论文摘要：十二五期间，工程项目人力资源管理面临新的形势和要求。在全球化、科技发展和可持续发展的背景下，针对工程项目人力资源管理更加重视复合型人才、知识化管理、制度化激励的新特点，提出了加强工程人才战略性人力资源管理、强化工程人力资源管理知识化平台建设和增强国际交流合作的对策建议。
“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。国民经济和社会发展十二五规划提出加强基础设施建设，扩大铁路、公路、民航、水运网络，建设一批骨干水利工程和重点水利枢纽，加快推进油气管道和主要输电通道及联网工程。工程项目建设将在新时期国民经济和社会发展中发挥重要作用，将成为中国未来经济增长的物质基础和带动建筑业和工业大发展的经济驱动因素。研究明确新形势下工程项目建设中人力资源管理的新特点，提出有利于工程项目人力资源管理的新对策，具有重要意义。
1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
2.3工程人才要大力推进国际交流与合作
随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进军中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。
参考文献
[1]国家发展改革委.工程咨询业2010-2015年发展规划纲要[R].2010，2.
关键词：工程建设项目；精细化；管理
随着社会经济的快速发展，城市化建设的深入推进，人们对工程建设项目质量要求也有了很大提升。面对着复杂、多变的市场经济环境，各个领域的竞争越来越激烈，为建筑行业带来了极大挑战。对工程建设项目而言，建设单位要采取精细化管理措施，合理采用先进施工技术，在优化工程建设项目的同时，保证施工质量不断提升，并实现自身的进一步发展。
1工程建设项目中精细化管理的意义
工程建设项目有着劳动密集型特点，施工人员专业素质有高有低，参差不齐，这样会让管理变得极为分散。同时工程建设项目涉及的专业众多，内容也比较复杂，一些总包单位通常采取代包代管的方法，以此降低工程建设成本，这样会带来很多问题。通常而言，要想将工程建设项目管理好，实行精细化管理的措施，能够促使直接管理效益提升，对建筑企业今后的快速、稳定发展极为有利。此外，为发挥出精细管理方法在工程建设项目中的作用，需要设置完善的建设项目管理机构，并制定行之有效的管理机制，摒弃以往粗放式管理方法，确保项目施工执行力得到提升[1]。同时要不断对工程项目建设方案进行优化，保证各项资源的合理配置，这样各个工序的搭配与衔接才更快科学，避免机械设备出现闲置的情况，从而按时完成工程建设任务，减少资金投入。最后，将精细化管理方法应用到工程建设项目中，可以加强对施工计划、标准操作流程等监管，确保施工流程更加规范，这样生产目标才能顺利实现，真正获得预期的效益。
2工程建设项目中精细化管理的策略
2.1项目前期的精细化管理
做好前期准备工作，能够从整体上促使工程建设项目质量不断提升，让工程建设项目施工更加科学、合理，同时也提高了施工效率与水平，可见需要对前期准备工作采取精细化管理措施。对于工程建设项目施工计划的制定，应采取精细化管理方法，这样才能制定出更具可行性的施工计划，让各环节施工细节、要点都有效衔接起来，并对施工计划作出细致的设计和安排，这样工程建设项目施工才能正常开展。此外，要认真对结构进行细化分析，尽快形成完善的工程建设项目结构体系，将资金投入、质量管控和建设目标等协调好，对实际环境情况作出客观衡量，提前作出风险预警，这样才能更加有效的分解工程建设项目计划，保证执行到位。同时应根据实际需求，在分解工程建设项目计划以后，制定日计划、周进度以及节点规划，这样才有利于实现工期目标，为工程建设项目的有序进行创造良好的条件。
2.2工程施工的精细化管理
建设单位要注重制定完善的工程施工精细化管理系统，让精细化管理工作的实施有一个科学的指导与依据。应充分意识到设置精细化管理组织及相关制度的重要性，不仅要将施工技术、设备、物资及质量监管等工作做到位，还要安排有着丰富经验、较强能力的技术人员负责管理工程建设项目[2]。为保证工程建设项目精细化管理成效，相关人员要增强合同意识，充分认识到加强合同管理的意义，为工程建设项目创造更好的条件，保证工程施工管理、工程计量等工作取得良好的效果。同时建立健全的管理制度和法律法规，这样精细化施工管理工作才能正常开展，避免出现各种问题，提升了施工工程管理的科学化与规范化水平，保证了工程建设项目的安全与质量。
2.3工程质量的精细化管理
为加强工程建设项目管理工作，体现精细化管理理念出，需要逐步细化管理责任与目标，通过做好全方位工作计划，促使工程建设项目施工有序开展，防止建设过程中出现质量问题。这样才不会发生投机取巧、违规操作等情况，减少安全与质量隐患。对工程建设项目采取精细化管理措施，可以加大对工程项目的质量控制，管理人员需要签订工程质量责任书，督促其管理好工程建设项目，这样各环节建设质量才能达到规定标准。此外，尽快建立健全的质量管理体系，确保各项施工流程、施工技术等满足工程建设项目施工质量要求，在不影响工程质量的基础上缩短工期，降低成本，提升效益。
2.4监理工作的精细化管理
在工程建设项目中还需要重视监理工作的精细化管理。监理单位要根据行业相关的法律制度，规范工作行为，通过对制度的规范化、科学化建设，形成健全的法律法规。监理人员要提高重视程度，认真学习相关法律法规，不断提升专业技术能力，满足实际监理要求。同时打造素质高、能力强的监理人才队伍，不仅要有丰富的工作经历，还要具备较高的专业素质，为工程建设项目监理工作奠定良好的人才基础。当前，还需要切实增强监理人员的安全意识与服务水平。真正意识到监理工作的重要性，具备对工程建设项目问题的预见能力与解决能力，这制定切实可行的解决对策，防止出现问题与事故。
2.5施工人员的精细化管理
为保证工程建设项目精细化管理取得更大成效，应该设置相应的组织机构，建立工程建设项目管理部门，确保管理施工工作高效进行。项目经理应负责决策、合同、管理目标前的组织工作工作，并实现信息的畅通交流，同时定期开展培训教育工作，确定各方人员的具体责任[3]。个人责任直接与经济利益挂钩，严格落实有效的奖惩措施，工作敷衍了事、未及时做好工程建设项目精细化管理的人员，应给予的处罚；工作认真负责、效率较高的人员，给予奖励，以此激发工作积极性，落实工程建设项目精细化管理的各项措施。
3结束语
总之，在工程建设项目中实行精细化管理措施，对于提升工程建设质量、避免出现安全事故与问题具有重要意义，有利于实现预期的经济效益。因此应该在思想上引起高度重视，真正认识到精细化管理对于工程建设项目的作用，合理采取有效的措施，将精细化管理融入到各个环节之中。这样才能最大限度体现出精细化管理的价值，保证工程建设项目所有工作都正常进行，并从整体上提升建设质量与水平。
参考文献：
[1]王军.南水北调东线工程精细化管理探讨[J].南方农机,2015,46(6):55-56.
[2]葛具萍,梁婷.BIM的工程造价精细化管理[J].工程技术研究,2017,(2):176-177.
【关键词】建筑工程；信息化管理；项目建设；技术应用
引言 ：由于建筑工程项目投资期都比较长，涉及的技术因素也比较复杂。对于一些大型的建筑工程项目，投资额度大，其中涉及到的参建单位也比较多，覆盖地域广，对这类工程项目如何有效的进行管理，这就要求转变传统的管理模式，利用信息化的管理手段。全面实现建筑工程项目在质量、进度以及投资过程中的最优化。
一、建筑工程项目管理信息化的内涵
随着建筑行业的不断发展，人们生活水平的不断提高，人们对建筑工程项目管理的质量要求也随之提高。从而信息化的管理模式也应运而生。所谓的项目管理信息化主要指的是对建筑工程信息资源的开发和利用的过程。也就是说，在对工程项目进行管理的时候全面利用信息化的高科技手段，其中主要包括对决策阶段的开发和管理，同时还包括实施阶段和使用阶段的管理。
针对于我国现阶段建筑工程项目管理的信息化水平，很多建筑部门并没有全面认识到信息化管理手段的重要作用，因此在管理的过程中不免还会出现很多问题。笔者认为，信息化建设在建筑工程项目管理过程中的应用现状和问题主要表现在以下几个方面：
1 信息化发展模式不符合管理实际
建筑工程的项目管理涉及到大量需要处理的信息，譬如说工程的成本、质量以及合同等资料，对这些信息进行精确化的处理需要项目各个单位进行配合与合作，但是很多项目部门在信息处理的过程中虽然引入了信息化管理模式，但处理模式却并没有结合自身的发展来进行优化，而是生搬硬套一些国外的管理模式，由于国情和体制存在很大差异，建筑环境也有所不同，使得信息化的模式不符合建筑工程的发展实际，最终浪费了大量的人力物力，信息化处理的效果也不尽人意。
2工作人员的素质不高
在建筑工程项目管理过程中，必须要求工作人员具备专业化的素养，因为他们的素质和项目的管理质量有着非常密切的关联，但就当下的情况来看，绝大多数的项目信息化管理过程中人才急缺，特别是一些精通IT技术和项目管理的复合型人才，人才的缺乏成了建筑工程项目建设的一个短板，严重影响信息化建设的进程。
3对信息化管理的思想认识不到位
虽然信息化时代早已来临，但是在工程项目管理的过程中，很多管理人员对于项目管理过程中的信息化认识不到位，投入不够，重视不足，远远未能达到实时控制和精细化管理的有效目的，在具体的管理过程中，也是漏洞频出，亟需改善。某些工程项目管理过程中，已经积极的将信息化管理深入到了设计环节和财务管理环节，但依然没有形成全面的信息化管理网络，在具体的管理过程中依然还有很大的进步空间。
二 、信息化建设在建筑工程项目管理中的应用策略
1 尽快促进信息化建设相关政策的出台
如果要全面积极的发展建筑工程项目管理的信息化，没有一定的政策支撑是无论如何也发展不下去的。在当下，我国依然缺乏工程项目管理信息化建设的相关法律法规，虽然有一些法规涉及到了信息化建设，但还不算是细则，只能算是宏观的指导思想，在具体的发展过程中缺乏应有的指导价值。从这个角度来看，国家相关部门必须要尽可能快的进行调研与考察，颁发建筑工程项目管理的相关政策，从而有力促进建筑工程项目管理信息化的发展。
2积极的引入和培养人才，提高信息化处理效率
虽然在当下熟悉IT技术的人才以及知晓工程项目管理相关规范的人才不计其数，但是在工程项目管理的信息化过程中，亟需的是能够对两者都能熟练掌握的复合型人才，要想充分的应用和发展信息化技术，就必须要积极的引进人才，项目管理部门要开出能够吸引人才的薪酬条件，充分调动人才的积极性。除此之外，还需要对部门内部的人员进行培训，使他们不但能够对建筑工程相关活动进行科学有效的管理，还能熟练的运用信息化手段加强管理的效率。只有在人才的鼎力支撑之下，信息化在建筑工程项目管理中的应用与建设才会稳定有序的发展起来。
3在项目管理的过程中建立有效的信息化处理系统
有效的信息化处理系统涉及到的具体流程有很多，不仅包含管理的模式确定和组织设置，还必须要包含工作和信息的流程设置。除此之外，在建立信息化处理系统的过程中，还必须要注意建筑企业和建筑项目之间信息的互通交流以及整合标准化问题。信息化管理必须要建立在这样的一个执行基础之上才能够稳定的运行，如果仅仅只有依赖计算机网络系统和一些项目管理软件，是远远不能实现的。通过建立信息化处理系统，争取在项目管理的整个活动中执行信息化处理标准，保障处理过程的标准化与规模化。
4明确信息化管理的目标
要顺利有序的开展建筑工程项目管理信息化，就必须要制定明确的发展目标，只有在科学有效的目标的指引下，信息化建设的方向以及重点才能确立下来。笔者认为，在当下，建筑工程项目管理信息化的目标应该是运用信息技术来提升项目管理的水平和效率，实现管理活动的跨越式发展，除此之外，还应该借此提高行政管理部门的决策水平，最终提高工程的建设质量与建设水准。
5 联手合作，加快开发进程
只有做到建筑工程项目管理部门与一些科研单位和高等院有效联手，合作开发出项目管理的信息化技术。企业通过充分的利用大学的人力资源，利用先进的设备，可以有效的节约各项成本。在开发的过程中要对实际管理加强监控。只有这样才能不断促进信息化技术的开发，同时为工程项目的管理起到积极促进作用。
三 、总结
在建筑工程项目管理的时候应该要积极运用现代化的信息管理模式。信息化的管理方法不仅能够提高管理的效率，同时还能促进建筑行业的有序发展。但是目前我国的项目管理信息化进程并不快，但是笔者相信，如果工程项目管理部门能够积极采取一些应对措施，比如出台一些促进信息化建设的相关政策、明确信息化管理的目标、积极的引入和培养人才的话，就一定能够促进我国建筑行业信息化管理的水平。信息化的管理模式不仅能促进企业有效的对工程项目实施管理，同时还能积极提高企业的经济收益和社会效益，这也是企业势要加强信息化管理的一大因素。
【参考文献】
关键词：加强 施工企业 工程项目 人力资源管理
随着改革进入了深水区，再加上近年来国内宏观经济形势发生了巨大变化，对国内各大国企的发展带来了不小的影响，尤其是在国家基础设施的建设方面，市场竞争愈演愈烈。对任何企业来说，人才都是最宝贵的资源，施工企业要想在改革的浪潮中乘风破浪，在竞争日益激烈的市场中站得住脚，就应该适应市场、自我改革，抛却陈旧落后的人力资源管理模式，加强对人力资源的管理，把握好人力这一珍贵资源。而工程项目部作为施工企业的第一线机构，加强其人力资源管理的重要性更是不言而喻。
本文拟通过对国有基建施工企业工程项目人力资源管理特性的分析，了解工程项目人力资源管理的现状，发现工程项目人力资源管理工作中存在的不足，并提出加强施工企业工程项目人力资源管理的措施。
一、工程项目人力资源管理的特性
1.具有临时性和周期性
工程项目一个显著的特点就是其为施工企业的临时性派出机构。项目上马则成立，项目结束后即撤销，因此其人力资源管理也相对为临时性的人力资源管理，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，项目上人力资源管理周期对应着一个项目的周期。
2.人力资源需求波动性大
工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，对人力资源的需求也是随着工程项目的进度不断变化的，不同的施工阶段对人力资源需求的数量、质量以及专业差异很大。项目经理部人力资源需求的这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。
3.项目上对人力资源的培训针对性强且考核具有明确性
根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其人员绩效的考核针对性明确，重视短期考核。使得人员在知识技能结构上存在着比例失调。
二、工程项目人力资源管理的现状
1.人力资源管理观念滞后
工程项目由于其自身临时性、周期性等特性，造成目前许多工程项目管理者没有认识到人力资本的重要战略价值和作用，对规范工程项目人力资源管理观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目人力资源管理只是挂在口头上，很少在深层次的改革上下工夫。把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得工程项目的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性，导致长期以来，项目人力资源管理盲目无序。
2.人力资源管理模式落后
从目前工程项目的状况看，人事管理模式仍然占主导地位，受传统人事管理文化的影响，这种管理方式往往忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏一种统一、公平的规范系统，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良管理文化，且一些项目管理者认为人力资源部门对实现工程项目没有直接贡献，人力资源管理部门在项目管理中只是处于辅助位置，导致其作用的发挥受到制约，自然也使工程项目人力资源优化配置的效果受到严重影响。
3.人力资源管理机制不健全
第一，只知道招聘人才，不重视如何留住人才。一些工程项目组织只重视到处获取人才，却忽视了对员工的开发、培训、挖掘和有效使用，用人机制不灵活以及激励手段乏力、不能人尽其才，招聘来的人才往往另谋他路。
第二，只重视员工的数量，不重视员工的质量。目前一线工程项目员工队伍结构比例失调，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。
第三，只重视员工的使用，不重视员工的开发。只重视员工的可用性，忽视员工的发展性，开发、培养人才的投资不足，甚至不愿意投资。
第四，只重视待遇平均，不重视工作效率。员工的工资差异很小，工作的难易程度、时间长短、付出多少没有与收入成正比。
三、工程项目人力资源管理存在的问题
1.人力资源结构不合理
第一，施工企业从业人员很多，但专业技术人员及管理人员仍十分短缺。施工企业不仅需要会照图施工、按章办事的管理人员，还需要有技术、懂经营、擅管理、有一定创新能力的复合型人才，而复合型人才正是目前我们所缺乏的。
第二，人员与岗位配置不合理。许多施工企业在企业成立之初，由于专业人才的缺乏，部分层次较低的人才被委以重用，目前有些已成为关键部门或关键岗位的领导。随着企业规模的不断扩大，这些人员已明显表现出专业知识的匮乏和管理能力的不足，随时都会给企业的发展带来不良影响。
第三，管理技术人员队伍不够稳健。工程项目在人员配置方式中，受制于各方面因素，在一定程度上不能按需配置，也难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能和组织整体功效得不到充分发挥，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。
2.人力资源的开发和培养力度不够
第一，对人力资源管理的重视程度不够。从当前情况来看，虽然项目管理者已经开始认识到人才对工程建设的重要性，但往往只是将注意力集中在如何引进人才上，简单的向上级部门申请人员，而忽略了如何加强对现有的人力资源进行更好的管理。
第二，对人力资源的培训还没有实现制度化和规范化。项目上的人事管理仍将教育培训作为辅的工作，投资很少，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成了员工个人发展和企业发展不能形成统一的整体。
第三，“导师带徒”活动流于形式，缺乏对导师的履职情况、教学能力、管理办法、教学效果等多方面的跟踪考察及考核评价，新员工培养力度不够。
3.人力资源激励机制不健全
第一，绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。绩效评价体系是人力资源管理的核心，但多数项目经理部缺乏完整、科学的绩效评价体系，没有充分认识到绩效考核对于工程项目人力资源优化配置的强大作用，不能定性定量的衡量员工的工作业绩，仅仅把绩效评价作为一种利益分配的手段，在进行薪酬、晋升、培训时很少考虑绩效评价的结果，使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用，在这种绩效考核不到位的情况下，普遍存在干多干少一个样的现象。
第二，激励机制不灵活，激励力度不足。缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，直接造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失严重等负面影响。
4.工程项目主要管理者管理水平有待提高
随着施工企业市场化的完善以及与国际接轨，工程建设走向国际市场参与国际竞争，这些都对施工项目管理提出了更高的要求，需要善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。然而，我国目前工程项目管理力量配备却相形见绌，一些国有施工老企业，由于历史原因，项目主要管理者多出自基层，实践及技术经验丰富，但文化素质偏低、理论知识欠缺，高学历、高职称的综合性人才所占比例较低，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、材料员等都达不到素质要求，远不能适应形势需要。
四、加强工程项目人力资源管理的措施？
1.合理配置人力资源
要想提高工程项目人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先要改变传统的人事管理方式，从制度上和组织上为人力资源的合理配置创造客观条件。
第一，搞好人力资源配置计划。明确项目管理中的项目角色和职责，确立科学的岗位数量，编制并实施岗位标准，将每项工作分配到具体的个人，明确不同的个人在这项工作中的职责，确定负责人。
第二，做好人员配备管理计划。主要解决项目部什么时候需要什么样的人力资源，形成人员需求的平衡，以利于降低项目的成本和降低人力资源的闲置时间，以防止成本的浪费。
第三，做好人力资源预测。人力资源预测是对未来环境的分析，是在评估的基础上对未来的假设。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责，明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。
2.加大人力资源的开发及优化力度
在保证人力资源管理制度完善科学的前提下，应充分发挥企业人力资源部的作用，加大对项目人力资源的开发及优化力度。
第一，多渠道招募人员。在确定了工程项目需要的人员数量和标准后，就需要通过各种渠道和手段获得这些人员，这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及公司当前的人员情况和市场招聘的情况来进行。项目中有些人员可能企业中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
第二，依据岗位对人力资源进行配置和调整。获得人员后，要使他们很快就能进入角色，充分发挥出各自的潜力和积极性，关键是根据各自的特长、特点以及项目工作的需要等把他们配置到合适的岗位上，使得人尽其才。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.建立人力资源优化配置的有效机制
第一，建立健全工程项目人力资源的培训机制。建立科学、务实、有效的培训管理机制，不断培养和提高广大员工技术业务素质，是工程项目人力资源管理和开发不可缺少的一项内容。
第二，充分发挥项目骨干人才的“传、帮、带”作用，切实抓好“双导师带徒”活动的开展和落实，做到过程中的追踪考察和动态管理，保证“导师带徒”活动不走形式，真正做到抓落实，见成效。
第三，建立健全工程项目人力资源的激励机制。只有充分的激励才能很好地挖掘出人力资源的巨大潜力。首先要打破传统的平均主义大锅饭的薪酬机制，体现个人能力、付出及贡献与收入成正比的关系。其次要建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。
第四，帮助员工尤其是青年员工做好职业规划，从精神上激励员工与项目共同进步。现代企业中员工激励机制的建设，不是强调“奖”，更应该注重“激”。不仅要在物质层面上建立合理的利益机制，还要在价值层面上营造人性、能实现人生价值的企业文化，从观念上为员工的发展奠定基础。
第五，建立健全工程项目人力资源的竞争机制，把竞争机制引入到人力资源管理中。一方面能充分调动员工的主观能动性、激发潜能，另一方面可以使员工正确认识自己在实际工作中的表现，迎接挑战，增强创新能力。工程项目上大部分岗位都应该是竞争性岗位，通过竞争将广大员工的惰性抑制到最低限度，将员工的才气和潜能发挥到最佳状态。
4.发展、建立优秀人力资源团队
关键词:建筑工程项目;信息化管理;必要性;问题;措施
0引言
信息化管理在建筑工程建设领域虽然取得了不少成就和成果，但是，并没有得到广泛的推广与应用。主要是由于在建筑工程项目信息管理过程中仍然存在一些问题，即:建筑工程项目整体信息化水平低、信息化管理专业人才配备不能适应发展需要、建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷等。因此，应采取有效的措施，提升信息化管理水平。
1建筑工程项目信息化管理的必要性
建筑工程项目具有施工周期长、参建单位多、工序繁琐复杂、参与人员杂、交叉作业等特点，使得建筑工程项目建设过程中会出现大量的信息、资料。针对建筑施工的流动性、个别性、复杂性，必须事先制订好周密的施工组织设计，使流动的人力、财力、物力等相互协调配合，这样才能使其最大限度地发挥职能。在传统的建筑工程信息管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，整个过程既费时又费力，同时也有可能会产生错误，这样就会严重影响建筑工程项目的质量和进度。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门之间的交流程度会越来越深入，越来越广泛，产生的信息流量越来越大，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出，依靠传统的信息交流手段已经无法满足现代化建设的要求，因此，在现代建筑工程项目建设过程中，必须应用信息化管理，不仅可以有效提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，而且还可以适应现代建筑行业的发展需求。
2建筑工程项目信息化管理中存在的问题
2．1建筑工程项目整体信息化水平低
目前，信息化管理虽然已经应用于我国建筑工程项目管理中，但是，由于信息化管理体系尚不完善，整体信息化水平偏低，使得建筑工程项目整体信息化管理水平低，无法有效对建筑工程项目实施管理，难以有效提升建筑工程项目的管理水平，在很大程度上会影响建筑工程项目的施工质量。在工程项目建设过程中，计算机软件管理只是应用于建筑工程预算、结算等方面，而在具体的相关资料管理、现场材料管理、人员调配、施工组织设计方面，却依然需要人工来完成。
2．2信息化管理专业人才配备不能适应发展
需要虽然在以往的建筑工程项目信息化管理过程中培养、锻炼了一些人才，也积极引进了一些信息化方面的人才，但总体上，建筑工程项目管理领域从事信息化工作的技术人才不仅数量严重不足，结构也不甚合理，素质也有待于提高。高层次的智力资源严重短缺，创新体系尚未真正建立，创新能力与实际需求差距较远。目前，尤其缺少既熟悉信息技术同时又了解、熟悉建筑工程专业的复合型技术骨干。
2．3建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷
现阶段，在我国建筑工程项目信息化管理的过程中，由于对建筑工程项目信息化管理的重视程度不够，使得建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷，使得现有的信息化管理没有形成统一的规范，这样就会导致已创建的信息化管理模式只能应用于建筑工程项目的部分工作中。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，各部门之间无法依据信息化系统实现快速交流，阻碍了信息化管理在建筑工程领域中的推广与应用。
3强化建筑工程项目信息化管理的对策
3．1加大建筑工程项目信息化投入力度
建筑工程相关部门应加大建筑工程项目信息化管理建设的投入力度，使信息化管理系统的运行得到资金和政策的支持，有效提高建筑工程项目信息化管理水平，实现信息化管理在建筑工程项目中的推广与应用。建筑工程项目信息化管理水平的提升，有利于在资源共享和优势互补中，提高资源的使用效率;充分发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用;采用先进的网络平台，减少了人为的信息过滤，使组织内部和外部的沟通更流畅。因此，应不断加大建筑工程项目信息化投入力度，提高信息化管理水平，降低工程造价，保证建筑工程整体质量。
3．2加强建筑工程项目信息化管理
人才的培养信息化管理人才的培养是建筑工程项目信息化管理推进的关键内容，能够为建筑工程信息化管理的运行提供前提和基础。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，应结合建筑工程项目的实际情况，引进信息化管理专业人才，同时加强对在职管理人员的教育培训，实现复合型人才的培养。有计划地定期或不定期地组织信息化管理专业知识和专业技能的培训，同时建立有效的考核、奖惩机制，针对所培训的内容进行相应的考核，并针对考核结果给予一定的奖励和惩罚，这样可以激发信息化工作人员的学习兴趣和积极性，不断完善自身专业水平，全面提升建筑工程项目信息化管理人才素质能力，实现建筑工程项目信息化管理的推广与应用。
3．3建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系
为了顺利开展和推进建筑工程项目信息化管理，在建筑工程项目信息化管理过程中，应建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系，保证建筑工程项目的信息化管理的顺利进行。同时，建立有效的责任机制，将责任落实到各个管理部门，部门领导再将责任细化到每一位信息化工作人员身上。一旦信息化管理存在问题，可以第一时间找到责任人，及时解决存在的问题，这样可以充分提升信息化管理人员的工作积极性和工作效率。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系，可以有效提升信息化管理水平，确保建筑工程项目信息化管理顺利实施。
4结语
通过加大建筑工程项目信息化投入力度，加强建筑工程项目信息化管理人才的培养，建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系等措施，可以有效提升信息化管理水平，降低工程造价，保证建筑工程项目质量。
参考文献:
［1］潘明军．对建筑工程项目信息化管理中存在的问题及其对策的探讨［J］．建筑管理现代化，2016(11)．
［2］黄凤霞．关于建筑工程项目信息化管理中存在的问题及其对策分析［J］．项目管理技术，2015(13)．
关键词：工程项目；人力资源管理；绩效考核；激励
中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号：
1引言
水电行业的工程项目大多地域分布广，外部环境十分复杂，多为远程管理。各项目部作为企业的派出机构，代表着企业的利益，肩负着展实力、出效益、育人才、创品牌等任务，所以对工程项目管理的好坏将直接影响到企业的发展目标和企业形象。人是项目最重要的因素，对人力资源的管理是项目管理的核心环节，因此加强对工程项目的管理，特别是人力资源的管理，做到人尽其才，物尽其用，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高效率，保证顺利实现项目管理目标，就显得尤为重要。
2 项目人力资源管理的含义[1]
项目人力资源管理就是通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而促为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时做出相应的调整，或进行培训，最大限度的挖掘其潜能，以实现项目目标。简单说来，项目人力资源管理就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目班子成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。
3 工程项目人力资源发展存在的问题
3.1人力资源流失严重
由于项目部大多数为聘用制员工，劳动关系不固定，工作环境相对艰苦，待遇相对较低，发展空间相对较小，因此项目部的人员流动频繁。人力资源的大量流失不仅直接影响项目管理工作的连续性，还会使企业的人力投入得不到回报，重新招聘、重新培养的成本也较高，甚至还可能造成商业机密外泄等严重后果，这些势必将会影响到企业竞争力的提高，以及可持续发展的实现。
3.2缺乏先进的管理方式
一些项目部对人力资源的管理还只停留在整理档案、传统的人事管理等水平，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。对项目部的岗位管理也仅停留在“缺员如何补充”这个表层工作，没有将“需要什么样的岗位”、“正常调整岗位的设置和岗位职责的设置”作为岗位管理的基本工作。落后的管理方式必然会导致无法对人力资源进行优化配置,难以最大限度地挖掘人力资本并转化为企业效益[2]。
3.3缺乏有效的绩效考评体系和激励措施
项目部的员工长年累月在工程项目现场工作，工作条件艰苦，生活条件匾乏，缺乏必要的娱乐设施,他们对激励有着强烈的需求。项目部的内部公平性依赖于考评，奖罚必须要以合理的考评体系和科学的考评过程、结果为基础[3] 。如果不能建立起有效的绩效考评体系和激励措施，导致“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”， 就会导致员工出现懈怠情绪，影响他们的工作热情和劳动积极性。
3.4对员工开发培训重视不够
有的企业尽管也知道员工培训的重要性，但在惧怕人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想认识下，只注重员工的岗前能力和学历，而对加强员工的在职教育，终身教育、素质培训等重视不够，到在需要用人的时候才抱怨人才匮乏。只有根据员工不同的特点做好职业生涯规划，在此基础上进行相应的继续教育和培训，并在实际工作中给与他们历练的机会，不断进行人力资本投资，才会真正拥有自己的可用之才。
4完善项目人力资源管理的对策
4.1优化人力资源配置
实现工程项目人力资源的优化配置，就是把各类优秀的、专业的管理人才，合理的配置在工程项目管理的各个环节上，实现最佳组合，提高工程项目管理效率，实现工程项目管理过程控制，顺利完成工程项目目标。目前国内水电市场竞争日益激烈的严峻局面，使得水电工程的利润空间被进一步压缩。因此对项目人力资源进行优化配置,最大限度地挖掘人力资本并转化为企业效益,就显得尤为重要。优化人力资源配置的途径主要有：
（1）人力资源规划、开发人力资源部门应根据公司发展战略要求和下一步工程项目开发计划，预测工程项目人力资源需求，在有效运用好现有人力资源的情况下，广泛吸纳和聚集社会优秀人才，为公司、企业的进一步发展和壮大储备人才。
（2）以岗位分析为人才选拔的依据。工程项目岗位分析为工程项目人才选拔提供了依据，如何选择合适的人选，即工程项目人力资源的选拔是一项关键工作。优化人力资源配置的核心内容就是人与岗的匹配问题。我们可以通过选拔的过程来增加对人才的了解，通过岗位分析来实现对岗位的认知，进而全面、深入的掌握人才与岗位两方面的信息。
4.2建立有效的绩效考核体系
绩效是强调员工潜能与实际实现的价值的关系。对绩效的管理也就是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个系统过程，它是赢得竞争优势的中心环节所在。所以，要想项目人力资源达到持续优化配置的目的，就必须要建立合理的绩效管理体系，并严格执行[4]。
对项目部的绩效进行考核，首先，要对考核指标进行优化，一些不能有效反映部门或员工绩效的考核指标应给予剔除。并根据项目的主体业务流程和部门在流程中的职能和作用，建立不同的绩效考核指标。其次，要根据不同的人员层次，采取不同的分类分层考核的模式。例如对项目经理或总监采取目标考核模式，由总部根据目标责任书，按年度或项目关键控制阶段，结合顾客意见调查结果，对其工作状况进行评价；中层以上管理人员采用个人考评与团队考评结合的方法，以个人为直接考评对象时，主要考评员工个人的技能、态度、行为和工作结果等，以团队为主要考评对象时，除了要考评个人的知识技能外,还要考评成员之间的合作精神、沟通技能、知识互补性及文化适应性等方面；普通管理人员以个人考评为主，增加工作效率、工作质量、工作态度、个人素质等评价维度。最后，要重新设置指标权重。根据考核指标的重要性，重新设置权重，对考核指标予以量化。让部门和员工了解本部门和员工个人的工作重点，以便围绕重点开展工作。
4.3完善薪酬体系，吸引优秀员工
从薪酬管理的角度来看，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工。灵活的薪酬体系有利于员工在企业内部的调动和轮换，强调绩效的薪酬体系有利于员工采取对企业有利的行动[5]。而这种将绩效与薪酬联系在一起的做法有助于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性。构建一套规范化的薪酬管理体系，对项目管理中岗位的正确价值评价，将薪酬体系与市场接轨，建立员工便于理解的项目管理和企业的价值标准，让员工明确自己的发展方向和晋升途径。引导员工向着更高效率的方向发展是吸引和留住人才的重要手段，是保证项目顺利运行的有效方法。
4.4加强员工培训，提升项目整体素质
企业要从战略发展的高度，充分认识人才培养的重要性、必要性和迫切性， 加强对员工的培养和储备工作，把培养、吸引和用好人才作为一项重大的战略任务切实抓好，造就一支具有高素质的项目人才队伍，以适应现代组织人力资源管理的发展方向。
(1)制定员工培训制度。培训制度要与企业的整体管理体系保持一致性、系统性。明确培训内容、培训方式、培训对象、效果评估等管理流程，并将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，建立相应的激励奖惩机制。
(2)编制员工培训计划。根据企业的发展规划、行业的发展方向、及项目的实际工作需要等制定相应的员工培训计划。并根据岗位的素质要求，对员工工作能力及未来发展进行评估，初步确定各类人员的培训提升计划。
(3)实施培训后的效果评估与反馈。培训结束后，为判断培训是否取得预期效果，要开展相应的评估和反馈工作。并根据评估和反馈结果，对培训计划进行相应的完善和修订。
4.5加强项目组织文化建设
在管理工作中，没有哪一个企业可以只靠“硬”管理能使组织获得效益并持续生存下去，都需要“软”技术来保持员工的凝聚性。虽然项目部是个临时组织，但卓有成效的项目管理同样离不开“软”技术，即项目文化的建设。
由于公司本部与项目部之间存在着一脉相承的隶属关系，项目部自身所具有的临时性和短期性，又使它无法依靠长时间的营造、积累来逐渐形成自己的组织文化，因此，项目组织文化通常是本部的企业文化在项目管理工作中的发扬和体现。各项目部在切实贯彻本部企业文化的同时，还应该不断加强职业道德建设，努力提高全体员工的职业道德水准。让员工热爱自己所从事的事业、岗位、热爱自己所在的项目，珍惜自己的劳动成果。同时制定、完善各个岗位的职责标准、技术标准和质量标准,并对表现突出的人员进行奖励，引导全体员工积极创造优质工程。只有通过不懈的思想教育和制度保证，使全体员工把做好本职工作、提高工作质量作为自觉的行动，项目组织文化建设才能真正发挥出对项目管理的强大影响力。
4.6推行人性化管理理念
一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。一个好的管理者的管理方式不应是命令式的，对人的尊重、充分的物质激励和精神激励、给员工提供各种成长与发展机会、注重企业与个人的双赢战略、制订员工的生涯规划、关注员工的生活质量及家庭与事业的平衡等等，被认为是一种更加符合人性的、有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。管理人员应尊重员工的专业和工作方式，在工作分配上做到公平合理。同时，管理人员与员工之间的良好地双向沟通是各项工作的基础，人性化的管理模式对于提高员工的工作热情、增强他们对企业的忠诚度具有重要的作用。
5结论
人是项目最重要的因素，对人力资源的管理是项目管理中关键的一环。对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，然后进行培训和开发使其具有完成项目任务的知识和技能。在项目人力资源管理过程中，通过对人员配置、薪酬体系、员工培训、团队文化建设等方面进行不断地加强与完善，来逐步建立起高效的人力资源管理体系，从而确保项目的质量、安全、进度、成本等目标的顺利实现。
参考文献：
[1] 吴国有.优化人力资源配置提高项目管理水平[J].河南化工.2002，(07):16
[2] 白思俊.现代项目管理[J].机械工业出版社. 2002,（07）：12
[3] 刘正周.管理激励[J].上海财经大学出版社，1998,(10):21
关键词:科技项目管理;知识管理系统;系统研发
随着国家的日益发展，科技项目的创新与实施带来的科技项目管理中知识管理系统的开发与研究问题越发严峻。人们不断的创新新科技推动了国家快速发展，而在此过程中，科学技术项目管理面临着知识管理系统问题。知识管理系统的主题对象是科技项目管理，这是一项高层次的知识管理体系，科学技术事业的研究与知识的发展需要具体的管理系统操作与统一规划，这样不仅节省人工成本，也对科研方面节省大量的财力、物力成本。
一、科技项目管理中知识管理系统研究的目的与意义
知识管理系统研究的目的是在项目进行中工作人员更好的管理知识系统，处理科学数据、信息，促进科技项目更好地进行管理与实施。知识管理系统是科技项目管理的有效途径，科技项目管理中知识管理系统的开发与研究具有重要意义，它对科学技术发展和文化知识发展具有一定的作用。知识管理系统的创新与开发可以有效地推进科学技术管理体系，更能系统地操作与管理。
二、目前科技项目管理中知识管理系统应用存在的问题
科学项目管理是由多个人多组织、不同层次相互协助共同管理的，管理过程所遇到的数据信息、知识信息与其他信息都需要系统的处理。知识系统与人员操作管理相结合才能更有利于科技项目的管理与发展。但科技项目管理中知识管理系统在目前应用中依然存在许多问题。
(一)缺乏多重资源与创新意识科技项目管理中知识管理系统的研究离不开多重信息的整合与重组，科学技术的落后导致了知识管理系统老旧，对数据信息、知识信息与其他信息收集的不完全无法有效地进行优化整合与管理。缺乏多重资源，包括信息资源、数据资源、人才资源和其他资源。无法对接受的信息资源进行有效整合与优化，知识管理系统需要不断地输入与更新，才能与科技项目更加匹配。人工创新意识薄弱，传统思维意识占据主导地位，人才的选拔与储备需要更高层次管理。不断创新，对知识管理系统不断改进与完善，让知识管理系统更适合科技项目管理。
(二)管理制度不完善，机制的不健全科技项目管理中知识管理系统管理机制不健全，我国还处于经济发展中，对科学技术发展处在不完善体制下，习惯用传统低效率的管理模式，思维落后，缺乏知识管理系统的内动力。这不仅影响管理效果，还无法对新知识进行优化与管理。
三、研究知识管理系统在科技项目管理中的应用
知识管理系统离不开对信息资源、数据资源的存储管理与整合优化。
(一)整合多重信息资源与共享科技项目管理中知识管理系统的开发与研究是遵循国家科技发展规律产生的，知识管理系统中整合多重信息资源，实现知识共享更有利于科技发展与管理。1．整合人工信息、人才资源、信息资源知识管理系统的研究离不开人工信息、人才资源与信息资源，对这些信息资源进行优化整合并存储，优化知识库资源，给有需要的科研项目提供信息基础。人才资源的选拔与储备很重要，只有不断地选拔高素质专业人才，不断地整合信息资源才能实现强大的知识库信息。2．实现资源共享平台对文化知识信息、数据信息、员工信息、科技信息等进行收集整合与优化，形成知识库。该知识库实现共享机制，科研人员、部门、单位、专家及其他组织共同分享知识库中的信息。不断整合多样化信息资源，优化知识管理系统，实现资源共享更有利于科技项目的研发与管理。
(二)新知识系统取代旧知识系统科技项目管理中知识管理系统只有不断地研发更新，才能与时俱进。新知识系统取代旧知识系统在科技项目管理中是必然趋势。新知识管理系统不断地对信息资源进行优化整合与输出，完善信息基础，科研人员不断获取先进知识，不断实现创新、创造，不断完善科技项目的研发才能取得科技项目的进步。
(三)优化人工管理机制科技项目管理中知识管理系统是由相关工作人员操作管理，优化人工管理机制，促进个人与个人，个人与组织，组织与组织的能力提升与进步;优化人工管理机制对人工，人才信息资源更快速地整合、输出。人工管理机制的优化有助于科技项目层次化管理与知识管理系统的优化。
关键词：房地产；人力资源管理；管理建议
1.工程项目的人力资源管理存在问题
目前虽然工程项目组织都已经开始认识到人才对于企业发展的重要性,但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发,因此,就出现了引进来却留不住甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多,但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。一是人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。
2人力资源项目管理特点
人力资源项目管理是组织人力资源管理的具体运用,但由于一般企业组织的存在相对项目来说是长期的、稳定的,而工程项目是临时的、突发性的、独特的和短期的。因此,与一般组织的人力资源管理相比, 人力资源项目管理具有如下特点:
(1)管理的短期性。工程项目的人力资源管理,具有一定的生命周期,表现为满足工程项目的需要。
(2)工作强度的多样性。由于工程项目进展生命周期中工作负荷不断发生变化,人力资源的工作呈现出多样性的特点。
(3)选聘与解聘的非常规性。由于工程项目自身的不确定性特点,在工程项目人力资源选聘与解聘方面往往具有一定的权变与随意性。
(4)绩效考核的效果性。工程项目的绩效考核具有明确的成果性,强调短期考核。
(5)激励的偏物质性。对一般的工程项目人力资源,往往是临时聘用,缺乏应有的忠诚度,物质激励的效果更为直接有效。
(6)培训的具体性和针对性强。对于工程项目人力资源的培训,主要针对工程项目的具体要求,进行特定的工作方法与管理制度的培训。
2实行人力资源项目管理建议
2.1改变人力资源管理模式
按照人力资源管理的系统理论观点，应该把对人的管理放在科学的地位上，重视人力资源子系统，综合考究人和物的各种因素，探讨其中的互动规律。项目经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来，并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。通过人力资源的管理，研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，达到项目的总体目标。并应从人力资源规划、岗位、招聘、培训和开发、薪酬和绩效等方面对项目人力资源进行管理。
2.2转变人力资源管理的理念
按照舒尔茨的人力资本理论，人力资本是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源，是所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。因此应认识到人力资本的重要战略价值，尤其是核心人力资本的地位和作用;做好人力资源的优化配置，把人看作是最重要的资源，强化开发人才、培训人才一、合理使用人才、有效管理人才的观念，有效地激发员工的创新，调动员工的积极性和主动性。
2.3.明确人力资源项目管理目标
对于房地产项目而言，项目具有明确的目标，即质量高、工期短、投资低、用户满意度高。因此项目经理们更注重的是目标的高度统一，强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性;强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，使管理人员能够控制他们自己的成绩，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。具体的来说，房地产项目的人力资源管理应达到一下几个目标:①要求人员具有质量意识;②要求人员具有时间意识;
③要求人员具有经济意识;此外还要求人员具有法律意识、团队意识、风险意识、信息意识等。而目标的完成检查与业绩考核采用量化管理的方法。
2.4对企业项目全过程管理
房地产项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。
按照项目的周期考虑，人力资源管理应贯穿项目的启动过程、计划编制过程、实施和执行过程以及收尾等过程。在项目的不同阶段，项目成员有不同的工作和需求，人力资源管理有不同的侧重点。在项目启动阶段，应侧重于人力资源的选拔和整合;在项目计划阶段，应加强人力资源的协调和沟通;在项目执行阶段要关注人力资源的绩效评估;在项目结束阶段应关注人力资源的奖励和安抚。
2.5强化员工培训
随着房地产企业的不断发展，开发项目的增加，各种情况的变化带来的风险因素较多，项目部面临新的挑战，员工的技能也应该跟着变化和进步，因此对员工的培训，成为发展人力资源和维护人力资源的重要途径。培训内容从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。项目部把员工的培训工作制度化、经常化、普及化和福利化。
2.6注重人本理念管理
企业文化说到底是一种人的文化,文化力同时也是一个企业持久的竞争力。为此,其一,要大力加强企业文化建设,增强团队意识,不断增强企业的凝聚力和向心力。其二,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚。其三,要努力为人才工作生活提供必要条件,通过不断改善生活条件,提高收入水平,解决好他们生产生活中的实际困难,以此来营造一个用情感留人、健康和谐的人才生态良好环境。
3研究待续
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