【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个I‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个i‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(vroom)和耶顿(yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。
从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
二、决策个人化的根源
当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个i‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。
1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。
4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。
四、决策个人化向科学化转变的途径
国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(vroom)和耶顿(yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
2．加强制度建设是决策科学化的保证
为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：
(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
在社会主义市场经济环境下，中国企业财务是什么？由谁来管？管什么？怎么管？这是中国企业财务实践中的主要议题，并成为财务理论的基本问题。对此，不少人在与国际惯例的接轨声中，大胆借鉴西方财务学的原理与方法。从目前的财务工作中和财务研究成果中，我们可以清楚的感觉到我国财务体系已被西方财务所取代的趋势，我以为这种趋势的出现应该引起我们的关注和思考。无论从概念判断，还是从内容分析，我国的财务与西方财务不能同日而语。在英语中"财务"是用"Finance"表示，"财务管理"用"Financial Management" 表示。而"Financial Management"翻译为中文，其表达又是多义的，如财务管理、金融管理、财政管理等。但中文里财务管理、金融管理、财政管理在概念上的区别是清楚的。从内容上分析，我们几乎难以界定西方财务学与西方金融学的区别，而且西方财务学主要探讨的是以企业市场价值最大化为目标，以金融市场为主要环境，以股票、债券等普通金融工具和衍生金融工具为手段的财务运作问题，以此出发我们可以发现，西方财务学的特点是： （1）在分析对象上，西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，而且还限于上市公司的财务，把非上市分司，尤其是占企业绝大部分比重的有限责任公司的财务问题排斥在外。 （2）在涉及内容上，西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题,而对公司内部财务问题,诸如公司内部财务机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调,母公司与子公司财务关系的确立等很少涉及。（3）在财务管理的层次上，西方财务学首先就宣称是在公司财务经理（Financial Manager，Vice President of Finance， Treasurer）层次上,研究如何进行财务管理问题。正如美国J·费雷德·韦斯顿和托马·E·科普兰所著的《管理财务学》中的第一句就是"财务学可用财务经理的职能和责任来确定其定义"。（杨君昌等译，中国财政经济出版社1992年版）无疑，这是在企业组织结构中第二个层次上讨论财务管理，在该层次上的财务主要是企业财务决策执行性财务问题。 （4）从西方财务学理论基础分析，西方财务学与西方经济学的发展相互依存，水乳交融。一般认为西方财务的理论基础或者说财务学的基础理论部分被称为财务经济学 （Financial Economics），它可以划分为7个基本的理论模块：资产组合理论、资本资产定价模型、期权定价理论、有效性市场假说、理论、MM的资本结构理论、不对称信息理论。这些基础理论构成西方财务的理论基石，这些模块的涌现无不以西方经济学的发展相联系，并成为西方经济学中最耀眼的成果之一。然而这些成果的可操作性或对企业财务实际的指导意义是不能高估的，这一点连这些理论发明者都承认的。
鉴于西方财务的上述特点，按照西方财务来架构中国财务理论体系和操作体系是不适宜，甚至是有害的。我认为，架构中国企业财务必须立足于社会主义市场经济体制，按照独立法人主体和财务主体的理念来分析企业财务管理的特征和要求；必须服务于各种组织形式的企业，包括股份有限公司和有限责任公司；在借鉴西方财务有效、适宜内容、方法的同时，必须总结和弘扬我国财务管理包括传统财务管理中的一些合理、行之有效的思想方法和操作原理。建国以来我国企业在财务管理上积累了多方面的有益经验和做法，不少做法在市场经济体制下仍然具有适用性，我们的任务是要科学地加以概括和总结。综合这些考虑，在本文提出经营者财务的观点，依此出发提出财务管理的分层管理体系。
二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础
《会计研究》1994年第5期发表了拙文 《现代企业财务的产权思考》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。
按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。
法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。
法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。 管理层次
管理主体
管理内容
管理特征 所有者
所有者
①决定经营方针 ①长远眼光
与投资计划
财务
股东（大会）
②选举董事
②主要目标
③批准企业财务 ③审议重要文件
预决算
④决议公司清算
分立、合并
经营者
董事长
①具体财务战略 ①中、长期眼光
财务
总经理
②合理的组织
②具体战略
③有效的控制批 ③财务决策
准预算
④动态协调
⑤聘任或解聘财
务经理
财务经理
财务经理
①拟定各种计划 ①短期眼光
财务
财务人员
②具体日常财务 ②执行决策与预算
决策
③决策财务分析 ③财务控制
与报告
④实施财务预算
在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：
1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自主权和财务预测、财务决策的自主权。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。
这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。
2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项： （1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。
正如詹姆斯·C·范·霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·C·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。
3．经营者财务才是企业财务的精髓。 企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。
从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。
三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定
看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为：
1．经营者财务的对象是全部法人财产， 是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。
2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调， 而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。
3．经营者财务的主要手段是：
（1） 合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。
（2） 严格的制度。包括各项规章、考核与奖惩办法。
（3） 明确的管理方针、财务政策。
（4） 动态协调与例外管理。即对企业经营运行中的问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。
4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。
在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业风险。
四、 财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华
财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继承和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西：
1．在财务管理所涉及的企业范围上， 中国财务研究的是所有企业的财务问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务问题排斥在外。
2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务问题， 诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合：财务管理与生产经营管理的结合；内部管理制度与外部政策要求的结合；财务的价值管理与实物管理的结合；财务的合规性与合理性的结合。这几个特点既与西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题相区别，而且与财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。
当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新颖、更深层次的方向发展：
第一， 经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者与经营者的信托责任关系。
第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币市场、资本市场和产权市场上的财务运作问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。
第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。
第四，在财务管理方式上，由以"静态"管理为主向以"动态"管理为主。在我国传统体制下，企业资产很少通过市场流通，改变所有者主体，对资产管理主要侧重企业内部实务量的增减，资本的凝固状态导致大量资本难以发挥应有效益。市场经济体制的建立，企业产权的价值化、商品化、市场化成为必然。
在社会主义市场经济环境下，中国企业财务是什么？由谁来管？管什么？怎么管？这是中国企业财务实践中的主要议题，并成为财务理论的基本问题。对此，不少人在与国际惯例的接轨声中，大胆借鉴西方财务学的原理与方法。从目前的财务工作中和财务研究成果中，我们可以清楚的感觉到我国财务体系已被西方财务所取代的趋势，我以为这种趋势的出现应该引起我们的关注和思考。无论从概念判断，还是从内容分析，我国的财务与西方财务不能同日而语。在英语中"财务"是用"finance"表示，"财务管理"用"financial management" 表示。而"financial management"翻译为中文，其表达又是多义的，如财务管理、金融管理、财政管理等。但中文里财务管理、金融管理、财政管理在概念上的区别是清楚的。从内容上分析，我们几乎难以界定西方财务学与西方金融学的区别，而且西方财务学主要探讨的是以企业市场价值最大化为目标，以金融市场为主要环境，以股票、债券等普通金融工具和衍生金融工具为手段的财务运作问题，以此出发我们可以发现，西方财务学的特点是： （1）在分析对象上，西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，而且还限于上市公司的财务，把非上市分司，尤其是占企业绝大部分比重的有限责任公司的财务问题排斥在外。 （2）在涉及内容上，西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题,而对公司内部财务问题,诸如公司内部财务机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调,母公司与子公司财务关系的确立等很少涉及。（3）在财务管理的层次上，西方财务学首先就宣称是在公司财务经理（financial manager，vice president of finance， treasurer）层次上,研究如何进行财务管理问题。正如美国j·费雷德·韦斯顿和托马·e·科普兰所著的《管理财务学》中的第一句就是"财务学可用财务经理的职能和责任来确定其定义"。（杨君昌等译，中国财政经济出版社1992年版）无疑，这是在企业组织结构中第二个层次上讨论财务管理，在该层次上的财务主要是企业财务决策执行性财务问题。 （4）从西方财务学理论基础分析，西方财务学与西方经济学的发展相互依存，水乳交融。一般认为西方财务的理论基础或者说财务学的基础理论部分被称为财务经济学 （financial economics），它可以划分为7个基本的理论模块：资产组合理论、资本资产定价模型、期权定价理论、有效性市场假说、理论、mm的资本结构理论、不对称信息理论。这些基础理论构成西方财务的理论基石，这些模块的涌现无不以西方经济学的发展相联系，并成为西方经济学中最耀眼的成果之一。然而这些成果的可操作性或对企业财务实际的指导意义是不能高估的，这一点连这些理论发明者都承认的。
鉴于西方财务的上述特点，按照西方财务来架构中国财务理论体系和操作体系是不适宜，甚至是有害的。我认为，架构中国企业财务必须立足于社会主义市场经济体制，按照独立法人主体和财务主体的理念来分析企业财务管理的特征和要求；必须服务于各种组织形式的企业，包括股份有限公司和有限责任公司；在借鉴西方财务有效、适宜内容、方法的同时，必须总结和弘扬我国财务管理包括传统财务管理中的一些合理、行之有效的思想方法和操作原理。建国以来我国企业在财务管理上积累了多方面的有益经验和做法，不少做法在市场经济体制下仍然具有适用性，我们的任务是要科学地加以概括和总结。综合这些考虑，在本文提出经营者财务的观点，依此出发提出财务管理的分层管理体系。
二、法人财务权的确立和运行--财务分层管理的客观基础
《会计研究》1994年第5期发表了拙文 《现代企业财务的产权思考》，在该文章里我探索性地提出了从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的。
按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。
法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务关系，但并不是最关键、最主要的财务关系。
法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制。此时，企业的整个财务管理活动已表现为下表所示的三个基本决策层次。 管理层次
管理主体
管理内容
管理特征 所有者
所有者
①决定经营方针 ①长远眼光
与投资计划
财务
股东（大会）
②选举董事
②主要目标
③批准企业财务 ③审议重要文件
预决算
④决议公司清算
分立、合并
经营者
董事长
①具体财务战略 ①中、长期眼光
财务
总经理
②合理的组织
②具体战略
③有效的控制批 ③财务决策
准预算
④动态协调
⑤聘任或解聘财
务经理
财务经理
财务经理
①拟定各种计划 ①短期眼光
财务
财务人员
②具体日常财务 ②执行决策与预算
决策
③决策财务分析 ③财务控制
与报告
④实施财务预算
在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：
1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自主权和财务预测、财务决策的自主权。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。
这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。
2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项： （1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。
正如詹姆斯·c·范·霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"（参见《财务管理学原理》詹姆斯·c·范·霍恩著王文元等译，辽宁人民出版社1987年版，序言）。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。
3．经营者财务才是企业财务的精髓。 企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。
从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。
三、全局性、系统性和战略性--经营者财务的进一步界定
看来，经营者财务命题的提出是对财务经理财务的发展和升华，因为：
1．经营者财务的对象是全部法人财产， 是对企业全部财务责任，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。财务经理财务主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。
2．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调， 而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。
3．经营者财务的主要手段是：
（1） 合理的组织。包括机构设置、各项制度、规章和考核奖惩等。
（2） 严格的制度。包括各项规章、考核与奖惩办法。
（3） 明确的管理方针、财务政策。
（4） 动态协调与例外管理。即对企业经营运行中的问题，包括生产经营的随机变化和财务关系的不协调等随时加以修正和解决。
4．经营者财务的约束机制的企业约束机制的关键。
在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业风险。
四、 财务分层管理理论是对中国财务理论的深化和财务实践的升华
财务分层管理理论，尤其是经营者财务概念的提出，我认为在以下几个方面继承和弘扬了我国传统财务管理不少应该肯定的东西：
1．在财务管理所涉及的企业范围上， 中国财务研究的是所有企业的财务问题，既包括公司制的企业，也包括非公司制的企业，既包括大中型企业，也包括小企业的财务问题。而不象西方财务所考虑的企业仅仅是股份有限公司的财务，把非上市公司，如有限责任公司的财务问题排斥在外。
2．在涉及内容上，中国财务考虑的重点是企业内部财务问题， 诸如企业内部的财务运行机制、内部财务管理制度、集权与分权、生产经营与财务安排的协调等。在内容上，中国财务管理渗透西方财务四个无法比拟的结合：财务管理与生产经营管理的结合；内部管理制度与外部政策要求的结合；财务的价值管理与实物管理的结合；财务的合规性与合理性的结合。这几个特点既与西方财务主要探讨股份公司在金融市场的财务运作问题相区别，而且与财务的专业管理相区别，可以说，要不是经营者财务，不可能实现上述结合。
当然，经营财务决不是对我国传统的、有益的财务管理体系和机理简单的重复，在弘扬传统财务管理精髓上，经营者财务的观点又使得中国企业财务以开放的心态向更新颖、更深层次的方向发展：
第一， 经营者财务产生的客观基础是市场经济条件下，投资者与经营者的信托责任关系。
第二，经营者财务的内容，在关注内部财务运作的同时，还要关注企业的商品市场、货币市场、资本市场和产权市场上的财务运作问题。商品经营、货币经营和资本经营成为企业财务管理的三大主体。
第三，在制约机制上，经营者财务的决策最直接受到所有者财务意识、要求的制约，而首先不是政府作为社会经营者的政策、计划的约束。
第四，在财务管理方式上，由以"静态"管理为主向以"动态"管理为主。在我国传统体制下，企业资产很少通过市场流通，改变所有者主体，对资产管理主要侧重企业内部实务量的增减，资本的凝固状态导致大量资本难以发挥应有效益。市场经济体制的建立，企业产权的价值化、商品化、市场化成为必然。
论文摘要：本文从逻辑学的角度对现有系统营销概念进行剖析，并对系统营销概念进行了再定义，总结其特征，最后探讨了系统营销应遵循的原则，以期对企业的系统营销实践有所借鉴。
近年来，“系统营销”这一词汇在国内营销界的使用越来越频繁。有人把它当做一个概念，有人把它当做一种营销观念，还有人把它视为一套营销理论。但是，对于什么是系统营销？系统营销理论框架都包含哪些内容？至今没有一个权威的答案。尽管如此，系统营销却被越来越多的营销人士和企业所接受，人们从各自理解的角度对系统营销进行诠释，并作为营销实践的理论依据。系统营销对企业市场营销实践活动产生了越来越大的影响，创建概念明确、理论架构完整的系统营销理论变得越来越迫切。本文从逻辑学的角度对系统营销进行剖析和再定义，并在此基础上对系统营销实施应遵循的基本原则进行探讨，期望能对系统营销理论的研究有所裨益。
现有系统营销概念剖析
理论作为人类认识和把握世界的工具，是由概念和概念之间的逻辑关系组成的。理论的最基本方面是概念，理论的一个目标就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相关的解释。通过一个详尽的解释性框架来表达概念之间的逻辑关系。传统的市场营销理论提供了一整套的概念，如市场营销、需求、产品、市场、市场定位、市场细分、渠道、促销、营销组合等等，通过这些概念以及这些概念之间的逻辑关系，构建了市场营销理论。显然，概念是理论构建的基础。下文对较有代表性的两个系统营销概念从逻辑学角度进行比较分析。
国内研究系统经济学的昝廷权给系统营销下的定义是：“系统营销指的是一个经济系统向其他经济系统推广或推销自己的广义商品，包括物质产品、服务甚至某种价值观念”。
从逻辑学角度分析，这个概念至少有以下两点值得商榷：
首先，系统营销是在市场营销概念基础上，通过增加“系统”属性，使其有别于市场营销，系统营销是市场营销的种概念，市场营销是系统营销的属概念。因此，在概念内涵上，系统营销的内涵比市场营销的内涵大；而在概念外延上，系统营销的外延比市场营销的外延小，即系统营销概念的适用范围比市场营销概念的适用范围窄。对照市场营销学专家菲利普•科特勒给市场营销所下的定义：“市场营销是企业为了满足消费者需求和实现企业的目标，在不断变化的市场环境中，综合运用各种营销策略和手段，把满足消费者需求的产品和劳务送达消费者的一系列整体性活动”。 将上述两个定义中所使用的概念列表，如表1所示。从表1中的各对应项不难看出，前者在定义中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它们所定义的系统营销概念的适用范围更宽。这明显违反种概念适用范围小于属概念的基本逻辑，即违反了系统营销概念适用范围小于市场营销概念的基本逻辑关系。
其次，该定义只是将传统的市场营销定义中的企业和消费者换成了“经济系统”，除了“推广”这个与系统毫无关系的概念外，没有对系统营销特有的本质属性做任何的揭示，让人无法看出系统营销与市场营销之间的本质区别。
通过上述分析可以看出，从逻辑的角度分析，昝廷权的定义首先违反了逻辑关系，其次，由于该定义并没有揭示出系统营销的本质属性，让人无法理解系统营销的真正含义，因此，此系统营销概念是一个非常不明确的概念。
刘祖珂在其著作《系统营销》中给系统营销所下的定义为：实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。
这个定义显然太过复杂，用了大量的概念来定义系统营销，定义中使用了诸如多维度、战略目标、绩效管理、强大的营销组织、成熟的业务模式、多个组织系统的协作和参与等概念。从逻辑学的角度讲，该定义违背了定义项中不得包括含混的概念或语词的规则，从而无法达到明确系统营销概念内涵的目的。
显然，刘祖珂试图用更多的概念更全面的描述系统营销的特征，以期给出系统营销更完整准确的定义，但却又走到了昝廷权的系统营销定义的另一个极端，即由过于简单演变成过于繁琐，甚至晦涩难懂。
系统营销的再定义及特征
系统营销理论的出发点就是将系统论思想应用于市场营销，用系统论的思想方法指导企业的市场营销实践。基于这样一种认识，本文对系统营销作出如下定义：系统营销是指把企业和外部环境看作是一个有机整体，从宏观和微观的角度来研究企业市场营销活动所涉及的各种要素之间动态的各种内在联系，通过对各种企业资源的优化组合，制定并实施正确的经营战略和营销策略，从而实现企业经营目标的过程。
根据上述定义，系统营销具有如下特征：
（一）系统营销的本质是系统论在企业市场营销活动中的应用
系统营销是系统论思想和传统市场营销理论结合的产物。企业在市场营销过程中，要以系统的方法思考问题和解决问题。在这一过程中必须坚持系统方法的基本原则。首先，按照整体性原则要求，在制定企业的经营战略和营销策略时，要将企业放在外部环境中去考察，把企业与外部环境作为一个有机整体，研究外部环境对企业的影响以及企业对外部环境的适应性。其次，按照相互联系的原则和动态性原则，对市场营销所涉及的各个要素，如产品、价格、渠道、促销、品牌、服务、管理、外部环境以及企业的人财物等资源进行全面的分析，掌握它们之间的相互关系及变动趋势，而不是孤立地考虑某个因素。最后，根据企业内外部环境和条件分析结果，对现有资源进行优化组合，实现“1+1>2”的效果，使资源得到最充分有效的利用，这也是系统方法的最终目的。
（二）系统营销的核心是制定正确的经营战略和营销策略
正确的经营战略可以保证企业的经营方向不出现偏差。很多企业的成功源于出色的市场营销策略，但却最后失败于企业的经营战略失误。如果决策者能够坚持系统的方法和思想制定企业的经营战略，进行科学的决策，就可以避免经营上出现的重大失误。
系统营销实施应遵循的原则
本文认为，企业在开展市场营销活动时，除了要遵守系统方法的基本原则外，还应当遵循如下原则，而不是仅仅停留在概念和口号上。
（一）企业管理者重视系统营销且养成系统思维的习惯
企业管理者的重视，是企业开展系统营销的重要前提条件。思维方式决定一个人的行为，进而决定个人的命运。同样，企业管理者的思维习惯也决定了企业的命运。由于思维的惯性作用，要改变原有的思维方式是一件比较困难的事情，因此，企业领导者应该努力养成系统思维的习惯，主动克服原有的思维习惯。同时，企业管理者不仅自己要养成系统思维的习惯，而且还要倡导企业下属各部门的管理者都养成系统思维的习惯，从而为系统营销的开展奠定良好的基础。
（二）建立有利于系统营销的科学决策机制
企业在营销过程中，面对多变的环境因素，仅依靠管理者的智慧进行决策，其风险是非常大的。为了减少决策失误的风险，有赖于建立科学的决策机制：
一是重大决策民主化。通过集思广益来反映多角度的思维方式和信息量，最大限度地减少个人决策的失误。但民主决策并不能保证决策的正确，还必须依赖科学的决策机制。
二是实现科学决策。可以从以下方面考虑：最大限度地收集相关信息。信息缺失或信息失真，是造成决策失误的重要原因，尤其在信息社会，掌握足量的信息是实现科学决策的基本前提；建立专业智囊团，并且发挥专家的作用。决策过程涉及到许多方面的知识，企业管理者不可能样样精通，如果过于自信又耻于向别人求教或求助，结果便会出现“拍脑袋”决策的现象，此外，决策者应善于从专家身上吸取智慧；广泛听取意见，对重大决策反复进行论证。在许多情况下，决策实际上是一种选择和取舍，要考虑利弊得失，进行价值判断，因而，认真听取各种不同意见，特别是听取反对者的意见，有利于决策的科学化。
（三）切实做好各项管理基础工作
管理基础工作具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?刘祖珂在其《系统营销》一书中提出的七大基础管理（包括目标管理、预算管理、计划管理、预测管理、业务流程、绩效管理与激励管理七大方面）值得参考和借鉴。他认为一个企业在竞争中想要胜出，必须要有强大的基础管理能力来做支撑，否则，就会像盖房子只想往上砌砖而忘记打牢地基一样，总有一天房子会倒塌。
综上所述，系统营销并非全新的市场营销理论。事实上，传统的市场营销、整合营销、绿色营销等理论都蕴含着系统思想，尤其是整合营销更被称为系统整合营销。与这些理论相比，系统营销更重视系统思想与方法在市场营销活动中的应用，而进一步提高系统营销理论的可操作性，将是这一理论研究发展的方向。
参考文献：
1.昝廷权.系统营销的三个基本原理.企业活力，2002（9）
2.刘祖珂.系统营销.广东经济出版社，2005
[关键词]财务战略矩阵；经营决策；企业绩效
一、引言
经营决策是企业在生产经营过程中，为实现经营目标或解决重大问题，结合经营环境，选择、制定和实施经营活动方案的全过程[1]。财务战略作为经营决策的一部分，决定着企业的筹资、融资和分配活动的方向和规模，并为企业价值创造提供战略支持。随着科技的进步和社会经济的发展，各行业的经营环境越来越复杂，业内竞争日趋激烈。企业为了在这种环境下有立足之地，必须将重心放在经营决策上，只有根据企业自身情况制定适合、高效和科学的财务战略才能实现经营决策的科学性。所以，正确认识财务战略与企业经营决策的关系，明确财务战略在企业经营决策中的重要性，对于保证企业的长远发展具有不可忽视的作用。对相关问题的研究在企业经营管理领域中越来越受中外学者关注。从早期关于企业财务战略和经营决策的研究来看，财务战略主要目的是创造企业价值，对企业经营实践具有指导作用[2]，同时应该根据行业环境变化调整财务战略决策，满足市场需求[3]。通过对企业特点及其系统经营决策和核心竞争力的现状进行分析发现，企业系统经营决策与核心竞争力有着紧密的联系[4]，它涉及企业各个经营领域，直接影响着企业的运营绩效[5]，并且根据公司财务价值理论、财务战略和盈利模式的内在逻辑，可以构建财务战略驱动的盈利模式[6]。就财务战略的重要性进行研究，我们认为财务战略可以提升企业经营管理水平[7]。通过分析企业战略管理与经营决策的新内涵，发现企业战略与经营决策良好配合引导，可以促使企业获得竞争优势[8]。总体来看，国内外学者主要集中于单向研究财务战略和经营决策的作用及影响，从研究方法上看，缺乏实践性。所以，本文选择大庆联谊为案例，通过深入剖析该公司2011-2015年的大量财务信息和业务资料，首先分析了公司这几年的经营现状和业绩水平，然后创新性的利用财务战略矩阵，从企业价值和资金状态角度判断大庆联谊的财务战略及其经营效果，最后检验其财务战略决策的科学性，并找出其经营业绩不佳的综合原因，从而明确企业财务战略在经营决策中的重要性，明确财务战略的选择对企业价值产生的影响，从实践角度为企业科学决策、良好经营发展提供更多启示。
二、财务战略矩阵模型构建
分析企业财务战略选择的方法有很多，这里我们选取基于经济增加值和可持续增长理论的财务战略矩阵为模型，根据企业价值和现金余缺状况研究企业财务战略选择。财务战略矩阵是一种从企业价值状况和现金状况两个维度进行分析的财务战略分析工具。它以产品生命周期理论、波士顿矩阵理论、可持续增长理论和价值创造理论为依据，将价值创造和可持续增长巧妙结合，分析企业财务战略的制定与评价。财务战略矩阵主要涉及可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率和资本成本四项财务指标。本文选取大庆联谊2011-2015年的年报中部分数据计算以上四项指标，并通过一个矩阵将其联系起来，横轴表示经营业务产生的资金增减情况，纵轴表示企业价值增减状况。将价值状态和资金状况两个维度组合起来，把企业分成增值型现金短缺、增值型现金剩余、减值型现金剩余和减值型现金短缺四种类型，分别位于第一、二、三、四象限，根据不同象限类型的特征为企业经营发展和财务战略调整提出建议。
三、实证分析
(一)公司盈利、运营状况
大庆联谊石化股份有限公司简称大庆联谊，它是1993年12月成立的股份制地方炼油企业，公司经营规模较大，主要从事石油开采、炼制、石化产品的生产和经营。受国际原油市场价格变动影响，公司不断积极获取国际、国内油品市场的信息，并结合自身实际情况，及时调整产品结构。但由于国内成品油价格不断走低，近年公司的主营业务收入及其他业务收入呈下降趋势，截至2015年，公司经营业绩低下，营业收入1103713468.99元，同比上年减少39.73%；营业利润-311836060.26元；净利润-309,093,410.18元，均低于同行业平均水平，具体相关指标如下：分析表1数据可知，大庆联谊2011-2013年主营业务收入稳步上升，资产总额规模也逐年增大，但利润总额下降了。这是因为企业急切的想要扩大规模恢复生产，采取扩张型战略，不断增加资产、资源的占有，但企业目前自身实力无法负担这种扩张，高价的成本等因素使规模成为企业的负累，赚取的利润被自己的规模清零。正如表1中数据所示，企业利润总额在2014年已为负值；公司的主营业务利润率逐年下降，到2015年时，已经为负值，这是由于成本与收入的差额不断缩小。2015年，公司营业成本已经高于营业收入；净资产收益率和总资产报酬率逐年下降，这反映了公司盈利水平的下降，生产成本增加而产品售价无法同时上调，不断增加的费用等因素使企业能力不足，无法负担生产。受国际原油市场的影响，近几年整个行业不景气，油价持续走低，石油企业受行业政策和不可抗因素等影响较大，企业业绩水平直线下滑。2011-2015年，公司的资产负债率不断增高，且均高于同行业平均水平，企业债务融资较多，这使融资成本加大，企业财务风险加剧。分析表1中数据走向，2014年整体业绩加速下滑，多项指标变为负值。据了解，这是由于企业2011年申报的项目到2014年正式开始投产，总投资1.35亿元，期间公司并无其他大动作，这个失败的投资导致了企业的经营惨状。所以，企业财务战略决策能对业绩水平产生直接影响。
(二)公司资金状态与
EVA经济增加值用税后净营业利润与资本成本之差来衡量。当EVA>0时，说明企业经营在创造价值；反之当E-VA<0时，表明企业经营造成了价值减损。企业销售增长率和可持续增长率之差反映企业资金状态，当差值大于零时，企业出现资金短缺；反之，出现现金剩余。经济增加值和资金状况可以很好的反映企业财务战略选择情况。本文所采用的数据主要来源于大庆联谊2011-2015年年报，选取其中相关财务指标计算公司的资金状态和价值状态，如表2、表3：
(三)大庆联谊财务战略矩阵构建
财务战略矩阵可以帮助了解公司的价值创造和现金余缺情况，能反映企业的资金状况和财务风险，帮助企业提前发现发展中存在的问题和隐患。根据表2和表3中计算的资金状态和企业价值，判断大庆联谊各年所处的象限构建财务战略矩阵，分析企业2011-2015年的财务战略选择情况及其对企业产生的影响，并结合表1具体分析财务战略对经营决策产生的直接影响，具体见图1：从上图可以看出，大庆联谊2011年处于第二象限，属于增值型现金剩余企业；2012-2015年移动到第四象限，属于减值型现金短缺企业。五年以来，企业价值状态总体呈下降趋势，资金状态情况也不容乐观。2011年，大庆联谊EVA>0，说明企业当时的经营造成了价值增值，且当前业务产生的现金流量可以满足当前生产发展的需要。从当年年报上也可以看出，2011年企业业绩水平较高。此时企业可以利用资金剩余进行内部投资或项目收购等经济活动，以维持和延长当前的状态，采取的战略应为加速增长型并分配现金剩余。为了加速增长，大庆联谊在2011年9月与黑龙江省龙油石油股份有限公司共同成立了黑龙江龙油石油化工气体有限公司，投资3800万元(占股76%)；同年，公司申报了《15万吨/年液化气综合利用项目》，总投资1.35亿元。2012年，项目正式开始开工建设，2014年正式投产。从表1可知，2012年企业销售收入急剧下降，利润为负值，到2015年企业利润持续下滑。结合图1分析，2012年企业已经处于第四象限，资金状态与价值状态都开始下滑，EVA<0，说明当前投资项目的资本回报率小于资本成本，不仅不能给股东价值带来增值，还会造成企业价值不断减值。处于此阶段的业务正在快速消耗股东的财富，并且还面临着高速增长带来的现金短缺等问题，如果继续扩大生产，会使股东财富和现金流量遭受更大蚕食。同时，受石油行业不景气的大环境影响，企业对于市场的衰退很难挽回，这时企业应该及时停止项目投资，采取紧缩型战略，减小资产减值损失，如果继续投资扩大生产，不仅成功几率很微小，还会使企业蒙受更大的损失。2013年，大庆联谊不但没有及时停止该项目，反而继续增加投资，扩大生产，这就导致了企业资金的持续流失。2014年和2015年企业仍处于第四象限，利润负增长，企业价值增速下滑，造成了不可挽回的损失。这时，企业应该根据自己所处的行业状况进行分析，安排资产重组及资产出售，阻止进一步的损失。利用财务战略矩阵分析大庆联谊2011—2015年的企业价值状态和资金余缺程度，发现企业财务战略决策的失误，直接导致了其经营上的惨败。
四、原因分析
(一)内部原因
根据上文的分析，我们可以发现企业财务战略制定错误是导致经营现状的主要原因。当企业为增值型现金剩余时，说明企业当前业务能为企业价值增值，且现金流量充裕，这时可以适当采取扩张型财务战略；当企业为减值型现金短缺时，当前业务不能给企业增值，且现金流量不足，应及时采取紧缩型战略，降低损失，保存企业实力。同样受行业环境影响，部分石化企业能够渡过难关，而大庆联谊遭受停产危机，说明正确的战略决策对企业的重要性。企业应该根据经营环境和自身财务状况的变化及时调整财务战略，预防经营风险，以保持企业业绩可持续增长，企业价值不断增值，企业资金状态健康以及战略决策的动态性和科学性。企业内控制度不完善，员工素质不高。企业内部上级与下级信息沟通不完善，管理者制定了错误的战略决策，导致业绩下滑严重时，内部经营者应该共同商议，根据企业自身情况及时改变策略，把损失减至最低并理智应对经营风险。大庆联谊不但没有及时挽回，还致使损失更加严重。
(二)外部原因
石油行业为特殊行业，易受经营环境影响。受金融危机影响，全球经济不景气，2014年国际原油价格严重下跌，进一步影响到国内石油企业，石油价格下降，导致存货跌价，造成资产减值。同时，油价下跌导致国际石油格局发生变化。我国石油企业在国际贸易中一直处于弱势地位。国内石油供需矛盾不断加剧，石油消费呈持续低速增长态势，国内产能不能满足需求，大量原油依靠进口，并且对进口原油的依赖程度不断提高，社会经济大环境不好等种种行业原因，导致石油企业经营不善，销售增长率下降，企业整体业绩水平降低以及企业价值减值。
五、结论
财务战略制定在企业经营决策中占据重要地位。本文利用大庆联谊2011-2015年财务数据分析企业财务状况及业绩水平，构建财务战略矩阵分析企业财务战略决策正确性及其对财务绩效产生的影响，并深入分析企业经营不善的综合原因。企业经营业绩不佳的主要原因是企业经营决策的失误，企业在应该选取收缩型战略时选取了扩张型战略，正是财务战略选择错误导致了经营决策的失误。研究分析表明：财务战略决策直接影响着企业业绩水平，财务战略对企业经营决策正确性具有直接影响。该项研究结果不仅使企业了解到财务战略在实际经营决策中的重要性，还能促进企业合理分析经营状况以及及时预测经营风险，为企业实际经营决策提供重要借鉴。
由于本文采取单个案例进行研究，所以具有一定局限性，在以后的研究中，希望采用更多案例或大样本进行检验。另外，还有哪些重要因素会对企业绩效及企业价值产生何种程度的影响，并且这些因素与企业战略决策又有怎样的联系，这将会是今后企业财务管理研究方向之一。
作者:王新利 孙嘉 单位:黑龙江八一农垦大学
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关键词:应用导向 营销决策 营销工程
国内企业营销运作中存在的问题及其原因
20世纪90年代以后，国家明确提出把企业推向市场，营销在国内开始真正走向全面应用阶段。历经几十年，营销理论在我国被越来越多的企业所接受，绝大多数企业已经逐步接受了菲利普科特勒的营销管理思想，但经营中仍存在许多缺陷，例如，众多决策者虽具备先进营销理念和系统理论知识，但真正成功的企业微乎其微;企业营销决策更多地表现为领导的“经验式”决策，决策结果往往脱离市场实际状况等。这些现象的出现，说明一个实质问题，就是“营销理论不等于营销实践”，即营销理论与企业营销实务之间是有一定距离的，如果走不好从“理论”到“实践”这一步，做不好理论到操作的转化工作，纵然拥有营销理论知识，也不会取得良好经营成效。因此，如何实现营销理论到营销实践的飞跃成为当前企业界与学术界关注的热点之一。
当前，国内多数企业仍停留在“凭经验”式的营销决策阶段，营销决策主要为思辨方式，以问题的定性分析为主进行决策。其结果，对同样的市场信息，不同决策者根据各自经验与直觉得出不同的决策结果，使得营销决策在很大程度上成为一种艺术行为。因此，企业营销失败的占绝大多数，而成功的仅是极个别。但是，营销决策应是一种规范的、科学的决策活动，绝非仅仅为艺术行为。
走访国内企业会发现，多数营销人员的电脑仅是用来打字的，各部门收集的有关市场、顾客和竞争者的海量数据对他们来说不过是一大堆信息垃圾。追根究底，造成这种局面的主要原因就是，国内营销研究没有提供关于“如何从营销理论到营销实践”的操作指导，导致营销人员空有营销理论知识，而不知如何基于营销理论开展高效营销活动。这种营销理论研究与营销实践之间的偏差，致使国内企业在实际营销问题前难以进行科学决策。
营销工程概述
自20世纪90年代后期以来，市场营销学科在新世纪的发展趋势引起了国内外学者的广泛关注。国外众多营销机构和权威营销学术期刊都通过征稿、约稿或调查等方式来回顾与瞻望市场营销学科的发展，并指出了市场营销学科未来的发展方向。张庚淼(2005)在研究国外市场营销研究趋势基础上，将市场营销学科的研究内容归纳为营销基础和营销理论、营销方法、以及营销理论和方法应用三方面。其中，对营销方法的研究使得营销学科真正成为营销科学。目前，在营销方法研究方面，国外正处于起步发展阶段，而国内较系统的研究还未出现。例如，Hanssens(2001)运用计量经济和时间序列方法来建立市场反应模型，揭示了一些营销因素变化与营销结果变量间的关系;Lilien(2002)采用营销工程的方法来研究营销过程中决策变量和结果变量的关系，为营销决策提供支持。
在经济全球一体化的今天，国内企业如何利用科学的营销方法进行营销决策，特别是如何进行规范、科学的战略营销决策，将决定企业未来的生死存亡。规范、科学的营销决策最早是在1998年，由国际著名营销专家，“营销工程”创始人，美国宾夕法尼亚州州立大学管理科学著名教授盖瑞利连安(Gary L. Lilien)在《营销工程—计算机辅助营销分析和计划》一书中提出的新概念。这一概念的提出，撬起了营销领域的一角，为营销问题的解决提供了一种定量化、程序化、科学化的方法。最重要的是，营销工程的提出为营销理论与营销实践之间架起了一座桥梁，能为企业营销决策提供科学指导，以此可实现营销理论到营销实践的跨越，如图1所示。
营销工程的本质
Gary L. Lilien将营销工程描述为:“营销工程是制定和利用互动的、基于客户的计算机决策模型来用于分析、计划和实施营销战术和战略”、“营销工程是作为一个通过计划、设计、决策支持结构化和营销管理支持系统将营销数据和知识用于实践的系统的过程”。由此可见，构建营销决策模型及方法成为营销工程的核心所在。笔者认为，营销工程包含的实质性内容可概括为三方面:营销理论基础、营销数学模型及模型运算求解实现，这三者之间的相互关系如图2所示。
从图2中可以看出，在营销理论基础上，对营销问题进行抽象、决策建模、计算机辅助求解，营销工程可实现从“问题”到“实施”的决策过程，进而发挥从“营销理论”到“营销实践”的桥梁作用。因此，基于工程学的营销决策方法——营销工程，能够实现当前企业营销运作中从“理论”到“实践”的跨越。
(一)营销理论基础
营销理论是营销工程的基础，是对现实营销问题分析的主要依据。在营销工程中，众多决策模型都是基于营销理论的。以菲利普科特勒为代表的现代营销管理理论，为营销工程提供了较为全面的理论支持。从企业的环境分析、战略性STP分析，到营销组合决策，科特勒的营销管理提供了较为全面的理论基础。这些都是企业开展营销工作的理论指导，也是营销工程的理论基础，没有这些理论基础，营销工程决策模型的建立将会苍白无力。
(二)营销决策模型
在营销工程方法应用过程中，实现理论基础指导企业行为的核心就是营销决策模型，通过营销决策模型的构建，把握决策问题的核心，才能实现理论指导实践。营销决策模型是为了一个特定的研究目的，应用现实的程式化表述来探索和解决营销问题的一种模型。营销决策模型往往是基于企业的现实营销问题，即具有特定研究目的，通过一定表现形式对问题的核心方面进行抽象建模来辅助决策。它是抓住问题的主要方面来分析，并不一定要求全面系统地分析营销问题涉及的每一方面，因为复杂系统模型的构建与应用推广对企业难以普及。
此外，营销决策模型的表示方式也是多种多样的，可以是概念模型、图表模型，也可以是数学模型。营销工程中，图表模型和数学模型，尤其是数学模型应用非常多。数学模型是一种用定量化、数学的方法来分析营销现象和解决营销问题的模型。通过数学模型的模拟运算，可为使用者提供不同自变量下的模拟结果，从而为企业筛选和优化营销方案提供极大便利。通过数学模型来构建营销决策模型，也为决策模型的计算机实现提供了可能，从而为营销工程的实施——营销工程软件开发奠定了基础。
但是，以数学模型为主来构建营销决策模型时，也会存在一定局限性。例如，对具体营销问题进行抽象建模时，势必提出明确的假设，在假设基础上来建立模型研究营销问题。因此，营销工程中的决策模型并非是现实问题的完全写照，而是对某些因素限制基础上的理想化模型。所以，使用过程中应认识到营销工程中决策模型的局限性。
(三)营销工程软件
目前，营销工程软件开发成为制约其应用推广的“瓶颈”。营销工程的应用推广，很大程度上取决于营销工程软件平台。然而，在营销决策过程中，仍主要借助SPSS、SAS等统计软件来完成决策模型运算，这还不能称为真正意义上的营销工程。此时，企业往往需要自己建立营销决策模型，自己去进行模型分析来辅助决策，这对营销决策者要求极高，也极大影响了营销工程在企业营销实务中的应用推广。
营销工程软件是一套完整的包括典型营销决策模型及其决策分析的工程软件，它是营销决策者进行决策的主要工具，决不是简单的统计分析软件，因此，成熟的营销工程软件是其应用推广的先决条件。它不需要决策者自己去构建复杂的营销决策模型，而是为决策者提供一个较完善的分析平台，通过该平台，决策者只需要把握企业关键营销变量，就可模拟在此情况下的可能营销活动结果，为决策提供决策参考和建议。在营销工程软件方面，Gary L. Lilien带领他的研究小组相继开发出Marketing Engineering Classic v2.4和Marketing Engineering for Excel，已投入商业应用，例如ABB Electric，Marriott Corporation，Syntex Laboratories，German Railroad Corp.等公司，并且取得了良好应用效果，这将会极大促进营销工程的应用推广。
结论
在信息化社会中，更多的市场信息并不一定能够使企业决策更有成效，可能会增加经理们的迷惑而影响决策能力。营销工程的应用可提升决策者的决策能力，但企业在使用过程中必须清醒认识到，营销工程其实质仍是营销，是实现企业营销目标的手段或方法，绝不能过分依赖营销工程。营销工程为决策者提供了一个极好的营销决策分析方法和平台，但它并不是万能的，它必须依赖决策者对营销变量信息的获取与理解，并不能形成最终的决策方案。决策者应在模拟结果的基础上，综合权衡进行决策。此外，营销决策模型的建立是基于一定假设基础，是对现实的抽象，并不完全等同于现实。因此，使用过程中，应了解营销工程的本质和不足，科学做出判断。
伴随建模技术和计算机技术的发展、企业信息化建设的完善，特别是营销工程软件平台的成熟与推广，确信营销工程将会极大提高企业营销决策效率。
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