时间：2023-03-17 18:01:38
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论文关键词：人力资源管理；知识管理；高校
随着经济的迅速发展，我国已经步入了以知识为主要推动力的时代，以知识为基础的管理变得日益重要，许多企业已经引入了侧重于人性化管理的知识管理，高校作为典型知识密集型组织，其基本特征在于知识是组织运行的核心资源，组织创造价值的资产是知识，组织应将对知识的管理作为其管理活动的焦点。所以，进行知识管理十分必要。而人力资源管理作为知识管理的核心内容，在知识经济的环境下，传统的人力资源管理势必要有所改变。本文在知识管理的基础上，对高校的人力资源管理进行研究，以期能够提高高校的人力资源利用效率。
1知识管理的概念及内涵
“知识管理(knowledgemanagement)”一词源于彼得·德鲁克(PeterDrueker)对新经济的定义。他在《知识社会的兴起》一书中指出人类经历的3次革命，即，工业革命、生产力革命、管理革命，都是由知识意义的根本转变驱动的，第三次革命则是知识被应用于知识本身，引起管理革命。可以这样认为，知识管理是对知识资源进行有效管理的过程，涵盖了组织的发展进程，以知识的创新能力为目标。大学知识管理同样是一种制度安排，它使知识与知识、知识与个人、知识与学校联系起来，形成知识共享，达到大量知识创新。
2知识管理对高校人力资源管理的影响
人类的管理思想和方式是随着经济的发展、人们生活水平和生活方式的转变而不断发展的。我们已经进入了知识经济时代，人们的生活水平和思想觉悟有了极大的提高，价值观也发生了许多变化。因此，我们的管理方式也进入了知识管理时代。知识管理最早应用于知识密集型企业。而高校作为典型的知识密集型组织，高校的人力资源作为高校中知识创造和传播的主体，它的管理必然会受到知识管理的影响，具体表现在以下几个方面：
首先，进入知识经济时代，知识成为最重要的资源，成为组织的核心资源。人是知识的载体，是人力资源管理的主体。21世纪可以说是知识爆炸的时代，各种各样的知识充斥在社会中，这样就需要人们能够有效地识别知识．利用知识，最后达到创新，这就对高校的教师聘任机制产生影响。传统的教师聘任机制只是对教师的学历、工作经验等硬性指标方面提出要求，而忽视了对应聘人员创新性的考核，知识管理对高校人力资源的创新性提出了新要求。
其次，由于经济的发展，薪酬已经不再是吸引教师的唯一主要因素，而是加人了工作环境、发展空间、校园文化等一些软因素，知识型人才对生存环境评价的准则发生了变化。他们由主要关心物质待遇转向在多因素中做出权衡。人们面临软环境损失时索取的物质补偿增加，当软环境明显改善时他们宁愿牺牲部分物质福利。而传统的管理观念还把人当成经济人看待，因此，高校教师的激励机制要打破传统的单纯的经济激励方式。
再次，是用人机制。知识经济时代，人力资源管理将进人人才时代。所谓人才时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。并且人才的流动性增大，员工从追求终身职业转向追求具有终身职业能力，国家也会逐步推出一些政策，例如，各个单位将不再为员工保留档案，而是员工新到一个单位就新建一个档案，这更为人才的流动提供了条件。因此。知识经济时代对传统的高校人力资源管理提出了新的挑战。要做到人尽其才，让优秀的人才能够发挥他应有的作用。充分调动教师的积极性，并给员工提供适当的培训、工作轮换等，提高员工的工作满意度。给人才一定的流动自由，激发人才的创造力。
最后，奥地利哲学家波兰尼(M．Polany)按知识能否通过编码进行传这个标准，把知识分为编码型的显性知识和意会型的隐性知识。随着知识管理学科研究的深入，大家已经广泛地意识到一个人所拥有的隐性知识要比他所拥有的显性知识多得多。高校以前的评价机制主要侧重于显性知识的管理，而这种评价机制给高校的人力资源管理带来许多的弊端。
3高校人力资源管理所应做出的调整
由于知识管理对于高校人力资源管理所产生的影响，高校的人力资源管理可以从以下几个方面做出调整。
3．1建立合理的聘任机制
目前，我国高校的教师聘任主要考核标准仍然是学历等硬性指标。例如，目前有一种说法就是“要想到高校当教师，必须要有博士学位”，甚至有一些博士生到大学当辅导员的情况，这样把招聘条件缩得很小，势必要把一批优秀的人才拒之门外，不利于选拔最优秀、最适合的人到高校任教。可以把招聘的标准适当放宽，考核标准多样化。
3．2构建完善的教师激励系统
激励理论认为，人的工作绩效取决于他的工作能力和其工作积极性。用公式表示为：工作绩效=工作能力×工作积极性。当一个人的工作能力达到一定水平时，其工作绩效的大小取决于他的工作积极性的高低，而工作积极性的高低义取决于激励水平的高低。基于“价值人”的假设，知识经济时代的人力资源管理应以价值管理为核心，最大化地实现人力资本的价值实现与增值。要打破传统的人力资源管理重管理轻开发的观念，要给他们提供继续学习和深造的机会。给教师营造良好的工作环境和学术氛围．经常组织教师以研讨会的形式进行讨论，使每个教师谈出自己的想法，井对发言优秀者给予一定物质奖励和精神奖励，这样既有利于高校教师的知识共享也增加了教师工作的乐趣和对工作的满意度。
3．3正确看待人才流动
不要通过控制人才来留住人才．而是要用好的机制、好的环境来留住人才。让人才合理流动．不要忽略了不改变隶属关系的流动方式。可以建立高校人才交流站，互相配置各自需要的人才。在长期的固定工作环境中，年年从事周而复始的简单雷同工作，形成了固定的思维模式，缺乏创新。通过换届和轮岗，以激起他们的“霉桑效应”。所谓霍桑效应是指人在新环境中都会产生兴趣和陌生感，从而激起自己的工作热情和努力去适应之，并干出突出成绩的行为特征。
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
1.绩效考核指标的设立不够科学。就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。
2.绩效考核过程中缺乏沟通。其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。
3.绩效考核流于形式。管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、优化中小企业人力资源绩效管理的对策
俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。
1.完善企业绩效管理计划，强化管理过程。目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。
一个企业要在市场中能占有自己的份额且持续发展下去，就需要企业能够制定合理的发展战略目标，包括近期、中期以及长期目标的制定。企业在自身制定的战略目标的基础上依据市场的环境以及企业自身的生产条件等确定出年度的投资及经营计划，这样就能确定出企业的具体实施方案。企业的经营目标是企业战略目标的具体细化及落实。需要注意的是，企业经营目标的依据是企业的战略目标，并且企业还要根据自己的生产过程以及员工实施时存在的一些问题随时进行调整对其进行改进。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标，然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解，形成了岗位关键业绩指标。这样，企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高，企业绩效考核成绩越高，那么企业的年度经营目标达成情况就会比较好，企业的战略目标也就能够实现。同时，人力资源管理部门需要注意的是，绩效考核在具体实施时，需要注意对各个部门及每个岗位负责的员工，要能够进行公正且客观地评价，对每个部门及个人所作出的贡献能正确评价，这样就能够对优秀部门及优秀个人能产生激励作用，鼓励其继续提升绩效，对绩效较低的部门及个人也能够使其找到自身差距，找到办法改善自身。电力企业必须要结合单位自身的生产经营情况以及业务开展方式，建立起以业绩及个人能力为基础的一个评价体系，实施绩效考核工作，然后将电力企业的年度经营目标进行逐层分解，落实至每个部门、岗位上，将个人的工作目标也能纳入到单位的目标中。通过责任落实到个人，调动起员工的工作积极性，努力完成单位制定的工作任务及目标，使得电力企业的战略目标能切实的实施。
二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善
企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的，人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置，这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进，通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性，这样就能提高企业的生产效率，实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析，这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉，针对上述特点制定绩效指标，使得员工能发现自身的不足，然后有针对性的提高自己，努力达到绩效考核的指标要求，进而就能有效的改善人力资源的现状。对于电力企业来说，比如供电公司的运行维护，该工作岗位的工作内容较为固定，且生产的周期长，工作时要求态度严谨，具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂，但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点，可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价，这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性，使得员工能够明确自己的工作任务及目标，有效的改善了员工的工作态度，改善了员工的工作业绩。
三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节
员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价，合理的按劳付酬；另一方面，绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处，方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处，其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。
(一)员工薪资及奖金
绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献，这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据，根据员工的贡献制定合理的绩效工资，使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。
(二)合理规划员工的职业生涯
绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，对员工分析自身优势有了明确的东西，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。
(三)调整员工的职务
员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此，在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励，对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励，这也能给其提供施展才能的机会；对于那些绩效成绩不理想的员工，则要根据其具体的情况，对职务进行重新的调整或工作调动，使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能，达到事得其人的效果。
四、结束语
（一）高等学校独立法人化和办学资源来源日益多样化
近些年来，各个高等学校从组织政府获取的学校经费逐渐减少，占高等学校总收入的比例越来越少，而办学资源趋于多样化。为取得更多的学费收入，各高等学校为争取更多的生源就要展开激烈的角逐，而现今学生生源十分多样化这就更加剧高等学校之间的战争。为了争取科研经费，学校之间就要展开科研竞争；为了取得更多优惠政策和福利，学校之间就要展开声誉、地位等等的没有硝烟激烈战争。
（二）高等教育形式趋于多样化和全球化
随着经济高速发展时代的到来，人民生活水平日益提高，对教育的关注逐步提高，促进高等学校的发展。正是因为教育事业的高速发展，导致了高等教育形式的多样化，出现了好多新型的办学实体，如中外合作办学、职业学校，广播电视学校，函授学校、闽台合作办学等等。在高等学校教育资源有限的条件下，多样化的高等教育形式势必会激化高等学校之间为了自身的发展而产生的竞争。随着经济世界化速度加快，国内的高等教育全球化日益明显，特别2001年中国加入WTO之后，高等教育全球化更加明显，因此学校为自己在社会高速发展的大背景，要努力加快自身的发展，加速了中国高等教育的竞争。一大批外国高校也开始在中国开办分校，进行宣传，和国内的高等院校争夺教育资源。因此中国高等学校同时面对国内外两方的压力，因此提高高等学院的核心竞争力势在必行，从而高校的人力资源管理亟待提高和改善。
二、高等学校人力资源管理的现状
人力资源是高校结构体的重要组成部分，构成高校核心竞争力的基本要素，因此加强高校人力资源的管理，建设创新型的高校已成为高等教育改革的核心内容之一。人力资源是高校资源的最主要形式，是高校组织结构中的重要部分，并且是决定高校核心竞争力的基本要素，因此想要提高提高高校竞争力必须从高校的人力资源管理下手。但是现今国内的高高校人力资源管理存在许多漏洞和不足，需要改善。主要的不足有以下几方面：
（一）高等学校人力资源管理观念落后以及对其不重视
现今很多高校还在照搬传统的人事管理办法，在人力资源管理上观念陈旧，只注重于想把“人”资源管理住，而忽略了对人才资源的激发和培养。这样的管理方法引起老师的不满，压抑老师的教学热情，导致教师精神的沉闷，也使得教师的教学主动性降低，长期以往，这样的管理方法不会给高等学校的健康发展提供人才资源的支撑。更有甚者，有很多高校根本不注重于人才资源管理，没有认识到人力资源管理的资金投入是对高校良好发展有益的一部分投入，也是高校自身发展重要的一个环节。这样的想法忽视了缺乏高素质的人才的高效队伍，对学校的长期发展是有着致命的影响的。
（二）高等学校人力资源流失严重，总量不够
近些年来，高等学校不断扩招导致学生数量急剧增加，规模不断扩大，虽然高校的教师资源数量也在不断增长，但是教师的增长率不能满足学生数量增加对教师资源的需求，造成高等学校师生比日益高升，这一现象应该引起学校的重视。师生比增加不降就会增加专任教师的授课负担，这样就很难保证正常的教学秩序和教学质量。师资紧张一方面是教师总量不够，另一方面就是流失严重。由于教师因工资待遇问题二下海经商，还有许多高素质教师向国外和经济发达的城市转移，使得部分地区的教师资源缺乏严重。
（三）高校人力资源的招聘和培养
近年来，高等学校在招聘人才时大多都能遵从人力资源管理理论中的科学招聘制度，逐渐提高人力资源的各方面综合素质，如选聘人员的学历，掌握的知识面的考核等。但仍然存在一些问题，或者是不合理的地方。其中学校选聘机制不合理的部分主要是在选聘标准和原则上，现今选聘的重点参考和原则还在文凭和学历，其实只有很少一部分人成绩就代表自身的能力。学历和成绩只是过去的一种阐述，并不能完全代表人员的能力和素质。因此在吸纳新资源是要综合考虑，而不是片面的将学历作为必要参考。对于重金招揽的人才需要进行培养，而不是招揽进来就任其发展，不在过问，这样会造成骨干人才的埋没。因此为了拥有高素质，综合能力强的教师人才资源，不仅要在选拨上下功夫，也要在招揽后进行必要的培养，引导他们成为德才兼备的教师资源。
（四）高校实施的人才激励措施不够有力
由于人力资源管理的传统观念的影响，中国国内高校人力资源大部分都未能充分的实现其自身全部价值，也没能从人力资源者那里得到足够的重视，缺乏对人力资源的奖励和激励措施，就算是部分高校建立激励措施，但是仍不够有力度。导致许多高素质教学资源转行去公司工作，从而高素质的教师资源大量流失。因此高校对人力资源的激励措施必须实行，要在感情留人和事业做得好留人的基础上，推行适当给予激励留下高素质人才。高校人力资源具有社会性和能动性，因此给予高层次的激励留下好的人才是有效的方法。高素质的人才愿意留在学校工作的原因有很多，而高校的浓郁的学术氛围是主要原因，认真分析高等学校的人事资源特点，进行合理的激励措施，为高校留下优秀人才，壮大高校的高素质师资队伍，从而提高高校的核心竞争力。
三、提高人力资源管理水平的措施
高校的核心竞争力大部分取决于人事资源的管理，因此提高高校的人事管理水平就能适当提高高校的竞争力。提高人力资源管理水平的措施总结如下：
（一）坚持以人为本的管理思想
人力资源作为高等学校教育资源中的重要组成部分，在知识经济时代的今天，管理好人力资源对于高校的发展有重要意义，因为拥有高素质的人力资源再加以科学的管理方法就能大大地提高高校的竞争能力。因此坚持以教师为本的管理理念，进行科学的人力资源管理和培养，将人力资源利用达到合理最大化、科学化。为教师人才创造良好的尊师重教的氛围，对教师的工作和生活上的需求加以关心，积极调动教师工作的热情，把教师的潜质最大发挥出来。要对教师员工进行关心和培训，一切的管理工作都应该以教师为主体开展。高等学校的教育终极目标和教学与科研工作等等都应以培养创新人才为重点和中心。
（二）人力资源管理科学合理规划
高校首先要仔细分析自身状况，在此基础上，建立与自身状况相对应的人才资源，以满足学校自身对人才资源质和量的需求。因此要根据自身实际近况进行合理的规划，对人才的质和量的需求做好计算，逐步满足教育改革对人才的数量和层次需求，寻找适合的出众人才。并且寻求的人才资源结构要合理化，招聘的人才专业结构要与学校自身学科建设所需求的专业结构相辅相成，并且人才资源的知识结构体系要现今社会经济发展趋势相互适应。不同层次的人才资源比例要合理化，即高，中，初级人才资源比重科学合理。同时做到人才质、量和层次结构分布合理，就能大量获得高素质其适合其岗位的人才，做到无资源浪费，拥有充实且高效率的人力资源队伍，大大地提升学校自身的竞争力，促进高校良好稳定发展。
（三）招聘原则和机制合理化
为了保证高校的人才资源素质，就要制定一套合理的招聘机制，避免片面的以学历和成绩作为应聘依据。因此在招聘之前，学校的人力资源招聘部门就要对于需求人才的岗位进行分析，搞清楚对所需引进的人力资源的能力要求。有些高校缺乏合理的人才引进计划和退出制度，导致有用人才进不来，碌碌无为的人出不去，使得高校的高素质的师资队伍建立不起来，引起严重不良后果，阻碍学校自身的成长。招聘机制的好坏影响师资力量全局，因此岗位设置要提前调查好，订立合同要讲究自愿平等，以规范学校和个人的行为，提高引进人才的质量。（四）完善人力资源的培养机制前面曾分析得出，高校的人力资源管理中主要存在着高校忽视人力资源的培养，以及培训制度不健全的问题。因此要获得高素质的人才资源队伍就需要对引进的人才进行健全的培养。首先，要严格做好在培训前对参训人员情况调查，充分了解即将参训人员想法，比如了解参训人员在工作中遇到的常见问题和障碍，或者自身欠缺的地方而需要在学习的地方。其次，对于培训的项目要进行进度跟进和效果考察，了解培训的课程是否对大家的能力提升有益处。
四、结语
1.管理者忽视企业文化对小微企业人力资源管理的促进作用小微企业主大多是个体创业，企业从白手起家，到小作坊一步步发展起来。在这段过程中企业主依靠个人对市场的判断和家长制的管理获得了创业初期的成功。企业主对自己管理企业的能力充满信心，他们只关心产品、市场和利润;认为企业规模小、员工数量少，能很容易的从劳动力市场招聘新员工应对员工的离职，常常忽视人力资源的管理；同时，认为企业文化建设耗时耗力，对员工素质的提高和凝聚力的增强不能产生立竿见影的效果，因此企业文化对小微企业人力资源管理的促进作用常被忽视。
2.企业文化建设重形式，轻实质，对人力资源管理提升效果不明显由于小微企业在规模，财力、薪资福利、社会声誉等方面都无法与大中型企业抗衡，部分小微企业主逐步意识到可以通过企业文化建设促进人力资源管理，提升竞争力水平。但由于对企业文化认知的局限性，常把构建企业文化等同于组织聚餐，唱歌、看电影等娱乐活动，虽然这些活动能在一定程度上增加员工间的了解，增进感情，提升员工对企业的归属感，但这仅仅是企业文化建设的一部分，类似这些活动其他企业也同样可以开展、仿效，没能形成企业独有的文化特征。构建企业文化的目的是让文化融入到企业的生产运营中去，成为提升企业竞争力的内在动力，而小微企业在企业文化建设中往往重于形式，却忽略了内涵的构建，表面热闹而效果欠佳。
3.将传统文化等同于企业文化运用于人力资源管理我国的传统文化博大精深，蕴含着丰富的哲理，特别是儒家文化维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治的思想对国人影响较深，已经成为千百年来为人处世的指导原则。小微企业主在管理中也常常遵循传统文化的指引，无形中把传统文化等同于企业文化在企业中推广。常常出现人情关系与规章制度的冲突，工作规范与作业习惯的矛盾，不按规则办事，小团体等问题层出不穷，影响了企业人力资源的正常管理。同时小微企业主的处世方式、经营理念者等随着企业主创业的成功逐步形成了企业主个人的行为、思维习惯，影响和感染着企业的员工，甚至也产生了个人崇拜。尽管这些能将员工团结在企业主周围，也能激发工作热情，但也为企业后期的发展留下了隐患。企业文化不是个人崇拜，个人的领导才能和魅力不可能取代企业文化在人力资源管理中的作用。小微企业初创期以后的成长和发展必然要依靠企业的核心团队，而非个人文化。
二、企业文化建设与小微企业人力资源管理创新的融合
1.坚持制度文化建设，维护公平原则公平运作的平台是企业文化发挥作用的前提，制度文化的建设又能不断巩固已有的公平机制。因此，坚持制度治理应当成为小微企业文化建设的重心。小微企业管理者通过自己言行向全体成员传递企业的公平价值观，公平对待企业的每一个员工，尊重员工，严格执行岗位薪资分配及奖惩制度，制度为先，反对人情化的干扰，形成人人关注，互相监督，维护企业公平大环境的氛围。
2.强化行为文化建设，提升员工综合素质企业间竞争很大程度上是人力资源的竞争，国内外成功的企业会把企业文化建设的重点放在提高员工职业素质上，通过提升员工的业务素质和专业化水平，确保产品和服务的质量。行为文化建设可以从员工行为着手：强化以身作则，事必争先的工作作风，强调遵时、惜时、守时的工作态度，培养员工学会服从，勇担责任的性格和爱岗敬业的主人翁精神。
1.1加强单位组织建设，提升经济效益夯实基础人力资源管理的重心应该在事业单位不同的发展阶段进行不同的调整，以便满足事业单位整体战略需求。在事业单位创新时期，其人力资源的结构应当是任用直线型或者智能型，要担任敢闯敢做、勇于创新型的人才，推动事业单位的创新竞争；在事业单位的平稳发展期，应当采取的人力资源管理模式为培养专业人才，鼓励优秀员工的快速发展，使得单位员工形成一个良性的竞争氛围，促进单位的快速发展。在事业单位成熟时期，采取的人力资源管理模式应当是以保证事业单位事业的稳定以及长远发展为主。总之，单位的组织建设要能够促进单位的生产经营管理，岗位的设置要有利于人才的发展。
1.2优化人力资源配置，为提升经济效益整合资源合理的岗位管理，能够人尽其用，将人力资源的最大价值充分发挥出来，提高单位的经济效益，这是人力资源管理的重要内容以及目标。事业单位根据自身的需要，经过招聘、培训以及考核，给单位的岗位合理进行人才的分配，经过优化整合的各个部门，能够有效地实现人力资源管理的合理化以及单位经济效益的最大化。根据不同的岗位，配备不同的用工类型，采取灵活的用工方式，尊重人才流动，通过流动达到人才的优化配置，保持人力资源配置的最佳状态。充分考虑员工的特点和优势，工作团队的整体素质和要求，取长补短，优势互补，实现合理的结构配置，使资源利用最大化。
1.3完善绩效考核机制，为提升经济效益创造条件绩效考核机制的完善，能够促进单位经济效益的提升。将员工的劳动薪酬以及培训发展、职务升降充分结合起来，能够调动单位员工的劳动积极性，促进事业单位的健康发展。供水单位内部岗位性质和内容区分较大、可比性较差，可先进行全面的工作分析、职位分析，从岗位工作要求、人员背景、责任因素和工作条件四个层面对岗位进行评价，确立不同薪酬等级，制订出绩效评估标准和评估细则，同时根据实际情况提出优化评估方案，依照“由简到繁、由宽到严、由粗到细”的原则，全面推行绩效考核制度。
2加强人力资源管理的有效途径
2.1树立“以人为本”的理念人力资源管理的基本原则就是树立以人为本的管理理念，这是现代事业单位提高经济效益与竞争力的首要条件。以人为本的核心就是将单位员工作为一种重要的资源进行保护、引导与开发，在尊重员工的基础上，采取适当的措施与手段，将单位员工的最大潜力进行挖掘，从最大限度上提升每个单位员工的能力，将他们的主动性与创造性调动起来，使得他们实现单位预定的目标，从而达到提升单位最佳经济效益与社会效益的目的。
2.2建立绩效考核为导向的激励机制激励机制的基础就是绩效考核，对单位员工的正确激励应当以准确的绩效考核为依据。因此，在建立绩效考核为导向的激励机制，应当从以下方面着手：首先要保证绩效考核指标制定具有科学合理性，从单位员工的工作业绩以及创新精神进行多方面的考核；其次是根据单位岗位的不同制定不同的考核标准，加强绩效考核的针对性。如果是对单位贡献较大的岗位，要加强激励力度，实现人才开发与单位经济发展的双丰收。
2.3建立以教育为主的职工培训体系教育是最好的将人力资源变化为人才资源的实现方式，对单位员工进行各方面技能的培训，不但能够提高单位员工的能力，还能够使得事业单位在高素质人才的作用下，提升更大的经济效益，因此教育是具有收益递增性的。在对单位员工进行教育培训的时候，要创新教育形式，使得员工的能力能够与现代经济发展相适应。还要将单位员工的个人职业规划与事业单位规划互相融合，促进事业单位的长远发展。
2.4做好个体与整体的合理配置合理的人才资源配置就是将每个员工在其岗位上的能力发挥到最大。要想做好个人与单位整体的合理配置，可以从以下两方面着手进行：首先要根据单位员工自身的能力来对其进行岗位调整，使得人尽其用，能够让员工自身的优势得到发挥；其次要尊重人员流动的规律，职工多年在一个环境内工作，往往缺乏活力与工作激情，不利于发挥创造性和积极性，加强智力流动，会使单位人力资源趋于最佳配置状态。
3结语
