[关键词]企业财务控制体系公司治理结构
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足，企业迫切需要建立有效的财务控制体系。
近年来，我国财务控制制度的建设取得了重大的突破。但是，从进一步发展和完善的眼光来看，我国财务控制理论研究还有许多问题亟待解决，主要表现在：
第一，企业治理结构不规范，内部人控制问题严重。在我国，由于数十年的放权让利改革，人们普遍认为改革就是给企业的高层管理人员以不受所有者约束的经营自。于是，国有资产授权经营、股东会和董事会形同虚设等现象比较普遍，实际上把所有者排除在企业之外，企业内部高层经理掌握着企业的最终控制权，实际上是在没有内外监督的情况下全权经营这部分国有资产；于是内部人控制企业就成为一种相当普遍的现象。
第二，财务控制标准不统一。我国至今尚无一个类似美国COSO报告权威性很高的财务控制标准体系。有关部门未将财务控制作为一个体系来研究，在财务的控制标准的设计上存在着各自为政、就事论事的倾向。例如，中国证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》是从信息披露的角度对企业财务控制予以要求；中注协《内部控制审核指导意见》是从报表审计的角度来进行规范；财政部《内部会计控制基本规范》的诸多规范局限于会计核算。这就使得企业在进行内部财务控制和注册会计师进行外部审计时无所适从。
第三，评价体系尚未建立。财务控制评价是对财务控制制度执行有效性的检测。对企业财务控制进行评价，应该执行哪些程序、遵循什么样的标准、用什么样的评价方式等都是考虑的因素。目前我国财务控制的评价体系尚未建立，已制定和出台的财务控制法规未将这方面的内容作为主要部分予以重视，财务控制制度的有效性无法检验。
以上反映了我国财务控制的突出问题，就上述问题，提出几点建议：
第一，规范企业治理结构，加强财务治理，建立健全企业财务控制制度。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。完善公司治理结构从以下几个方面着手:（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景，以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“董事”的缺陷。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。
第二，完善企业集团的内部审计制度。内部审计在企业理结构中有着不可替代的作用，可建立审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：（1）加强企业内部审计规章制度的建设；（2）以强化企业资产控制为主线，建立审计网络；（3）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；（4）对公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、等开展单项审计；（5）实行离任审计制度，审查和评价公司责任主体的经济责任履行情况。
第三，健全和完善内部控制制度。建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。
总之，企业财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心，因为对企业来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。所以，企业一定要正视企业存在的种种财务问题，并找出症结，进一步完善企业集团的财务控制制度体系。
参考文献:
[1]汤谷良:财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[J]．会计研究,2000,3
[2]王斌:企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M]．经济科学出版社，2002,3
关键词：财务控制战略控制公司治理结构
财务控制是企业财务管理的重要内容，加强企业的财务控制是一个经久不衰的话题，也是当今企业需要解决的重要问题。许多企业因为财务控制薄弱导致经济效益低下，甚至导致企业破产。本文将从财务控制演化的角度，对我国如何完善财务控制进行探讨。
一、财务控制阶段的历史演化西方国家财务控制演化的历史，大体经历了以下三个阶段：
（一）企业活动的财务控制阶段生产企业产生后的早期，其财务控制主要围绕增加产量的生产活动进行。19世纪末20世纪初，随着社会化大生产程度的提高，生产规模日益扩大，竞争日益激烈，经营者意识到企业生存和发展主要取决于成本的高低，所以提高劳动生产率，控制成本成为财务控制的主题。泰罗的科学管理理论适应这种客观要求应运而生。泰罗通过科学试验进行时间研究、动作研究，舍弃生产过程中的无效时间和动作，制定出最有效率的标准操作方法，训练工人掌握，此外还对工人使用的工具、机械、材料以及作业环境加以标准化。通过对工人生产过程中的活动加以控制实现了对成本的控制。
1929年至1933年发生世界性的经济危机，大量企业破产，使企业意识到负债并不是越多越好，需要控制负债，保持合理的资本结构，使企业具有良好的偿债能力。这次危机还使企业意识到需要加强内部资金的控制，通过加强应收帐款、现金、存货等的管理提高企业资金的利用效果。此外还使企业意识到基本消费品的需要趋于饱和，应该以销定产，根据需求的变化、环境的变化来编制预算，规划未来发展。50年代后，西方社会进入所谓的后工业时代，科学技术快速进步推动生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争；资源短缺（如石油危机等）问题时有发生；通货膨胀、垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活和企业生活的干预不断增加。以上几个方面决定了企业发展受外部环境变化的影响日益加重，这要求加强企业内部控制的同时，重视企业与外部环境及其可能变化的相互关系的研究，企业的财务控制从控制现在转向谋划未来战略控制。
这一阶段的控制先是对生产活动的财务控制，进而发展到对经营活动的财务控制，后又加入对未来活动的财务控制。
（二）以控制人为主的多层次、多方位财务控制阶段虽然19世纪末20世纪初股份公司开始迅速发展，经营权和所有权相分离，但股份分散，股东都想搭便车，谁也不愿关心公司的运作。公司董事的选择实际落到了经理手中，经理根据自己的意愿选择董事，而不是董事选择经理，从而出现经理控制董事架空股东的情况。根据伯勒和米恩斯合著的《现代公司和私有制》一书的统计分析，由于公司的股权比较分散，股东未能对经理实施重要控制，占少数甚至不占股权的专职经理控制着公司。这种状况使得经理趁机贪污、作弊等损害股东的利益。为了保护股东的利益，20世纪70年代，威尔森、斯宾塞、泽克海森、科斯创立了委托理论。该理论针对委托者和者之间的信息分布不对称，提出一套理论和方法指导委托者设计最优机制，对人进行激励和约束，使人按照委托人的目标努力工作，从而使委托人的期望效用最大化。这样内部控制就分为两个层次，董事控制经理，经理控制企业经济活动，同时董事会可以委派财务总监约束经理的逆向选择行为。从外部控制看，经理市场对经理也起到了控制作用，经理对企业经营得不好会影响以后经理职位；注册会计师也从外部加强了对企业财务报告的审核，提高了财务报表的真实性，从而对经理形成了一定的约束。可见，20世纪70年代后财务控制分为两个层次，即委托者对人的控制和人对经营活动的控制。此外财务控制在原来内部控制的基础上加进了外部控制。财务控制出现多层次、多方位的特点。
（三）以内部综合控制等为重要内容的财务控制阶段外部控制虽然发挥了重要作用，但外部控制并不能取代内部控制，所以通过外部进行控制的同时，仍需加强内部控制。20世纪80年代提出了内部控制结构，内容为控制环境、会计制度和控制程序。1992年COSO委员会（ComitteeOfSponsoringOrganizationOfTheTreadwayCommission）提出报告《内部控制整体框架》，1994年进行了增补。内部控制的具体内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督。可见财务控制进入了内外结合、内部多角度进行控制的阶段。
从我国看，1978年经济体制改革前，国家实行的是计划经济体制。企业需要的资金由国家统一划拨，生产所需的物资由国家统一调拨，生产的产品由国家统一销售。企业只是按照国家的计划进行生产的工厂，不具备“筹划事业”的职能，此时企业的财务控制表现为对按照国家计划进行生产的活动的控制，包括产量控制、成本控制、资金控制。经济体制改革初期，由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整，而并未从根本上触及国有企业的机制改造，企业并未成为自主经营、自负盈亏的市场主体，此时非国有企业尚处于初步成长阶段，对国有企业的竞争压力不显著。80年代中后期，尤其是90年代后，国有企业基本上做到“政企分开，两权分离”，基本成为市场主体，非国有企业的成长壮大使竞争激烈。再加上80年代抢购风后产品的滞销，使企业意识到必须考虑产品的销路，必须根据市场的需求进行生产，并考虑未来环境的变化。企业的财务控制扩展到对经营活动的控制。另一方面企业的所有权和经营权逐步分离，使企业内部控制层次增加为：股东大会董事会经营者经营活动。外部控制主要是注册会计师的审计、会计法律法规等。我国尚没有形成经理市场，缺乏经理市场对经理的约束。
二、财务控制演化的特点通过以上财务控制的演化过程，可以发现财务控制的演化具有以下几个特点。
（一）依环境变化而变化，财务控制的内容日益复杂，并由控制现在转变为控制现在与控制未来相结合19世纪末20世纪初，在市场竞争激烈的情况下，外在的压力传递给企业，使企业通过标准成本控制成本数额，增加竞争实力。1929年至1933年发生的经济危机，使企业开始控制负债，控制内部资金的使用，提高资金的利用效果，并根据未来外部市场需求编制预算。20世纪50年代，技术革新加速、资源紧张、国家调整经济的政策变动较大的外部环境，要求企业根据未来环境考虑财务战略，控制未来的财务活动。可见财务控制的内容随着环境的变化而发生变化，内容日益复杂，并由控制现在转向控制现在与控制未来相结合。
（二）对企业活动由直接控制转变为间接控制，由单一控制转变为多层次、多方位控制系统在经营权和所有权合一时，所有者直接控制企业的财务活动，即所有者企业活动。经营权与所有权分离时，对企业活动的内部控制变为间接，股东大会董事会经理企业活动；外部对经理的控制财务总监为：经理市场注册会计师经理企业活动。此外会计法律法规等会计规范也对企业的经理、企业的活动起到了控制作用。可见，财务控制由原来对活动的直接控制转变为通过人进行间接控制，控制由单一变为多层次、多方位控制系统。
（三）由内部控制转变为内外结合控制，且内部控制的内容更加全面所有权与经营权合一时，所有者对企业活动的控制只局限于企业内部。所有权与经营权分离时，所有者处于企业之外，一方面通过财务总监控制企业经理，另一方面通过企业外部的经理市场、注册会计师对经理进行控制，从而达到间接控制企业活动的目的。控制由内部转变为内外结合。内部控制的内容日益丰富、全面，由原来单纯的控制活动发展到控制人，进而发展到控制活动、控制环境、控制程序、风险评估、会计制度的综合控制。
（四）由动态财务控制转变为动态与静态财务控制的结合，且动态控制更完善动态财务控制是对企业的经营过程进行财务控制。预算管理和财务总监委派制均属于动态财务控制。预算管理通过预算使企业的目标得以细化，将预算的执行情况与细化的目标进行对比，检查计划的执行情况，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地完成预算。但对于两权分离的企业来说，没有所有者人的控制，只有预算控制是不健全的。而财务总监是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支，弥补了单纯预算管理的不足。静态控制是通过对经营成果的分析进行的财务控制，即年终对企业的财务报告进行审查。注册会计师的审计便属于静态的财务控制。经营者与所有者合一时，对企业的控制只是预算管理的动态控制；当经营者与所有者分离时，对企业的过程控制除了预算管理外，增加了财务总监的委派，而且还增添了注册会计师审计的静态控制。可见随着财务控制的发展，丰富了动态控制的内容，而且将动态控制与静态控制结合起来。
三、完善财务控制的对策财务控制的演化趋势以及所表现出来的特点，为我国进一步完善财务控制提供了很多的启示。
1、加强财务战略控制根据以上财务控制演化的特点可以看出，财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。当今知识经济初现端倪，技术更新速度更快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析企业在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。如，处于发展期的企业，应该注重营销、迅速占领市场，表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略；而处于衰落期的企业，应该逐步退出衰落产品的生产，所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。
当今，企业所处的环境与以往不同，科技水平日益提高，产品成本的绝大部分（80％以上）决定于产品的研究与开发和设计阶段，所以成本控制应突破只对生产过程中所发生的成本进行控制，应该从战略的角度进行成本控制，对产前成本控制纳入成本控制的内容中。在产前设计阶段可采用价值工程的方法降低成本。注意提高产品质量减少产品在客户使用期间企业付出的维修成本等，使得单位产品寿命周期成本能提供较大的功能。从另外一个角度而言，进行成本战略控制，需要从形成顾客价值的作业角度进行控制。新的企业观把企业看成是最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，是一个由此及彼、由内到外的作业链。每完成一项作业，需要耗费一定的资源，形成一定的价值，然后将该作业的产品转移到下一项作业，又耗费一定资源，形成一定价值，依此类推，直到最终产品提供给企业外部的顾客。在作业链中，可能存在不增加顾客价值的作业，但价值链中每一项作业均是有成本的。通过分析将不增加顾客价值的作业剔除，将减少提供给顾客的产品的成本。
2、完善公司治理结构，创造良好控制环境从财务控制的演化可以看出，由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。就我国情况而言，公司治理结构存在如下主要问题：（1）在我国上市公司中，虽然在形式上建立董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不“懂事”，难以发挥真正的董事作用；（2）通过竞争市场对经营者实施的间接控制，即外部治理结构不完善，经理市场尚未形成。完善公司治理结构从以下几个方面着手：（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“董事”的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部董事的人数不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外真正赋予外部董事参与董事工作的权限，创造没有经理班子和内部董事干扰的工作环境，使外部董事能行使其职权。（2）积极培育经理市场。在市?【梅⒋锏奈鞣焦遥旧闲纬杀冉铣墒斓木硎谐。环矫娓硖峁┙幕幔硪环矫嬉泊戳吮蝗〈缦铡H绻笠稻Ч缓茫涂赡艹晌患娌⒌哪勘昶笠担佣砣嗽北唤庵埃液苣言诰硎谐≌业胶鲜实闹拔弧8莘辏‵ama，1980年）提出的“人市场声誉模型”，即使没有激励合同，由于经理积极工作可以改进其在经理市场上的声誉，这种声誉效应会提高未来的收入。经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。从1999年4月30日以前披露1998年度报告的上市公司中选取799家，对其的经理持股进行研究的结果说明，较低的持股比例不会对经理人员产生激励作用，但当经理人员得名持股达到一定比例后，股票激励的影响显著。所以要想产生激励作用，经营者持股必须达到一定比??/P>
3、加强企业文化建设通过财务控制的演化可以发现，财务控制演变成了通过对人的控制实现对活动的控制，财务控制最终是由经营者、财务经理等管理者、员工完成的，最终由人完成，所以人在财务控制发挥着重要作用。根据人本管理理论，财务控制要坚持以人为本的原则。在对企业管理者、员工诸多影响因素中，企业文化是一个重要因素，是影响财务控制好坏的一个重要因素。企业文化是随着现代工业文明的发展，在民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式。随着社会经济的快速发展，一些原有企业文化因不适应企业面对的新环境阻碍了企业发展，所以企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，以顺利实现控制目标。
4、利用财务网络进行全方位控制从财务控制的演化可以看出，财务控制的活动日益复杂，需要加强动态的财务控制，且由于内部控制人的行为，需要加强股东对企业的控制。当今出现的网络财务有助于对复杂活动的控制，也有助于股东对企业的控制。网络财务随着网络企业和电子商务的产生而发展起来。通过网络可以把各职能部门经济活动的物流和信息流统一起来，使管理当局随时掌握客观信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次，生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，提高企业的资金利用效果。通过网络可以使企业的股东及时了解企业的经营情况，便利于股东参与企业的生产经营决策，从而可以在一定程度上避免经营者违背股东利益的行为。网络财务的这种作用的发挥，建立在网络向外提供数据的真实性的基础上，所以需要采取措施保证网络提供的数据的真实性。
作为管理控制系统的一个分支，财务控制在取得控制效益——有序性效益、信息有用性效益和效率性收益的同时，也会带来一定的成本。这在另一方面告诉人们，不要过于追求财务控制的复杂性和完美性，在设计富有效率和效果的财务控制系统的同时，还应使财务控制系统的设计和运行符合成本效益原则。由于财务控制系统的效益往往难以准确衡量，因而财务控制成本成为财务控制成本效益分析的最主要内容。因此，人们追求的是在获得效率和效果的财务控制系统的前提下，尽量使财务控制成本最小化。
一、财务控制成本产生的理论分析
从理论上来讲，财务控制系统主要是由于各利益相关者的利益冲突和契约不完备性引起的机制的需要而存在，因而契约理论、委托理论和信息不对称理论成为财务控制成本产生的理论基础。
（一）契约理论一般将现代企业理论称为“企业契约理论”（thecontractualtheoryofthefirm）。按照契约理论，企业实质上是由一系列的契约所组成的，一般可以将企业契约分为完全契约和非完全契约。前者是指签约各方都能完全预见契约期内可能发生的各种情况，因而在契约中已经包含了各方在未来预期的事件中所有的权利和义务。后者与完全契约理论相反，由于人的有限理性和信息的非完全性，企业的各种契约不可能包括未来的各种事件及其概率，因而是不完全的。
一般认为有以下因素制约了完备契约的制定：即有限理性；绩效的组成部分和衡量的标准是准确界定的可能性；信息的完全性。传统经济学的前提就是经济理性，即未来是可以预知的，各种可能的选择是可以预测的；未来各事件的结果是可以确定的，能够预知各种事件的分布概率；人是经济理性的人，是追求自我利益最大化的经济人。事实上，这些假设是不存在的，由于未来是不确定的，而人的预见能力是有限的，不可能对未来事件的所有事件及这些事件的概率都能够了如指掌，尤其是信息的传递要受到时间和空间以及人的理解能力的影响，因此，西蒙提出了其有限理性理论。有限理性理论认为，实际社会中的人并非是完全理性的，作为企业的管理者总是介于完全理性和不完全理性之间，管理人的目标是多元的，其知识、能力、经济是有限的，信息的获取和解释能力也是因人而异，因而管理者不可能对未来的事件及其概率都能完全知道，也不可能作出完全理性的经济决策。因此，契约理论下的企业特征主要有企业的契约性、契约的不完全性和契约不完全所导致的所有权的重要性。
（二）委托理论从当前的发展来看，企业契约理论主要有交易费用理论与理论。交易费用理论的重点限于研究企业与市场的关系；理论则侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的关系。现代企业一般以投资人与管理者的分离、所有权与经营控制权相脱节为主要特征，从而形成了理论。根据该理论，企业实际上是由一个链所组成的。在这个链中，委托人（投资人）将企业实际控制权交由受托人（企业管理当局），受托人则应按照有关契约的要求完成一定的使命，通常假设为企业价值的最大化。管理者在完成其使命过程中，还要进一步分解其经济责任，从而形成了一系列企业内部的委托受托责任关系。在所有委托关系中，最主要的是企业投资人与企业经营管理者之间的关系。由于企业契约的不完备性和经营管理者目标与投资人目标并不总是一致，从而导致了财务控制在内的公司治理的需要，即投资人需要运用一定的方法对管理者进行监督。这种监督一方面会消耗一定的资源，另一方面也会因为监督可能约束管理者积极性或能动性的发挥，或者及时的决策而导致损失的发生。
（三）信息不对称理论由于契约的不完备性和现代企业的委托和受托关系，企业委托人与受托人之间存在信息不对称的问题，即企业管理当局往往拥有比投资（外部的、不参与企业经营管理活动的投资人）多得多的关于企业经营机会与风险方面的信息。良好的决策总是建立在充分的、客观的和相关的信息基础之上的，这就要求经济利益各方所拥有的信息应当相等，即不会出现一方拥有信息，而另一方则不了解这样的信息，从而使得拥有信息的一方有可能利用其信息优势，损害相应的与其具有利益关系的当事人的利益。但是，由于投资人与管理当局事实上的利益冲突，这种信息不对称就有可能被管理当局所利用，从而损害投资人的利益，事实上也正是如此。
在实际工作中，由于投资人一般远离企业，处于企业经营管理之外，从而对企业的了解远不如企业经营管理者了解的透彻，即企业经营管理者拥有比处于企业外部的利益相关者更多的关于企业的信息，就有可能产生道德风险和逆向选择问题。所谓道德风险是指拥有信息优势的管理者为了自己的利益而损害投资人的利益，例如，虽然企业拥有大量的自由现金流量，也没有能够创造正现金流量的投资项目，但企业管理者为了满足自己野心的需要，不是将多余的现金作为股利发放给股东，而是进行不创造价值的投资。逆向选择是指在市场上，由于信息的不均匀的传播，最后是劣质产品对优质产品的淘汰。正由于信息不对称的存在，企业最后剩余拥有者不得不运用一定的激励方法调动经营管理者的积极性，协调管理者与其目标，尽量争取两者目标的一致性，从而创造更多的价值。
二、财务控制成本的构成
上述理论揭示了企业财务控制成本最为重要的成本是成本，包括各种机构运行费用、监督费用、激励费用和效率下降费用等；同时，还会发生如财务控制系统设计费用、运行费用等。尤其在信息社会的今天，财务控制系统已经信息化，设计一套完整的财务控制系统非常昂贵，而且复杂的系统运行和维护成本也相应较高。因此，财务控制成本主要包括内部财务控制系统设计和运行成本，以及公司治理中的与治理成本。
（一）控制经营者成本这方面的成本主要包括以下内容：
（1）监督经营成本。上述理论说明，投资人即委托人处于信息相对不足的劣势小，因而他们一方面需要收集各种信息，从而有利于其作出良好的经济决策，另一方面，为了减少内部人控制程度及其危害性，还要设置一些如监事会等机构，对经营管理者进行监督。这些监督有可能导致如下成本发生：收集公司经营管理状况等信息的成本；所有者之间交换信息并作出决定的成本；以其所作出的决定去影响经营者的成本。
（2）经营者机会成本。由于经营者拥有信息优势，这就使得经营者可能会运用自己的这种信息优势，从事利于自己的各种活动，从而产生了管理者机会行为对委托人损害的机会成本。这些成本包括：白我交易，损公肥私；瞒天过海，；过度留利；营造大公司等活动对委托人的利益的损害。
（二）集体决策成本现代公司治理结构往往强调集体决策，虽然这种选择机制可能有利于加强控制，但也因此产生了额外的成本即：
（1）决策效率低下成本。按照集体决策原理，制定决策的原则是少数服从多数。而不一定完全遵循经济效益原则。在集体决策中，各方利益的协调最为困难，而且这种困难的形成还会受到参与各方所拥有的文化、对未来的理念及其他文化方面的影响，（因而集体决策有可能将真正有价值的意见埋没，且有可能形成对投票程序的操纵，导致无效率决策。）另外，集体决策产生决策中的“搭便车”行为以及推卸责任问题的出现，这些问题一旦成为现实都会消减企业价值，或说导致另一类成本的发生。
（2）决策程序成本，在现代公司治理和财务控制机制下，决策包括程序性决策和非程序性决策，而一般情况下，人们总是认为程序性决策较为科学：但程序性决策要求投入大量的时间与精力，本身要消耗大量的人力、物力和财力；集体决策有时不能及时协调各方利益和意愿而长期不能作出决策，尤其是在所有者战略性讨价还价能力较强的情况下，决策时间可能会被拉长，延误决策时机，失去创造价值的市场机会。
（三）及其机制运行成本企业投资者与经营管理者之间目标的不——致性和监督、协调的需要必定消耗一定的资源，从而发生一定的成本，这就是成本。成本最直接体现就是治理成本问题。威廉姆森（1985）认为成本主要是指交易成本，包括协议起草谈判成本、履约成本、错误应变成本、争吵成本、治理结构成本和约束成本等。李维安（2001）认为成本主要是维持公司治理有效而发生的成本，包括组织本身发生的成本和活动组织协调成本。
为厂解决企业运营中的问题，现代公司治理机制的运行也会产生运行成本，如聘请外部审计和设计内部审计的审计费用；聘请独立董事及其运行成本；信息收集和传递成本。在机制或公司财务治理机制小，有一种成本应当值得注意，这就是由于股票市场预期的需要和不恰当的激励机制，使得管理者人为地提供虚假的会计信息，其结果是既损害了证券市场，也损害了股东的利益；如帕玛拉特财务丑闻不仅使本公司的股票连续暴跌，而且使得与其相关的意大利境内多家牛奶供应商的经济损失以亿元为计量单位。
（四）财务控制设计及运行成本除了成本外，还存在其他财务控制成本，包括控制制度设计成本，运行和维持成本。企业内部财务控制制度是一项复杂的系统，它需要精心的设计，从而不可避免地发生设计费用。尤其是在当今电子化、网络化的背景下，财务控制系统需要与其他经营管理系统一体化，这样财务控制的设计费用就更加昂贵。财务控制系统的成本另一个大的方面是其运行成本，因为财务控制必须随着环境的变化和管理的需要不断地进行调整和完善，对其风险的控制也要不断地监督，所以这方面的费用也构成了财务控制成本的重要内容。
三、财务控制成本分类及其关系
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
关键词：财务管理、成本控制、目标
引言：随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的"血液"。企业资金运动的特点是循环往复地"流动"。资金活,生产经营就活,一"活"带百"活",一"通"就百"通"。如果资金不流动,就会"沉淀"与"流失",得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然?2莆窆芾硎且桓鐾暾难坊疃獭R话惆ú莆裨げ狻⒉莆穹治觥⒉莆窦苹⒉莆窬霾摺⒉莆窨刂啤⒉莆窦喽健⒉莆窦觳椤⒉莆裾锒系然方凇U庑方谥械幕疃唤鲇肫笠倒芾硐⑾⑾喙?nbsp;,而且都处于"关键点",而"关键?;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了"牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。
（一）、财务管理目标
财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是"建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）"，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。?⑾执笠挡莆窆芾碇贫扔攵云笠挡莆窆芾硖岢隽烁惹懈叩囊蟆！?BR>一、财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下"四关":
第一，财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是?quot;政治"、"人际关系"等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的"暗示"，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是"肉包子打狗"，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业?quot;沉重包袱"。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
第二，财务管理要为企业把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
第四，财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
二、财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的"三角债"。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的"三角债"。据笔者对一个装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用"四个到位"原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这"四个到位"，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
三、财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。
企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，财务管理要充分发挥财务监督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要改于抵制，直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来，是对企业资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。
四、财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。
利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在"按劳分配"的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。一个厂长、总经理工资收入与一个普通员工相差无几，无论从哪一方面说，都是不合理的。有一些厂长、总经理辛辛苦苦干了几十年，临到退休才发现自己"一无所有"，心理不平衡。个别人竟敢铤而走险，知法犯法，贪污受贿，形成所谓的"五十九岁现象"。一个高级知识分子，一个科技工作者收入同一个体力劳动者也相差无几，这也是利润分配十分不合理的现象。在利润分配上吃"大锅饭"是一种落后意识，是有很大危害的。改革开放以后，小平同志提出"让一部分人先富起来"，其实质就是打破利润分配的"平均主义"。小平同志又提出"科技技术是第一生产力"，号召"尊重知识、尊重人才"，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作者可以以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形势下的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。
（二）、成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
如有甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元,单位成本为20元,乙公司生产100件成本总额为3000元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。结果,甲公司产品售价每件30元,而乙公司生产产品售价为每件50元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。
产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本,但却可以形成20元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到20元,而甲公司仅为10元。
一、因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
二、成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是"差不多"可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
三、成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以"零缺陷"的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
四、时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的"老?quot;地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。
另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
五、成本控制的范围扩展到整个企业
一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。
六、成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。
传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策,这是成本管理的高级形态。
七、.成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。
传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。
（三）、财务管理与成本控制中存在问题
当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥,成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在其主要问题是：
1．高素质财务管理人员缺少,是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足。
2．不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因,或出于奔忙,在核算事务中,导致出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。
3．企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,也是职工和自我利益的代表者,在这样三职集于一身的情况下,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者"负责",迫使会计人员做假帐、报虚数,形成"厂长财务"、"经理报表",造成会计信息失真,谈何财务管理作用的发挥。
（四）、要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施
近期以来,人们普遍意识到企业管理已经到了不抓不行的时候。据有关方面对我国2000家亏损国有企业的调查表明,政策性亏损占整个亏损企业的9.9%,客观原因亏损占9.2%,因经营管理不善造成的亏损占80.9%。在企业管理中充分发挥财务管理的核心地位,当务之急要解决的问题有：
1．在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位,以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高,促进企业发展。
2．在组织上:财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免,在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务,保证会计信息的客观公正性,也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解,发挥其管理参谋作用。
3．在财会工作上:要正确处理财务管理与会计核算的关系,以会计核算为基本,以财务管理为重点,在抓好会计核算工作的同时,加大财务管理力度,充分发挥财务管理的职能和作用。
4．在措施上:有组织、有计划地给财务人员创造学习条件,促使其知识水平和业务能力的提高,建立财务人员工作业绩考评和奖励制度,充分调动财会人员的积极性,为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算,更重要的是善于理财，善于管理。
(五)、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用
为使财务管理成为企业管理的核心,使之真正发挥核心作用,就必须做好企业财务管理工作。为此,要着重抓好以下几项工作:
1、是自觉运用市场机制和价值规律,使企业资源得到最佳的配置,实现国有资产的保值与增值;
2、应当建立会计信息系统,充分开发利用信息资源,为企业决算服务,指导企业生产经营活动,做好信息反馈工作,保证企业经营目标的实现。
3、以会计核算为基础,开展全面的经济核算;
高职院校办学模式的改变和业务特征决定了其内部控制的重要性。办学模式发生了较大改变,高职院校的办学模式从传统的财政拨付办学转变为拨付和多途径自筹资金相联合的办学模式。办学规模的扩充、国家财政拨付力度增大、基建项目增多，而上述变化为有关人员的“腐败行为”也提供了方便之门。所以，应强化对高职院校各种收入的监督，规避贪污、挪用公款和私设“小金库”的现象出现。伴随高职院校后勤部门的社会改革不断深化，大部分高职院校将后勤部门由当前的服务费缴纳模式过渡到完全社会化模式。为了配合高职院校后勤改革，提升资金利用率，规避盲目投资，内部控制制度必须发挥其本身的职能。高职院校作为重要的科研阵地，拥有大量的科技攻关项目，国家和企业也增大了投资力度，科研经费也不断涌入。为实现科研经费的价值，高职院校也应加大内控的力度。伴随高职院校不断扩充招生规模，学校工程建设的投资将不断增大。因此，强化建设项目的追踪监督（包含内部控制制度审计、协约审计、项目变更审计与建设资金审计等等），促进内控审计团队的优化，完善内部审计体制显得尤为关键。预算资金管理、政府采购业务管理、资产管理、合同管理等组成了内部控制制度的主要内容。因为教学实训设备、办公设备、教材等占据高职院校支出金额的比率较大，因此其采购、验收、保管和领取都应建立合理、完备的管理制度。
二、基于内部治理视角谈论高职院校内部控制制度的完善和财务风险的管理
(一)在高职院校决策机构中设置总会计师
总会计师作为专门管理财务工作的校领导，不再负责其它方面的工作，而直接对校长负责，这样有助于保障总会计师职位的公平性、权威性，预防经济策略倾斜。总会计师应协助校长全方位地对各类财经工作进行管理，严格落实财经策略法规，并负责处理日常财经方面的关键性问题，并从资金视角协调财会、审计、基础建设、后勤等工作；此外，总会计师应代表校长协调学校与财政、金融、工商、税务、物价等部门的经济关系，保障学校的资金的顺畅流通，使学校的经济工作得以顺利开展。在高职院校设置总会计师，并让总会计师协助校长打理财务方面的事务，有助于约束内部控制工作和监督贪污行为。高职院校的财务管理同它类的管理工作一样，有其客观规律。例如资金如何筹措、怎样分配、怎样使用、怎样管控、怎样考核、怎样解析等等都需要进行权衡。要管理、策划好资金活动的每一项细节工作，这就需要相关人员的业务技能过硬，并拥有丰富的财务管理经验。不但需要高质素的财务管理人员和高水准的审计监管人员，更需要一位既掌握教育客观规律、又熟悉资金运作规律的总会计师来对财务工作进行指导。
(二)健全会计系统，实现财务风险控制
当前，大部分高职院校的财务会计系统在高职院校的内控系统中都是较为脆弱的部分。会计人员质素不高、“老好人”思想的蔓延以及缺少责任制约这三大问题长期困扰着财务管理人员。因此，目前高职院校的财务系统的职能只做到了事后控制，即完成了算账、报账的工作，期间的经济交易没有记录完整，从而影响了会计信息的质量；而会计的监督职能也不能完全发挥，会计系统内部紊乱，从而打乱了高职院校的战略部署，并给财务管理工作带来了负面影响，也导致了财务风险的出现。另外，我国高等教育改革的背景下，国家下放了太多的运作自给高校——特别是高职院校作为独立的贷款主体进行借贷时，高职院校财务风险的预防就显得迫在眉睫了。目前，高职院校扩充了招生规模，并实现了适度的举债运作，在高职院校所有办学资金中除开财政投入资金和自身资金外，仍有部分借贷资金。借贷资金需要还本付息，不论是学校管理层过度或适当举债或挪用资金，都会导致财务情况总体失衡；而如果学校职能机构内控力度不够、控制体制不完善，都会造成无法偿还债务，使高职院校深陷财务风险的“漩涡”，同时也会影响学校教研工作的开展，不利于高职院校的可持续发展。
(三)提升治理效率，完善高职院校内控体制
1、建立高职院校监事会体制，通过合适的外部体制来约束高职院校法人权利的运转
高职院校依赖国家投资、社会捐献、学生的学杂费以及国家对教师的聘用等途径来获取法人资格，具备了法人财产权和根据国家相关规章和市场需要自主办学的特权。在这个过程中，高职院校作为法人会维护自身的内部利益甚至部门利益，这就使得高职院校办学宗旨与政府办学宗旨出现不和谐因素。一部分高职院校为了自身的利益而不管投资的初衷，乱收学杂费，甚至利用学校监管力量脆弱、投资人对学校监管缺位等漏洞侵吞财产，导致国有资产流失现象严重。所以，高职院校内部在各类权利和义务配备不作本质性更改的基础上，单单依赖传统的手段——如国家的行政督促、舆论督促、群众监督等，不能从根源上抑制贪污腐化之风。高职院校应效仿国家管理国有大中型企业的方法，在校内建立监事会。它能通过科学的外部机制来约束高职院校法人的权利运作行为。高职院校监事会由政府或主管部门委派，对政府负责。监事会主要监管学校的财务情况并指引高职院校的办学方向；此外，监事会还应对高职院校管理层的业绩进行考核，以此作为干部任免的标准。
2、加强预算控制
预算控制是指对组织的运营目标和资源的配置进行量化，并付诸实施的控制活动或过程的总称。高职院校作为公共教育领域的“一份子”，其侧重点是获得社会效益而并非经济效益。与企业预算对比，高职院校未来业务是明确的，在学校事业发展规划完毕，任务也确定了的前提下，各类教育事业的实际成本与预算成本基本上没有偏差或偏差极小。一套合理的预算机制，对高职院校业务、管理活动的顺利开展有着极大的保障作用。对此，高职院校必须做到：
(1)真正实现“零基预算”在实践中，传统高职院校预算的编制是在年度预算确定的前提下，依据学校事业发展的变化作微小的、公式化的调节，这样的预算体制缺乏合理性，其作为控制根据的可靠性明显不高。为提升高职院校预算的科学性和可靠性，近年来，教育部在高校中推广了“零基预算”。“零基预算”的一个显著特点就是“全员参加”，可以使教职员工参加到经济活动建设中来。
(2)实现“校务公开”每年年初，学校应尝试着将预算向教职员工和学生公开；每年结束时，再公开进行预算考评、项目绩效评价，构成以预算控制管控资金开支的内部控制制度。
(3)实现实物资产管控，保障资产的安全和完整高职院校实物资产数量多、金额大，分散在高职院校的各个教学、科研、服务和管理部门，管理难度较大。所以，必须贯彻财务并重的准则，订立实物资产保全体制，对资产的增减变化应第一时间、全方位地进行记录。对此，应强化资产的所有权管理，建立资产个体档案；所有资产价值应全部归纳入财务报表系统内，定期实施实物清点，查出问题并解决问题，保障账实相符。此外，高职院校应建立起资产记录资料的保管体制，对资产的各类文件记录与账实记录材料应妥当管理，避免记录受到损伤或被偷窃。此外，还应建立限制接近体制——主要是约束闲杂人等的行为，避免其与实物进行直接接触；而实物资产只有获得授权审批的人员才能进行直接接触。
三、结束语
[摘要]本文在对财务监控与公司治理实务的关系分析的基础上，探讨企业适时财务监控与公司治理的融合，试图为财务监控在公司治理实务中的应用提供一个研究框架。
[关键词]财务监控公司治理企业信息化
企业信息化的逐渐铺开，使中国企业的传统战略管理开始结合企业的内外环境变化的实际情况，转向最大程度满足顾客的需求，创造企业最大价值的创新管理。正是由于企业信息化工程的展开，现代公司能够便捷地利用电子商务、管理信息化等信息化管理工具，不同程度上提高了其对市场的应变能力和竞争的灵活性。企业信息化的展开以及由其而引发的战略管理模式的变革，为中国企业的公司治理实务带来新的变化和挑战。
本文在对财务监控与公司治理实务的关系分析的基础上，探讨企业适时财务监控与公司治理的融合，试图为财务监控在公司治理实务中的应用提供一个研究框架，以期可以为企业的公司治理水平的提升带来帮助。
一、适时财务监控与公司治理的分析
中国企业的公司治理的研究在很大程度上还停留在公司的制度安排研究上，认为在充分竞争的市场上，一个有效的公司治理结构必须在满足个人理性约束和激励相容的条件下最大化企业的总价值，必须是一个多赢的制度安排。因此李维安（2001）认为目前，中国把公司治理作为“三会”（股东大会、董事会、监事会）的治理结构来实践，可能会出现现代公司改革中的新的“空洞化”的结局，导致公司改革实践最重要的公司治理实务仍是一个空白。造成公司治理实务空白和治理结构空洞化的原因是多方面的，其中没有将公司的财务监控贯穿于公司治理实务中并与其进行有机的融合则是一个不可忽视的原因。
1．财务监控是公司治理实务不可或缺的一部分
公司治理结构是一种据以对股份公司进行管理和控制的体系，是一组规范股份公司各方的责、权、利关系的制度安排。在公司治理实践中明确规范股份公司的各个参与者的责任和权利的分布，并清楚地说明决策股份公司事务时应遵循的规则和程序，并提供一种机制，使之用以设置股份公司的目标。同样在中国公司法中也明确规定了中国股份公司内部监控的基本组织结构模式，即股东通过股东大会选举董事会负责公司的经营决策；董事会再聘用经理班子管理公司日常生产经营业务；股东大会另选举监事会对董事和经理的工作进行监督。这种组织结构模式中的股东大会是权力机构，董事会是经营决策机构，经理班子是执行机构，监事会是监督机构。依据公司治理的实际和我国股份公司内部监控的基本组织结构模式，中国股份公司的运作从公司治理结构的每一层次来看都有监控的职能，而在企业中各种权力的监控的实践最终还得要归结到企业的财务业绩评价和监控，也就是说有效的企业公司治理体系必然需要比较完整的财务监控体系来支持和运作。因此，健全的公司治理是需要完善的财务监控体系来支撑的，并其治理效率和效果高低也在一定程度上取决于各层级财务监控的效率和效果。
2．现代公司治理实务需要适时财务监控
企业传统财务信息提供都是滞后的，而且所提供的信息大部分都是按照会计的历史成本原则进行核算而形成的财务信息。但是，在全球网络化和知识经济高竞争的经营环境下，企业交易的对象更多的是存在于活跃市场的商品或金融产品，其市场价格变动频繁。在这种情况下，企业要做出正确的财务财务决策和适宜的财务监控，则需要的信息及时性和涵盖内容是要发生根本的变化，即信息的及时性要高，涵盖的内容要极大丰富。企业为了适应这种变化，势必要健全管理机制，谋求企业的创新，积极在企业中不同程度导入电子商务、管理信息化等企业信息化系统。因此，企业的现代公司治理实务就应该突破传统的观念，特别是在财务监控的观念上要从事后监控转向适时连续监控，以求取得及时的控反馈信息，从而达到快速处理例外差异问题和对市场变化做出及时调整的目的。
二、基于公司治理环境下的适时财务监控构建的一些建议
公司治理成效的提高，是需要在强化应用先进的管理思想和适时财务监控技术的基础上，应用先进管理思想和网络技术建立适当的网络实时信息系统和适时监控机制来实现企业的预期治理目标。下面，笔者就适时财务监控体系的构建提出自己的意见。
1.构建持续成长的适时财务监控体系
为了确保企业财务目标的实现，提高企业资源的使用效率，消除无效率的资源占用和适时地为企业各项业务活动提供所需资源的这个目标的实现，企业必然要在其经营活动过程中，充分利用企业信息化系统所提供的各种信息对企业的企业的资源（包括现金、原材料、产品、人力等）实施及时且合理的监督和控制。但是，现代企业所面临的经营环境的高度不确定性和市场竞争的激烈性，使其需要一个能自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的一个持续成长的监控体系。因此，只有构建出这种这种自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的财务监控体系，才能对企业的公司治理实务和公司的战略管理必然进行了全方位的支持，更好适应信息时代的现代企业的快速变化。
2．构建高度开放的适时财务监控体系
高度开放的适时财务监控体系是为了使企业从单纯业务性和局部性控制转向战略性和全局性的控制管理，提高决策效率和治理水平。因此，企业应该在其内部适时地打通各组织、各成员之间的联系，提高了管理工作的效率和信息反馈的速度，建立起全面涉及公司内部供、产、销以及财务、管理等主要环节的网络实时信息系统，是建立企业内部管理整体信息优势的措施，同样也是企业财务监控的关键所在。为了达到这个目的，现代企业应该基于企业信息化系统，打通财务运营系统（包括日常资金结算与监控系统、流动资金计划与管理系统、投资和预算决策系统、供应链管理系统等等）与企业的其他业务运营系统（电子商务系统、物流管理系统、生产管理系统、客户管理系统、会计信息系统等等）的隔阂，形成集成化的网络系统，从而在整个企业中实现基础数据的共享。这样，企业的监控体系就可以适时地取得所需的信息和资料，同样，企业的财务数据库能为企业的其他部门所利用，提高其他部门决策的效率和效果。
3．构建全方位的适时财务监控体系
在网络全球化和知识经济高度竞争下，要不断提高中国的公司治理的效率和效果，更需要结合公司信息系统的变革和适时财务监控机制的重构，将适时财务监控与企业信息化系统集成并融合到公司治理的不同层级的监控中去。
（1）推进适时财务监控，提高经理层管理效率。公司的各级经理为了更好履行其职责，加强对公司决策的理解和对运作的有效支持，必然需要各种有效的适时的信息。这样为了更好支持企业各级经理的管理工作需要，有必要把企业的电子商务系统与公司现有内部信息系统集成，让信息自外向内再自内向外有序流动，形成一个闭环的实时网络信息系统，并把它建成公司适时信息与收集最有效的适时信息系统。通过这样的适时信息系统的有效运转就可以将企业内外发生的每一业务和事件都按其对企业价值贡献的大小进行分类实时地记录下来，并按照一定的加工程序形成可用于感觉公司环境变化的各种信息，诸如图表、图象、声音等，这样就可以及时地反映企业所在市场环境的变化，使企业能及时和准确地对其所在市场环境的变化做出适时反应，传递给公司的各个部门，使之能相应地调整采购、库存、生产、财务安排、营销和销售等一系列公司运作。
（2）强化适时财务监控，提升董事会决策水平。董事会作为企业的最高决策机构，在公司治理事务的实践中占了重要的作用，为了有效运作整个企业，公司董事会也必然需要获得企业各种适时重要信息并对企业进行有效的适时监控。但是很多企业在构建了企业信息化系统，对公司董事会的决策工作和战略性监控的支持很少，即使是其董事会对此也缺乏足够的重视。另外，企业的董事会适时财务监控所需要的财务信息与企业的高层经理所需要的财务信息则是有所不同的，企业的董事会所需要的财务信息一般是从业务数据中直接加工处理得到的，当然也可以从基层财务报表加工处理得到。总之，支持董事会的财务监控和决策系统是一个全新的信息系统，在企业信息化系统构建中、要充分考虑到这种需要。
（3）重视适时财务监控，落实独立董事和监事的监督职能。落实独立董事和监事的监督职能的方法有很多种，但是极大可能让独立董事和监事利用现代企业的信息化工程适时获得企业各种重要信息并能及时反馈他们的意见和建议，是在知识经济高度竞争简短的最有效方法。这样，不但可以解决独立董事、监事会与执行董事和经理人的信息不对称，而且也在一定程度上保障了企业股东的权益。因此，有必要依据企业的公司治理实务的实践工作，紧密结合企业独立董事和监事会的需求，建立支持监事会和独立董事监控执行董事和经理人的战略实施和经营决策的适时信息披露制度和适时反馈制度。
参考文献：
［1］李维安.中国公司治理原则与国际比较.北京：中国财政经济出版社，2001年
［2］傅贤治.公司治理泛化与企业竞争力衰退.管理世界,2006（4）
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