关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效
中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。
精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。
1合同订立阶段
合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。
作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：
(1)投标控制价和评标方法；
(2)工期和质量要求；
(3)材料价格调整方法和原则；
(4)计价规则；
(5)计量支付条件和周期；
(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例
(7)变更与索赔处理办法和程序；
(8)计日工计价原则；
(9)缺陷责任期和保修期的长短
(10)合同风险控制条款等。
在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。
在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。
合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。
合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。
作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。
2合同的履行阶段
合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：
2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度
精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。
2.2组建项目经理部
项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。
2.3签订内部考核责任书等
精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。
2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商
选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。
2.5制定工程计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。
2.6办理结算业务
工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：
（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。
（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：
① 督促工程实体的施工和验收；
② 完成相关的内业资料；
③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；
④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。
合同管理人员的职责则包括：
① 将零散的内业资料收集、装订；
② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；
③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；
④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。
⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；
（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。
（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。
2.7进行项目的资金管理
施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：
(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。
(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。
(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；
(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；
(5)严格控制预支款项，防止超支；
(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；
(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。
2.8履行缺陷修补和保修义务
由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。
2.9办理工程决算和审计。
施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。
3结语
一、企业合同管理现状
1.没有正确认识合同管理。对于油田销售企业合同管理，部分企业没有正确认识其管理作用，使其难以收到效果。部分油田销售企业认为合同管理不是企业管理的重点，不会对日常经营造成严重影响，因而无需花费更多的时间与精力。2.合同管理缺乏完善监管制度。合同管理监管工作，要求油田销售企业参与，同时合同利益方也要认真履行合同规定义务，如果其中一方不愿参与监管，就会影响合同管理实际效果。另外，如果合同双方不参与监管，尽管采取了一定的管理手段，也没有实际意义，无法落实到位。根本原因在于，油田销售企业没有针对合同管理，制定完善的管理机制，使得企业与员工缺乏约束机制。从员工层面来讲，其不重视合同管理，因而企业无法顺利开展合同监管工作。3.合同管理缺乏专职人员。企业在合同管理中，管理员及承办人通常会将合同与部门其他工作混淆起来，很多情况下没有为合同管理建立专职人员负责管理。企业合同项目涉及金额大、周期长，假若没有专职人员负责管理，合同履行过程中就会出现各种问题。当前，有些企业合同管理工作大都是为了应付工作检查，实质性作用并没有发挥出来。4.缺乏先进的管理模式。企业在合同管理中，一般将其划分为法律事务范畴，由企业法务部门负责管理，这是合理管理的主要模式。该管理模式应用后，可从法律层面保护合同管理工作，但存在隐患比较大。比如企业会认为合同事儿就是法务部门的事儿，合同问题就是法务部门的问题，忽略了专业部门对合同文本内容、签订及履行等方面的主导性；法务部门出于职业素养，会关注合同潜在的法律风险，但却不能代替专业部门对于文本内容的审核。另外，企业缺乏先进的合同管理模式，管理创新意识不足，给企业合同管理工作埋下很大的隐患。
二、精细化全生命周期合同管理建议
1.规范化合同管理。精细化合同管理使得企业合同管理更具透明性，利用审核流程与内容固化，降低人为因素造成的影响。相关职能部门根据职能划分参与合同管理，促使合同管理由被动预防转为事前主动预防，可有效预防合同风险。同时，信息化合同管理系统，审核人员并行操作，减少了等待时间；合同管理中借助其透明化功能，承办人员可对合同审批进程进行实时查询，工作效率提升的同时管理成本降低。2.创新合同管理理念。构建一体化管理平台，将合同管理纳入经营业务与管理范围。基于合同内容，围绕计划费用，实现精细化全生命周期合同管理目标，动态跟踪任务完成与合同执行情况。3.深入发掘合同应用信息。合同全要素信息收集环节也属于精细化合同管理范畴，合同管理信息与科研计划及付款等信息要实现有效对接与集成，有效融合合理管理系统与生产、销售计划及财务平台等系统，消除信息孤岛问题。利用合同信息化系统有效保存容量大与多样化的合同数据信息，统计与查询便于合同管理人员掌握海量数据查询技巧，做好分析，为后期日常管理、资源投入及业务发展等战略角色的制定提供重要数据参考。综上所述，油田销售企业合同管理中，应用精细化管理理念，有效杜绝企业合同签订与履行失误，降低企业经营、政策及法律等风险，提高企业经营绩效。但精细化全生命周期合同管理与实施，涉及企业多个方面，需要缜密筹划与系统规划。
一、企业合同管理现状
1.没有正确认识合同管理。对于油田销售企业合同管理，部分企业没有正确认识其管理作用，使其难以收到效果。部分油田销售企业认为合同管理不是企业管理的重点，不会对日常经营造成严重影响，因而无需花费更多的时间与精力。2.合同管理缺乏完善监管制度。合同管理监管工作，要求油田销售企业参与，同时合同利益方也要认真履行合同规定义务，如果其中一方不愿参与监管，就会影响合同管理实际效果。另外，如果合同双方不参与监管，尽管采取了一定的管理手段，也没有实际意义，无法落实到位。根本原因在于，油田销售企业没有针对合同管理，制定完善的管理机制，使得企业与员工缺乏约束机制。从员工层面来讲，其不重视合同管理，因而企业无法顺利开展合同监管工作。3.合同管理缺乏专职人员。企业在合同管理中，管理员及承办人通常会将合同与部门其他工作混淆起来，很多情况下没有为合同管理建立专职人员负责管理。企业合同项目涉及金额大、周期长，假若没有专职人员负责管理，合同履行过程中就会出现各种问题。当前，有些企业合同管理工作大都是为了应付工作检查，实质性作用并没有发挥出来。4.缺乏先进的管理模式。企业在合同管理中，一般将其划分为法律事务范畴，由企业法务部门负责管理，这是合理管理的主要模式。该管理模式应用后，可从法律层面保护合同管理工作，但存在隐患比较大。比如企业会认为合同事儿就是法务部门的事儿，合同问题就是法务部门的问题，忽略了专业部门对合同文本内容、签订及履行等方面的主导性；法务部门出于职业素养，会关注合同潜在的法律风险，但却不能代替专业部门对于文本内容的审核。另外，企业缺乏先进的合同管理模式，管理创新意识不足，给企业合同管理工作埋下很大的隐患。
二、精细化全生命周期合同管理建议
1.规范化合同管理。精细化合同管理使得企业合同管理更具透明性，利用审核流程与内容固化，降低人为因素造成的影响。相关职能部门根据职能划分参与合同管理，促使合同管理由被动预防转为事前主动预防，可有效预防合同风险。同时，信息化合同管理系统，审核人员并行操作，减少了等待时间；合同管理中借助其透明化功能，承办人员可对合同审批进程进行实时查询，工作效率提升的同时管理成本降低。2.创新合同管理理念。构建一体化管理平台，将合同管理纳入经营业务与管理范围。基于合同内容，围绕计划费用，实现精细化全生命周期合同管理目标，动态跟踪任务完成与合同执行情况。3.深入发掘合同应用信息。合同全要素信息收集环节也属于精细化合同管理范畴，合同管理信息与科研计划及付款等信息要实现有效对接与集成，有效融合合理管理系统与生产、销售计划及财务平台等系统，消除信息孤岛问题。利用合同信息化系统有效保存容量大与多样化的合同数据信息，统计与查询便于合同管理人员掌握海量数据查询技巧，做好分析，为后期日常管理、资源投入及业务发展等战略角色的制定提供重要数据参考。综上所述，油田销售企业合同管理中，应用精细化管理理念，有效杜绝企业合同签订与履行失误，降低企业经营、政策及法律等风险，提高企业经营绩效。但精细化全生命周期合同管理与实施，涉及企业多个方面，需要缜密筹划与系统规划。
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2 精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组 长：段相生
副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军
组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2 管理制度建设精细化
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
关键词：精细管理 煤矿 企业文化
通常认为，企业文化是企业行为规范和价值观念的总和。潞安集团漳村煤矿企业必须通过精细化管理来提高管理水平。探究煤矿企业文化建设和精细化管理间的关系，有助于明确煤矿企业文化建设的思路，充分利用精细化管理对煤矿企业文化建设的正面作用。精细化管理思想，为煤矿企业文化的形成奠定了基础，是构成煤矿企业文化的关键部分。同时，煤矿企业文化的发展水平制约着精细化管理的具体实施。
1.精细化管理影响煤矿企业文化建设
1.1 对煤矿企业文化的重要性
近年来，90%以上的事故都是因为人的不安全行为引发的。煤矿企业文化与安全文化建设的核心是“人”。精细管理是在企业所有的工作环节中采用精细化管理作风和思想的一种管理模式，它深入到各项作业流程和管理活动的工作方式、工作态度、职业道德和职业素质等方面。逐步转变员工的行为方式与价值观念。因而，想让煤矿的安全文化建设得到加强，就必须实施精细化管理，并在实施过程中，开展培训活动，切合实际进一步提高员工的认知水平。同时要将精细化管理的意义灌输给每位员工，通过各种途径让员工深入了解精细化管理的精髓和内涵。因此，精细化管理不单单只是一种管理思想和方法，更是一种管理理念和文化，是煤矿企业文化的关键组成内容。
1.2 对煤矿企业制度文化的重要性
只有制定了精细化的管理制度，才能保证精细化管理顺利的实施。精细化管理需要建立完善的管理制度体系，有班组到岗位，由战线到区队，全面实行精细化的管理制度。通常情况下，精细化管理需要对每个岗位职责进行细化和量化。岗位是构成企业的基础，如果岗位管理不严细，企业作风就不会严细。因而，煤矿企业需要建设完善的岗位标准。不仅要做到岗位定编、企业定员与材料定额的精细，还要明确规定岗位的责任、义务和权力，梳理全体员工的岗位管理制度和职责，确保每个工作、每个岗位都有一套、精细的、全方位的绩效考核制度。此外，在制度管理上，要严格遵循企业制度来管事、管人，实行“依法治企”。因此，精细化管理需要有合理的管理制度体系的支持，而制度的建设也就成为企业文化建设的关键内容。
1.3 实现了煤矿企业管理与理念相结合
企业理念是企业文化的核心部分，对企业员工的行为有很重要的影响。而员工行为是否符合企业理念的要求，主要由约束员工行为的制度、以及管理制度与理念的结合程度来决定。只有将工作流程与精细化的管理制度紧密结合，才能做到任何岗位、任何工种，一律采用本岗位与工种的精细化的管理制度来完成。在实施过程总，精细化管理既保证了员工行为与企业理念的一致性，又为行为与理念的联接搭建了桥梁。因此，理念对行为有很重要的指导作用，实施精细化管理又有助于企业管理和理念相结合，将企业理念渐渐变成行为习惯，让企业理念得到升华。
2.企业文化影响精细化管理实施
2.1 精细化管理实施需要良好的企业文化
企业文化坚持以人为本，提倡利用文化管理来指领企业发展。它最大的优点在于，使用“柔性”管理弥补“刚性”制度化管理上存在的不足，以激发员工的能动性和积极性。与之形成鲜明对比的具有细化、量化为特点的精细化管理，采用细致、严格与偏重“刚性”的态度来执行制度。因此“以人为主”是 精细化管理基础，有效的实施精细化管理需要有“柔性”企业文化的支持。同时，在实施精细化管理时，由于某些原因的影响导致无法保质保量的履行岗位职责，而接受精细管理制度的惩罚，从而影响员工的工作主动性与积极性。因此，良好的企业文化推动精细化管理的发展，从而确保精细化管理刚柔并济的进行实施。
2.2 良好的企业文化加强精细化管理认同
煤矿企业从“粗放“走向”精细“然后到管理变革这一过程中，如何建立和加强职员对精细化管理的认同，同时会影响精细化管理的推行和预期效果。传统的管理模式，员工具有固定的思维模式、思想认识和行为习惯，而精细化管理模式具有细化、量化、程序化和标准化的特点，能从根本上彻底改变员工的行为，两者之间肯定会有冲突。而思想取决于认识，观念取决于行为，如果无法得到认同，员工很难会依照精细化管理制度来实行。而只有建立企业文化，用文化进行指引，用制度进行约束，并且通过长期实践过程，才能慢慢的得到认同。因此，良好的企业文化能加强员工对于精细化管理的认同程度，从而有效的实施精细化管理。
2.3 良好的企业文化保证精细化管理制度的执行
煤矿企业的精细化管理离不开健全的管理制度、标准的管理责任制度，只有通过完善制度才能贯彻实行精细化管理。精细化管理的普及取决于完善的制度，而要想顺利实施精细化管理，还得取决于员工对于精细化管理理念的高度认同以及整体员工的执行力。因此要想保证精细化管理的顺利实施，必要拥有优秀的企业文化，特别良好的执行力文化。不然精细化管理只是一种形式，根本无法得到贯彻执行。
小结：
煤矿企业文化和精细化管理互相影响、互相作用。首先，精细化管理体系和制度是煤矿企业文化的关键组成部分，实现管理实际与企业文化理念相结合，保证企业安全文化的建设，加强企业文化建设的有效途径；其次，精细化管理实施和对精细化管理的认同都离不开良好的企业文化，同时良好的企业文化是精细化管理制度执行力的保障。
参考文献：
[1]任守忠.精细化管理与煤矿企业文化的研究[J].矿山机械，2010（24）
【关键词】工程建设；精细化管理；应用
工程建设的社会化竞争在市场经济的主导下很是激烈，传统的管理模式暴露了管理中的弊端，这让一些工程建设企业的生存和发展举步维艰。因此，强化工程建设的管理，让工程建设企业的技术、资金、人才等一些具有优势竞争的因素产生联动效果，最大限度的发挥各自的潜能和协调作用，才能实现工程企业经济效益的最大化目标。工程精细化管理就能弥补传统管理中的缺点，提升工程管理的管理能力，能实现各种有利因素的协调和统一，从而实现工程建设在精细化管理模式下更加稳健地发展。
1 工程精细化管理的概念、特征及内涵
工程精细化管理是一种工程建设管理理念和管理技术，在工程建设中通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使工程建设管理的各个因素精确、高效和持续运行。
结合工程建设的特点，工程精细化管理的特征主要表现在以下几个方面：
1.1 精益求精的工作态度。在工程建设中追求最好的工程标准，不仅把产品做好，也把工程建设中的服务措施和管理做到最好，甚至做成同行业的标杆。
1.2 及时准确的信息传递。在工程建设中，各种建设信息让企业领导者对市场决策及工程进度等的判断显得尤为重要，错误的信息或信息不能及时上报会给企业带来不可挽回的损失。
1.3 各项操作的细化实施。在工程建设中，对其建设过程的各个环节实施精细操作，让操作、管理及执行力等各方面都进行精细化管理。
1.4 严格执行各项管理制度，控制工程偏差。在工程建设中对工程建设的施工标准及各项管理制度都要严格执行，不能有丝毫的懈怠，从而达到严格控制工程偏差的目的。
工程精细化管理的内涵主要表现在工程岗位的精确定位、工程建设的合理分工、精细化的量化考核等方面。首先，工程精细化管理中采用人本管理的模式，在具体实施精细化管理中进行人性化管理，对所管理的员工坚持扬长避短的原则，在精细化管理的群体中灌输精细化管理的思想。其次，完善精细化管理的各项制度，让每个参与管理的员工都明确自己的职责，确保所有管理层的管理覆盖整个工程，不留有死角，这样能让层层有责任、有压力、有动力。再次，在工程精细化管理中严格对各个项目进行细化的业绩考核，并以准确的信息数据给予支持等，对考核的成绩进行及时准确的奖惩。另外，在工程精细化管理中积极推行以“价值观”为目标的工程全面预算体制，制定相对应的“价值观”人物和目标，从而让实现自我价值和工程目标的双赢。
2 工程精细化管理原则
工程精细化管理不同于传统的管理模式，工程精细化管理是以“精、准、细、严”为原则的管理体系。因此，精细化管理在工程中的应用有着自己的原则，其主要原则主要体现在以下几个方面：
2.1 工程精细化管理中施工组织的精细化管理原则
在工程精细化管理的过程中要制定好施工组织设计，并针对工程建设的需求进行工程的分配，对分项工程、单位工程等进行实施性施工组织设计的划分及专项施工设计。同时，对工程建设中的各种有效资源进行合理协调和配置，这样就能对工程建设中的各项生产活动进行有效地组织和合理的控制。
2.2 工程精细化管理中施工项目精细化管理的原则
工程建设中施工项目包括：施工及管理人员、施工机械设备、施工工艺、材料及考核机制等诸多因素。在实施工程精细化管理的过程中，要对施工项目的每一项因素进行精细化管理，以确保工程质量达到预期标准及工程质量的稳定。
2.3 工程精细化管理中的成本精细化管理原则
在工程建设的管理中，工程施工成本的控制是工程企业经济效益达到最大化的基础和企业健康发展的核心。在具体管理过程中要强化工程总成本的预测、考核及工程审计等，同时采用工程成本控制原则，让工程成本最低化。
2.4 工程精细化管理中的财务精细化管理原则
在工程精细化管理过程中建立相应的工程物资及施工队伍管理机制，让工程的进展和控制处于主动地位；同时加大工程款的催缴及回收，确保工程施工过程中资金链的衔接；还要处理好债务等其他工作，让工程的完结不留下任何后遗症，致使工程企业的利益受到损失。
总之，在工程精细化管理实施的过程中，其根本原则就是让总成本最低化，零事故及效益最大化的原则。
3 工程精细化管理在实施过程中遇到的问题
3.1 传统管理理念阻碍着工程精细化管理的实施。
在全面实施工程精细化管理的过程中，有些管理人员受传统管理理念的影响，没有在工程管理中真正实施精细化管理，依然采用传统管理理念进行管理，把工程精细化管理当成了一种形式，所有的制度和措施成了一纸空文，让工程精细化管理流于形式。严重挫伤了施工人员的自主能动性、积极性等，给工程的管理质量和生产效率带来严重的影响。
3.2 工程精细化管理中的数字和效率问题的影响
工程精细化管理中数字信息是精细化管理所必须的。投入与产出，生产进度的快与慢，盈利及负债等都要有具体的数字信息给予表现。数字信息被随意的放大或缩小，会影响工程制度的制定、奖惩依据缺失、各项检查不能落实等，甚至影响到工程企业的生存与发展。
工程精细化管理中分工协作及良好的业务流程影响着工程建设的效率。忽视了业务流程的优化，不仅会让分工协作流于形式，还会引起工程人员的不满意，从而让生产效率降低，致使工程生产力受阻。
3.3 工程精细化管理中的执行、控制问题的影响
在实施从精细化管理的过程中，制度或体制的不完善会导致管理者的约束力下降，导致工程企业领导者协调指挥不到位，执行命令不能有效实施，从而让工程管理者对工程的进度及发展失去控制。
4 工程精细化管理实施中的具体措施
第一，加强合同结算管理，有效控制综合成本。针对工程的需求，运用招投标等方式选择最优秀的承建商，并签订严密的分包合同，以规避风险。同时对分包工程进行工程前科学的预算，并对工程做到及时准确的结算，这样就能达到有效控制综合成本的目的。
第二，强化过程控制与执行，防止效益流失。加强制度执行及指标控制体系，让领导执行力不打折扣，同时对施工项目中的各项指标有目的的进行精细化管理。同时做到每份工程签证和设计变更资料都得以完善等。及时与监理及工程持有业主进行良好的沟通、协调，不仅有利于加快各项签证和报价的审批，还能有效地防止效益的流失。
总之，在市场竞争激烈的“微利时代”，工程精细化管理已成为工程管理的趋势，在工程精细化管理中要有求真务实的科学态度，坚持精益求精的工作作风，只有这样，工程精细化管理定才能为工程企业的生存和发展带来新的契机。
参考文献：
[1]刘虹.施工企业的精细化成本管理[J].交通财会.2009.01
关键词：精细化管理；股份制银行；管理
1.引言
随着经济市场的竞争压力不断增加，想要在竞争中脱颖而出，只能打差异化商业战争，当下大部分银行的管理理念和管理方法都是大同小异的，想要做特色企业就必须先从改变企业管理理念开始，特别是在财务管理上进行改革，争取达到降低成本，提高收益的目的。这就需要企业采取精细化管理模式，将所有的工作都做出精准的管理方案，每一项预算和支出都要全面多方位分析，通过对信息系统提供的数据进行详细的分析，针对不同的问题采取不同的解决措施。传统管理观念中由于银行的存款和贷款总额度比较大，所以银行的注意力都在资源投入等方面，导致企业忽略了内部的管理工作。
2.精细化管理的基本内容
精细化管理与传统的成本管理方式有很大的不同之处，精细化管理能够更加精确的制定预算方案，对成本的控制也更加的严格。精细化管理注重股份制银行企业长期稳定的利益，企业的成本开支由很多方面组成，如员工薪酬、产品成本、维护客户成本等。精细化管理能够对成本及效益进行全面的分析，制定科学合理的节约策略，从各个细节出发，保证股份制银行长期有效的收益。针对当前的市场情况进行详细的分析，严格调查每一个产生成本的环节，同时找到股份制银行经济活动中的风险点。通过对成本、风险、收益的详细研究，制定出适合企业自身特点的预算系统。为保证股份制银行能够在激烈的竞争中脱颖而出，精细化管理可以通过差异化服务，给客户提供完善的服务体系，根据不同的用户群体，提供合适的产品项目。股份制银行需要实时掌握市场的动态，根据市场动态，做出详细的管理方案。以降低成本、提高收益为目的展开各项工作。结合市场当下的特点制定出符合市场的营销策略。建立精细化管理系统，转变传统的运营观念，追求企业高质量、高效率的发展。精细化管理在实际应用中坚持集约化原则，在财务核算方面需要建立全面系统的方式。保证成本在控制范围内，精细化管理为股份制银行的绩效考核和预算管理做出精准的决策。
3.精细化管理在股份制银行管理中的应用
3.1针对不同的客户提供不同的方案
股份制银行与所有企业一样，以企业利益最大化为目的展开管理、营销等工作。用户是股份制银行利益的提供者，所以维护好用户才能够得到更大的利益。这就需要企业提供优质的服务，精细化管理可以提供给全面的合理的服务体系，通过对用户行为的分析，将用户分成各个不同的群体，针对不同的群体提供不同的理财产品。给银行提供较大收益的用户，在银行办业务的时候要给予绿色通道，用优质的服务留住客户。
3.2对预算和成本进行精细化管理
可以影响企业收益的无非就是成本和利润率，只有保证好这两者之间的关系才能够促进企业的收益。利用精细化管理成本可以提高企业对成本的控制力度，利用自动化的管理系统，提取银行的数据报表，根据准确的数据进行全面的分析，规避风险，降低成本。成本精细化管理有效地节约了开支，同时能够在财务管理方面反映出公司资源配置问题，找出最优的解决方案，优化企业内部管理机制的同时变相提高了企业的收益。
3.3在人力资源方面进行精细化管理
企业的正确决策可以促进企业更好的发展，但是想要保证决策的正确性就必须要有专业的高端人才进行把控，所以企业要保证人才的质量，在特定时间段内给员工培训最新的技术和管理理念。严格监督工作人员的执行力，培养员工的合作能力，提高员工的工作效率。企业应该知人善用，给每个岗位都配置相应的人才，让每个人才都能发挥最大的作用，营造良好的工作氛围，给员工制定短期目标，根据每个员工的特性制定合理的精细化管理方案，促进企业更好的发展。
关键词：可持续发展；精细化工；管理系统
精细化学工业是生产精细化学品工业的通称，简称“精细化工”。精细化学品具有下列特点，即品种多，更新换代快、产量小、大多以间歇方式生产、具有功能性或使用性、产品质量要求高、商品性强、技术密集高、设备投资较小、附加价值率高等。精细化工大体可归纳为医药、农药、合成染料、有机颜料等40多个行业和门类[1]。精细化工行业属于传统工业类别，从这一视角上来看，精细化工行业需要紧随社会经济发展要求，构建出属于其自身的管理系统。精细化工行业可以从人才、技术以及信息的角度出发，构建出较为全面的系统模型，通过这些管理系统的支持，精细化工行业能够为我国创造更多的经济效益。同时，从经济可持续发展的角度上来说，精细化工行业所构建出的管理系统能够有效地契合现阶段的经济发展需求，节约能源并和现阶段的高新技术相互融合，进而有效地提高行业的经济效益。
1以人才管理系统为基础
在可持续发展的需求下，精细化工行业需要以人才管理系统为基础，优化人才培训管理过程，同时需要增强人才的绩效考核，以此提高行业的人才培养质量。
1.1优化人才培训管理
在可持续发展的需求下精细化工行业需要优化其自身人才培训管理系统的建设过程。通过高素质人才的助力创造较高的经济效益。在建设管理系统时，精细化工行业需要从人才培训的角度出发，加大对人才的培训力度。精细化工企业可以优先针对新入职的员工进行培训，帮助他们明确工作职能，同时精细化工企业也需要对企业在职人员定期展开全员培训。精细化工企业可以采用补习、进修、考察的方式有计划地完成培养和训练，以此帮助员工适应新要求下新的工作职能。在进行培训的过程中，精细化工企业应当从组织、工作和个人三个方面多维度地对员工进行培训需求分析。组织分析主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，以此参设两者之间的差距，方便后期精细化工企业制定严格的培训规划来弥补两者的差值。综上所述，在可持续发展的需求下，精细化工行业需要优化人才队伍的培训管理，通过对新员工以及全体员工进行培训管理的方式来提高人才队伍的综合素养。
1.2加强人才绩效考核
在可持续发展的需求下，精细化工行业需要加强人才队伍的绩效考核。人才绩效考核是建立在上文所述的人才培训的基础上，人才培训能够保障精细化工企业的员工掌握相对应的工作知识和技能，而人才绩效考核能够有效提高员工的工作积极性，同时也提高员工的工作能力。现阶段，精细化工企业需要制定严格的人才绩效考核制度，在实际的工作过程中，精细化工企业需要成立人才绩效考核办公室，制定《绩效目标责任书》，规定精细化工企业员工在一段时间内的绩效目标[2]。之后绩效考核办公室的工作人员需要将企业员工的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果。考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种。在这一过程中，考核结果要形成书面材料，由企业的经理部保存作为面谈考核之用，绩效考核结果需由总经理批准执行，经批准的绩效考核结果由人才考核办公室于次日公布。精细化工企业需要积极约谈绩效不达标的工作人员，排查工作人员遇到的困难并给予帮助，同时针对绩效完成度较低的员工，企业也需要及时给予惩罚。面对绩效完成度较好的员工，企业要予以奖励，通过奖金或奖品的方式提高员工的工作积极性。完善的人才绩效考核制度的建立，能够让精细化工企业的员工保持工作激情，并在月度绩效考核中不断提升工作能力。
2以技术管理系统为核心
在可持续发展的需求下，精细化工行业需要建立技术管理系统，以纳米技术、合成技术以及流体技术为核心，构建出一整套完整的技术应用管理体系。
2.1精细化工纳米技术
在目前精细化工行业需要应用纳米技术来构建适合的技术管理系统。对于精细化工行业来说，应用高新技术能够有效地提高行业工作效率。纳米技术是21世纪科技产业革命的重要内容之一，具有极高的应用前景，因此精细化工行业需要应用好纳米技术，提高行业的工作效率。应用纳米技术需要对纳米材料开展研究。纳米材料具有量子尺寸效应、小尺寸效应、表面效应和宏观量子隧道效应等特性，这些特性使材料具备优秀的力学性能。在这些化工生产中，纳米材料可以用作纳米聚合物来制造高强度重量比的泡沫材料、透明绝缘材料、高强纤维等[3]。除此之外，在精细化工中纳米材料还可以被用来制作成纳米日用化工，包括纳米色素、纳米感光胶片等，这些纳米材料为人们呈现出五彩缤纷的世界。另外，纳米材料还可当做粘合剂、密封胶涂料、高效助燃剂、贮氢材料以及催化剂等，这些不同的纳米材料涉及不同的纳米技术，精细化工行业已经和纳米技术息息相关。因此精细化工行业可以从多元纳米材料的角度上出发，优化其自身的纳米技术管理过程，以此来形成更为高效的纳米技术应用方案。
2.2精细化工合成技术
在可持续发展需求下，精细化工行业需要对合成技术进行管理，精细化工行业需要有效地应用合成技术来展开日常生产。合成技术的核心是电化学反应，精细化工中的合成技术在电子转移的基础下能够实现生产过程的清洁无污染。合成技术是精细化工技术可持续发展中的重点，它能够推动有机化学生产技术的应用。值得注意的是，精细化工中的合成技术的典型代表就是SPE法，它主要用与隔离精细化工电化学反应的场所，借助电解室有效促进电离子的反应运动，在这一过程中，SPE法可以用来电解反应物。值得注意的是，应用SPE法所展开的精细化工生产往往不会产生副反应，而且这一方法所产生的废弃物可以重复利用，因此从可持续发展的角度上来说，合成技术具有广阔的应用场景。
2.3精细化工流体技术
在可持续发展的需求下，精细化工行业需要加强其自身流体技术的管理。流体技术完全满足精细化工行业可持续发展的需求，这一技术的核心是超临界，因此流体技术也被称作超临界流体技术。在精细化工行业中，流体技术可以被用来完成诸多难以完成的生产活动，同时流体技术可以完成一些正常情况下很难进行的化学反应。目前流体技术在精细化工行业中具有非常广泛的应用，其中包括萃取、有机合成等多个方面。值得注意的是，由于流体技术的超临界性特点既能够提高精细化工行业的生产效率，又可在精细化工行业工作的过程中有效地改变反应的温度、压强，分离出精细化工生产的产物，促使流体技术朝有利的方向发展。因此，在构建精细化工管理系统的过程中，需要加强对流体技术的管理。
3以信息管理系统为媒介
在可持续发展需求下，精细化工行业的管理系统需要以信息管理为媒介，严格意义上来说，合理的信息管理能够保障精细化工行业信息流通的有效性。因此，在实际的工作过程中，精细化工行业可以应用AI技术赋能行业的信息转型，同时，精细化工行业还可以应用SaaS平台来有效地进行信息公示。
3.1AI赋能精细化工信息转型
在可持续发展需求下，精细化工行业可以应用AI技术展开行业的信息化转型。相关的精细化工企业可以研发AI数大脑，据以此来有效地将AI技术融合进企业的数字化转型过程中去。在这一过程中，AI技术可以为精细化工行业提供融合IoT(物联网)、AI技术(人工智能)以及OR为一体的人工智能整体运行方案。精细化工行业可以研发基于人工智能的数据大脑分析平台(MAI)、智能制造管理平台(MES)、物联网数据采集平台(SCADA)、实验室管理系统(LIMS)、双体系设备管理系统(EMS)。其中数据大脑分析平台能够有效地对精细化工行业生产过程中所涉及到的生产数据进行分析，以此来产出更为高效的生产方案。另外，智能制造管理平台可以应用AI技术以及物联网技术来替代人力展开机械化的化工生产过程。物联网数据采集平台能够有效地抓取网络上的精细化工生产数据，帮助工程师进行产品分析。另外实验室管理系统以及双体系设备管理系统可以有针对性地帮助精细化工企业完成产品的研发以及生产过程。这样一来通过全系列智能化AI技术的支持，精细化工行业能够实现其自身的智能化数字信息转型过程。
3.2SaaS平台赋能精细化工信息公示
在可持续发展的要求下，精细化工行业需要鼓励企业应用好对外信息公示平台，以此将企业的生产信息有针对性地公示给群众。在这一过程中，精细化工企业可以应用SaaS平台将其自身的企业信息进行登记。企业的生产经营信息能够为社会大众所熟知，社会大众和企业之间就能够形成监督与被监督的关系。所谓的SaaS指的是软件即服务，通过SaaS平台的支持，精细化工企业可以有效地适应现阶段的市场发展需求，人们也能够在平台上对企业提出发展意见和建议。企业可以有效地吸纳有用意见，完善其自身的生产经营过程。如此一来，通过平台的支持精细化工企业就完成了其自身的信息公示过程。
4结语
在可持续发展需求下，精细化工行业需要建立起相对应的人才管理系统、技术管理系统以及信息管理系统，在三方面管理系统的支持下，精细化工行业能够培养出诸多高素质专业化人才，同时这些不同的管理系统能够帮助精细化工行业产出更多的经济效益。另外在新时代的发展需求下，不同的管理系统能够推动精细化工行业应用好现阶段的高新技术，以此提高行业发展动能，相信在未来我国精细化工行业的发展质量能够越来越高。
参考文献:
[1]李盼盼.精细化工中化工技术的应用[J].化工设计通讯，2022，48(01)：93-95.
[2]封豆豆，吴成志，陈必新.某精细化工园区VOCs污染特征及来源解析[J].高校化学工程学报，2021，35(05)：935-942.
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