摘 要：大型石油企业精细化管理系统，是以精细化管理思想为指导，应用系统理论，基本原理和控制理论的方法，勘探石油的开发、石油工程、公用工程、矿业服务，科学是分为多个体系的勘测、生产、钻井、成本控制、规划等，逐渐构成大规模的石油勘探企业系统管理。通过逐步追求系统管理的目标，重点的要一级抓一级，实现公司系统的工作，运行控制简化。
关键词：石油企业；系统节点；精细管理
笔者通过对冀东油田的精细化管理的分析，认为精细化管理是提高劳动生产率的一种有效方法。该油田其主要营业是煤油和天然气的勘察和煤油工程技术服务的发展。近年来，积极开展现代企业管理，从管理中以发现潜在的，先进的讯息技术平台和长久以来的管理经验，融合系统论，控制论等现代管理方法，在实践中逐渐探索形成大型石油企业系统管理节点精细的方式，使复杂的管理工作变得系统化，易于评估。取得了杰出的结果，提高了工作的整体质量、工作效率和管理水平。
一、系统节点精细化管理的内在
冀东油田以精细化管理体系为指点，应用体系理论、基本原理和控制理论的方式，勘察煤油开辟、煤油工程、公用工程、矿业服务等庞大的业务，科学是分为多个子体系的勘察、出产、钻井、成本管理、规划和投资方案。系统内的组合焦距，管理困难，每个点的风险，设定适当的多级管理节点。对系统节点层层拟定管理目标，以承当责任的轻重程度，风险管理和控制的首要方针被分解为所有人员的方针和责任。同时创立了以标的为向导，以绩效为基础的考核体系运行的分级线，使每个系统节点始终处于控制，从而构建四大体系，所形成的目标、职责、操作和评价，业务协作和联合的工作模式相互匹配，以保障基层团队整体业务目标的发展。
二、系统节点精细化管理模式的建立
（一）构建成本目标管理体系
节点为根本出发点进行系统管理，科学分工的原则下，横向覆盖整个企业，垂直精化到节点，以优化系统设置，目标管理体系的成本基础，直接影响到精细化管理才能确定实施，系统优化，并一直以专业分工和管理构造是基于坚持全面覆盖，优秀的专业，有效的优先级“，同时，按照工作的发展变化，系统至少每年解析整理一次，三级公司每半年进行一次整理解析，对四级公司每三个月整理一次，及时调整，优化节点分析，进而保障工作起点的精确度。
在目标精化实施理解上，保持量价配合的准则，通过改进生产构造、注塑构造、设施条件和其他专业作业人员的解析，创建指标，涵盖责任，专业结合成本动因和固定标准指标相比，油的指标与国内标准指标比较，逐渐加强指标系统的可运作性。预算编制应保证所有的收入和支出都进入预算，所有与预算相关的责任主体和负责人，负责预算的原则，结合预算目标成本分解节点的实际生产水平。实现成本节点的覆盖面和管理级预算指标的全部实现覆盖率。落实保护责任，内部控制制度及相关的不断修正和改进，成本管理的运行机制，系统的形成。工作标准和工作流程制度化，文本形式，目的是有机统一、职责、运作、评估的结合。
（二）增强“系统节点“管理下的项目成本控制
预算不惜一切代价是可控的，受到成本管理系统的影响，找到重点和降低关键节点，加强管理系统的效率，成本控制是每个人的想法。以实现最优化的指标，并保障每个重点项目的平稳运行。加强单位良好的动态分析。重视调剂办法，以优化低产低液动态分析单位的现实节点，建立了区块单元、井组的首要份额出产节点管理系统，尽可能削减降落的趋向。在业务管理系统，旨在加强突出的审计、施工管理、降低成本和效率的评估节点的细化控制。对于低品位储量、生产难度、工作量、成本效益高的单井，以建立与运行的系统集成方案，突出建设方案和预算程序的同步优化的操作，评估节点的有效性，突出加强分类，以及其他工作的质量。作业成本分析，针对石油和先进水平。
三、系统节点精细化管理的作用
（一）增进生产经营的发展
突出的系统中，节点的工作，认真组织生产经营，以维持稳定的生产趋势。通过节点精细化管理，经营指标同比增长了8个百分点。业务收入同比增长43%，企业增加值同比增长35.69%，增幅为45%，比去年的利润增长，同比增加58.9%的税，经济增加值（EVA）同比增加42.25%。有效地消化生产规模、结构转变和生产成本增加。
（二）提升经营管控能力
分系统责任制的节点，使所有的工作规范和工作流程更加先进，从而脱离固有的思维惯性，自觉按照标准和要求系统节点的实施，并在预算上加强努力，在本质上精雕细刻的努力，工作效率显著上升。分系统节点评估机制，改变过去检验程序，检验管理指标突出了回顾性的定量评估和现场管理薄弱环节，统一检验标准，形成了定期检查，全面性，一级抓一级的过程监督过程，进一步完善管理的精细程度。
（三）激发职工参与管理的热情
通过精细化管理系统的节点，精化了管理单元，更改日常的管理模式不断被动的根据指令执行更高水平，积极地调动起全成员的责任感。管理指标和经济指标一路实施，公司的思想文化会加倍坚忍。此外，管理岗位的全部责任，也使得一些工人感到“本领恐慌”，充分促进了职工学习业务的激情，提高员工积极性的品质，创新启发员工创效的激情，实现持续贡献更大的高效发展。
结束语：
冀东油田多年的发展和生产实践，结合系统论、控制论，研究系统节点精细化管理方法的组成。通过逐步求系统管理的目标，重点在管理上的每一个级别作为目标点管理，责任考核点和性能点位置，实现系统的企业工作，工作节点的系统，节点的操作控制的目标。
企业争夺市场的核心是争夺客户，客户是企业的利润源泉，客户资源是企业的核心资源。石油销售企业通过建立客户档案，掌握客户的基本信息，从而有针对性地对其进行客户开发和客户服务。作为石油销售企业客户资源的重要组成部分，直销客户档案的管理至关重要。笔者认为，直销客户档案的管理最终目标是实现精细化，而要实现精细管理，应从以下五点入手：
一、内容精细化
建立统一的直销客户档案数据库，内容涵盖企业所需客户的全部信息。客户档案内容可以分为五大类：自然信息、用油机具、储油能力、历年销量、资质信息。
自然信息包括客户全称、公司地址、法人代表、企业性质、行业分类、客户类别、联系方式、企业简介、主营业务、提货方式、卸油地点等信息；用油机具包括普通货车、油电混合动力车、集装箱运输车、混凝土搅拌机、混凝土泵车、铲车、叉车、土石方运输车、吊车等各类车辆；储油能力包括油罐储油品种、油罐容量、油罐位置及加油机品牌、型号、枪数等；历年销量是指该客户在石油公司的历史销售数据，包括汽油、柴油、小品种销量，对客户在石油公司近三年的购油量要重点统计；资质信息是指客户的组织机构代码、营业执照号、税务登记号、经营许可证编号等相关资质的基础信息。
二、设计精细化
在客户档案的设计者中，负责客户档案工作的管理人员首当其冲，而一线优秀营销人员的参与必不可少。客户档案的设计应以满足石油销售企业的实际需要为原则，设计初稿应广泛征求营销部及销售片区的意见，确定客户档案的建立对象为企业已经拥有并正在拥有的存量客户及临时配送客户。由公司营销处、分公司营销部、全体销售片区反复讨论修改，经相关领导审核通过后方可下发。
抽调部分一线优秀营销人员全程参与档案内容、填报标准、更新周期的设计和编制，这些人员均有实际营销工作经验，懂得获取客户信息的技巧及客户资料中对企业有价值的信息，他们既是客户档案的设计者，也是客户档案的填报者。一线优秀营销人员参与客户档案的设计，使客户档案内容与实际工作需求相结合，有助于提高客户档案的实用性和可操作性。
三、更新精细化
客户档案一经下发，各销售片区要对辖区客户逐一进行回访，掌握客户的第一手资料。按照统一下发格式认真填写客户档案，确保内容准确无误，并按照规定时间上报营销部。在《客户关系管理办法》中明确规定：如有客户信息发生变更，营销人员需在自变化之日起五日内将更新后的客户档案反馈至营销部。如有新开发客户，营销人员需于一周内收集客户信息建立客户档案，并将新建立客户档案上报营销部备档。
四、考核精细化
将客户档案管理作为销售人员综合管理指标的考核内容，并制定严格的扣分标准。营销部通过对客户进行满意度调查、参与销售片区客户服务、定期走访直销客户、处理片区客户投诉的方式，掌握各销售片区对客户档案的管理情况，并以此为依据，每月对销售片区客户档案的更新及建立情况进行考核。对客户档案内容不准确、更新不及时的销售人员进行扣分，直接扣罚月度奖金，以此来约束销售人员，加强客户档案的精细化管理，确保直销客户档案管理的严肃性。
五、保管精细化
客户档案属于企业机密，严禁对外泄露。客户档案的保管应有严格的规定，营销部设立专人负责管理客户档案，销售片区只对分管客户的档案资料享有知情权、使用权，如需调阅其他片区客户档案，需经主管领导审核批准。未经许可，其他人员不得调阅客户档案。
直销客户档案是成品油销售企业实现成品油销售、从事客户回访、开展客户服务、进行客户分析的重要基础资料，直销客户档案的管理和完善，需要全体营销人员的共同努力，需要不断总结经验，吸取精华，去除糟粕。只有这样，才能实现直销客户档案管理工作的精细化、实用化、规范化、动态化，使客户关系管理工作再上新高度。
【摘要】本文首先介绍了石油天然气输油管道工程概况简述，其次讨论了石油天然气企业精细化管理的基本要求、企业开展精细化管理存在的问题，并且提出了相应的解决措施。本文的研究具有重要的理论价值，为石油天然气管道工程企业精细化管理提供启迪。
【关键词】石油天然气；管道工程；企业精细化；管理；探讨
一、前言
石油天然气企业管道精细化管理是一种石油天然气企业的管理模式，对石油天然气企业的更好发展有重要的作用。石油天然气企业管道的精细化管理，不仅仅是推动了我国石油天然气企业的更好发展，同时也间接的推动我国经济的快速发展。因此，探讨石油天然气管道工程企业精细化管理具有重要的价值。
二、石油天然气管道工程概况简述
针对石油天然气管道的输油气效率大、容量很大,能耗小、低费用,占据面积小,及安全就相对可信赖等实用特征,所以石油天然气管道在这些方面的优良性能的基础上,在技术保障将进一步加强,工作时间和作业开始时间等质量指标,势必会促进石油化工产业化经济实现稳步提升。根据石油天然气管道工程的特点,我们可以将石油天然气管道施工工程项目划分为穿越区、输油气站场区、施工生产生活区、弃渣场、临时施工道路区、管线区等六个区域。在石油天然气管道施工工程实施过程中,这六个区域分别充当着重要的角色,缺一不可。
三、石油天然气企业精细化管理的基本要求
石油天然气企业具有规模较大、产业链较长等特点，实施精细化管理应系统设计、审慎从事，以真正提高企业的精细化管理绩效。
1、坚持“五要五不要”
（1）要求真务实，不要形式主义。有的人喜欢做表面文章，搞轰轰烈烈的形式主义，搞“形象工程”、“政绩工程”，满足于前卫时尚的漂亮口号，大而空的战略规划，不切实际、不解决问题的政策措施。 推行精细化管理，必须牢固树立求真务实的精神，养成实事求是的习惯，炼就扎实过硬的作风，否则精细化管理就会沦为空谈。
（2）要系统思考，不要零敲碎打。系统思考就是以整体的观点，对复杂系统构成要素之间的连接进行综合研究。企业是一个复杂的人造系统，它强调企业的各部门、各环节、各成员、各工作单元之间，应良好配合，协同作战，从而提高企业系统的整体效能。
（3）要突出重点，不要随意行事。粗放式管理的典型表现，就是行动没有精心的科学规划，缺乏细致的安排部署，随意行事。现实中，有些企业在开展精细化管理时，今天抓精细成本管理，明天又抓精细现场管理等等。表面上看起来热热闹闹，一片新景象，实际上毫无章法，头痛医头、脚疼医脚，违背了精细化管理的根本宗旨。 精细化管理要求企业三思而后行，精心设计，严密组织，重点突破，循序渐进，确保精细化管理工作有条不紊地进行。
（4）要整合管理，不要各自为政。在实践中，有很多对精细化管理的误解误读。说到精细化管理是为了减少浪费，就在狠抓节约一张纸、节约一度电这样的小事上大做文章，而对企业中的更大浪费不做分析，并且视而不见。对精细化管理的认识肤浅化、方法简单化。精细化管理的本质是要求做任何事情都要尽量做精、做细、做实、做专。这要求善于利用各种科学的管理技术，运用整合、综合各种管理方法，着力解决工作中的各种问题，消除或减少各种浪费现象。
（5）要明确宗旨，不要就事论事。精细化管理应以提高效率和效益为宗旨，不要为了精细化管理而精细化管理。人们时常看到，谈及精细化管理，就是要将事情做精做细，于是不顾投入或成本，超出现实和能力范围，将事情做得完美无缺，认为这就是精细化管理。其实，精细化管理追求投入与产出的最佳匹配，追求最佳的效率和效益，一切的精和细都是相对的，都应有个度。
2、做好“四个结合”
（1）精细化管理与其他各项管理工作相结合。精细化管理是一种做事的理念，它没有自己专门的管理对象，没有自己专门的管理手段。实施精细化管理， 是要求将精细化管理的核心理念，贯彻到具体的管理对象之中，尽量做到减少浪费。
（2）长远规划与阶段工作相结合。 精细化管理的推行，是一项艰苦细致的长期工作，一定要做好长远规划。 但精细化管理又离不开当前的工作。所以，在推行精细化管理时，一定要做到长远规划与阶段工作相结合；要利用滚动计划的方法，按照近细远粗的原则，逐步推进。
（3）精细化管理与当年的重点工作相结合。为了找到精细化管理的着力点，也为了使精细化管理的推行能尽快见到效果，获得更多的理解和支持，一定要注意把握工作重心，使之与当年的重点工作相结合。
（4）规范与创新相结合。精细化管理强调不断创新，但任何创新都是在继承基础上的创新。 规范与创新，是精细化管理的两个方面，规范是基础，创新是发展； 只有先规范才能有更好的创新，规范、创新，再规范、再创新，是精细化管理前进的路线，因此，在推行精细化管理的过程中，一定要注意规范与创新的结合， 不能为了创新而忽视规范，也不能只抓规范而不去创新。
四、企业开展精细化管理存在的问题
1、不够精
指的是做事敷衍了事，欠认真、欠仔细，执行不到位，管理粗放。粗放的习惯导致笼统的工作要求，有些管理人员往往习惯笼统地制定计划和布置任务，这些计划和要求笼统而模糊、抽象而原则、大而空。没有具体标准、明确目标，就不能精确衡量考核，给计划和要求的执行者留下很大余地，因而也就谈不上工作的“精与细”了。
2、不够细
指的是部分管理人员工作不细致，没有把工作做细、总是差不多就行，管理的核心内容、操作的关键部位没有做到细操作、可掌控，细而不烦；对执行过程中具体程序的细化不足，重视细节不到位。
3、未固化
指的是精细化宣传教育的成果没有保持，没有形成长效机制，没有保持一些行之有效的作风、做法。主要原因在于没有及时制定精细化管理要求的让人“不该、不敢、不能”的配套措施。
4、不到位
部分管理者重制度、轻程序，重结果、轻过程，缺乏对细节的严密关注、对过程的紧密跟踪、对结果的仔细检查和评估，导致部分工作达不到预期目标。
5、理不顺
重“管”轻“理”，注重控制和约束，不注重寻找和发现管理工作内在的联系和规律，忽视对宏观、全局工作的把握和指导。就管理的过程而言, “理”比“管”更重要，高明的管理应该是寓“管”于“理”之中。
五、石油天然气管道工程作业的精细化管理实行措施
1、施工工艺管理
一般情况下,石油天然气管道敷设施工工艺往往采用埋地敷设法。埋地敷设法在石油天然气管道开挖时被广泛应用,这里需要我们注意的是,石油天然气管道的埋设深度应该是根据管道所经过的地段的地形或者地质条件、冻土深度、管道稳定性要求、农田耕作深度以及地下水位深度等等因素来进行的,对这些因素进行综合分析,从而确定石油天然气管道开挖的深度。
2、石油天然气管道敷设管理
石油天然气管路如果经受部分水域或者滩涂时,一般所采取的敷设方法多半是土堤敷设。但是,这时要注意的是土堤中径和覆土深度之间的关系。即土堤中径向覆土的厚度最好保持在一米范畴之内,并且要求顶宽限制在一米之下。而土堤边坡的坡度应该根据土堤的高度以及土质来确定,粘性的土堤堤高在小于二十米的时候,土堤的边坡坡度可以采用1:0.75-1:1的比例,当粘性的土堤堤高为两米至五米时 ,我们可以采用1:1.25-1:1.5的比例 ,并要结合作业地段的水流情况采取一些保护措施。
3、施工成本控制管理
可以说,石油天然气管道技术或技术方面和工作质量控制之间的关系非常密切。但是石油天然气管道成本方面的规划与控制都是非常必要的。因为成本控制虽相关人员安排,工程量确立、及相关机械设备、材料等方面。这些方面,管道工作的过程中,如果不能统筹安排与精细化部署的话,势必会导致现场执行管理质量大打折扣从而直接影响石油天然气管道建设工程的成本增加。
六、结束语
石油天然气与我们的生活息息相关，同时石油天然气企业也是我国经济发展的重要支柱性企业之一，石油天然气企业的发展促进经济的发展，同时也推动人类生活的向高质量发展。对石油天然气管道的精细化管理对于石油天然气企业的重要性是不容忽视的。
摘要：随着社会经济的不断发展，我国石油企业也得到了快速发展，虽然石油企业勘探开发的不断深入，勘探开发投资于成本逐年上升，面对产量递减成本增加的压力，石油企业要实行系统节点的精细化管理，从成本的源头控制，过程控制，以提高成本管理的合理性与科学性。本文主要对大型石油企业系统节点的精细化管理进行分析探讨。
关键词：大型石油企业；系统节点；精细化管理
引言
近几年来，国际油价剧烈震荡，世界金融危机、电荒煤荒以及原材料涨价纷至沓来，人工成本以及政策性支出不断攀升，直接成本投入持续下降，成本管理的压力越来越大。面对种种困境，石油企业不断摸索研究，终于提出了精细化管理模式，其中，系统节点精细化管理模式为了提高预算的科学性、客观性和可比性，克服“水平法”进行成本配置造成的预算效果弱化、各单位苦乐不均等问题。
系统节点精细化管理内涵
大型石油企业系统节点精细化管理，就是以精细化管理理念为指引，运用系统论、控制论的基本原理与方法，将企业整体工作按照专业性质划分为油气勘探、产能建设、注水管理、维护作业等16个系统，结合每个系统内的工作重点、风险点、管理难点，设置相应的一、二、三级等多层级管理节点。把油田风险管控、稳产等主要目标分解成为全员的目标与责任，聚焦节点、系统，层层制定管理目标，逐级落实责任。
（二）“系统节点”精细化管理模式的提出
一方面，印证了在管理领域，现代科学技术发展历程的具体体现；另一方面，是在科学发展观的过程中学习对油田管理认识的细化、总结与实践。在经历了中高含水期的开发生产之后，油田逐步进入了高含水期，综合含水90%以上。油田的新区产能勘探，三次采油技术，吨油成本控制，与生产、经营管理、科研过程中的各项指标的制定，相互制约、相互依存。怎样合理、科学地梳理这些指标，合理、科学的制定符合油田发展速度的开发指标、经营指标等，就要从系统论、信息论、控制论的角度出发，结合与参照油田ERP体系建设与应用实践，对当前油田的管理体系进行系统分析，制定具体明确的岗位任务与合理的管理节点目标，提升油田管理运行体系的运行速度与运行效率。
二、系统节点精细化管理模式的框架
构建全员成本目标管理体系
节点是系统管理的根本抓手，为了构建全员成本目标管理体系，在“横向涵盖全企业、纵向细化到节点”的原则下，科学的系统的划分、节点的优化设置，是构建全员成本目标管理体系奠定基础，将直接关系到精细管理工作能否真正落实。对有关成本管理的运行机制与内控制度不断修订完善，形成分系统、到节点的工作标准、工作流程与管理制度，以文本化、制度化的形式，实现责任、目标、运行、考核的有机统一，从而保障成本管理目标责任的落实。
强化“系统节点”管理平台下的重点项目成本控制
在“所有成本都可控、成本人人都能控”的理念下，查找影响成本管理的重点系统与降本增效的关键节点，强化作业管理系统、电力管理系统与油藏管理系统的指标落实与预算编制优化，保障各重点项目成本费用的平稳运行。（1）在作业管理系统中，突出强化设计编审施工管理、效益评价等降本节点的细化控制。（2）在电力管理系统中，突出强化用电过程、电网运行等挖潜节点的深化落实。（3）在油藏管理系统中，突出强化注采调整、单元动态分析等生产节点的措施优化。
强化成本目标考核机制
实现成本节点精细化管理的有效手段是过程控制，绩效考核是实现成本节点精细化管理的有力保障。（1）过程控制节点。以建立分系统到节点的管理体系为基础，运行监控与分析调整两个节点的管理的深化。（2）绩效考核。以队、矿、厂“三个层次”的系统节点设置为依据，采取“日检查、旬分析、月考核”的动态管理办法，以分层级考核、分系统检查为主要方式，由各系统管理组负责定期对工作量运行状况、各级节点指标完成情况进行检查，根据节点指标完成情况，按照产量指标占50%、成本指标占30%、管理指标占20%的比例，逐级兑现到各级节点主要责任人与连带责任人，形成层层考核、逐级兑现的检查考核机制。
三、系统节点精细化管理的实施效果
经营管控能力明显提升
分系统到节点的责任体系，使工作流程与各项岗位规范更加完善，让每一名职工从固有的惯性思维中摆脱出来，自觉按照系统节点的要求与标准落实，在精雕细刻上下功夫，在精打细算上下功夫，工作效率会明显提高。改变了以往检查的程序化，分系统到节点的考核机制突出了现场管理薄弱环节与管理指标的量化考核的追溯检查，统一了检查标准，形成了定期检查、内容全面、一级抓一级的过程监督体系，进一步提高精细管理水平。
成本管理更加规范
分系统到节点的管理网络，使得工作目标更加明确，过程管理更加顺畅，成本预算指标分解更加细致。分系统到节点的责任体系，实现了责任与任务的逐级落实，促使全员能够自觉按照要求与目标主抓落实，明显提高工作效率。分系统到节点的考核机制，明确了具体检查标准与内容，形成了内容全面、逐级细化、定期检查的全过程监督检查体系，使检查考核做到了横到边、纵到底，保证了有效落实全员成本目标管理，提高了油田企业精细管理水平。
生产经营取得新成效，实现新提升
突出系统、节点工作，精心组织生产经营，使得大型石油企业继续保持了稳产增储态势。油田主要管理指标中油气采收率同比提高了6个百分点，油井措施有效率同比提高0.8个百分点，特高含水期油田产量箭头保持上升趋势。实现营业收入同比增长25%，企业增加值同比增长36.64%，利润同比增长42%，税费同比增长56.6%，经济增加值（EVA）同比增长44.58%。对生产规模扩大、产量结构变化与稳产难度增加等带来的成本硬增长因素的有效消化。
职工参与管理的热情更加高涨
通过系统节点精细化管理，细分了管理单元，把企业管理的每根神经从“根”到“梢”全部激活，以往上级下指令职工被动执行的常规管理模式被改变，有效地激发了全员责任意识。与此同时，全员岗位责任管理也使部分职工感受到了一种“本领恐慌”，充分调动了职工增强素质、学业务的积极性，激发了职工创效、创新的热情，为实现特高含水期油田持续高效开发贡献了更大力量。
四、节点管理工作开展的信息化建设实践
在进一步深化目前节点管理工作模式的数字化指标建设，从系统论、信息论与控制论三位一体的基础上，节点管理工作开展的信息化建设将系统内各个节点的内涵描述、层次划分、结构优化和具体的系统内岗位节点的绩效考核、监督控制紧密地结合起来，进一步从信息论的高度或角度细化落实具体的指标量值，实现指标值的汇总，信息网络优势的充分利用，建立完善的系统节点信息平台，与其它专业进行对接、整合，实行一体化管理，不断增强系统节点管理运行的准确性与时效性。
结束语
精细化管理是一种先进的管理理念和科学的管理方法。推进精细化管理是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。通过将管理目标分系统逐级细化，把每一级的工作重点、管理难点作为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，构建了目标、运行、责任、考核四大体系，实现企业工作的系统化和运行控制的精细化。
摘要：石油钻井工程是一个多工序、多工种连续作业的系统工程，具有高风险、高投入等特点，因此钻井成本精细化管理不但涉及管理项目较多，而且管理需要投入成本较高，一定程度上增加了钻进成本精细化管理的难度。本文对钻井成本的精细化管理存在的问题进行探究，并寻找针对性措施，以期为石油钻井成本精细化管理提供建设性参考。
关键词：石油钻井；成本；精细化；管理
针对当前快速发展的社会环境，石油钻井公司在面临发展机遇的同时，也面临着前所未有的挑战。因此要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，必须找准自己的位置，加强钻井成本的精细化管理，提高成本管理水平，实现经济效益的最大化。
一、石油钻井成本管理存在的问题
1.直接成本高，管理水平低
和社会平均成本相比我国钻井公司的直接成本比较高，出现这种现象主要因为石油公司的服务结构比较复杂，而运作机制相对比较落后，拉大了石油公司和地方企业经营管理差距。另外，与西方发达国家相比，我国石油钻进公司不仅生产组织和管理不够科学，而且搬迁石油井耗费的时间太久，究其原因还是管理不够科学。目前，我国钻井公司所处的成本环境较为宽松，使钻井公司安于现状，缺乏对成本精细化管理方面的考虑，结果导致石油钻井成本较高。
2.不够重视，缺乏深层次考虑
我国石油钻井公司对成本控制不够重视，缺乏深层次考虑，导致生产经营过程中投入的成本过高。概括而言主要表现在以下三个方面：首先，石油钻井公司不重视科学技术在生产经营活动中的作用，未正确处理技术研究与生产经营活动之间的关系。其实经过西方发达国家的多次证明，提高科学技术水平不能能够降低石油开采中的成本，而且还能显著提高生产效率；其次，公司有关领导未站在长远角度对成本管理进行规划，缺乏整体分析问题的意识，有时往往为了追求短期目标，忽略了对公司长期发展目标的考虑，不利于实现钻井公司的最大经济效益；最后，忽略了人为因素在成本管理中发挥的重要作用。从目前社会发展形势来看钻井公司面临的竞争异常激烈，此时如果想提高经济效益，必须在成本管理上加强创新，充分发挥技术人才优势。不过现在大多数钻井公司未采取有效措施，鼓励技术人员进行成本管理等各项工作的创新，从而不能充分调动工作人员的工作积极性，影响公司经济效益的提高。
二、石油钻井成本精细化管理措施
1.营造良好的成本精细化管理环境
（1）确立以成本精细化管理为目标的公司文化
石油钻井公司需要从公司的实际情况出发，综合分析各方面的因素，确立以成本精细化管理为目标的公司文化，即确立公司文化需要做好公司精神、公司形象等方面协调工作，使公司精神、公司形象服务强企业文化。除此之外，以成本精细化管理为目标的公司文化，还应和公司的其他制度达到完美的融合，以此保证公司文化与公司制度之间的相互促进，不断推动钻井公司向前发展。通常情况下，石油钻井公司应先确立以成本精细化管理为目标的公司文化，然后围绕这一文化，制定公司各项规章制度，为公司稳定、长远的发展奠定坚实的基础。
（2）树立以人为本的管理理念
众所周知，人才是提高公司竞争力的核心，有了人才的支撑公司才能在竞争激烈的市场中占据发展优势，作为石油钻井公司应树立以人为本的管理理念，不断优化人才环境，进而激发工作潜能，使其更好的服务于石油钻井公司。为此应做到以下三点：首先，营造良好的政治环境，以用高素质人才为导向，通过对工作人员各方面工作评定，选拔政治素养高，专业技能强、业务熟练的干部，并赋予其一定的权利，提高其工作中的政治地位；其次，创造良好的人文环境，确立正确的价值体系，尊重工作人员的劳动成果，不断激发工作人员的创造热情和动力；最后，创建良好的舆论环境，表彰工作中表现突出的工作人员，并进行积极的宣传，从而使公司形成良好的工作作风。
（3）建立合理的组织架构
石油钻井公司建立组织架构时，应以成本精细化管理为目标，设置合理的管理层次，避免管理机构的臃肿，进而使成本管理信息能够及时传达各个管理部门。另外，石油钻井公司还应准确把握社会与经济环境发展趋势，改变以往陈旧的管理分工模式，而应综合分析市场发展的各项因素及时进行相应的调整。同时为了保证公司的长远发展，建立的组织架构应加强学习，敢于创新，不断增强管理水平。
2.提高工作人员成本精细化管理意识
（1）开展全员培训活动
为了使钻进公司的成本精细化管理有效落实，应在遵守现代培训原则的基础上，积极开展全员培训活动，使员工对成本的形成过程有个清楚的认识，进而正确认识成本精细化管理在提高公司效益上发挥的作用。另外，通过成本精细化管理知识培训，能够使员工明白自己工作的重要性，进而自觉遵守相关规定，提高成本精细化管理能力。需要注意一点，培训时应遵守“择优培训”原则，从而使能力强的员工尽早获得培训的机会。同时钻井公司还应为其提供良好的施展机会，使其充分发挥能力潜能。
（2）提高全员成本意识
石油钻井公司应通过宣传成本的相关知识，不断提高员工的主人翁意识，加强成本精细化管理与企业精细效益关系的认识，以此不断提高员工的成本意识，使员工自觉学习相关科学知识，以主人翁的角色积极配合有关成本制度的落实，进而不断促进石油钻井公司的长远发展。同时石油钻进公司还应制定合理的制度，使员工积极的参与到成本管理工作上来，并肯定其在成本管理中发挥的作用，不断为其提供工作的空间，使成本精细化管理充分发挥应有的作用。
除此之外，为了降低成本精细化管理工作开展的难度，确保其有效的运行，石油钻井公司应不断完善各项计量方法，并制定详细的制度。同时还应对计量中涉及的各项参数，进行详细的记录，并做好归档工作。除此之外，还供应配备专业技能强的工作人员负责计量工作。
三、总结
国外石油钻井商不断涌进国内，加大了国内钻井市场竞争激烈程度。我国石油钻井公司要想提高竞争力应从成本管理入手，努力寻找成本管理工作的不足，并综合分析影响成本管理的各项因素，积极寻找成本精细化管理的有效措施，在保证钻井活动正常开展的前提下，不断降低成本最大限度的增加效益，实现公司的可持续发展。
摘要：本文首先分析了石油企业车间班组管理精细化内涵，之后文章对石油企业车间班组管理精细化的价值进行了分析。最后文章提出了石油企业车间班组管理精细化的发展思路，包括： 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点；充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式；有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率。
关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路
1 石油企业车间班组管理精细化内涵分析
随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。
2 石油企业车间班组管理精细化的价值分析
精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。
3 石油企业车间班组管理精细化的发展思路
3.1 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点
要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。
3.2 充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式
精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。
3.3 有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率
精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。
4 结语
总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理和标准化管理不同，它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标化的基础上。精细化管理是针对目前我们企业的粗放式管理现状提出来的，并不是什么边缘、深奥、触不可及的东西。
企业管理者对管理的认识及其改进的决心和信心是导入推进精细化管理的关键。像我们这样几百人，有时上千人区域项目管理，光靠领导个人魅力是绝对不够的，因为领导的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以我们必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。
中国石油工程建设公司苏丹分公司三七区项目部管理立足两点：第一个是时时记录。就是管理一定要时时记录，所有东西留下记号，会议无论大小都有纪要，留下管理痕迹，这是核心的部分。这种时时记录的习惯，使我们对管理的探索就一定会有依可寻，慢慢就找得到一些规律，这是对我们区域项目管理最大的帮助。第二个是强调持续改进，就是要不断地去补充，不断地去完善。不是说达到体系标准就已经做好了，而是不断地对缺项进行补充和改进，这种持续改进的精神是符合管理要求的。
三七区项目管理长期坚持以下三点：第一，精细化管理，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题。第二，工作精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规定应该是经大家讨论认可的，不是管理者临时增加的要求。第三，强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，有一句话说得非常好：“没有最好，只有更好。”
我们的项目管理并不是天天看得很严，也不可能做到。而是要求我们把一件事做透，所谓透就是上下一致，前后一致，没有特殊情况，如果这个东西稍微有犹豫就做不下去，做不透，那么再多的监督也没有用，如果没有用，靠长期的那种软软的监督，就等于没有监督。西方国家的监督体系，就是对监督的结果抓得非常严，它是一个整体的文化概念，不是一个简单的监督问题。
充分重视时间管理的精细化对我们这样工程建设单位至关重要。 任何节约，归根到底是时间的节约。所以我们要转换理念全面树立精细化意识。工程建设者有没有精细化意识决定了能否制定和实施精细化措施，能否建设优质品牌工程。
三七区项目部精细化管理工作主要从以下几方面着手：
一、审时度势科学制定精细化目标
二、注重运行 健全精细化管理机制。制度是建设品牌工程的重要保证，是实现目标的基础。三七区项目实施以来，严格按照有关规章制度要求，确定了包含工程管理、技术管理、安全管理、财务管理、后期管理等多项管理制度，形成了一整套科学可行的精细化管理制度体系。各工程处都依据项目部的制度体系，制定施工、绿化和环境保护等精细化实施细则，并细化到每项工程开工报告、审批程序、施工工艺、检测等。同时，区域项目部又从加强过程控制入手，建立了以劳动竞赛为主要内容的检查考核办法，为工程管理的精细化奠定了基础。
三、精严细准 大力实施精细化施工。针对项目不同的实施阶段，建管处开展精细化设计、精细化管理、精细化监督、精细化施工等活动，使质量、安全、进度始终处于良好的受控状态。
四、坚持“安全为天”理念，牢固树立“进度服从质量，进度和质量服从安全”的意识，层层落实安全生产责任制，建立地质超前预报和监控预测系统，事故报警系统。坚持“质量第一”理念，强化程序管理，坚持以科学的管理程序、严密的施工组织、合理的施工工艺、先进的机械设备，严格按照规范、标准和设计程序组织施工。坚持“科技引领”理念，寻求最先进的技术咨询与支持。坚持“和谐共赢”理念，坚持利民而不扰民原则，施工中防止噪声和扬尘污染。
五、和谐共赢 积极推行精细化服务。为凝聚工程建设的合力，优化施工环境，完善施工条件，排除影响施工的不利因素，使施工单位一心一意搞建设，项目部坚持管理与服务并重、在服务中体现管理的理念，提升服务内涵，提高工作技能，增强服务本领，切实为各工程单位搞好各项服务工作。项目部领导经常深入工程一线，在工程施工前期阶段，积极协助施工单位搞好进场施工准备及驻地建设等工作；在工程施工过程中，积极指导施工单位各种生产工作，营造内部良好的协作关系并促进各工序之间的紧密衔接。同时，主动处理好与当地政府及沿线群众等各方面的关系，为工程建设营造了良好外部环境。
六、勤政廉洁 为精细化管理提供保障
项目部完善了党的组织建设，落实了党建工作责任制，加强廉政建设，结合工程建设领域突出问题专项治理工作，组织学习《中国共产党党员领导干部廉政准则》。
通过这几年努力，三七区项目部关于的精细化施工管理中有以下几点经验：一是要提高认识，“细节决定成败”，加强小的细部和环节的施工管理。二是要舍得投入，该花的钱舍得花，在等施工中，都要有一定的投入，达到良好的效果。三是逐层抓落实，项目部与施工单位一道，发现问题解决问题，对不按要求整改的单位实行严管重罚，毫不手软。四是各项目经理部要根据需要制定相应的激励措施，真正做到多劳多得，干得好奖励，提高现场作业人员的工作积极性。五是精细化管理就是抓细节，加大巡查和检查力度，抓好施工措施的落实。切实负起责任，做好对每一道工序施工质量的检查；抓好对人的管理，各单位负责人高度重视，转变观念，提高责任心；施工符合施工工艺、流程、标准要求，包括硬件和软件落实到位，硬件就是设备、人员满足施工要求，文明工地建设好，软件就是自检体系运转正常，工序交接严格把关，精益求精，细化管理。六是精细化管理要体现在一线工人落实上，对工人进行技术培训，层层做好技术交底，施工现场负责人要顾大局、识大体，前期目标定位要高，并在过程中不断得到纠正；精细化管理要做到具体施工中有目标、有方法、加强管理力度。七是使各关键工期目标可控，宏观把握工程建设全局，超前预控工程进度，坚决落实关键工期节点目标。实地了解工程进展过程中存在的问题，分析影响工期的关键制约点，剖析阻碍工程建设的主要难点和重点。八是对每个工点的总体计划进行动态管理，并通过利用信息系统定期更新工程进度，保证工程实施计划可控。九是通过定期的生产协调会，及时发现问题，暴露矛盾，及早采取对策，加强对进度的控制力度。十是合理调配施工资源，见缝插针安排机电土建交叉作业，为机电工程提供实施条件；十一是强化建设目标责任考核，在各管理部门实行新线建设目标责任书考核制度；十二是紧密跟进关键工程，超前决策，增加人力、物力保证工程顺利建设。
摘 要：随着市场经济进程的加快以及行业竞争的不断加剧，推进精细化管理，是新时期石油企业做大做强，实现可持续发展的重要保障。借助江苏油田水电讯处的工作实践，揭示了精细化管理所具有的四个价值维度，提出了加强“三基”工作来提升石油企业管理水平的实施路径。
关键词：精细化管理；石油企业；价值维度；途径
精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[1]。精细化管理是石油企业运行和发展的核心工程，不仅是追求企业经济效益最大化，更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。
一、精细化管理理论历史溯源
精细化管理是人类进入工业社会后，经过实践的检验和科学的认知，不断形成和完善的管理学理论成果。梳理其发展脉络，主要经历了泰勒注重现场操作的科学管理理论、戴明的为质量而管理理论，特别是20世纪50年代丰田公司提出了精细化管理概念，经过“丰田生产方式”（简称TPS）的验证和发展，达到了一个相对成熟的阶段。上述理论目的在于改变管理实现科学与效率的同一，最大限度地减少管理中所使用的各种资源、降低成本、提高效益。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[2]。精细化管理理念的提出，适应了社会分工日益精细化和服务质量精细化的要求，推进了现代管理学的科学进程，不断将常规管理引向深入、系统和科学。20世纪90年代，精细化管理得到了进一步的推广和应用。许多大型企业借鉴和推广了精细化管理理论，明确管理目标，改进管理方式，强调数量化和精确化，确保企业战略能够在各环节得以贯彻和发挥作用。总之，实施精细化管理契合了组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标和要求，兼顾了组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的需要。江苏油田作为一个年产近200万吨的大型油田，根据油区小而分散等自身特点，审时度势改变了管理方式，顺利实现了从随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型的转型，即向精细管理的顺利转变。
二、精细化管理的四重维度
作为一个全面化的管理模式，精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制流程、精细化的核算要求、精细化的分析、精细化的规划目标等内容[3]。精细化管理作为人类管理的智慧结晶，在其理念形成和实践运作中具备了经济、文化、管理、制度等四重价值维度。具体表现在以下几个方面：
1.经济价值维度。应对激烈的市场竞争，实现经济效益最大化是每个石油企业的目标追求。管理精细化，有利于实现经济方面的三个价值尺度：一是运行成本精细化。通过精细化的成本核算，有利于控制生产经营活动必要的开支，降低成本和提高盈利，弥补经营中的不足，增强适应市场的重要动力。二是产品质量精细化。产品质量是企业获取经济利益的必要保障条件。借助精细化的产品评价体系和衡量标准，石油企业能够进一步提高产品质量，为企业增强核心竞争力和品牌意识奠定坚实的基础。三是管理环节精细化。即推行岗位价值精细管理，通过现代化的手段，让企业的每位员工都能最大程度地发挥能力，实现岗位最大价值，在实践中不断改进和提高企业生产力。
2.管理价值维度。精细管理不仅能够保障企业必要的经济效益，更在于使管理成为推动企业持续发展的动力。一是落实管理理念，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理责任具体化、明确化，做到环环紧扣、道道把关，让每名员工尽职、尽责，提高生产经营效率。二是转变管理方式。精细化管理的理念，重在通过管理方法落实。科学细化生产流程、合理优化管理流程，有助于推动企业由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，做到组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化，实现企业的既定目标。
3.制度价值维度。精细化管理，重在实现制度的约束和指引作用。与传统的人治不同，首先，崇尚规则意识，要求遵循科学的程序和制度，推动管理者实现从监督、控制向服指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。其次，发挥目标指引作用。根据石油企业的具体情况，规划了企业发展目标，制订了任务分解工作计划，并据此完善各种规章制度、规程规范、管理标准，形成科学的管理基础和管理体系，使之有依据、善操作、能检查。
4.文化价值维度。渐进实施精细化管理，是石油企业管理理念上的转变，代表着一种精益求精的态度意识和积极进取的文化理念。在新时期，油田企业所推行的精细化管理，不仅适应了科学发展观的要求，体现了认真踏实的工作作风，节约资源、提高效率的责任感，还折射出了一种石油人执著而理性的人文关怀。所以，精细化管理是企业在追求完美和实现卓越的过程中形成的内在的精神品格，是富有特色的企业物质文化、制度文化和精神文化的凝结体，是企业发展生生不息的精神动力。
三、实施精细化管理的具体路径
1.规章制度系统化。完善制度建设需要：一是工作标准整合。运用系统科学的方法，采用管理标准体系，把企业孤立、分散的工作环节进行整合，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，使之形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，更好地服务于企业奋斗目标。二是完善制度。根据企业具体情况，健全完善岗位责任制、管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及考核办法，使企业活动行为都有一定的规范和要求，用制度来指导、制约和考核每一项工作、每一个细节、每一个流程，从而把企业的基础做得更加正规化、规范化和标准化。三是创造良好的制度发展环境。精细化管理工作具有长期性、艰苦性、细致性，不能一蹴而就。要在长期的实践中对基础管理工作加以细化，逐渐将完善的制度植根于管理创新、渗透于日常管理、融会于生产经营之中，营造出无形的约束力。
2.运行管理专业化。主要措施在于：一是加强企业班组精细管理，抓好基本功训练，通过“易岗培训法”、共享技术“绝活”资源，大力选树和宣传业务骨干等先进典型，培养职工过硬的业务素质，将企业的要求顺利贯彻落实到位。二是抓好基础工作。石油企业工作点多、面广、量大，要通过抓好流程关键点、强化“四定”巡查、严格现场管理、细化交接管理为突破口，做好基层基础工作。比如，江苏油田电讯处结合变电所岗位的要求精细化了交班制度，制定“三交四不交”规定，明确了交接班人员的职责，避免了因交接班不清产生的麻烦和内部矛盾。三是健全更标准、更科学的班组管理制度，实施全方位、全过程、全天候管理控制。随着班组管理的精细化进程不断深入，班组人员的参与率较以前明显提高，将“单纯的管变成了共同的理”，淡化“管”的意识，实现了先“理”后“管”。四是全过程系统控制，建立科学有效的管控机制，实现对基层管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。
3.管理推行成本化。一是运用现代管理手段和方法，把涉及预算、成本、资金、技术、设备、安全等范畴的管理工作抓细抓实。可借鉴“成本树管理法”，把全年的总成本逐一细化，分解并落实到人，细化成本单元、量化考核指标，让企业和员工成为密切的利益共同体，实现管理主体责权利统一，推动油田经营管理水平的全面提高。二是彰显岗位价值“精细管理”方略。一方面，促进内部岗位之间的价值衔接，严格执行奖酬考核，用经济杠杆持续推进岗位价值增值；另一方面，通过提高技术技能，推行岗位财务价值会计核算，使每个职工学习掌握和推进“经营”岗位的水平和能力，实现岗位利润的最大化。三是全面推行财务管理的精细化。在成本的管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一，增强全员参与成本控制与管理的意识，关注每一个细节，细化每一个成本，不浪费每一分钱[4]，将财务管理由事后的审计转为事前的预防，及时堵塞管理漏洞。
4.管理文化理念化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展[5]。要把精细化管理打造成一种深层次的文化，把精细化作为一种理念，融入到石油工作中，凝练企业人内在气质和工作习惯。经过持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为石油战线的一种理念和一种文化内涵。在此，我们要充分发挥石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统，融合独特的地域文化，结合企业文化建设和精神文明建设，创造性开展精细化管理工作，养成精打细算、精细管理的作风，培育具有企业特色的“精细”管理文化。特别是要弘扬宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，推动经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化的精细管理过程，为企业品牌和效益提升而努力。
总之，加强石油企业精细管理研究，对于石油企业深入广泛地开展精细管理，不断提高管理水平和经济效益，增强企业核心竞争能力，具有重要的现实价值和深远意义。
摘 要：江苏油田物探处是国家能源企业，石油勘探的专业单位，本文通过论述其通过认真研究部署企业文化建设工作，充分发挥广大员工的主体作用，与时俱进地开展大庆精神、铁人精神的再学习再教育活动，努力强“魂”健“体”，精心培育精细文化，以精细文化推动石油物探市场的发展，对以后石油物探市场的发展具有积极的指导作用。
关键词：精细文化 发展 石油物探市场
1.运用精细文化引领地震勘探
如何运用精细文化去引领地震勘探工作，我们通过从实践到理论，再从理论到实践的反复论证，认为培育“三种”文化至关重要。
1.1培育责任文化
所谓责任：就是人们份内应做的事情。也就是承担当应承担当的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。所谓责任文化：是由人们强烈的责任意识而形成的文化。责任文化可以激发职工潜能；责任文化可以凝心聚力；责任文化可以提高工作质量；责任文化可以抵抗企业风险；责任文化可以推动企业发展。
1.2培育人才文化
近年来，我们江苏油田物探队伍，在国内，足迹遍布大江南北，在国外，走进也门、尼日利亚、阿尔及利亚等西非海岸。在参与国内国际大市场的激烈竞争中，江苏物探人越来越意识到：当今市场竞争的本质，就是人才的竞争，人才是企业发展的重要支撑。物探要想进一步扩大市场，实现精细发展这一目标，就需要拥有“找油”能力强的人才。
1.2.1鼓励新人立足岗位成才。对于新分配的大学生，进行立足自身岗位及专业知识教育培训。安排生产领导和骨干技术人员对他们进行岗前培训，使他们在较短时间内融入自己的岗位之中。
1.2.2激励员工岗位自学成才。在人才培训上更加注重职工岗位
自学成才。近年来，我们在各个岗位上涌现许许多多自学人才。如原联防队的一名值班女工，通过自己不懈的努力，自学取得了英语本科毕业，目前她翻译了大量物探专业英语资料，为物探处拓展海外市场作出了重要贡献。
1.2.3优秀骨干送外学习成才。每年，我们都要选送一批专业人才到大专院校学习。据不完全统计，近两年已选出150名专业人才外出培训。
1.2.4导师带徒相互学习成才。我们导师制的实施是从2009年6月份开始，分别在物探、仪器、测量三个主体专业岗位，对35周岁以下青年专业技术人员分第一、第二、第三共三个培养层次实施了导师制，协议期均为两年。两年来通过一带一或一带二的形式，共签署师徒协议38份，截止目前已有60对师徒完成了导师制协议，通过导师制的实施，师徒间相互学习、互帮互助，共同进步，形成了“比学赶帮超”的良好氛围。两年来培养对象先后有十多篇在刊物上，二十余人次参加各种课题和成果。
1.2.5岗位之间互赛学习成才。我们以培养一专多能的复合型人才为目标，通过学习，18名青年大学生走上班组长和副队长岗位，28名大学生进入外部市场。为域内外物探项目的顺利进行提供了技术保障和人才支撑。
1.3培育典型文化
近年来，典型文化在企业文化中已起着越来越重要的作用。石油物探典型文化以它的规模、程度的成熟渐渐生辉，并光芒四射。在典型文化的辐射效应带动下，各项工作走上发展轨道。在建设典型文化过程中，要在“选、树、带”上下功夫。
1.3.1选典型，注重“准”。典型的作用既是无形的，也是无穷的。我们在典型选树过程中，分层次、多角度、深挖掘，注重德、能、绩。如近几年，我们选出的油田劳模、中国石化集团公司劳模、扬州市劳模等，都受到职工的广泛赞誉。他们在共同的领域、不同岗位上，散发着耀眼的光芒，成为大家学习的榜样。
1.3.2树典型，注重“稳”。树任何一个典型，往往都是与时代的要求相呼应的，不同的时期树出的典型拥有不同的内涵，如果所树典型不坚持典型性与普遍性的相结合，那么所树典型将会是昙花一现，不可能出现春色满园的局面。
1.3.3带典型注重“深”。典型文化要在企业中起到“拨亮一盏灯、照亮一大片；树立一个人，带动一大批”、“春色满园”、“群星灿烂”的作用，就要做到形成一个良好的“比学赶帮超”氛围。使典型文化能深入开展，让典型带动文化的发展。
近年来，我们大力弘扬“劳模文化”，形成了具有油田物探特色的劳模典型文化，并用典型文化来引领队伍素质的提升，不断推进“加快有效发展，构建和谐物探”向纵深发展。
2.运用精细文化推进“五精”管理
2.1精确预算市场投标。近两年来，我们参加各种招投标工作30多次，成功签订了多个外部项目。特别是2009年，在全球金融危机的冲击下，仍成功签订了包括尼日利亚OPL280在内的5个海外项目，其中对招投标底的准确把握和对项目的预算起到一定的作用。我们根据市场信息，建立价格档案，编制项目测算模板，为项目风险评估和商务投标提供依据。
2.2精心组织项目生产。近年来，我们坚持“干一项工程、出一个精品、树一座丰碑、赢一方市场”的理念，精心组织生产，依靠科技攻关、管理创新等手段，攻克了一个又一个“勘探禁区”。域内，填补了白马湖地区的资料空白，实现了相邻八块三维资料的整体拼接，优质完成三期高精度三维地震勘探。域外，强化源头的组织和管理，不断优化施工方案，强化对地震生产每一环节的质量管理，加大检查力度，切实提高勘探精度，达到让甲方满意的效果。海外，通过精细文化的推动，进一步强化“人才国际化，用工当地化”的组织管理模式，进一步调动了国、内外所有员工的生产积极性和创造性。
2.3精准严细安全管理。近年来，我们严格执行“安全生产禁令”和安全“三项制度”，不断深化“我要安全”主题活动，围绕“五杜绝、一保证”的HSE管理目标，以“坚定一个信心、推进二个转变 、突出三个环节 、抓好四个重点 、落实五项措施”的HSE管理思路，深入开展“三谈三反一提高”安全主题活动，杜绝一切事故隐患。
2.4精细运筹工农关系。随着野外工区地表条件的日益复杂，施工质量要求的逐步提高，尤其是近年来在水网地带出现大量的养殖区，给工农关系带来了很大的压力，它已经成为制约野外生产进度的最大难题。为此，从两个层次开展工作，一是从处公关协调部门出发，做好每个年度出工前的联系工作，取得了地方政府的支持，为各队顺利进入工区打下了良好的关系基础；二是从地震队自身运作出发，实施“六工农法”，使生产得以顺利开展。
2.5精益求精施工质量。质量是我们搏击市场、树立品牌的保证。在质量精细管理实施过程中，我们不仅加强野外采集具体作业环节，还把落脚点放在树立提高剖面质量、完成地质目标这一 “大质量”观念上，把质量精细管理拓展到包括地震部署、资料收集、施工设计、方法论证和采集作业的地震生产全过程，将与地震勘探相关的环节都纳入质量精细管理的范畴，激发出广大员工精益求精抓质量的积极性和创造力。
3.运用精细文化拓展市场领域
3.1大力弘扬“物探尖兵”文化，为拓展市场当好排头
2009年5月26日，2180队作为我处地震队的先进代表被江苏油田党委命名为“物探尖兵”，这是对我们始终把服务油田作为自身发展的首要任务、以服务油田增储上产为己任的肯定。2年多来，我们在全处范围内启动了“学80，创品牌，学尖兵，比贡献”活动，2180自己也提出了“夺旗护牌”的奋斗口号，目前，全处上下形成“达标创优”、“比学赶帮超”良好氛围。
3.2大力弘扬“活力党建”文化，为拓展市场开道护航
近年来，坚持以打造活力党建为主线，大力实施理论武装、强基固本、凝心聚力、铸魂塑形“四大工程”，用主题教育凝聚人心、用先进典型引领员工、用思想工作促进和谐、用企业文化塑造团队，打造出了一支“虎气生生、嗷嗷叫”的员工队伍。
通过创先争优活动，紧紧围绕 “实现一个目标、推进五个发展”，以“科学发展在物探，精细管理到岗位”为载体，在解决企业发展的突出问题中推动科学发展，在队伍建设、市场开拓、精细化管理、廉政建设和统筹兼顾上取得了显著成效。
在班子建设上，对各级领导班子和领导干部提出了“干部在一线得到锻炼、决策在一线得到落实、问题在一线得到解决、创新在一线得到体现、成效在一线得到检验”的工作要求，从加强思想、作风、能力建设上突出党政“一把手”在履行各项职责中的表率作用。尤其在能力建设上，我们发扬“亮剑”精神，着力提高领导班子和领导干部领导科学发展、应对复杂局面和解决实际问题的能力，培育各级干部“有勇有谋，面对困难，剑锋所指，所向披靡全”的豪气，各级领导班子的凝聚力和战斗力得到进一步增强。与此同时，队伍精诚团结。紧紧围绕“事事领先一步，层层追求优秀”的处企业精神，注重把企业文化融入到管理实践中，充分把文化理念转化为发展动力，逐步形成有物探特色的企业文化。
3.3大力弘扬精致服务文化，为拓展市场奠定基础
在后勤保障单位，积极开展“铁后勤、铁保障”精致服务文化活动。动员全体干部员工进一步解放思想，以“精细管理、内涵发展”为重点，着力推进“精致服务”和“服务创新”。仪修公司充分调动广大职工技术创新的积极性，广泛开展小改小革、技术改造、合理化建议活动，形成自己的技术特色，提升降本增效和服务核心业务的能力。努力把高精尖设备使用好、维护保养好，最大限度发挥其作用，取得最大的效益。科技立项完成 4项，进行技术革新项目11项，小改小革10项，提合理化建议42条，多项技术成果在局处获奖，创经济效益180余万元。
总之，加强精细文化建设是一项系统工程，决非一朝一夕之功。我们体会到：推进精细文化建设，不能急于求成，要整体设计、稳步推进；不能唱独角戏，要齐抓共管、全员参与；不能舍本求末，要标本兼治、重在治本。目前，我们还将开展“精细文化大家谈”、“精细故事大家讲”、“精细案例大家评”等系列活动，通过现场观摩、交流学习等形式大力推广精细管理经验，努力使精细管理的要求进一步从“文件”走向“文化”，从“会场”走入“现场”，从“机关”走进“基层”。
注：作者刘磊原系江苏油田物探处职工，现为西华师范大学马克思主义学院在读研究生。
摘要:精细化管理是指以现代化科学技术为基础，以精细操为基础，通过调动企业资源、强化各业务单元模块之间的合作、提高企业全体员工的执行力来降低成本费用指出，不断提高企业运营效率，最终实现提升企业经营效益的管理理念。石油钻井企业面对外部市场环境激烈的竞争，如何通过成本精细化管理来控制成本，已经成为行业关注的焦点。
关键词:石油钻井;成本;精细化管理
一、精细化管理概述
(一)精细化管理理论
精细化管理最初于上世纪中期起源于日本，强调企业管理过程中的数量化以及精确化，企业生产经营的各个环节都要进行目标分解、细化、落实，以此来保证企业战略目标能够顺利的实现。精细化管理的内容主要包括以下几方面：第一，精细化操作，企业生产经营活动中的各个环节都要进行标准化的控制，企业全员严格准守制定好的规范制度，保证相关工作在规范化的环境中有序进行，增强企业市场拓展的可复制性；第二，精细化控制，企业所有经营活动的开展都应该经过制定计划、审批审核、按规执行、及时反馈等流程，力求最大程度的减少业务运作失误，防范管理中的风险，填补流程中的漏洞，增强参与者的工作责任感；第三，精细化核算，精细化核算是企业管理者了破解自身真实经营状况的主要方法，企业对内部所有的业务都要记账核算，并通过会计核算来发现管理中存在的漏洞，完善管理流程；第四，精细化分析，精细化分析是进行精细化规划的前提，其主要是通过现代化手段从，将多个角度展现并跟踪经营中的问题，发现提高企业经营利润的有效途径；第五，精细化规划，其所制定的计划和目标必须具有可操作性、可检查行以及合理性。
(二)成本精细化管理
成本控制中的一个重要战略就是低成本战略，而实施低成本战略便要先进行成本精细化管理，以定量化和精确化的成本细分理念为主导思想，运用先进的财务管理理念及相关技术来实现成本收益最大化。成本精细化管理的特征主要包括以下几个方面：第一，全员性，企业所制定的成本考核总体指标要进行层层分解，并能够及时准确的下达到具体执行者，形成有统一性的成本管理控制责任体系，无论是企业的管理者还是一线基层员都应该有自己负责和要完成的成本控制目标，为达成降低成本这一总目标，做出自己的贡献；第二，职能化，成本项目的量化指标控制要有职能部门的参与，发挥出职能部门的专业化优势；第三，过程性，不同的成本发生时期应采取不同的成本控制措施，在整个管理过程中把与成本相关的所有内外部因素结合起来，关注每一个环节的成本控制；第四，成本精细化管理的标准化，管理要求在控制成本过程中，对成本分解、成本预算、成本核算、成本分析、成本考核等各项工作都建立管理标准，消除工作中的随意性；第五，成本精细化管理的精细化，管理要准确把握成本控制的重点及关键环节，不断夯实基础工作，实现成本控制目标的标准化。
二、石油钻井成本实施精细化管理的必要性
从实际工作情况来看，石油钻井成本实施精细化管理主要是出于以下几个方面的考虑：第一，适应市场经济的客观需求，世界已经进入了全球经济一体化时代，我国已经融入了世界市场经济，需面对来自市场中的激烈竞争，而企业的成本就是石油行业竞争的关键所在；第二，提高经济效益，价格是决定企业市场占有率的关键因素，而价格的竞争归根结底就是成本竞争，控制成本是钻井企业提高经济效益最为有效的途径，而实施成本精细化管理则是降低成本最为有效的方法；第三，传统的粗放式管理已经不能满足新时代经济发展的需求，各行各业都在努力寻找更为有效的管理方法，但粗放式的管理现象还客观依存在，影响了企业的运营效率，必须用更为精细化的管理将其替代；第四，重视员工的利益，在现代市场经济环境下，企业员工利益和企业的发展紧密相连，企业如果实现利润的增长，那么员工的收入也会随之增加，而员工利益由是保证员工稳定性的基石，从长远角度来看也影响着企业的持续发展，钻井企业若能够有效控制成本，这企业的发展和员工的利益就能实现双赢。
三、石油钻井成本管理存在的问题
(一)成本预算存在的问题
钻井企业为了确保经营目标顺利达成，均已开始实施成本预算管理体系，并加大了成本控制力度，但从实际工作情况来看，依然存在如下问题：第一，预算编制方法落后，钻井公司普遍采用的是成本增量预算，但增量预算容易掩盖浪费以及低效率问题，许多成本预算控制问题被掩盖，严重的影响了成本控制先进部门的积极性，成本预算无法得到有效实施；第二，动态预算控制存在缺陷，钻井企业目前的预算方法只是简单的分解成本任务，在整个过程中没有将预算控制活动延伸到具体业务环节中，无法解决预算过程中存在的问题，成本控制点确认不清；第三，激励约束机制不完善，目前预算缺乏科学性，考核无法从根本上触及相关负责人的利益，起不到应有的激励作用。
(二)成本控制存在的问题
第一，直接成本过高，我国钻井企业的直接成本明显的高出了社会平均成本，这说明石油企业的经营管理水平存在问题，运作机制过于僵化；第二，成本控制重视程度不够，钻井企业对科学技术在管理中起到的降本增效作用认识不足，公司的管理者在某种程度上也缺乏成本控制眼光和大局意识，更没有充分认识到人在管理过程中发挥的的作用。
四、石油钻井成本精细化管理体系构建
(一)构建目标
随着国际石油市场竞争的加剧，企业想要提升竞争力，最有效的办法就是用低成本来获得最高收益，而实施成本战略的最终目标还是为了企业的可持续发展，一言以蔽之：石油钻井企业成本精细化管理体系的构建目标就是为了实现低成本的可持续发展。
(二)构建原则
石油钻井企业成本精细化管理体系构建的原则包括：第一，全面性原则，石油钻井企业实施的成本精细化管理企业上下要全员参与，而且成本精细化管理必须覆盖钻井作业的全过程；第二，动态性原则，钻井工程作业具有连续性，所处环境也一直在不断变化，因此成本精细化管理要反映钻井企业成本管理动态变化的特点，具有一定的动态性；第三，经济性原则，实施钻井成本精细化管理要坚持经济性原则，不仅要对成本控制进行事前监督，还要在工程运营过程中进行适当的核查，根据需要调整施工方案，实现管理的经济性；第四，责权利结合原则，企业各个成本中心都要肩负起成本控制责任，成本考核与责任人的工资挂钩，责权利必须充分结合。
五、石油钻井成本精细化管理的实施
(一)成本精细化预算
成本精细化预算的编制内容包括：总公司集中来控制固定费用预算、总公司集中控制专项费用预算、钻井作业及费用单位的操作费用预算等，燃料、材料、动力、运输等费用支出是预算编制的关键要素。成本精细化预算的编制应以零基预算为主，并辅以其他预算管理方法，公司需成立预算管理委员会对预算统筹管理，并由其下达预算编制方法及要求给下级单元，各业务单元要结合自己的年度工作计划，合理合规的编制年度预算，编制完成后要将结果及时反馈预算管理委员会，年度成本预算经委员会批复就具有了约束力，所有的业务单元都应严格执行。
(二)成本精细化核算
钻井企业会计核算要及时向企业管理层提供准确的会计信息，为了达到这个目的，企业要做好全体员工成本细化管理，改变过去的成本核算方式，将核算对象进行细化，具体最小的控制单元甚至到每一台设备，实现真正意义上的精细化核算，企业要明确每名员工各自的成本责任，提高其成本控制积极性，使全体员工都能积极的参与到成本控制中，实现钻井企业工作效益的提升。
(三)成本精细化控制与分析
钻井成本精细化控制要做到经常对钻井项目生产经营活动进行监督指导，及时发现问题，并采取有效的措施来解决问题，确保成本费用能够控制在定额之内，而执行本身也必须具有精度和力度。钻井公司应建立从钻井总公司、钻井分公司、钻井队到班组、个人的成本分析制度。钻井企业要及时分析造成成本差异的原因，找到成本控制过程中最为薄弱环节以及影响单位生产经营的关键因素，并正对问题提出具体的解决措施，及时纠正企业运营偏差。
(四)成本精细化考核
钻井企业确立年度成本预算目标之后，就应该签订内部责任承包制，把成本控制的目标和相关成本责任人的绩效联系起来，企业所负担的经营压力要逐层传递下去，细分成本目标，最终形成全面覆盖的成本精细化管理模式，将成本目标控制做成规范标准化、可量化、精细化、常态化。特别是要将绩效量化考核体系和关键指标挂钩，并且所有的控制目标都能够层层分解及落实。
作者:赵敏 单位:中国石油集团渤海钻探工程有限公司钻井五公司
1石油企业推行精细化管理的重要意义
企业只有采取科学可行的管理方法，才能够有效地控制企业的运作成本，使自身的利润点得以增加，对产品销售的趋势进行分析，并且将正确的市场变化预测出来。在这种背景下，精细化管理在石油企业中的应用具有重要的作用[1]。
2石油企业开展精细化管理的目的
精细化管理在石油企业中的应用主要包括两个方面的内容，一方面是追求精益求精以及尽善尽美的产品质量，而另一方面是有效的控制企业的成本，从而保证规模效益的实现。不管是在哪一个方面，精细化管理都不是对企业的成本最小化和利益最大化进行片面最求，而是要将质量与成本的制衡关系寻找到，在保证最优产品质量的情况下对企业的生产成本进行尽可能的控制，因此其对产出与投入之间的协调性和合理性进行了强调。企业要想有效的贯彻精细化管理，就需要全方位的考核并且评估企业的生产过程，对企业的产品流程进行持续优化，在使企业的行为能力得以提升的同时，最终能够促进企业的综合效益。所以石油企业实施精细化管理的主要目标就是保证企业效益的实现，提高产品质量，对生产流程进行积极的改善，有效的浪费现象，并且使生产成本得以降低是企业的主要效益目标。企业的能力目标则是致力于企业核心竞争力的不断提升，其根本出发点就是实现经济效益，对生产方法、技术和工艺进行不断的改进，从而使企业的员工素质和管理水平均实现大幅度提升，最终能够有效的改进企业的生产流程。企业的各项能力属于自身的无形资产，也是促进企业竞争实力得以提升的非常关键的因素，石油企业必须要全面的提升自身的各项能力，从而形成更高的管理水平[2]。
3精细化管理在石油企业中的具体实施
3.1建设一支高素质的企业管理队伍
企业要想推行精细化管理的模式，首先要具备优质的人力资源，因此石油企业必须要建设一支高素质的企业管理队伍，积极的贯彻和落实企业管理理念，从而能够保证现代企业科学管理的有效实施。企业需要立足于生产经营的各个方面采用规范化以及精细化的管理，使客户的要求得到充分满足，并且与产品市场的发展相适应。团队的全面支持与合作在企业的精细化管理中具有十分重要的作用，只有将精简易行的管理内容形成，并且对标准化工作流程进行积极的推行，才能够最终明确各项工作的职责和目标。与此同时，企业的管理人员必须要积极的在生产操作的班站中深入进去，对企业员工的实际需求予以主动了解，从而将管理者的职能切实地履行好，将员工与管理者之间的沟通工作做好，才能够对生产过程中发生的各种问题与及时的了解，采取有效措施予以解决，最终将员工工作的积极性激发出来，保证企业生产管理精细化的全面实现[3]。
3.2保证经营决策和科学化和精细化
企业经营决策的正确与否对企业的长期生存和发展起到了决定作用，因此企业领导者通过对科学化以及精细化管理的理由能够最终做出科学化以及精细化的决策。首先企业的管理者必须要充分的调查分析与决策有关的各种信息，并且与市场的实际情况相结合；另一方面，企业管理者要对企业广大员工的意见予以充分的听取，并且将参与决策的渠道提供给员工，这样就能够将各项信息真实客观的反映出来。除此之外，企业对决策进行制定的时候要对企业的中长期发展战略规划进行充分的考虑，并且与企业的短期发展目标为根据将最终的战术决策确定下来。
3.3对企业的管理市场进行细化
石油企业应该在保证产品质量的前提下，全面的制定与企业实际情况相适应的市场发展方针，对优质服务的战略予以积极的践行，最终能够将优质服务和产品的企业形象形成。
4结语
石油企业面对当今的市场形势以及时展要想不断的提升自己的市场竞争力，必然要选择精细化管理的方式，采用精细化管理取代传统的粗放型管理，全面的提升企业管理人员的现代管理意识，促进企业核心竞争力的提升，最终能够保证企业文化价值和经济效益的实现。
作者:朱承纲单位:中国石油辽河油田分公司齐40块蒸汽驱开发项目管理部
摘要：近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内成品油市场需求不振，石油企业生产经营面临严峻挑战，精细化管理成为石油企业应对低油价危机的必然选择。财务精细化管理作为精细化管理的一部分，通过对财务管理各环节的梳理，能够为企业管理增效提供帮助。文章以A石油销售公司为例，从精细化管理的角度对该公司在财务管理中存在的问题进行分析并提出对策。
关键词：石油企业 财务管理 精细化研究
精细化管理是一种高效率、科学化的管理模式，以“细”为起点，细中求精，通过对企业各环节流程的细分，把管理职责落实到每一个岗位上，最大限度地降低企业管理成本，提高运行效率，实现对企业价值最深层次的挖掘。财务精细化管理是精细化管理的重要内容，主要是将财务目标与战略决策进行分解细化，制定出具体、合理的操作规程，对资产、资金、预算、收入、成本、费用等要素进行精细化管理，最大限度地减少企业多样资源的不合理占用状况，使得财务管理工作更加规范、标准、合规，降低企业的营运成本，增强企业的竞争力，促进企业效益的可持续增长。
一、财务精细化管理的主要特点
（一）财务工作细化，流程导向规范。财务精细化是对财务工作内容的细化，主要以财务预算为指导，以资金管理为核心，以成本控制为要点，对每一项具体业务都建立起相应的工作流程和操作规范，把精细化管理的触角延伸到企业的各个环节，将财务管理和生产经营有机融合。
（二）岗位职责明确，监督反馈到位。财务精细化管理最终要落实到具体的岗位人员上，因此要对财务岗位职责有明确详细的分配，充分发挥员工的工作积极性。同时建立起严格的考核机制，在工作实践中抓落实，健全内部管理，使各岗位人员按照岗位职责有序开展工作，提升企业管理水平。
（三）经营目标明确，管理增效显著。财务精细化管理通过对企业经营目标的细化，一方面可以降低企业的成本，逐渐完善企业生产经营过程中的漏洞；另一方面也可以提高财务管理的附加值，为企业创造更多的效益。
二、A公司实施财务精细化管理的必要性
A公司为石油批发销售企业，采用“统一领导、分级管理”的财务管理模式。近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内经济下行压力加大，油气产品供大于求，A公司面临的经营形势异常紧迫，压力前所未有。开源节流、降本增效成为A公司生产经营中迫切需要面对的重要课题。苦练内功，树立低成本思维，向精细化管理要效益，以严峻形势倒逼管理水平向“更精、更细”方向提升成为A公司主动适应经济新常态的新举措。财务精细化管理作为精细化管理的重要组成部分，其实施效果关系到企业的发展大局。因此，持续深入推进财务精细化管理，对A公司降低营运成本、提升科学管理水平有着积极意义。
三、A公司财务管理存在的问题
经济新常态对企业管理水平有了更高的要求，当前阶段A公司的管理手段可进一步细分优化，管理水平仍有提升空间。
（一）财务制度需进一步完善。从目前A公司的财务制度建设上看，在预算、资金、资产、成本费用管理等方面都建立起了相应的制度，但随着外部环境的变化，一方面A公司对已实施的财务制度的修订更新赶不上外部形势的变化，满足不了实际工作需求，内部制度有些具体业务规定衔接不到位，不同部门之间制度衔接存在模糊或者规定不明之处，随着财务新系统的上线，业务流程的变更，相关制度的修订存在一定程度的滞后；另一方面，对一些新业务的管理仍习惯用“临时通知”来指导，未建立财务制度对业务进行常态化规范管理。如对费用定额的管理，仍停留在定额项目和定额指标规范化的探索阶段，未出台明确的费用定额管理制度，财务制度建设难以完全满足当前经济形势下对精细化管理的要求。
（二）管理方式和管理手段有待进一步提高。A公司的财务指标考核较为重视对经营成果的静态考量，对企业经营的动态过程反映不够全面。如对应收账款的考核，现有考核指标只关注每月底账面上的静态金额，未充分反映资金回笼速度，影响决策人员对资金周转速度的判断；未充分考虑每月配置计划的调整变化情况，不能很好地反映资金计划的完成情况。这些都为企业的运营带来很多不可预知的风险，影响了企业经营效益的提高。
（三）精细化管理奖惩机制不健全。A公司已设立了精细化管理领导机构，正式启动了精细化管理工作，出台了一系列关于精细化管理的文件和通知，较好地推动了精细化管理工作。但是在实践中也发现，A公司对精细化管理的目恕⒋胧┮约凹だ机制和奖惩细则等方面未建立起常态化的制度安排。
（四）岗位责任制落实不到位。岗位责任制是保证企业良好运转的一项基础制度设计，能较好地解决企业财务人员接替、岗位轮换等实际问题，提高工作质量和效率。A公司在岗位责任制检查中发现：（1）财务基础工作不扎实，如记账凭证附件不全或者附件内容不全，按规定应该装订成册并存档的文件未存档等。（2）岗位人员责任心不强，未严格按照财务制度规定操作，该签字的凭证附件漏签，凭证审核人员亦未能发现问题。（3）同一问题重复多次出现，已发现的问题未及时整改或整改不到位。岗位责任制检查中发现的问题大多数是小问题，但却反映出了A公司财务基础工作的漏洞，财务工作规范性、全面性和细腻性亟待提高。
（五）财务工作人员专业素质参差不齐。目前A公司的财务人员专业素质差异较大，财务专业能力整体不强，拥有中高级会计职称的财务人员占比不足三成。一些财务人员对精细化管理认识不足，政策落实不到位。如在预算编制方面，相关人员对预算测算缺乏全面认识，很难对企业成本费用有较为准确的预估，导致预估的费用与实际发生额有较大差异；各经办人员对资金计划上报工作不够重视，对各项资金计划、支出、流向没有合理地进行预测，导致公司资金计划完成率波动较大。随着A公司业务的不断发展和管理要求的不断提高，必将给财务人员的学习能力和专业技能带来更大挑战。
四、A公司财务精细化管理的对策
针对A公司财务管理方面存在的问题，应进一步采取有效措施强化财务管理工作。
（一）加强制度建设力度。财务精细化管理有效实施的前提是要有一套完善的财务管理制度，通过制度来防范企业的经营风险和财务风险，从而促进企业管理水平的提升。在经济新常态下，A公司的财务制度要与时俱进，契合现实的工作需求。一是要优化制度出台程序，以注重效率、效益、规范性、可操作性的协调统一为出发点，细化制度条文规定，强化制度间衔接的流畅度。二是要落实及时性要求，对新出现的业务要提前筹划，及时制定相关制度，使新业务操作更加规范，运行更加流畅。三是要建立一套行之有效的反馈机制，及时了解和掌握财务制度落实过程中出现的问题，以便对不足之处进行修正。四是努力探索和建立财务共享机制，将财务管理与信息化、系统化相结合，建立一个高效集成的财务信息平台，实现各类信息融合共享，提高财务工作效率。
（二）提高管理方式和管理手段科学化水平。一是要严格落实岗位责任制，确定各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等的管理体制，加大岗位责任制落实情况监督检查力度，在公司和二级单位两个层面建立定期和不定期抽查机制，对重复事项加大惩处力度；完善考核指标的制定，强化指标落实情况的监督和反馈机制，避免因各类指标存在缺陷而不能真实地反映公司的经营实况，从源头上管控风险。二是总结和优化现行管理方式，在加强对资金、预算、价税等关键流程控制的同时加大对具体业务环节的管控，召开经营活动分析会，通过对各项经营指标和财务指标的细分析，全面了解公司当前的生产经营状况，掌握制约公司发展的因素，切实提高财务管理水平；三是不断吸收、借鉴先进的管理方法，加强与外部单位的交流学习，不断提高公司的管理科学化水平。
（三）建立精细化管理激励体系。一套完善的精细化管理制度不能缺少激励体系。A公司要提升精细化管理水平，首先，要依据公司的实际管理要求，制定精细化管理激励细则，明确目标管理，实行目标激励。其次，强化激励考核机制，与公司绩效考核紧密结合，可考虑在考核体系中增设精细化管理工作考核指标，并在考核分值比例上适当倾斜。最后，要形成精细化闭环管理模式，打通精细化全流程管控，进一步推动精细化管理工作的提升。
（四）强化人员的培训。人才是企业的灵魂所在，要实现精细化管理必须强化人才队伍建设，以人为本。A公司要推进财务精细化管理，需要一批素质高、业务精、职业道德优良的财务人员作为人才保障。学习是提高工作能力的有效手段，对于财务人员而言加强学习和培训至关重要。一方面，A公司要重视财务人员的学习和岗位培训工作，根据新形势下的财务改革要求，加大财务人员的轮岗力度，提供多岗位学习和工作的机会，提高财务人员的综合素质和岗位经验，切实提高财务人员的理论水平、职业道德、实践能力。另一方面，加大对人才的激励力度，鼓励财务人员积极主动学习，加强对财务新政策、规章制度等业务知识的学习，主动提高自己的工作能力和综合素质。此外，A公司应搭建和完善财务岗位技能型人才、业务骨干型人才、财务专家型人才三级人才培养机制，拓宽财务人员的发展空间，打造一支优秀的财务团队，为公司发展提供足够的财务人才储备。
综上，石油销售企业通过制定规范、有效、精细的财务制度，对企业生产经营进行全过程管控，减少不必要的浪费和损失，合理管控资金使用，有效防范各类风险，可以达到提高财务管理效率，提升管理水平，增强企业核心竞争力的目的。
【摘要】 石油是我国最重要的社会能源之一，对国民经济的发展起着重要的促进作用和决定性作用，我国的石油资源和企业在国家经济中占有相当大的比重，所以大力发展石油经济和繁荣石油企业的发展是为国家造福的必然要求，想让石油企业获得长足而稳定的发展，从企业内部来说就要进行管理的转变，实现石油的精细化管理，可以让石油做到更加强大、长久和稳定，实现国家的可持续发展理念。
【关键词】 石油企业；精细化管理；应用
随着社会全球化的发展和人类经济的进步，石油企业在我国的发展越来越迅速，在发展中也获得了很大的成就，为国民经济的发展奉献了力量，但是在社会竞争如此之大的现代社会，要想使得石油企业能够更加稳固地立足于企业之林，就要不断壮大石油企业内部的力量和竞争力，做好石油精细化管理，努力提高企业管理的精细化程度，不断增强企业核心竞争力，这样才能从内部让石油企业做大做强，以面对社会严峻的挑战，那么，什么是石油企业的精细化管理呢？下面我们一起来讨论。
一、精细化管理的含义
精细化管理的发展理念最初来源于美国，后来流传于东南亚各地，所谓精细化管理，就是做到“定位准确、细化目标、考核严化、精益求精”，“定位准确”指的是企业岗位职责明确，定位精准，工作部门分工明确。“细化目标”指的是目标细化分工，使得个人有个人的特定任务，各司其职，要求做好本职工作，认真负责。“考核严化”就要求企业对待员工的工作要求严格，而且有着一系列完整严密的奖惩考核制度，对表现好的员工提出表扬和鼓励，对犯错误的员工要实行惩罚，做到奖惩分明，这样才能公平、公正，而且促进员工的工作热情和积极性。“精益求精”就是要求不管是对待企业的工作人员，还是要求企业的产品、工作和管理等等，都要做到精益求精，这是一种工作态度，精细化管理不仅仅是一种管理方法，而且是一种企业管理理念和企业文化，超越了传统的企业管理方法，是新型的管理方法，适合现代企业的发展和市场环境的要求，也给企业注入了生机和希望。
二、石油企业精细化管理中的效果分析
自从石油企业实行了精细化管理后，企业的发展确实获得了不小的进步，对于企业管理的规范程度、企业文化的建立等等都做出了明显的贡献，下面我们来一起分析。
（一）使得石油企业的管理更加规范
精细化管理能够将每一个要求细化到个人，对企业的员工提出了更多更详细的要求，在各司其职的基础上要求做到精益求精，每个员工都认真对待自己分内的工作，使得企业的运行有条不紊，加之有完整严密的考核制度，员工对待工作的热情提高了，不断通过竞争来获得奖励，这样的激励作用使得企业获得了更有效的发展。
（二）传播了新的发展理念，使得员工转变了工作观念
精细化管理理念在企业中的运用，使得员工在潜移默化中收到影像和感染，传统的管理理念已经被新型的精细化管理理念所代替，员工收到激励和奖惩不断竞争，提高了企业生产和销售的活力，促进企业健康发展。
虽然石油企业在实行精细化管理后获得了很大的进步，但是总体来说，石油企业的精细化管理做得并不是尽善尽美，没有发挥出精细化管理的功效，在实践的过程中还存在着不足之处。
三、石油企业在精细化管理中存在的问题
（一）员工对精细化管理的理解存在着偏差
经济的快速发展带来人们思想水平的改变和进步，国家企业的管理 方式逐渐由粗放式的管理模式向精细化管理模式转变，所以要求各大企业都应该转变管理理念，由之前粗放的管理模式转变为精细化的管理模式，这是每一个企业求得不嗌存和发展的必然之路，但是在石油企业中，还是存在着一些员工对精细化管理的理解不够透彻，不适应这种转变，或者他们将精细化管理当做一种企业暂时性的工作任务或者目标，没有做好长足的准备，不了解精细化管理是对石油企业管理模式的彻底改革和永久性的改变。
（二）实践过程不够全面
石油企业在精细化管理的过程中，制定了相关的工作制度、工作任务和相关标准等内容，但是因为认识的误区，管理人员只是对石油企业的基层进行管理，没有在高层和管理层来实践和处理问题，这样一来管理的对象不够全面，也太过于片面。另一方面员工缺乏责任感，认为精细化管理是管理层和管理人员的事情，与自己无关，对待精细化管理就像对待工作一样，效率低下。有的企业只是注重细节的管理，忽视了对工作细化、对岗位细化管理的要求。
（三）员工自身素质不高
精细化管理理念的出现时适应社会主义市场经济发展的必然要求，在企业精细化管理中，人是首要因素，也是最本质的因素，只有让员工接受这个发展理念，才能使得精细化管理正常运行，员工如果不能正确理解精细化管理的必要性和好处，面对改革的新处境和环境转变后带来的成绩下滑，产生抵触心理，这样非常不利于精细化管理的正常开展。
四、加强石油企业精细化管理的措施分析
为了保证石油企业的正常运行和健康发展，企业内部必须要顺应时代的发展潮流，做到精细化管理，个人认为石油企业的精细化管理可以从以下几个方面加强。
（一）对企业员工加强培训
上述问题中提到了员工对企业精细化管理的理解不足，这就需要企业内部加强对员工的文化培训，首先让他们明白精细化管理的优越性和好处，懂得精细化管理是时展的必然要求，消除他们的抵触心理，这样才能使得企业精细化管理正常运行。
（二）构建完善的精细化管理体系，将它落到实处
精细化管理的实施，要做到实事求是，结合企业的现状进行建构，首先要有严格的责任制来进行指导和考核，使得企业内部有条不紊地运行、其次要制定完善的奖惩和责任追究制度，不管是对领导还是员工都做到一视同仁，而且领导干部要以身作则，将精细化管理落到实处。
五、小结
石油企业实行精细化管理是适应社会主义市场经济、增强企业核心竞争力的必然选择，石油企业对我国国民的生活有着极为重要的作用，我国是石油资源的消耗大国，而且石油企业是我国的支柱产业，增强我国石油企业的竞争力，可以保证我国国家的稳定和繁荣富强。
本刊讯 “柴油每升便宜3毛钱，加满一油箱能省六七十元钱。”6月1日，在中国石化郑州石油分公司新郑第七加油站，前来加油的河南省获嘉县农机手贾师傅开心地告诉记者。加完油，热情的工作人员还为他送上了一份爱心礼包。
眼下，河南正处于繁忙的三夏时节。作为河南省成品油供应的主渠道，中国石化郑州石油分公司一如既往地站在服务河南经济发展、保障农业丰产丰收的高度，切实做好今年三夏农业用油供应与服务工作。
今年，河南省组织了410万台农业C械投入生产，其中联合收割机18万台，确保小麦机收率稳定在98%左右，玉米机播率保持在92%以上。
结合三夏用油特点，中国石化郑州石油分公司加大资源投放，提前对接资源，确保敞开供应，满足三夏用油需求。为更好地服务麦收作业，中国石化郑州石油分公司统筹调运配送，按照优先向开镰地区、向麦收重点区域、向农村站点倾斜的原则，合理摆布库存，优化车辆调运，强化预警机制，全力保障油品供应。
与此同时，中国石化郑州石油分公司加大精细服务，最大程度落实惠农便农措施。开辟了农机绿色通道，确保农机就近加油，特别是加大惠农让利，让农机手得到了实实在在的实惠。据悉，农机专供加油站农用柴油价格每升在国家到位价基础上实行优惠供应，最高每升优惠10%。此外，还定制了5万份爱心礼包，免费发放农机手，在农机专供站便利店设置三夏易捷商品专柜，实行成本价供应。
为便于农机手加油，中国石化郑州石油分公司还组织了志愿服务小分队和服务三夏志愿者，对集中作业和远离油站的麦收地区，开展送油到田间地头活动；对农场、合作社、农机大户等有储存设备的农业用油大户，提供送油上门服务；在具备条件的加油站免费提供小药箱、小工具箱、小休息室、小淋浴室和小信息栏等惠农服务，提供饮用水、车辆加水、无线网络接入等免费增值服务项目，并开通24小时服务热线受理农机手用油问题，确保让政府放心、让群众满意。
（记 者 卞瑞鹤 通讯员 王国轩）
[摘 要]在现代企业发展的过程中，企业管理对于企业发展具有重要影响。而财务管理则是企业管理的关键环节，对企业的资金管理和经营效益有直接影响。石油工程企业作为我国重要的支柱企业，与普通企业相比，在管理方面存在很大的不同，尤其是财务管理方面。
[关键词]石油工程企业财务管理精细化管理
1 石油工程企业财务精细化管理的重要性
财务精细化管理是先M企业实现财务管理的必经之路，通过流程化、专业化为纲领，通过实际的科学生产管理运营，进行严格的数据统计，对财务任务进行分解细化，制定具体和合理的财务策略，严格执行财务的预算收支成本管理和监督，能有效的增强企业财务管理的效率，实现财务管理价值的最大化。
石油工程企业进行精细化管理是面对市场激烈竞争的必然选择，采用精细化财务管理能有效的提高企业的生产运营水平和企业执行能力，有助于降低企业财务管理成本，解决各种突出性的问题，降低企业财务失误率，防止系统性的决策失误。财务精细化需要全流程全员参与，通过协同合作全流程，在人力物力财力上可以实现资源的优化，增强了企业的竞争力。
财务精细化管理也在不断的创新发展，不仅需要运用先进的ERP财务管理系统，实现资金集中管理和全面预算，为企业提供财务管理工上的科学合理有效的管理，更重要的是要实现细中精的管理模式，需要不断的完善财务管理单元细节。
2 石油工程企业财务管理中存在的问题分析
2.1 财务管理工作无法适应市场变化
随着我国市场经济的不断发展以及企业内部机制的完善，石油工程企业内部环境和外部环境都产生了较大的变化。受到石油市场的影响，石油价格长期处于动态变化的状况，并且由于金融市场全球化趋势的加深，导致石油工程企业在经营过程中要考虑到价格变动以及金融市场的影响，这就对石油工程企业财务管理工作提出了更严苛的要求。但是就我国石油工程企业财务管理现状分析，其仍无法适应现代内外部环境变化，没有将眼光放在国际市场的竞争中，导致国际市场竞争力较小，限制了企业的发展。
2.2 资金预算管理不科学
为了加强企业资金管理，大部分石油工程企业都要求财务部门做好年度资金预算计划，但是由于资金预算的约束力较低，使得石油工程企业跟进自身生产经营状况及盈利情况制作月度资金预算计划时，对投资金额较大或运作存在较大弹性空间的项目中，无法坚持统筹一致、兼顾平衡的原则，导致资金预算管理失去其应有的意义。
2.3 财务管理制度不完善
不完善的制度是影响石油工程企业财务管理的主要因素之一。我国石油工程企业在财务管理部门中存在权责划分模糊的问题，这样会引发重复管理或相互推卸责任的现象发生，导致各部门的职能无法有效发挥。例如在许多企业中，会计部门与财务管理部门的工作相同，因此许多石油工程企业将财务管理工作由会计部门代为执行。但是实际上会计工作与财务管理工作从本质上来说是不同的，会计部门在做好会计核算的基础上很难再做好企业的资金筹集、资金管理、风险投资以及财务分析等方面的工作，这就容易造成企业财务管理效率的降低。
2.4 石油工程企业财务管理人员的专业水平不高
受到传统财务制度的影响，石油工程企业的财务管理思想比较滞后，且财务管理方法和知识落后，缺乏创新能力，导致企业财务管理无法有效创新。并且由于目前石油工程企业的财务管理人员的信息水平较低。随着现代科学技术的不断发展，新时代的发展趋势是信息化，而石油工程企业财务管理人员的信息水平较低，无法使用先进的财务管理模式和方法，导致石油工程企业财务管理工作无法有效开展。在财务管理过程中，信息的缺失、延迟以及失真都可能导致财务管理工作失去其应有作用。
3 石油工程企业财务管理的精细化合理建议
3.1 提高人员的专业素养
公司应为满足下属单位的需求，为会计财务结构进行备注和添加辅助信息，设立信息的标准，及时更新财务数据系统，对财务进行更为规范的管理。定期组织财务人员进行培训，培养岗位意识，更新财务知识，提高工作效率，不断提高专业素养。将精细化管理形成一种企业文化，培养员工的创新意识和责任意识，树立正确的人生观和价值观，定期组织交流活动，交流在为石油工程事业奋斗过程中获得和经验。
3.2 制定核算管理业务管理规范
资金管理的精细化，就是要通过建立一整套完善的财务管理制度，通过更为规范的制度建设，来防范风险。精细化各项管理制度，以全流程为起点，监督各个业务的职责，加强各个部门的协同，公司应制定统一的会计政策，不同业务制定各个操作标准，可以及时避免财务核算混乱。推广全面预算机制，加快处理资金归集与分布，提高资金的流动率，有利于资金的及时调动，加强内部稽查，严格把控财务信息的真实情况，重视财务稽查的作用，将监督走向工作的全流程，将资金管理风险降到最低，降低企业难以预见的风险要素。
3.3 资金管理模式平台式
现代化企来应该采取开放式的平台化的资金管理模式，把资金管理加入互联网思维，虽然公司已连接互联网，但是在下属单位众多，经营范围广，业务复杂的情况下，一些真实状态仍未能得到真实的反映，公司应严格实施收支分离，路径管理的网络平台化，让资金管理更为清晰明了，流程更简单有效，做到迅速可查可追溯。
3.4 成本预算法与作业成本法结合
通过将各个单位的成一进行测算，编制相应的费用预算，然后通过对比各个系统的消耗与效果，并将数据与同行业同级别的系统的资源动历和作业动因进行比较考察，找出存在变化和产生的原因，以便较为准确的得到全年的指标任务。通过成本法编制预算时，应紧密结合各个下属单位，根据各个实际流程的不同，采取从大到小的编制方式编制数据参数，进而满足实际要求，使其处于预算的最佳状态。精编预算，明确措施，通过数据采集对比分析，核定各下属单位的年度指标，并且为了确保预算目标的达成，要精细化落实任务，挖掘工作潜力，制定督促措施，组织人员逐条进行分析审查，将预算增效工作落到实处。
3.5 提高全员参与度
财务管理的精细化不仅仅只是依靠财务人员，这是一个全流程全系统的精细化管理，需要全体人员参与进来，进行提高效率，降低成本的工作。制定精细化管理的细则，进行精细化管理的普及与宣传活动，设置奖罚措施，调协员工的积极性，并定期进行精细化管理工作的讨论会，制定和修正精细化管理的控制点，在实际生产工作中，进行全员的精细化管理。建立全员的预算监控机制，开展全员的信息反馈机制，建立各种及时反馈渠道，预算编制和分析更加合理有效，建立预算预警系统，如查支出超限，系统支自动发出警报，提醒管理者进行核实改进，建立全员的考核考核机制，对预算需要时时监控分析，制定相庆的评判标准。
4 结束语
石油工程企业对国家经济的发展有重要影响，其财务管理水平除了对自身经济效益有直接影响外，对社会发展也有一定的影响，因此需要重视石油工程企业的财务管理，保障社会经济的平稳发展。
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