。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，面对良好的形势，通过“零缺陷”、“低成本”的精细管理模式，建设高质量，资源节约，环境友好，人文和谐的精品工程，是我们提高建筑工程项目管理水平和施工质量的最终目标。
[1]、王建国：施工企业实现精细化管理之我见[J]，科技信息，2010年14期。
有科学的标准才可以做到精细化管理
1.制定科学的管理文件。实验室全体工作人员在开检前认真学习并落实中纤局《棉花质量仪器化公证检验岗位职责和工作程序》、《棉花质量仪器化公证检验工作质量考核暂行办法》等文件和相关会议精神，结合近几年实验室具体工作情况开展了内部自查自纠工作，确定了各环节岗位职责和工作程序，制定了实验室质量考核办法等45个文件，编制管理制度文件汇编一套。
2.建立标准的软、硬件环境。实验室在7月份对 HVI检验间和平衡间的空调、风道进行了综合改造，并在8月中旬验收，同时与空调维保公司签订设备维护协议，确保在全年检验期间温湿度能够满足工作需求。8月中旬，实验室双方设备维护人员对13台HVI 设备进行了大保养并验收。信息系统工作人员将服务器、电脑等硬件升级，在温湿度控制、数据采集与等方面进行了模拟测试，试行状态良好。实验室在开检前购买了品级、颜色级实物标准和 HVI校准棉样等标准物质20余套，可以确保检验样品100万只。HVI 检验负责人在开检前将标准棉样在标准状态下进行48小时平衡，并在每台 HVI设备上进行20次测试，制定了标准棉样管理方案，完善标准棉样使用规程。这些工作是实验室能够正常开检的前提，也是确保工作质量的基本要求。
3.严格岗位考核制度，提升人员整体素质。实验室在年初与石河子职业技术学院签订了合作协议，学院将石河子实验室作为实训基地，在每年检验期间向实验室输送大量实习学生，即保证学生的实习质量，同时也可以提高实验室工作人员的综合素质。各岗位工作人员经中纤局和新疆维吾尔自治区局考核合格后持证上岗，并利用开检前一个月的时间进行专业学习和模拟演练，确保在开检后能够立即适应岗位，做好检验工作。
4.建立标准化管理体系，确立科学有效的工作目标。根据前两年各岗位人员工作情况和管理经验，调整部分关键岗位人员，优化各岗位人员配置，制定科学有效的绩效考核制度，建立标准化管理体系。认真分析历年的工作质量情况，结合当年国家收储、棉花产量、市场行情等特点，石河子实验室以“安全文明、精工细作、勤奋创新、团队合作”为管理方针，在2010年度工作质量的基础上，提高质量、增长数量，实行精细化管理模式，努力成为全国一流实验室、标杆实验室。
责任管理是精细化管理的第一要务
1.合理、高效的组织结构。为树立统一的实验室对外形象，利于对外联系，保证实验室各项工作正常开展，成立实验室管理委员会，实行主任责任制，负责对实验室进行统一管理和对外协调。在管理委员会领导下成立技术保障组，实行技术负责人责任制，负责检验管理、技术保障等工作。制定并落实各环节岗位职责和工作程序，将责任落实到每个工作人员，各岗位负责人下设小组长，形成六人一小组，三组一团队的树状管理结构。技术保障组结合管理办法定期对实验室各个环节进行审核，实行“一岗一评、一组一评、一人一评”的评比制度，对于审核中出现的问题，及时解决并落实责任，将反馈信息归类、总结，从发现问题到落实解决方案在24小时内完成，突显处理问题的时效性。
2.建立绩效激励机制。根据实验室检验效率和各环节软、硬件情况，制定各岗位员工的基本工作量，在保证工作质量的前提下，超额完成的部分给予奖励，结合相符率等硬性指标，在每周发放超产奖，同时在每月设置全勤奖和质量奖。在工作中未能完成基本工作量同时工作质量较差的员工，将根据责任追究措施予以批评、教育，树立“反向标杆”，从失败中学习，让失败分析成为一种习惯，将“要我改”转变为“我要改”，提高员工的工作积极性和自我提升意识。
3. 实行岗位流动制度。对“岗、组、人”进行周期评估，采用“上下互动、平行互通”的模式调整员工工作岗位，将工作认真、业绩突出的员工调整到关键岗位或管理岗位，提升员工的主观能动性，挖掘各环节潜力，对降本增效做到精细化管理。
4. 互通互助，取长补短。及时将中纤局、新疆维吾尔自治区局和石河子市局的文件精神落实到各个环节，不断优化管理模式和提升思想意识。与其他实验室一起分析在正常运行中各自出现的问题，采取有效的解决办法，总结科学的管理经验，互通互助、取长补短，在工作中实际体现全国纤检“一盘棋”。
树立标杆、量化考核是精细化管理的必要手段
1.岗位精细化标杆。实验室每周统计并通报中纤局下发的各项指标相符率情况，技术保障组结合数据，通过对政策、技术、人员、环境等因素进行分析，制定整改方案，并跟踪相符率变化情况。在品级方面，统一眼光，每周对灯光进行校正；在 HVI检验方面，由 HVI检验负责人和设备维护人员具体落实三个检验班次相符率分析工作，在标准棉样、温湿度控制、设备状态、操作规范和棉样平衡等方面查找原因，制定整改措施，并监督执行。设备维护人员在开展周保养的同时，随时对设备情况进行分析、调整。抽检样品的寄送由专人逐个包装，确保条码与样品一一对应。实验室在分析检验质量的同时，也分析其他优秀实验室的情况，吸取经验、查漏补缺，向优秀团队对标。
2.团队精细化标杆。实验室在样品分样、品级录入和 HVI操作三个岗位开展评选“每日劳动竞赛之星”活动，以小组为基础单元，对每日检验进度和质量进行统计、分析，各岗位评选出保质增量最多的一组为“劳动竞赛之星”， 评选结果于次日在电子屏上公示，并给获得“劳动竞赛之星”的员工粘贴每日之星标志，发放流动红旗和奖金。通过劳动竞赛，能够充分调动员工积极性，形成团队协作意识，增强集体荣誉感，有利于提升实验室的整体水平。
3.个人精细化标杆。每天公布员工检验质量和进度，绘制曲线变化分析图，岗位负责人帮助员工进行质量能力分析，并制定整改措施，使员工真正意识到从眼前的工作做起，从自己的岗位做起，时刻向自己对标。
4. 量化是科学考核的基础。信息系统管理员于每日上午10点将之前24小时各环节上报的实验室到样数量、分样数量、感官检验数量、平衡间样品数量和 HVI检验数量进行整理汇总，及时向技术保障组反馈信息。 ①实验室到样数量要依加工企业、加工日期进行更加细致的统计，并将《企业反馈表》的信息及时整理归纳，规范企业送样。②由于颜色级样品要分别进行品级和颜色级感官检验，在计算感官检验数量时要分开统计，品级录入员在录入完整批后，要把整批样品信息登记在《感官检验记录表》，利于查找问题，纠正错误。③平衡间样品的上、下架工作必须由不同岗位的员工完成，平衡间周转人员在样品上架时对样品进行回潮率测试并登记整批批号、测试样品包号回潮率和时间等信息，形成《平衡间样品汇总表》和《上架回潮率记录表》；下架工作由HVI 周转人员核对平衡时间和测试回潮率符合要求后进行，并在《下架回潮率记录表》登记相关信息。平衡间周转人员可以很方便地通过汇总表上的信息统计平衡间样品数量。④ HVI带班人员和 HVI操作员分别在《 HVI检验交接表》和《 HVI设备情况记录表》填写每日的工作情况， HVI操作员在进行校准检查时，将校准棉样编号、数值、时间等信息登记在《 HVI校准检查记录本》上，有利于 HVI检验负责人和设备维护人员分析检验质量和检验进度。⑤ HVI检验负责人记录每次标准样品使用情况，制定《校准棉样使用、废弃登记表》和《校准棉样使用基本要求》，定期更换校准棉样、清洁样品筐，确保标准物质符合检验要求。⑥信息系统管理员对每日的抽检数量、数据上传、加工厂数据导出等信息进行记录，形成《每日抽检记录表》、《数据上传情况登记表》、《加工厂数据导出记录表》和《信息化交接表》等十余份记录，使各项统计数据精准无误。⑦抽检样品包装人员每日将具体寄送情况依抽检单位、感官性质分别统计并在《抽检样品寄送情况汇总表》记录。除此之外，实验室还编制了各环节的《交接表》和《排班表》、《相符率档案汇编》、《设备保修记录表》、《分样情况记录表》、《员工绩效考核统计表》、《温湿度采集记录表》、《消防安全管理记录表》、《设备周保养记录表》等等，这些数据统计和记录工作是量化的具体表现形式。实验室在各个角落共设置摄像头32个，并在各个操作间装置语音系统，能够及时发现并快速解决工作中的各种细微问题，通过量化管理可以细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、将科学考核落实到位，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
通过文化建设培养精细化耕耘的土壤
文化建设的目的在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识，培养勇于“挑战自我”的积极心态和“不折不扣”的执行文化，并能够长期保持和影响他人。
1.管理突出人性化。管理不是一味的制度化、形式化，更多的是突出人文关怀和感性认识。①实验室在2010年创刊“棉花公检”文化建设简报，2011年结合精细化管理和实际工作情况，从转变管理模式着手，融入上级领导检查指导工作的精神，汇合精细化管理经验和文化建设成果编制了第二期简报，既是对一年工作的梳理更是为实验室今后的健康发展打下坚实的基础。②为了丰富员工的业余生活，实验室开展了形式各样的文娱活动。在气候温和的9、10月份，实验室举行“青春无限杯”篮球比赛，所有实习学生踊跃报名参加，比赛现场气氛高涨、情绪激昂，学生们通过团队协作、努力拼搏，最终决出冠、亚、季军，并颁发了“公平竞赛奖”“单场高分奖”“最有价值球员”等奖项。在11、12月份，实验室又举办了“大电影”主题活动，以“您选影，我买单”的形式在每周二组织员工看电影，“大电影”主题活动丰富了员工每周的业余生活，同时缓解了工作压力。员工们通过参加丰富多彩的活动真正感觉到了实验室不仅仅是每天重复单一工作的场合，同时也是具有文化氛围的职工之家。
2.工作突显主题化。工作不是一味的埋头苦干，更多的是突显思维能力和赶超意识。①为展现纤检风采，优化思想意识，实验室举办了第二届“纤检之声”征文大赛。实习学生结合各自工作岗位，在 HVI操作规范、影响相符率的因素、品级录入准确性、样品交接注意事项、样品平衡要求及回潮率测试、各环节连接和如何提高工作效率等方面进行思考。比赛共征集稿件 130余份，包含了实验室的方方面面，优秀的文章不乏良好的思维模式，在启发了管理团队思想意识的同时也是棉花公检事业的一笔宝贵财富。②为了进一步提高实验室水平，切实体现员工的主人翁精神，实验室开展“我为公检献份力”主题活动，员工可以在实验室环境、工作程序、薪资待遇等各个方面提出建议，此次活动共收集建议82份，整理出有效建议23份并全部得以落实。这样的活动不仅仅是体现了员工们“想问题、找问题”的工作态度，更是体现了全体工作人员真正地将棉花公检作为一项事业来对待的思想品质。
班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
一、人员管理的精细化
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：1、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。2、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。3、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
二、工作安排的精细化
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。4、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
三、安全管理的精细化
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
四、验收考核精细化
1)业主管理人员精细化意识问题。业主管理人员精细化施工意识的转变有一段过程，部分人员抱有以前干项目没有标准化、精细化要求同样可以建成通车的侥幸心理，这必将影响执行力不到位。2)设计方面。设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误，施工工艺考虑不充分等，如果业主管理跟不上，这些问题必然导致现场精细化程度不达标。3)监理方面。监理人员专业水平差，责任意识不强，素质不高，有事不关己高高挂起的想法，对现场监管不严，管理力度不够。4)施工方面。施工单位项目经理意识淡薄，加之企业以追求利润最大化，不愿意投入，制约着精细化要求的实施;施工单位现场技术员的素质(能力、效率、责任心、品德)跟不上先进的精细化、标准化的要求，影响着标准化的管理目标落实;现场工人素质不高，流动性大，技术水平不强，人员素质参差不齐，有些工人在未掌握基本的知识和技能的情况下，就进入施工现场进行施工作业，对质量安全不重视，造成施工质量差，精细化不达标，返工率高。5)施工工艺。由于传统施工工艺深入人心，新工艺、新工法推行相对困难，按照传统工艺实施在一定程度上会影响精细化程度。比如说套筒连接问题(攻丝、镦粗等)，桥面湿接缝施工问题(翼缘板钢筋对位准确与随意性很大问题)，桥面铺装施工问题(凿毛与不凿毛)。6)进度制约。在进度快速推进的同时，要想做到精细化，必须加大管理力度，特别是业主的管理力度，否则谈精细化是一场空话。7)管理力度问题。管理出成效，什么样的管理带来什么样的结果。管理力度不够，导致管理人员思想麻痹，管理松懈，使得管理层层打折扣，而不是层层有效抓落实，这是与精细化管理相冲突的。8)施工单位质量管理制度不健全或对管理制度落实不到位或对质量管控不力或对质量要求不高，都制约着精细化施工;有些项目组织管理不严，缺乏逐级管理、监督、检查、指导体系，使管理机构形同虚设;有些项目建立了质量管理制度，但没有建立一种长效机制，对建设中反复出现的质量问题不能够常抓不懈。
2项目精细化管理过程中业主应采取的措施
1)扭转思想，强化精细化质量意识。精细化管理需要业主、监理、施工单位等多方共同努力，是多方综合管理的结果，任何一方都要有精细化管理的意识，抓精细化必须要从抓思想开始，管理人员思想不解决，再好的办法和措施得不到落实，再美好的蓝图都是空中楼阁。因此，项目建设初期业主要加大宣传力度，集中对管理人员进行精细化管理培训，提高管理人员对精细化管理的认识和执行力，在大小会上对精细化方面提出要求，在工地现场对技术员、监理人员，甚至班组长、工人反复谈精细化施工的重要性，班组长是第一线工人的管理者，他的思想转变至关重要。只有这样不断重复，周而复始的进行宣传，精细化管理才能深入人心，才能从思想根源解决精细化管理遇到的困难。2)建立健全精细化质量管理体系。建立“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”四级质量保证体系。以四级质量保证体系为基础，细化管理责任，定人定岗，把责任落实到具体人，避免相互推诿扯皮，建立责任档案，强化责任追究;督促施工单位建立完善的质量自检体系;督促监理单位建立完善的质量监督体系;做到横向到边、纵向到底，全方位对精细化实施管控。3)强化考核，采取合理的奖罚机制。按照考核的组织者可划分为:业主考核、监理考核、施工单位考核等三级考核，也可以按考核类型划分为专项考核、全面考核。根据考核结果评定名次，奖优罚劣，达到促进精细化管理的目的。4)按照“PDCA循环原理”实施精细化管理。在精细化管理的过程中，应按照精细化管理目标计划、实施、检查、处置等四个阶段进行，且不断循环，循环一次，精细化程度提高一次。业主方作为项目建设的管理核心，应认真做好精细化管理工作的各个环节，业主制定精细化管理总目标、阶段目标、综合目标、单项目标，制定实施精细化目标的措施和办法，制定检查精细化实施效果的检查方案、处置方案、奖罚措施等，务实按照“PDCA循环原理”四阶段不断循环，精细化管理效果就会不断提高。5)做好设计变更工作。由于设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误等，为了提高精细化水平，业主要提高业务水平，强化对现场问题的处置能力，管控好设计变更工作。6)强化对监理的管理。充分发挥监理作用，督促监理认真履职，督促监理旁站、巡视等各项监理工作，使其做好过程监理，减少返工，提高精细化水平。7)业主应认真做好施工组织和施工工艺的审查工作。施工组织和施工工艺是否合理，在一定程度上决定了精细化是否达标，对不合理的，要及时纠正。8)实行首件工程认可制。所有工程项目在全面进行施工前，施工单位必须上报施工方案，经监理、业主审核通过后才能实施，并且必须选择一段或一处作为先行施工试验段，检验承包人人员、设备、施工工艺和施工质量控制是否满足规范、合同文件及本项目管理目标的要求，规范该工程项目施工工艺、质量控制标准及检验、验收程序，只有经业主认可后，方可全面实施。9)计量“三原则”，以计量促精细化。下道工序实施前对上道工序进行精细化检查，只有防护工程施工完毕且精细化达标后才能对该段该级的土石方开挖或填筑计量;只有边坡绿化工程施工完毕且精细化达标后才对防护工程计量;只有涵洞进出口施工完毕且精细化达标后才对涵洞盖板计量;对不达标的不予计量。承包人为了资金周转需要及时计量，这就促使承包人将各道工序符合精细化要求，这从措施上保障了精细化的实施。10)认真做好“三验收”。一是在实施边坡防护前，对边坡进行验收(坡比、平整度、光面爆破效果);二是实施绿化工程前对边坡防护工程进行验收;三是在路基交验之前，对路基边坡、防护进行综合验收。11)以点代面，更具威慑力。业主现场管理人员不足，不能做到实时对每道工序进行管理;施工单位深知业主管理力量不够这一弱点，对业主要求整改的问题，往往承诺很好，当业主一离开工地，还是我行我素，不予整改。业主应采取以点代面的管理措施，只要现场发现一处有问题，至少该工点或该班组施工的都存在问题;必须进行返工，并进行扣计量，直到返工达标为止。
3结语
关键词 ：党建工作；精细化管理；企业发展
面对世情、国情、党情、企情的新形势、新变化，党建工作出现许多难题亟待破解。如何主动适应社会和企业发展变化，全面提升党建工作科学化水平，是值得探索和思考的新课题。笔者认为，在企业党建工作中植入精细化管理模式，是适应现代企业管理的要求，促进党建工作由粗放型向精细型转变、由经验型向规范化转变的重要举措。
一、充分认清精细化管理模式植入党建工作的必要性
植入精细化管理模式是党建工作体现时代性、把握规律性、富于创造性、增强实效性的必然选择。要充分认清党建工作植入精细化管理模式的必要性，必须做到“三个认清”。
1.认清植入精细化管理模式是党建工作管理属性的内在要求
企业党建工作是做人的组织、管理和协调工作，实质上是调整生产关系，使之更
适应生产力发展的需要，具有企业管理的属性，是企业管理的重要组成部分。从管理属性来讲，精细化管理模式和党建工作是相通的。党建工作以尊重人、理解人、关心人、调动人为原则，以引导人、规范人为出发点，而精细化管理也讲究人文性；党建工作强调有序的控制过程，而精细化管理的精髓是流程细化、标准化、量化；党建工作追求与生产经营深度融合，促进企业健康和谐稳定发展，实现经济效益与政治效益最大化，而精细化管理的目标是通过科学管理手段，最终实现效率最大化。
2.认清植入精细化管理模式是破解当前党建工作存在问题的重要方法
与形势任务的发展和现代企业管理要求相比，当前党建工作还存在着一些不适应的问题。一是党建工作仍以粗放型、经验型、被动型、模仿型为主，吸引力、影响力和感染力不够。二是党建工作偏重于外在形式，缺乏对服务对象的精细把握和服务成效的细致检验。三是党建系统化管理体制不够健全，制度体系不够完善。四是与中心工作的融合不够，党建工作考核评价机制有待加强。五是党建工作效益意识不强，党建工作的投入产出不够合理。破解这些难题，需要主动适应形势发展的变化，以科学、精细的工作方法来加强和改进企业党建工作，全面提升党建工作科学化水平。
3.认清植入精细化管理模式是提升党建工作科学化水平的重要抓手
胡锦涛总书记在党的十七届四中全会发表的《努力开创新形势下党的建设新局面》讲话中指出：“科学方法的运用对提高党的建设水平至关重要。加强和改进新形势下党的建设，既要有决心和信心，也要有科学方法，既要继承和发展党在长期实践中积累的成果方法，也要积极探索运用现代管理学、组织学、心理学等现代科学方法。”精细化管理作为一项科学的管理理念，已成为一种有效的管理手段。精细管理的基本原则是“精、准、细、严”。精，就是精益求精，追求最佳、最优；准，就是准确、准时；细，就是认真细致，把工作做细、管理做细、流程管细；严，就是严格执行，主要体现对管理制度、流程控制和执行。按照精细化管理的基本原则加强改进党建工作，对提升党建科学化水平有着重要的促进作用。
二、精细化管理模式植入党建工作的目标导向
精细化管理模式植入党建工作，目标是实现“三个转变”，使党建工作更加具体，更加富有实效。
1.实现由“表”到“里”的转变
精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。植入精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项党建工作都有标准、每项党建业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为党建工作全程监控。
2.实现从“虚”到“实”的转变
对于党建工作，部分人存在误解，错误地认为党建工作是虚的东西，做深做浅区别不大，做好做坏意义不大，容易出现认认真真办虚事、扎扎实实走过场的状态。植入精细化管理模式就是要细化党建管理目标，规范党建管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的党建工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化，进而把党的政治优势转化为管理优势。
3.实现由“软”到“硬”的转变
精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程，强调执行力和管理责任落实，要求每一个管理者都要到位、尽职。植入精细化管理模式，化党建工作软管理为硬管理，将责任落实到部门、落实到人头，将目标落实到党小组和每个党员，减少党建工作落实情况的自由裁量权，做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”,进而使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。
三、精细化管理模式植入党建工作的实现途径
精细化管理模式植入党建工作，实现党建工作精细化管理，离不开制度、管理、效益三个方面的精细化。
1.健全完善制度，推进制度精细化
精细化管理的保障基础是制度化，党建制度建设水平是党建工作精细化程度高低的重要标志。加强党建工作精细化管理，就要对党建管理制度理解透、执行好，并适时加以修订和完善。一是要坚持“继承中创新、创新中发展”，在学习借鉴外单位和认真总结本单位好经验、好做法的基础上，把具有普遍指导意义的好经验、好做法用制度固定下来，进一步健全完善工作制度。比如，近些年中央组织开展了“三个代表”、科学发展观、党的群众路线教育实践活动等活动，要善于从活动中总结好的经验和做法，把正确的做法制度化，形成长效机制。二是要形成健全完善的制度体系。制度的针对性和可操作性是精细化管理的主要抓手，只有把握好制度的针对性与操作性才能切实提高党建工作精细化水平。要对现有的党建工作制度规定进行系统的梳理、整合、修改和创新，通过系统化改造，使之与现代企业制度相融合，使党建工作的实体性制度与程序性制度相结,充分发挥制度体系的威力。三是要严格落实制度。总书记在省部级主要领导干部学习贯彻十八届三中全会精神全面深化改革专题研讨班开班式上的讲话中强调：“制定出一个好文件，只是万里长征走完了第一步，关键还在于落实文件”。在构建制度体系的基础上，党建工作要本着增强操作性、实效性的原则，建立“靠制度管人，按程序办事”的运行机制和“凡事必规定，规定必执行，执行必记录、记录必考核、考核必有效”的管理模式，明确制度运行方法、操作步骤、具体要求和检查标准，形成干什么靠制度、怎么干靠程序，避免工作部署的随意性、运行环节的无序性。
2.建立考核机制，推进管理精细化
企业党建工作精细化管理的核心是：企业生产管理参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而达到管理的高效运作。建立党建考核机制，要在考核目标、考核内容、考核结果及考核评价上下功夫，使党建工作管理精细化。一是考核目标要坚持必要性与可行性相结合。党建工作要认真思考和实施党组织和党员队伍“双目标管理”,明确企业党组织和党员队伍的具体工作内容、工作标准、工作职责，使企业党组织和广大党员干部知道应该做什么、做到什么程度、取得什么效果；要坚持重点突出，思路清晰，有利于下级部门对党建工作计划部署，检查落实，有利于各部门、各单位干部认清承担起一岗双责的职责任务。二是考核内容上要坚持定性与定量相结合。要将党建考核内容融入服务企业中心工作、推动科学发展中，使目标看得见、理念摸得着、活动可运行。在定量考核上，要区分不同的单位、部门制定相应的考核标准，用动态的考核指标进行纵向比较，既看现状，也看历史，既看原来水平，也看发展现状。三是考核方式上要坚持过程管理与日常评价相结合。一方面要制定过程管理工作标准，建立过程工作程序，坚持月度考核、半年总结、经验交流、年度考核、末位分析的工作方法，既注重“期末大考”，又注重“单元小结”和“期中复习”，既注重日常过程控制又注重数据采集，做到有安排总结、有问题分析、有改进措施、有整改结果、有奖惩措施的闭环落实过程，保证党建工作的规范有序高效运转。另一方面，要注重从完成中心工作的效果、党员干部执行力的评价、党建工作成果的总结与展示等多个方面来评价党建工作成效，运用主题活动管理评价、关键指标保证评价、群众定期测试评价等评价方式，确保党建考核工作科学、公正、合理。四是考核结果与绩效奖惩相结合。要注重对考核结果的运用，将考核结果与党员干部年度考核、任免奖惩和绩效考核挂钩，与党组织和党员评先选优挂钩，调动党组织和广大党员干部的工作积极性，凝聚起强大的工作合力。
3.提升工作实效，追求效益精细化
企业党建工作促进企业改革发展的过程，是精神变物质与物质变精神相结合、相统一的过程，是企业最有效率的投入之一。党建工作也需要追求效益最大化，既要计划党建工作的“投入”又要计算“产出”，确保党建工作贴近实际、贴近基层、贴近人民群众，确保职工群众理解党建工作、支持党建工作、欢迎党建工作。一方面，党建工作需要增加必要的投入。各级领导干部要重视、支持党建工作，多过问、多指导、多调研、多思考，通过时间成本的投入来保证党建工作有人抓、有人管、有人问；党建工作在决策、安排和开展时，要从自利性、经济性、计算性三个方面考虑，考虑决策是否符合基层实际，安排是否周密详尽，工作是否有益有效；在物质和经费上要加大投入，按照一定的比例保障党建工作经费，遇到特殊情况需要增加经费时，应纳入企业预算予以保证，确保党建活动的有力开展；本着尊重历史、因企制宜、有利工作的原则，科学合理配备专职党务政工人员。把党务政工岗位作为培养人才的重要平台，有计划地安排党务政工人员与经营管理人员交流轮岗，并把党务政工人员纳入企业经营管理人员业绩考核体系，确保与同一层次经营管理人员同考核、同待遇、同奖惩,让党务政工人员有作为、有地位。另一方面，企业党建工作还要追求有效的产出。要将党建工作这一独特的政治优势与生产经营工作结合起来，围绕实现企业经济效益这一中心，寻求新突破、新发展，解决党建工作为大局服务效能不够的问题，使基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，党员队伍的先进性和纯洁性，以及党在企业执政基础和群众基础得到巩固和加强，实现党建工作由“消耗性”向“效益型”的转变。
参考文献
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随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2．1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2．2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3．1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3．2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3．3精细化成本管理执行力度不够
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4．2细化精细化成本管理的管理制度建设
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
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