1.KPI绩效考核的概念KPI的英语全称是keyperformancelndication，中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统，是企业绩效考核的方法之一。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。
四、结束语
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一论文网站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．
关键词:企业 绩效管理
1996年我厂开始实行绩效考核,2004年以来在“以人为本”的指导思想下建立了绩效管理体系,有效地调动了员工的工作积极性,适应了工厂近年来的跨越式发展。绩效管理取得显著成效,但也暴露出一些问题。以下就如何做好企业绩效管理谈几点看法。
一、塑造绩效导向的企业文化,为绩效管理创造良好氛围
一方面,受传统的“不得罪人”的文化影响,实行绩效考核时都不愿意做反面评价,不愿意用标准衡量人、评价人。因此不论采用基于员工特征、员工行为还是员工工作成果的考核,都总是流于形式。另一方面,国有企业长期受计划经济的影响,形成了一种“重资历、轻能力”的文化,绩效考核时总有“没有功劳也有苦劳”的思想,不能客观评价员工的绩效,尤其对高绩效的年轻员工的积极性产生不可低估的伤害。
为克服上述文化的影响,结合国有企业的现状,提出了绩效管理分步走的思路。第一步,邀请高校有丰富经验的MBA教授对中层干部开展培训,中层干部负责对员工培训。第二步,厂一把手在中层干部中推行以业绩论收入、以业绩论升降的岗位绩效管理。第三步,由中层干部负责一般人员的绩效管理。通过三步走,从上到下形成了不唯学历重能力、不唯资历重业绩的绩效文化,在人才的选拔、任用、聘任、晋升、薪酬分配上形成了一整套客观的管理制度。
二、建立不同类别人员的绩效考核指标体系,增强绩效考核的客观性
为客观反映各类员工的绩效,建立不同类别人员(如中层管理人员、一般管理人员、技术人员、技能人员)的绩效指标体系。示例如下:
三、加强绩效沟通,提高员工满意度
绩效管理工作的重要目的之一,就是组织的管理者要为员工提供绩效反馈并与员工探讨改进绩效的手段。为此,绩效考核结果要及时向员工反馈,做好沟通、交流工作,使员工个人清楚自身工作取得的成绩和不足,下一步需要改进和努力的方向,通过交流有利于“把成绩讲透、把问题摆清”,促进员工的进步,有效发挥绩效管理的激励作用。
四、加强绩效管理人员专业知识培训,提高操作技能
绩效管理体系虽然只是一套书面制度,但在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效管理的各项技能,如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等,这些都需要进行专业的培训。通过培训,提高绩效管理者的理论和实际操作水平,最大限度地发挥绩效管理的作用。
参考文献:
一、问题的提出
近年来，高管与普通员工之间的巨大薪酬差距引起了社会各界的广泛关注，人们普遍质疑高管“天价”薪酬与其工作和努力的匹配程度，认为巨大的薪酬差距是一种严重的社会不公。为了消除薪酬差距过大产生的不良影响，2009年人力资源和社会保障部等六部门联合出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，要求央企高管年薪不得超过普通职工平均工资的20倍。薪酬差距本是企业薪酬分配制度的一项重要内容，企业通过给不同层级、不同岗位、不同绩效的员工设计有差距的薪酬，实现激发员工工作积极性、提高薪酬激励效果的目的。但是日益增大的薪酬差距也可能使员工产生被剥削和不公平感，导致员工懈怠、凝聚力下降等问题。目前学术界对于薪酬差距的激励效果就存在两种竞争性的观点：一是锦标赛理论，该理论认为薪酬差距可以改善员工的工作态度，创造更高的绩效；二是社会比较理论，该理论认为加大薪酬差距会破坏员工之间的合作，对企业绩效造成负面影响。相关的实证研究结论也不一致，如Lallemand等（2004）、刘春等（2010）、胥佚萱（2010）发现高管―员工薪酬差距与企业绩效呈正相关关系；Cowherd等（1992）、卢锐（2007）、刘正堂（2008）的研究表明高管―员工薪酬差距没有带来企业绩效的显著提升；陈丁等（2010）、赵睿（2012）验证了高管―员工薪酬差距与企业绩效之间存在倒U型关系。众多相互冲突的研究结论说明有必要对高管―员工薪酬差距与企业绩效的关系做进一步探讨。
从心理学角度来看，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效。薪酬差距是薪酬契约中的一项重要内容，它是员工不同职位或技能等级之间薪酬数额的差别，员工对这种差别的感知必然会影响其态度和行为，即薪酬差距也会通过影响员工的态度和行为进而影响员工的绩效甚至是企业的绩效。高管―员工薪酬差距是高管与普通员工之间薪酬数额的差别，高管和普通员工也是通过对这一薪酬差距的感知来决定或是改变其自身态度和行为而最终影响整个企业绩效的，这就是个人行为在薪酬差距与企业绩效之间的作用机理。但现有文献在研究高管―员工薪酬差距与企业绩效关系时往往直接研究二者的关系，而将高管和员工的行为视作一个“黑箱”，这种做法忽视了高管和员工的行为在薪酬差距与企业绩效之间的中介作用，可能会使研究结果失真或缺乏说服力。本文的目的是在研究高管―员工薪酬差距与企业绩效关系时，引入高管和员工的行为变量，探讨薪酬差距如何通过高管和员工的行为影响企业绩效。根据锦标赛理论和社会比较理论，薪酬差距可能使员工产生促使企业绩效提高的积极的生产行为；也有可能使员工产生破坏企业绩效的消极的反生产行为。本文着重考察高管―员工薪酬差距的激励效果，因此以高管和员工的生产行为作为中介变量研究我国上市公司高管―员工薪酬差距与企业绩效的关系。本文从行为视角出发采用结构方程模型实证分析高管―员工薪酬差距与企业绩效的关系，将进一步丰富和推进现有的研究，同时探索并揭示高管―员工薪酬差距对高管和员工产生的不同激励效应，对企业设计合理的薪酬契约具有一定的理论价值和参考意义。
二、理论分析与研究假设
现有研究大多从锦标赛理论和社会比较理论两个竞争性理论去解释薪酬差距与企业绩效的关系。锦标赛理论强调最大限度地奖励最有生产效率的员工，将薪酬差距看作员工努力工作获得晋升后得到的额外奖励，额外奖励有助于刺激其他员工的工作积极性，额外奖励越高，对其他员工的激励效果越好，从而达到提高整个企业经营绩效的目标。因此，锦标赛理论预期薪酬差距与企业绩效呈正相关关系，国内外许多实证研究都支持锦标赛理论。社会比较理论源于公平理论，它认为个体通过与他人的比较进行自我评价和判断，并获得是否被公平对待的认知。若感觉自己被公平对待，就会心情舒畅，努力工作；若感觉自己没有被公平对待，就会满腔怒气，消极怠工。可见，社会比较理论强调公平和合作的重要性，认为过大的薪酬差距和竞争性奖金会破坏员工之间的合作，使薪酬较低的员工产生不公平感和不满情绪，导致消极怠工等反生产行为，从而降低企业绩效。因此社会比较理论预期薪酬差距与企业绩效呈负相关关系。国内外同样有不少实证研究支持社会比较理论。根据这两个竞争性理论本文提出两个竞争性假设：
假设1a：高管―员工薪酬差距与企业绩效呈正相关关系。
假设1b：高管―员工薪酬差距与企业绩效呈负相关关系。
公平理论认为，一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。不管是高管还是普通员工都会通过比较来感知薪酬状况并最终决定自己的努力程度。对高管来说，薪酬差距不仅能体现个人的独特价值和职位等级，甚至还代表了高管拥有的权力和社会地位。因此，扩大薪酬差距有助于增强对高管的激励，使高管产生有助于企业绩效提高的生产行为。对普通员工来说则有两种可能：一方面是提高薪酬差距产生激励作用。员工为了获得更高的薪酬或额外的奖励，只有通过努力工作晋升到更高一级的岗位才能实现，所以扩大薪酬差距会激发员工的工作积极性，使员工产生积极的生产行为。但另一方面，提高薪酬差距也有可能降低员工的工作积极性。我国自古就有“均贫富”、“不患寡而患不均”的思想，“平均主义”、“集体主义”有较深的文化溯源。社会主义体制和国有企业的性质也容易使员工产生较高的平均分配的要求。此外，我国国有企业的高管大多具有政治身份，既是政府官员又是企业管理者，国企的普通员工想要通过努力工作晋升到领导岗位的可能性很小，由此导致高管―员工薪酬差距很难对普通员工产生激励作用。再联系我国的实际，改革开放前，企业主要采用平均分配的政策，“大锅饭”挫伤了员工的积极性。改革开放后，企业逐渐拉开了员工的收入差距，员工的工作热情提高，企业的经济效益显著提升。但是近年来，上市公司高管的“天价薪酬”又引起了社会公众的强烈不满。因此，扩大薪酬差距可能对员工产生两种不同的影响，既可能提高员工的生产行为，也可能降低员工的生产行为。因此本文提出如下假设：
假设2：高管―员工薪酬差距与高管的生产行为呈正相关关系。
假设3a：高管―员工薪酬差距与员工的生产行为呈正相关关系。
假设3b：高管―员工薪酬差距与员工的生产行为呈负相关关系。
不管是锦标赛理论还是社会比较理论都认为，提高高管和员工的工作热情和积极性，有助于提升企业绩效，因此可以预期高管和员工的生产行为与企业绩效呈正相关关系，因此本文提出如下假设：
假设4：高管的生产行为与企业绩效呈正相关关系。
假设5：员工的生产行为与企业绩效呈正相关关系。
三、研究设计
（一）样本来源
为了控制行业因素对研究结果的影响，本文以2011年沪深两市A股制造业上市公司为研究对象（其中企业绩效数据为2012年度）。制造业对我国的经济发展具有特别重要的意义，且该行业常常将压低劳动力成本作为主要竞争手段，容易导致劳资关系紧张、企业绩效偏低。样本主要数据来自国泰安CSMAR数据库，补漏数据来自巨潮网公布的上市公司年报，并经过以下处理：（1）剔除了金融类上市公司；（2）剔除了ST、*ST类上市公司；（3）剔除了高管平均薪酬小于或等于员工平均薪酬的上市公司；（4）剔除了相关数据缺失及异常的上市公司，最终得到780个有效样本。数据处理使用SPSS 18.0和Amos 17.0。
（二）变量设计
本文根据研究需要设计了薪酬差距、企业绩效、高管的生产行为和员工的生产行为4个潜变量以及相关8个可测变量。
1.薪酬差距的计算
借鉴刘春等（2010）的研究，用两种方法计算高管―员工薪酬差距，一是前三高管―员工薪酬差距，等于货币薪酬最高的前三名高管的年度货币薪酬平均值除以员工年度货币薪酬平均值；二是全部高管―员工薪酬差距，等于全部董事、监事及高管的年度货币薪酬平均值除以员工年度货币薪酬平均值。具体计算公式如下：
P=支付给职工以及为职工所支付的现金-董事、监事以及高管年度货币薪酬总额
前三高管―员工薪酬差距=（前三名高管年度货币薪酬总额/3）/[P/（员工人数-董事、监事以及高管人数）]
全部高管―员工薪酬差距=[（董事、监事以及高管年度货币薪酬总额/领取报酬的董事、监事以及高管人数]/[P/（员工人数-董事、监事以及高管人数）]
其中，“支付给职工以及为职工所支付的现金”来源于上市公司的现金流量表。
2.企业绩效的计算
借鉴刘绍娓等（2013）的研究，选取衡量公司盈利能力的总资产收益率和净资产收益率，以及衡量企业发展能力的可持续增长率三个指标来衡量企业绩效。
3.高管生产行为的计算
刘振（2012）认为高管在受到有效激励后会产生投资行为来增加企业价值。不少研究也发现，增加投资可以使企业获得规模效益和技术效益，实现企业绩效的提升。因此本文采用企业投资效率来衡量高管的生产行为，具体指标是新增投资比例和新增净投资比例。
4.员工生产行为的计算
黎文靖等（2012）认为目前很难找到一个完全分离了高管的员工业绩指标，全要素生产率是相对准确的员工业绩指标，因此本文采用全要素生产率来衡量员工的生产行为，并通过建立以下回归模型计算全要素生产率：
其中，OUTPUT是销售成本与存货变动额之和的自然对数，PPE是固定资产的自然对数，EMPL是员工人数的自然对数。全要素生产率是由上述模型回归后的残差？着。所有变量的名称、符号和定义如表1所示。
再使用SPSS 18.0对薪酬差距（GAP）、企业绩效（PERF）、高管的生产行为（MPB）进行信度检验，得到的Cronbach ？琢系数分别是0.798、0.888、0.996。可见，本研究潜变量的内部一致性信度均在0.7以上，表明数据的信度较高。
（三）模型设计
为了验证本文提出的研究假设建立结构方程模型，图1是其路径图。薪酬差距与企业绩效之间的虚线表示薪酬差距对企业绩效的影响是间接效应。模型的目的是探索高管和员工的生产行为在高管―员工薪酬差距和企业绩效之间的中介作用。
四、研究结果
（一）描述性统计与相关分析
表2报告了所有可测变量的均值、方差和相关系数。由GAP1的均值可知，样本企业前三高管的平均薪酬是员工平均薪酬的8.34倍，由GAP2的均值可知，样本企业全部高管的平均薪酬是员工平均薪酬的3.74倍，由GAP1和GAP2的标准差可知，各企业之间高管―员工薪酬差距的差异很大。比较ROA、ROE和RSD的均值和标准差，说明样本企业普遍绩效不高且差异很大。比较INV1、INV2的均值和标准差，说明样本企业新增投资不多且差异很大。由于TFP是由普通最小二乘法拟合得到的残差，回归过程满足零均值假定，因此其均值为0。TFP的标准差很大，说明样本企业之间的全要素生产率差异很大。从相关系数来看，各变量之间的相关性较强。
（二）结构方程模型
采用结构方程模型技术对假设进行验证，模型的拟合指数及相应的分析结果如表3和图2所示。由表3可知，Х2/df值介于0至3之间，NFI、CFI、GFI在0.90以上，RMR、RMSEA小于0.05，说明模型都拟合得较好。
图2反映了高管―员工薪酬差距通过高管和员工的生产行为影响企业绩效的作用机制。由图可知，薪酬差距对高管的生产行为和员工的生产行为都有一定的预测作用，标准化系数分别是0.21和-0.12，说明高管―员工薪酬差距对高管和员工产生了不同的激励效应，扩大薪酬差距对高管的生产行为产生了正向影响，但对员工的生产行为却产生了负向影响，假设2成立，假设3b成立。高管和员工的生产行为对企业绩效都有积极的预测作用，标准化系数分别是0.27、0.31，假设4、假设5成立。从图中还可以看出，前三高管―员工薪酬差距，全部高管―员工薪酬差距与薪酬差距的载荷系数分别是0.94、0.78，在1%的水平上显著；企业新增投资比例、企业新增净投资比例与高管生产行为的载荷系数分别是0.73、0.78，在1%的水平上显著，全要素生产率与员工生产行为的载荷系数是0.75，在5%的水平上显著；总资产收益率、净资产收益率、可持续增长率与企业绩效的载荷系数分别是0.81、0.90、0.82，在1%的水平上显著。
高管和员工的生产行为对薪酬差距与企业绩效的中介效应如表4所示。由表4可知，薪酬差距与企业绩效之间的间接效应为0.02，总效应为0.02，说明薪酬差距对企业绩效有一定的正向影响，假设1a成立。
关键词：人力资源管理，绩效管理，企业
一、问题的提出
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。
考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈
营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。
4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。
四．小结
以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。
参考文献
[1]Ramall,s,J．Measuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.
[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.
[3]M.W.Meyer.RethinkingPerformanceMeasurement:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,2002.4.
[4]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.
[5]胡八一.8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，2005.234-240.
关键词：企业，企业文化，绩效文化
面对竞争的机遇与挑战，很多企业已经认识到企业文化的重要性。特别是以追求绩效为导向的企业文化。，企业文化。就我国目前企业管理现状来看，绩效越来越被人们接纳和重视，许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起企业的绩效文化。
一、绩效文化的内涵及作用
（一）绩效文化
企业绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。，企业文化。
（二）绩效文化的作用
1、创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
2、创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心
3、孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。
4、产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。
二、构建国有企业绩效文化的必要性
（一）国有企业绩效考核观念落后
企业绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分。还有就是很多企业由于长期受计划经济的影响，形成了一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成企业人才流失。
（二）绩效管理目标不明确
很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。，企业文化。
（三）绩效考核方法不科学
在国有企业绩效考核中，可量化的绩效占考核指标的比重较低，对考核周期设置也不尽合理，对考核结果不重视，考核结束后，不及时进行有效的反馈，组织做出决策时没有充分利用考核结果。
（四）绩效考核中缺乏必要的沟通
绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效考核工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。
三、构建企业绩效文化的途径
（一）科学培育企业文化，树立正确绩效观念
开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，企业员工要不断地学习新知识。不断更新企业思想观念，要持续地向学习型组织转化。企业文化作为一种管理思想，同时可预防企业在运行中面临的问题，可以通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，企业中一些陈旧观念的观念和传统做法还未破除，建立一种新的制度比较困难，在这样的绩效管理环境中，企业应该坚持建立科学合理的绩效考核制度。，企业文化。
（二）使绩效为导向的企业文化深入人心
建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。，企业文化。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，因此，必须切实抓好这方面的培训和宣传。通过培训，使以人为本管理成为大家的共识，最大限度地发掘出企业中蕴含的丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。
（三）建设企业与员工共同发展的氛围
企业应该根据新的形势和任务，结合广大员工利益，描绘企业的发展蓝图，提出中长期发展规划。企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，通过绩效管理和考核，促使员工达到自己的个人目标，为企业总体目标的实现打好基础，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。
（四）完善各项规章制度，建立完整绩效系统
成熟的绩效文化需要科学的绩效管理作支持，科学的绩效考核制度需要进行科学的工作分析。企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明表，确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析，这是有效考核的前提。
（五）重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的平均主义等思想。坚持务求实效的原则，实行考评结果与员工相挂钩。，企业文化。
就企业管理现状来看，绩效文化已经逐渐受到接纳和重视，企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起企业的绩效文化，以不断增强企业的竞争力和整体实力。
关键词：基层班组 员工绩效管理 有效性 评价模型
一、概述
1.项目研究的背景及意义
在新一轮的国企改革背景下，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》可预见在后期的国企改革过程中，体制可能被触动，市场化更全面。其中“推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献”，以“合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性”；电力行业改革的不断深化对企内部的管理机制提出了更高要求，人力资源管理也将面临如何完善员工绩效管理机制，丰富组织职能和提高员工工作质量的现实问题。
在南方电网率先提出全员持证上岗要求，不断创新人才培养方式，人员素质水平显著提升，为公司提供充足的人才保障与智力支持。江门供电局积极行动，从2006年员工绩效管理的对任务考核、指标+任务、行为锚定、360度等的研究与探索，并于2013年提出量化考核，通过试点，在员工能力和愿力提升上效果良好。
基于江门供电局员工绩效提升的管理需求，对绩效管理实施有效性系统评价的标准有重要的实际意义：一是客观评价班组量化考核成效；二是促使直线经理主动转换绩效理念、提升绩效管理能力；三是识别绩效差距，为员工能效提升找准方向和目标。
2.员工绩效管理的国内外研究现状
（1）绩效管理理论发展
1842年开始，美国联邦政府法律修正案要求政府对办事人员每年进行考核，对人们表现的评价。1911年，随着科学管理之父泰勒（F.W.Taylor）提出科学管理理论，形成了组织政策与系统评估制度，为绩效管理理论的形成奠定了思想基础。1954年美国管理大师彼得德鲁克提出的“目标管理”的概念，但是基于Y理论的前提是员工都能自觉自发的完成工作任务和目标，传统的绩效考核并不能有效调动员工积极性、创新精神，改变员工的行为。上世纪50年代，美国管理学家Aubrey Daniels提出了“绩效管理”的概念，随后人们便展开了系统而全面的研究。
（2）对绩效评价的研究
绩效评价内容方面，从单维到多维的发展过程，从“只关注工作结果”以确定员工工作绩效水平高低，到“多维度关注”，通过个性特质、态度、工作行为、工作结果等纬度对员工工作表现及潜力进行评价，再到“从评价到管理”的转变，目前普遍认同将绩效评价定义为人力资源管理系统的组成部分，以达到开发培养和有效利用组织成员能力的目的。绩效评价方法分为三类方法如下：
1.绩效管理与管理有效性
管理是经济增长中的关键决定因素，其主体和客体都是人，主要任务则是设计和维持一种环境，使人们用尽可能少的资源或支出实现最大的目标，这需要充分挖掘人的潜力，最大化的发挥人的作用。在此过程中所追求的是效率、效果和效益。绩效评价不失为一种很好的途径，它是绩效管理的重要内容。
绩效评价的依据和过程决定绩效评价的结果，所反映的，只是被评价单元的总体实力，而对人们在经营管理活动中的主观努力并不能完全反映，因为在建立绩效评价指标体系、确定指标权重及评分细则过程中都存在一定的客观技术障碍和主观因素，绩效评价也受到评价对象之间客观基础条件优劣差异的影响，这种差异既包括资金、技术、劳动等内部差异，还包括外部经营环境的差异（如区域性特点、政策差异）。因此，旨在消除客观基础条件优劣差异，关注人们由于经营管理而产生的效益，进行更加公平的绩效评价，以便于找出差距，分析改善。
综上所述，管理有效性既是建立科学合理的绩效评价方法的核心内容，又是建立绩效管理模式的基础。
2.员工绩效管理实施有效性
在既定的员工绩效考核方式和绩效管理相关规定下，企业员工绩效管理实施的有效性必须结合员工绩效管理的目的和功能价值来分析。
员工绩效管理的终极目标是组织战略绩效的实现和提升，通过绩效管理发现个体员工的绩效不佳原因，从客观和主观切入，促进帮助员工绩效提升的保障机制的完善，发现员工能力短板，督促提升，进而不断改善员工绩效，提升组织绩效。以往传统绩效评价与管理的严重脱节，使得对绩效的研究开始了向绩效管理的转移。学界对绩效评价的研究早已经有了系统研究的倾向。如图1所示，绩效管理闭环中的实施评价是绩效不断提高的核心所在。
上述系统研究实际上是对绩效以及绩效评价活动的系统研究，由此发展出来的是绩效管理的思想，也就是如何帮助员工制定绩效目标、考核绩效和绩效改进。绩效管理运行是通过输入业绩指标、绩效制度规定、人力等资源，经过PDCA绩效管理循环过程管控，输出绩效结果，达成业绩目标的过程，是一个大的绩效改善系统。
因此，绩效管理体系运行是否有成效可以从结果和过程两个方面体现，对应两种不同导向的绩效管理成效分析取向：结果导向型和过程导向型。如图2。
三、员工绩效管理实施过程的作用机理
班组绩效管理访谈调研和样本班组积分标准库及近期员工积分考核结果的分析，结合300位班组长和400位班员的问卷调研，对班组员工绩效管理提升进行分析研究。
1.人与工作的结合
本文认为，员工绩效不能仅仅看作是组织绩效的分解。评价员工绩效确实是要判断组织工作的执行是否有效；但判断这一点，并非是完全看结果的“有效性”，而是本质上要看人是否与工作结合到了一起以及结合的程度。人们设计出生产系统，然后人们自己加入、操作和修正这些系统。如图3。
基于图3，员工绩效管理有效性的前提是人与工作的结合，具体到员工个体，体现到三个环节：员工安置、员工动机和员工学习。
（1）员工安置
员工安置过程包括他们的知识、技术、能力，以及根据工作岗位的需要对员工进行安置。不同工作岗位上有不同人格特质的员工，不同的工作岗位需要完成的目标也不一样。
（3）员工学习
员工的发展，一方面是数量的发展，一方面通过学习新技术适应工作环境的变化，或学习其他所需的重要技能来达到目的。组织必须发展出支持和鼓励持续学习的方式以保持现状，同时也为将来有效的竞争做好准备。
总之，根据上述分析，提高员工绩效管理实施有效性的管理活动就是调整工作、激励员工以及培训员工，站在这个视角上，员工绩效应当关注员工与工作的匹配度，员工动机以及员工素质。因此，直线经理对绩效管理实施有效性，需要通过对“员工与工作结合”效果来达成，所以员工绩效管理有效性评价的主要维度为有三个方向。
在本文中，如下表所示：
2.绩效管理实施的制度与流程
直线经理在绩效管理实施过程中，是否领会江门供电局的相关制度思想与具体的执行要求，比如对于制度的主要原则、管理职责、考核周期、考核内容等要求，是否有认真传达与广泛的动员，以便制度执行过程中发挥主观能动性。
在统一员工的绩效理念及角色认知后，直线经理还要通过培训宣贯等方式，争取员工发自内心的认同绩效理念及角色，引导员工从“要”到“我要干”转变，绩效制度的落地执行才会水到渠成。此外，直线经理还要通过绩效过程的跟踪辅导，及时发现并反馈员工在绩效制度执行方面的行为表现，及时纠偏。因此，员工对绩效制度的执行力，既可评价员工是否认同绩效理念及角色，也可评价员工绩效培训宣贯及跟踪辅导的有效性。
3.员工绩效管理实施过程有效性评价维度
（1）管理者层面的评价
在员工绩效管理过程中，直线经理必须具备正确的绩效理念，认清自己在员工绩效管理过程中的角色定位，掌握必备的绩效管理知识技能，更要不折不扣地按制度执行。
管理者的绩效胜任是量化考核得以推进的必要输入。衡量绩效管理技能的唯一标准就是是否能够把绩效管理思想和具体实践有效的结合起来，找到完成绩效管理目标的有效途径和方法，并有效的实施之。
（2）员工层面的评价
员工对绩效管理制度的理解与认同，反映了员工对班组量化考核的参与程度及投入程度。可以通过量化考核满意度调查、或对执行量化考核的规范性予以评价的方式，评估员工的绩效理念及认同度。量化考核在员工层面是否按要求得到执行，可以通过员工的行为与作业规范进行评价，以此来表现量化考核在员工层面是否落实。
四、员工绩效管理实施有效性评价模型开发
基于前面从过程、结果两个层面对员工绩效管理有效性的分析论述，同时考虑到江门供电局员工绩效管理现状不仅强调绩效结果，也要求过程为员工绩效管理提供运行保障，所以江门供电局员工绩效管理有效性的评估模型的构建必须基于两个层面综合权衡。
在江门供电局现行员工绩效管理制度框架下，结合员工绩效考核方式的特点及本文所研究评价主体的定位，从员工、班组、组织三个层面来评价绩效管理实施的有效性。以江门供电局的管理有性效（管理策略或目标的达成）为导向，分析江门局班组绩效量化考核有效性。综合上述内容，结合国内外的先进理论与最佳实践，开发出江门供电局员工绩效管理实施有效性评价模型。
1.员工绩效管理实施有效性评价模型
依据相关理论研究，通过前述调研访谈及资料分析，本文从绩效管理的过程及结果两个层面，从组织、团队及员工三个层级，基于员工绩效管理实施的过程与结果两个纬度，提出三级员工绩效管理实施有效性评价模型，模型如下所示：
由模型可以看出，员工绩效管理有效性是从纵向与横向进行综合评估。
简而言之，就是在过程、与结果两个方面进行员工绩效管理有效性评估，具体操作时每个方面又可以从组织、班组、个体三个纵向层面进行评估。
2.员工绩效管理实施有效性评价
开展员工绩效管理有效性评价，在选择评价指标时，注意以下几点要求：一是指标少而精，一般控制在十个以内；二是量化程度高，大多数评价指标都能量化；三是可操作性强，大多数评价指标，能从现有的考核系统提取数据；四是相对全面，指标虽少，但高覆盖率，既有过程指标，又有结果指标。
而且，有效性评价也是一个动态的系统，随着企业绩效管理体系的调整完善，有效性的评价维度所对应的考察评估重点，即评价指标，亦会不同，因此评价指标的选取不是固定不变的，是需要根据绩效体系运行情况适时进行补充或调整。
五、总结
1.本文的研究创新
第一，基于绩效管理运行流程，提炼绩效管理有效性的分析取向，为有效性评价模型的构件提供依据；第二，本文立足企业绩效体系构成及绩效管理执行现状提出三级员工绩效管理实施有效性评价模型；第三，根据有效性评价模型，提出量化评估的指标体系，并对指标体系的提取原则进行界定。
2.总结
绩效管理实施有效性受到企业自身管理环境、团队氛围、制度、管理者管理水平、员工个人素质等诸多因素的影响，本文从绩效管理实施过程进行解析，提出从过程和结果层面的分析取向，并以此为主线从组织、团队、员工三个层级考量评价维度，虽然应用了管理有效性思想及绩效评价相关理论，但受笔者知识、研究时间、研究能力等方面的制约，本文尚有诸多不足之处：
由于受研究范围的限制，此次主要针对班组员工绩效管理有效性的评价展开研究，对部门、组织的绩效管理现状未进行系统和深入分析，信息不足，因此在有效性评价的组织、团队层面提炼的指标可能存在不完善或有偏差，还需在今后的应用中不断完善。
参考文献
[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].机械工业出版社出版，2011
[2]方振邦，鲍春雷.绩效管理工具的发展演变[J].理论界，2010（4）
[3]刘琳，余顺坤，吴轶群.基于熵值法的电力企业二元绩效积分制考核模型研究[J]，华北电力大学学报，2012（2）
[4]任更新.企业员工岗位绩效评价模型及实证[D].西北工业大学，2006
[5]杜晶.员工绩效评价系统研究[D].天津大学，2007
[6]孟祥林.“工作积分制”绩效考核制度的喜与忧[J].中国人力资源开发，2013（21）
[7]傅志明.人力资源管理有效性研究评述[J].管理学家，2011（2）
[8]冯英浚，王大伟，丁文桓，任柏明.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学，2003（4）
购物车(0)
