[关键词]跨国企业；供应链；IBM；战略实例
[中图分类号]C939
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0064－02
1 引言
随着现代信息技术与物流业的高速发展，供应链战略正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考虑供应链的全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的供给，以及产品配送和售后服务的方式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而为企业获取竞争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。跨国企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业的原材料和产品的流动，企业的作业流程需要符合国际化标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规，供应链的设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的全球市场风险。
电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业要在新的市场环境下优化供应链结构，提升核心竞争力，就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战，并快速做出应对方案。本文以IBM企业为例，分析跨国企业供应链面临的挑战，并提出相应的对策和解决方案。
2 IBM全球供应链战略面临的挑战
目前，世界经济存在太多的不稳定因素，企业所面对的供应链问题将更加的复杂和多样化。IBM的全球供应链支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在对市场环境进行全面的分析后得出，IBM供应链正面临着五大挑战。
(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展，任何一个国家的经济都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境下，如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结构，如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的挑战。
(2)成本控制(Cost Containment)。在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的需求扩大，都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应新的竞争需要，确保供应链持续保持竞争力。
(3)客户需求(Customer Intimacy)。客户的需要就是企业所追求的市场，只有充分了解了客户的需要，才能抢先赢得市场，为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选择与他们的供应商在产品设计方面合作，而不去听听支持他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争中，企业应该要更主动地去了解客户。
(4)风险管理(Risk Management)。全球化的加速推进及供应链管理相互依赖性加大，使得风险管理更加复杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、跨国界的供应链操作中，风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中对风险的认识和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆发了地震和海啸，由于日本占有全球芯片生产市场1／5的份额，此次地震影响到了数十家半导体工厂，特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供应短缺，更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和供应，将直接决定企业的利润和发展。
(5)商业智能(Intelligent Business)。智能化的商业模式是指在大量的数据中评估和解释，为决策者提供：①适当的警告信息。例如，告诉决策者什么时候该采取什么样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换，将数据变为有价值的商业信息，并通过这些信息对供应链中的变化作出准确的判断和分析，都对供应链提出了更高的要求。
3 IBM全球供应链战略应对策略
在新的市场环境下，为了提升企业供应链结构，IBM的供应链战略主要考虑了五个方面。
3.1全球化的应对
全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对企业产生影响，全球工业指数也正改变着企业经营的环境。跨国企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方面的影响，同时在全球范围内开拓新机遇，提升竞争能力并向节约型经济转型，确保能在市场能力方面将中央集中做到最优。
通过分析发现，国际市场中潜在着大量的有技能的劳动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去最适合的地点，通过运用这种模式，可以大大消除在同一个国家有多个企业集团的机构冗余，从而实现工作流的全球最优化。IBM具体应对全球化的挑战采取了以下几方面措施：①通过全球采购，大大提高采购过程中选择供应商的能力，并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转时间，从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延伸到一些偏远的国家，开发新的供应商和新的利润空间。③在IBM内部按供应链的运作模式来整合组织架构，如建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心，充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部署基于Web的订单发票系统，通过数字化购买和发票传送，大大减少内部的采购及财务人员的工作量，同时向一些发展中国家的政府部门提出建议，希望通过当地政府立法来消除掉纸质发票的限制。如印度、中国、巴西、墨西哥和俄罗斯。
3.2成本控制措施
IBM全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化设备的应用来让工作流程更简捷，减少劳动力成本。通过减少浪费和过度消耗，提高重用和回收的机会，从而实现成本节约，提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方面的具体措施有：①整合IBM的服务提供商，提高资源的利用效率。②提高系统工具的效率，简化流程，消除手
工操作，充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在选择供应商方面的具体要求，从而将相同或是类似的需求汇总在一起。当和供应商沟通时，将可以利用这些信息，提高对价格的影响能力，降低采购成本。④通过降低原材料的库存量，尤其对采购BOM表中高价值的物料进行控制，从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的BOM结构，通过控制IBM的生产零部件的数量，提高物料的重用和共用性来降低生产上的成本。
3.3客户需求挖掘
尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面对面接触的部门，但IBM的供应链运营却很大程度上影响着客户，并能为客户带来更高的满意度。
当IBM在选择供应商、制造商、送货或任何与客户面对面接触时，有许多的机会去理解客户的需要并为客户提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将大大帮助提高客户的满意度，从而增加IBM的收益。促进与客户之间关系的一些关键点在于：①对于采购服务来说，通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约，从而也提高IBM在投标中的中标概率。②工程技术方面，帮助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议，和客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面，了解客户的需要，提供最适合客户的配送方式。
IBM采取了一系列措施来提高客户的满足度：①开发一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测，加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源和帮助提高客户在行业中的专业技术，为IBM的客户提供专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合作，为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。
3.险预警升级
新的全球化的经营环境中，企业所面对的风险也更复杂。IBM在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的挑战：①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对比、区域对比，通过分析做出一些预防性的动作。通过这一措施提高了IBM对重要供应商的财务数据评估，确保IBM的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与社会问题和环境保护方面问题的解决，保持IBM在环境保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输，大量地减少纸张的使用。大约每年减少了2100万张A4纸的使用。同时鼓励IBM的合作伙伴共同来推行环境保护活动，相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球的物流控制中心，通过系统监控来减少配送过程中的风险。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower来监控物流的操作流程。让第三方物流公司Geodis(乔达公司)更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上的处理。
3.5商业智能优化
实现智能的供应链是IBM在全球战略规划中最为重要的一个部分。应对供应链的发展，IBM智能化的具体实施如下：①在产品的质量控制方面，通过对各个产品的生产过程、运输过程、客户反馈、ERP等数据进行整合分析，建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实施，更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患，更早一步解决产品的质量问题。②在所有的IBM制造中心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统，从而提高在物料供应方面的灵活应变能力。例如：在日本地震之后不到一天的时间内，IBM急料管理系统已经定位出将会直接影响到IBM和IBM的供应商的上百种原材料信息，帮助IBM更早地采取应对措施来解决供应链中的缺料问题。③加强物料需求的预测范围。IBM的需求预测由原来的23周改为对未来1年的需求预测，它将对未来的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标，实时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管理，与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数据进行分析，并通过合理的预测来帮助供应链问题的决策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动预测、成本最优化等问题。
[关键词] 供应链管理 潜在失效模式及后果分析 预防
一、引言
近年来，国外一些现代化大型企业已在世界范围内寻求战略合作伙伴，对传统企业间的合作关系和运作模式实行了大规模革新，并显示出强大的生命力。在我国，企业供应链管理还处于推广阶段，企业管理者对战略伙伴关系与传统企业的合作关系有一定的认识，但对供应链失效模式及后果的研究仍不足，由于不能及时发现和纠正存在的问题，会导致供应链失效模式控制失败。针对这一情况，对FMEA在企业供应链管理中的应用问题进行探讨。
二、潜在失效模式及后果分析FMEA
潜在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）简称FMEA，它是在已有经验和知识的基础上，系统地应用管理技术来预测潜在的失效风险及后果，采取措施以进行事前改进的技术与方法。供应链潜在失效模式是指由于供应链内部和外部的不确定因素可能给整条供应链成员企业造成损失的表现形式。供应链潜在失效模式管理重在事前预警和预防，而不是事后的控制。其目的在于发现并评估供应链中潜在的失效和可能的后果，找出能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将上述过程文件化。从而提高供应链的质量、可靠性和安全性，持续地减少供应链失效的频度和后果，优化资源的利用。
FMEA通过分析供应链管理过程，找出潜在的过程失效模式，评估其影响，确定导致这种潜在失效模式的原因及因子，对风险较大的失效模式制定预防措施，以防止缺陷的发生。显然这是一种主动、积极的降低失效风险、支持供应链管理的预防方法。
应用FMEA方法时，从分析过程开始，首先对供应链管理的重要特性项目过程列出每个潜在的失效模式;继而确认失效对供应链或后续工作产生的影响，即效果；在分析出导致潜在失效的原因；然后对失效进行评价，应用标准等级来考察失效影响的严重程度、发生频率和发现的难易程度，进行风险评价；对风险较大的失效模式优先制定预防措施；估计预防措施的效果，保证预防措施得到实施或落实。
1.确定供应链管理过程,识别关键步骤
在开始进行FMEA前,画过程的流程图,该图应包含该过程的所有步骤(即低层次的过程) ,即使某个步骤看起来似乎对供应链管理没有多大影响。
2.确定失效模式(输出) 和失效后果
为供应链管理过程中的每一步确定潜在的失效模式,潜在失效模式指某个过程不符合要求,它可以通过问“供应链怎么会失效”来确定。每个过程都可能有一个或多个可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已经发生过的失效模式。为每个列出的失效模式确定潜在的失效后果,它可以通过问“如果失效模式发生,供应链将受到什么影响?”来确定。
3.识别潜在失效原因(输入) ,然后列出现行的过程控制
为列出的每个失效模式确定潜在原因,它描述了每个失效是怎么发生的。描述原因要详细,后面建议过程改进措施要依赖于这些原因。每个后果都可能有好几个潜在的原因,尽可能多地列出潜在原因,确保没有遗漏。识别潜在原因可以用头脑风暴法,或者因果图法。但是，失效的许多起因往往并不是相互独立的，要纠正或控制一个起因，需要明确哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。
现行的过程控制是对尽可能地防止失效模式或其起因的发生或者将发生的失效模式或其起因的控制的说明。有两类过程控制可以考虑:预防：防止失效的起因或失效模式出现，或者降低其出现的几率;探测：探测出失效的起因或者失效模式，导致采取纠正措施。
4.指派严重度S、频度O和探测度D,计算风险顺序数RPN
严重度是潜在失效模式对供应链影响效果的严重程度,频度指具体的失效原因发生的可能性,探测度描述了现行的系统无法识别失效模式或原因的可能性。每个指标的评分都从“1”～“10”。实际操作中,不一定非得10分制,但必须保证评价标准的一致性。风险顺序数是严重度S、频度O和探测度D的乘积。RPN=S×O×D,取值在1～1000之间。RPN越高,失效的风险越大,它确定了行动的优先级。首先对排列在最前面的问题和最关键的项目采取纠正措施。
5.建议改进措施并采取行动
从最高的RPN开始,确定能减少RPN的措施。一般实践中，当严重度是9或10时，必须予以特别注意，以确保现行的措施/控制或过程预防/纠正措施针对了这种风险，不管其RPN值是多大。按照建议的改进措施采取行动,对过程改进的情况进行说明,必须显示完成了什么,又产生了哪些新的信息。
6.行动后重新计算RPN
行动完成并被证明后,必须确定效果,这就需要计算新的RPN。
从以上可以看出,FMEA可以识别出供应链管理过程中的关键输入变量(潜在失效原因),并采取措施加以改进。在减少了最大的RPN 后,还可以对其它较大的RPN或重新使用FMEA进行改进,从而达到对供应链管理的持续改进。
FMEA既可以用在事先预防阶段,分析潜在的失效模式及其原因,采取预防措施防止供应链失效的发生,也可以用在事后改进阶段,分析供应链已经发生的失效模式及其原因,采取改进措施,并防止失效再次发生。
三、结束语
通过以上的分析和应用方法的探讨，本文以FMEA 对失效事前预防的特性为基础,试图建构一套简单实用的供应链风险识别、评价和管理模式,以供各组织对供应链风险管理做参考。
参考文献：
[1]中国汽车技术研究中心编译:潜在失效模式及后果分析（FMEA），2002
[关键词] 供应链 供应链风险 防范措施
一、引言
供应链从其诞生之日起就因其信息共享、凝聚各企业核心竞争力，能够对市场需求做出快速响应，有效配置和优化资源，减少不必要的流通环节，降低成本，提高顾客满意度，提高企业参与全球经济一体化的竞争能力，而受到企业界和学术界的追捧。但在供应链这个规模庞大，结构复杂的组织中，任何一个环节出现问题，都将引起连锁反应，后果将不堪设想。因此，提高供应链系统的可靠性和发挥供应链优越性的一个至关重要的课题。
二、供应链风险分析
由于供应链具有多参与主体、跨地域、多环节等天然特征，使其容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。它是一种潜在威胁，会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏。从目标控制的角度来说，供应链风险我们可以理解为是供应链偏离预定目标的可能性。
从风险来源分类，供应链风险可分为供应链内部风险和外部风险两类。
内部风险来自组成供应链系统构成要素之间的互动关系。它由供应链上各个环节之间的潜在互动合作关系所致。这类的风险通常是由于信息缺乏透明性，缺乏深层次合作意识，JIT的错误应用和不准确的预测等所造成的。内部风险主要包括过程风险和控制风险。
外部风险来自供应链与外部环境之间的互动，此类的互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难造成的破坏等，供应链中任何阶段发生的破坏与外部因素有关的故障都可归类于外部风险。主要包括:供给风险和需求风险，以及环境风险,如图1所示:
三、供应链风险特征分析
尽管供应链能带来诸多好处，但供应链中的各节点企业毕竟是市场中的独立存在的经济实体，所以彼此之间必然存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的系统内，各节点企业需要通过不完全契约方式和无形的道德约束来实现协调顺畅，因而导致供应链风险存在的必然性，且这种风险与单个企业的风险有很大不同。与一般的企业风险相比，供应链风险除了客观必然性外还具有以下特征:
1.传递性
传递性是供应链风险最显著的特征，也是由供应链自身组织结构所决定的。由于从产品开发、原材料采购、生产加工到仓储配送整个过程，都是由多个供应链节点企业共同参与完成，根据流程的顺序，各节点企业的工作形成了一个交错的混合网络结构，其中某一项工作既可能由一个企业完成也可能由多个企业共同完成；某一个企业既可能参与一个环节也可能参与多个环节。因此各节点环环相扣，彼此依赖和相互影响，任何一个节点出现问题，都可能波及其他节点，进而影响整个供应链的正常运作。这种风险在供应链节点企业之间进行传递，给上下游企业以及整个供应链带来危害和损失。如最具代表性的“牛鞭效应”。一般来说供应链越长，中间的非价值因素越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率越低下。
2.复杂性与多样性
由于供应链组织特有的组织结构导致其从构建起就不仅要面对单个成员企业所要面对的风险，如市场风险、资金风险等;还要面对由组织结构而决定的特有风险，如企业之间的合作风险、信用风险、文化冲突风险、利润分配风险等。因此供应链风险相比一般企业的风险，种类多、范围广，复杂性更高。
3.实际运作性
供应链的外部风险是客观存在的，很多也是不可控制和预测的。但由系统内部因素引起的一些风险，如合作风险、信用风险、企业文化风险、利润分配风险等，从本质上来说是实际运作风险。只有企业之间以供应链方式存在实际运作时，才有这些风险发生。
4.此消彼长性
供应链中的很多风险是此消彼长的，一种风险的减少会引起另一种风险的增加，下面从两方面来说明这个问题：
(1)供应链系统内各节点企业之间风险的此消彼长性，即一个企业风险的减少可能会导致相关的企业风险的增加。如制造厂商为了减少自身的库存风险，要求上游供应商采用JIT方式送货，在保证整条供应链顺畅运行的条件下必然导致上游供应商送货成本、库存的增加，即制造商库存风险减少某种程度上是以供应商库存风险的增加为代价的。
(2)是从整体来讲，把供应链看作一个虚拟企业群，企业内一种风险的减少会导致另一种风险的增加，如营运风险和中断风险，减少库存营运风险减少，但中断风险随之而增加。所以在制定风险防范措施时一定要考虑到风险之间的联系。
四、供应链风险防范措施分析
由于供应链趋于复杂性和不确定性的方向发展，所以出现问题时不仅损害节点企业的自身利益，而且会影响供应链的整体利益。因此，为了能够对供应链中的各种风险进行准确地分析评价，必须根据供应链风险的类型与特征建立相应的防范机制。具体防范措施如下:
1.建立供应链风险预警部门，及时地预测风险，分析风险，控制风险供应链风险。
预警部门受供应链核心企业决策层领导，一般由各个合作企业的各职能部门的人员组成。运用预测、预审、预报、预控等措施，分析和预测供应链上的各种风险因素，提出处理可能风险事件的措施。供应链风险预警流程，如图2所示:
2.建立并完善物流合作法律、法规
政府应切实执行法律调控手段国家应建立物流经营合同法规、物流企业合作法规，明确物流经营企业的基本法律责任和权利；行业协会充分发挥导向和监督作用，防止少数企业的单方面违约活动，从而保证供应链长期合作的稳定性。
3.建立企业间的相互信任机制，促进供应链上企业之间的相互协作
建立广泛有效的供应链合作伙伴关系应是一种基于彼此严守承诺、彼此相互信任的关系。只有供应链企业间形成相互信任、总体优化便利的合作关系才可能降低整个供应链的总成本，最终实现企业提高利润和优化服务的目标。然而建立相互信任的有效机制，需要做以下具体工作:
(1)提高企业的欺骗成本。企业的失信行为是因为企业失信带来的收益大于其支出成本，失信有利可图。因此提高合作企业的欺骗成本是防止机会主义行为的有力武器。通过提高欺骗成本，使采取欺骗行为的企业在获取眼前利益的同时承受更大的远期成本，减少企业的失信行为。
(2)提高合作的预期利益。企业相互合作的目的就是为了取得共同的预期利益。因此，要想使企业更少的合作就必须使预期利益远大于目前利益，从而合作伙伴为了更大的预期利益而相互信任、相互合作。这里的预期利益不仅包括可见的各项利润，而且也包括各种无形资产。
4.实现供应源的柔性化管理
为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个或两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。设计柔性的多头供应链是预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。
5.建立企业间的激励机制，增进供应链合作
在供应链管理过程中，建立并实施相关激励机制，有利于协调供应链中各方企业的利益，有利于保持长期稳定的合作关系。供应链上主要的激励方式包括以下几种:
(1)价格激励。在供应链环境下，供应链中各个合作伙伴间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链的利润在所有企业间的分配，以及供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的平衡。供应链的利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
(2)淘汰激励。淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感，这样一来，供应链成员企业为了在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，这种激励方式对防止合作伙伴短期行为给供应链带来的风险起到了一定的预防作用。
(3)研发激励。邀请战略合作伙伴参与企业的新产品新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场，同时也能增强供应商的责任感。
6.加强企业间的信息共享，增强透明性
由于供应链企业间的信息不充分，不可避免地影响了各个供应链企业决策的正确性，同时导致双方的信任危机，妨碍了相互之间合作关系的存在与发展。利用IT技术，供应链上的各个成员企业可以拥有大量的有用信息，并且可以实现信息的快速传递，使之成为一种战略资源加以应用，从而形成信息强化的供应链，如图3所示。在信息强化的供应链中，接受来自顾客的事前需求信息，同时向供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商传递这些信息。从而实现上游企业和下游企业的信息共享，建立互信机制，共同抵御各种市场风险。
五、总结
供应链中存在多种安全风险。其防范不是仅靠上述几条措施简单的应用就能取得显著成效的。而是要依靠供应链上及周围相关群体联合努力将防范措施融化到日常工作中才会慢慢显示功效。因为在供应链时代只要“货物处于静止状态就是处在风险之中”。所以对于供应链风险的防范要时刻保持警惕，针对不同的风险采取相应的预防措施和解决方案.才能够最大限度地规避风险及将风险对供应链造成的损失降到最低限度。
参考文献：
[1]George A.Zsidisin,Gary L.Ragatz ,and Steven A.Melnyk.The Dark side of Supply Chain Management. Supply Chain Management Rrview[J].3.2005
目前流行的行业趋势与供应链风险水平的上升有着直接的关系。随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。同样的，对专注于低库存水平的精益制造商来说，一次灾难就能使业务陷入停顿。正因为这些原因，据全球权威调研机构Aberdeen G roup日前的全球供应链基准报告显示，82％的公司目前对供应链的弹性问题十分关注。然后，尽管大家对这个问题十分关心，却仅有11％的企业正在积极地管理这方面的风险。
企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，几乎无法采取什么补救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供应链的计划，以便于更好的处理大灾难和运营方面的问题。如果要成功地缓解风险，我们应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应。
各大公司应考虑到四大主要方法，从而有效管理供应链中的风险，特别是跟大灾难相关的风险：
察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助各大公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。
适应性和灵活性：毫无疑问，这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。
冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平。
[关键词]敏捷供应链；优势；障碍；措施
[中图分类号]F253.4 [文献标识码]A [文章编号]1005－6432(2009)02－0127－03
1 敏捷供应链概述
敏捷供应链，是指具有敏捷性特点的供应链。它是在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链。
与传统供应链相比，敏捷供应链具有以下特征：
(1)供应链上相关的利益各方具有多重的竞合关系。
(2)大规模定制时代的到来导致了供应链具有很强的随机性。
(3)核心企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要。
(4)整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。
作为一种全新的管理方式，敏捷供应链具有如下优势：
(1)速度优势。敏捷供应链增加了对市场反应的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共享，可以全方位地对市场情况做出响应，因此，提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与物流时间，可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的订货提前期降到最低限度。
(2)顾客资源优势。在敏捷供应链模式下，企业会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能的介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接的也是最有价值的信息资源。
(3)个性化产品优势。敏捷供应链依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、小批量的个性化生产。
(4)成本优势。其一，敏捷供应链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量；其二，在敏捷供应链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个供应链网络的交易成本降到最低。
2 建立敏捷供应链管理系统的步骤
2.1建立柔性化虚拟企业
所谓供应链的柔性，是指供应链适应市场需求变化的能力。柔性化虚拟企业是以市场需求为驱动的，企业通过利用先进的信息技术，如销售点终端等，捕获实时的市场需求信息，并根据最新的市场需求，组织整个供应链，共同合作，联合开发，优势互补，最大限度地提高供应链满足市场需求的能力。
2.2实现物流运作可视化
物流运作可视化也就是让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。其中最重要的是信息系统的集成和共享。信息及时、准确、一致地在整个价值链中共享，可以在极大地提高整个供应链的响应速度的同时减少供应链中的不确定性，降低“牛鞭效应”及整个供应链的成本。
2.3建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力
快速反应，指物流(供应链)企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。它要求零售商和供应商一起工作，通过享受POS信息来预测未来的补货需求，通过不断地监控趋势以探索新产品，以便对消费者的需求做出更快的反应。
2.4改善与合作伙伴的关系
企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性。合作企业要从关键信息的共享开始，包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品生产计划等。合作企业只有实现了这些关键信息的共享，才能更好地把握整个供应链上的物流现状，也才能及时发现和解决潜在的问题。
2.5实行延迟制造
所谓延迟制造，是指企业在整个生产过程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能延迟。其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。它可以最大化地减弱信息在供应链上传递所引发的“牛鞭效应”，以及供应链上各企业之间的信息不对称，从而减少订单履约风险，并在提高顾客服务水平的条件下保持了供应链较低的运行成本，满足了消费者的多样化、个性化需求。
3 在中国建立敏捷供应链管理系统的障碍
敏捷供应链作为一种新的管理方式进入我国的时间还不长，人们对它的认识还有待于进一步深入，另外，它的实施需要一定的前提条件，而目前国内的企业缺少的恰恰是这些实施条件。总的来说，这些实施条件或障碍性因素主要有以下几点：
(1)我国物流企业信息化的总体水平较低，物流领域中现代信息技术应用和普及的程度还不高，发展也十分不平衡，远远不能满足供应链管理模式的需要。据中国仓储协会2005年年底对分布于全国大中城市的61家中型仓储企业进行调查显示，在提供数据的59家物流企业中，只有31家企业拥有信息系统支持，而在有信息系统支持的企业中，绝大多数企业信息系统功能不完善，现代物流信息技术的落后已成为我国物流企业亟须解决的问题。
(2)物流(供应链)研究相对落后和供应链专业人才短缺，是敏捷供应链发展的巨大障碍。相比较而言，我国在物流(供应链)研究和教育方面还非常落后，虽然也有部分高校开设了物流(供应链)及相关课程，但水平参差不齐，缺少特色，与发达国家的物流教育相比差距较大。物流从业人员的职业培训虽已展开，但缺乏指导，比较混乱。
(3)部门、行业和地方保护现象严重。各管理部门、地方政府制定政府法规多从本部门、行业、地方利益出发，致使许多从事物流(供应链)服务的企业想方设法寻求部门或地方政府的保护。在有保护的条件下开展物流(供应链)服务活动，造成一种不正常的、不公平的竞争格局，不利于形成社会化的物流(供应链)系统和跨区域、跨行业的物流(供应链)网络。
(4)我国企业特别是制造业的传统管理体制与运作模式多数是一个封闭系统，不重视对供应链的管理，制造商、供应商和经销商缺乏长期合作的战略伙伴关系，相互之间缺乏以信任和共同获利为基础的价值链，没有形成满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要求而反应敏捷的物流和信息流。
4 在中国建立敏捷供应链管理系统的可行性措施
敏捷供应链管理提出的时间虽然不长，但已引起管理界和企业界的重视。我国正在由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业对供应链特别是敏捷供应链管理的重视和研究不够，因此研究国外近年来发展迅速的供应链管理理论和方法并应用于我国企业，增强市场竞争能力，具有重大的理论和实践意义。
4.1重视物流信息系统的建设和发展，为供应链发展提供必要的物流信息平台
政府应首先促进现代信息管理技术，如ERP、MRP等在物流企业和广大工商企业内部物流管理中的应用，全面提高企业的信息化管理水平。在此基础上，帮助和鼓励企业实现信息资源的共享和畅通，特别是利用互联网技术，推进物流信息平台的建设，为物流信息交流的畅通和高效创造条件。2006年，我国中央及各级政府已开始把物流信息化作为一项基本建设纳入物流发展规划。
4.2加强人才培养，为供应链的发展提供必要的人才支持
敏捷供应链管理要求管理人员具有较高的信息技术使用水平和丰富的物流知识，而目前国内既懂信息技术又熟悉供应链业务的人才很少，因此企业对人才的培养是实现供应链管理的必经之路。首先，政府应当鼓励和允许各高等院校按照市场对人才的需求开办和设置相关的专业和课程；其次，要引导研究咨询机构、社会团体组织及大专院校面向市场和企业的实际需求开展多层次的物流(供应链)人才培训和教育工作，并借鉴国际经验，在物流(供应链)产业中推行物流(供应链)从业人员的资格认证制度。
4.3政府部门要为实现供应链管理创造有利条件
我国企业供应链管理刚刚起步，迫切需要政府部门的大力支持和推动，政府部门应通过政策引导、改进管理、搞好服务等措施，为供应链管理的发展创造良好的宏观环境。
(1)政策引导。就是政府通过制定积极的产业政策和相关的政策措施，为从事供应链管理的企业提供宽松的外部环境。
(2)改进管理。就是政府要调整管理思路和工作方式，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，重点制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为，维护供需各方特别是消费者一方的正当权益。
(3)搞好服务。就是政府部门要从规划建设、技术改造、查验通关、交通管制、工商管理、财税金融等方面给予支持，帮助企业排忧解难，搞好协调服务。
4.4企业应在供应链的发展中发挥主体作用
工商企业作为现代供应链服务的需求者，必须增强现代供应链意识，认识到供应链与企业的整体工作紧密相关，搞好企业物流，优化供应链对企业不仅不会多花钱、增加支出，反而会节省经费、降低成本，提高产品附加值，增强企业竞争力。交通运输、仓储配送、货运、专业物流等企业作为物流服务的提供者，必须突破传统的经营观念和模式，以市场需求为导向，以用户满意为目标，提供全过程、全方位的现代物流服务。
关键词：供应链；SCOR；一体化风控；管理措施
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
一、供应链中的SCOR模型应用
在供应链管理中，SCOR模型是一个由供应链协会提供授权并开发的管理标准，其标准的模式就是将业务流程进行全面的优化组合，确定核心管理业务以及最佳的业务分析基础，从而形成一个一体化物流模式。可以说该模型是一种诊断工具，其包含了供应链的所有行业。具体看SCOR模型的基本框架由核心的业务流程构成，其中包括了计划、采购、生产、配送、退订这五个项目。每个业务都由相对固定的系统进行支持。在实施过程中企业将其业务进行重组和优化、对流程进行评定，并形成一个完整的管理框架，这就完成了模型构建。其具体的业务功能如下：1.计划，对供需进行全面的计划，力求在计划阶段对一些列的业务方案进行计划，这样可以为其他流程设定目标；2.采购，按照计划进行物资采购；3.生产，按照计划进行产品制造；4.配送，按照供应计划和订单进行仓储与配送；5.推定，完成配送与销售后，对交付给客户的产品或者采购原材料等进行退货处理，包括了次品返厂、多余产品的退货等。
整个过程在管理中在计划的基础上实现动态化的管理，借助信息系统对管理的动态化监控，对每个环节出现的异常，即违背计划的情况进行评价，以此确定其风险等级，然后对其进行调适，这样就实现了供应链核心业务的优化与动态化管理，也就在此基础上实现了风险控制框架的建立。
二、在SCOR模型下的供应链一体化风险控制
1.目标化管理
在SCOR管理体系中，目标化管理是风控的重要内容，因为所有的风险管理活动都将在战略目标的指挥下完成，要在供应链管理的整体战略下实现供应链管理的风控目标是其核心的管理内容。根据SCOR 的业务模型的关联性，核心企业因为不同的战略思路会产生目标的差异，这就是风险的根源，所以在风控中应将目标利用关联性统一起来，这就使得企业的风险目标达成共识，进而实现供应链整体风控系统形成。这也是SCOR模型的一个子系统，该子系统具有开放型系统的功能，供应链中的信息在此实现共享，并进行交流，且具备一定的层次性，这也就可以帮助供应链实现风控。
2.组织改进
在风险控制中，组织是实施各种措施的基础，风险控制必须建立相应的管理机构，建立一个具有持续性管理的组织机构。基于SCOR供应链的一体化风险管理必须得到高层管理的支持，在组织上应由供应链上核心企业的高层直接担任领导，这样的组织不是挂名而是应切实的实施领导，履行供应链一体化管理风险控制的各种职责，因为风控已经在战略目标上形成了一致，所以在组织改进上也不会影响整个供应链的利益。
3.过程强化
在供应链的SCOR的模型下，供应链的风险控制必须利用过程化的思维来进行，并以此解决其中出现的风险和问题。尤其是对风险控制的问题处理必须建立在过程化的模式下，利用导向思维将风险管理划分为多个过程，并且所有的过程都在不同的要素上实现关联，此时不仅要研究分析供应链各项流程和业务活动也要研究各项流程与人员之前的相互关联，这样就可将供应链风险管理细化到每一个事件上。这样就可将多个过程整合起来形成以不同业务为核心的主链，以此达成全面风控，同时也明确了各个部门的职责，将风控任务下达到每个岗位。
4.强化风控机制
供应链一体化之后形成的风险控制机制不仅仅应满足系统的战略需求，也应满足SCOR模型的供应链各个成员之间的业务流程，各项活动和供应链决策层的风险控制目标，将计划、实施、跟踪、反馈等风控环节有效的组织起来，这就是风控机制的完善。在供应链中的各个环节上，风险管控都应将两个层面的管理要素考虑到对人员和流程的优化上，即风控管理必须满足战略需求和风控需求上达到双赢的效果，从而才能使一体化的供应链所产生的风险保证在一个可控的范围内，从而通过风控优化供应链管理。为了实现这个目标，供应链的一体化风险管理应依靠SCOR模型，实现对供应链风险框架的重新组合，形成一个对风险管理的识别与应对机制，协调整个风控工作形成一个阶梯系统，从而实现对各种流程的全面控制，从而将结构设计、模型选择、风险决策、风险响应、风险反馈突出在风控中，并将其量化与监控、评价等实现全过程的管理效果。
三、结束语
在SCOR模型下，实现供应链的一体化风险控制其本质就是建立一个控制平台，利用系统和系统工程的方式与方法促进供应链范围内的风险控制系统和相关活动的一体化，从而促进战略职能、关联互动、决策支持等统一到一起并形成一个完整的阶梯化风控系统，从而保证各种措施的实施。
参考文献：
[1]秦勇.基于SCOR的供应链风险管理研究[J].经营管理者，2009（17）.
关键词：供应链管理；企业；物资管理；具体措施
企业要想在市场竞争激烈的今天，在市场上占有一席之地，就必须要注重每个环节的管理，特别是物资管理中的供应链管理，因为供应链管理是施工企业得以正常运行的前提，所以施工企业必须优化传统的供应链管理，在此笔者就供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施进行分析。
一、供应链管理在企业物资管理中的相关问题
1.应用现状。目前我国的供应链管理在各方面都有了很大的进步，无论是从硬件设施建设，还是管理理念都有所改善，但是因为施工企业中的供应链管理还没有完全进入市场化，所以依然存在着很多的问题，尤其是管理思想上，存在着管理范围广，但是管理不全面的现象，或者即使管理很全面但是涉及的范围都很窄，众所周知，施工企业的物资管理涉及的范围很广，如果不能全面的做好这些工作，很容易出现差错，因为如何能够做好各方面供应链物资管理工作，成为施工企业物资管理的重点。
供应链管理不仅在施工企业中得到了尝试，在很多行业都有城市的经验，比如家电行业、企业行业等，这些行业率先做好供应链管理的企业无论是形象，还是经济实力，都处于该行业的领导者位置。所以施工企业应该借鉴，它们的经验，使得供应链管理在施工企业物资管理中发挥最大的价值，进而规范整个施工企业的物资管理。
2.形成过程。供应链的形成简单的说就是某个企业为了降低生产成本，保证企业的经济效益，进而进行扩大再生产而寻找的联盟伙伴，该企业与这个联盟伙伴形成供应链关系，减少了企业在供应方面产业的冲突，这种长期稳定的合作关系，使得企业拥有稳定的发展环境。施工企业也应该按照这种的方法，寻在一个能够长期稳定的供应商，并与其形成供应链的关系，这样不仅减少了很多没有意义的开支，最为关键的是树立了企业的良好形象，使得施工企业与与之形成供应链企业的经济的得到了共同的发展。
3.管理目标。利用供应链进行管理，希望达到的最佳状态就是，通过最小的投资而获得最大的回报，但这需要供应链上的每个企业都能够进行有效的密切合作，否则很难实现这样的目标。这个供应链上涉及的企业类型很多，有供应商、生产商等等，施工企业可能是上一链条的供应商，也可能是下一链条的生产商，所以无论是上一链条，还是下一链条，都要与之保持良好的联系，一旦哪个链条出现问题，就会影响整个供应链上的企业。总之，施工企业要想在供应链上实现经济利益的最大化，最基本的做法就是与供应链上的企业保持密切的联系，做好沟通。
4.发展过程。企业物资管理中的供应链其发展过程可以分为三个阶段，第一个是企业内部供应链；第二个是产业供应链；第三个是全球网络供应链，就目前企业发展现状来说，供应链应该处于前两个阶段，施工企业可以有两种做法，一是，建立企业内部供应链，统一管理企业的物资采购等问题，并且与其物资采购的企业建立良好的联系，二是，施工企业与其他与之相关的企业共同建立一种合作的管理，这样就能够降低采购的成本和风险，这种合作关系并不是传统意义上的买卖关系，而是一种持久的合作关系。
二、供应链管理在企业物资管理中的具体措施
1.统一管理与有效管理。企业只需要抓好采购中心的制度和纪律建设，就可以对全企业范围内的物资采购工作进行有效的计划、组织、控制和监督等管理工作。在供应链网络中，采购中心是服务者，其计划由各项目部下达，其采购是以需求拉动的采购，这和计划经济时代的计划划拨过程正好相反。直接根据项目的用料需求制定采购计划，可以做到真正有效的计划采购，其采购过程由于供应商的协作，可以做到“最优价格、及时供应、保证质量”。
2.与供应商做好沟通。企业与供应商通过不断地往来沟通，形成了比较稳定的关系，施工企业与之保持长期的联系，这样才采购时就更加的方便，而且大多数的供应商都满足与以往的客户进行交易，因为这样不仅降低风险，还能提高交易效率，提高整体的竞争实力，无论是在价格上，还是在运输成本上，双方都能够很好的协商，这样双方就能够实现共赢。
3.便于进行有效的质量控制。通过集中采购和统一采购，可以控制住主要物资进入施工现场的源头。在建立供应链的过程中，必然也建立了所有合作企业的产品使用档案，通过这些档案可以轻松地把有长期合作经验的厂商和不了解的厂商区分开来，也很容易把有信誉、有质量优势、有履约能力的生产厂商从信誉和能力不佳的生产厂商中甄别出来，从而对采购的物资进行有效的质量控制。
三、结语
综上所述，可知供应链管理模式已经是现代企业发展中比较先进的管理模式，通过供应链的管理可以节约企业成本。对施工企业物质管理来说，拥有一个能够长期合作的供应企业，不仅能够节约施工企业物质管理采购的成本，还能优化物资管理模式，虽然施工企业物资管理还没有完全实现供应链管理，但是随着施工企业和与之相关的企业的发展以及相关决策层的重视，施工企业物资管理一定能够完全实现供应链管理。
参考文献：
[1]侯培赢.供应链管理在施工企业物资采购中的应用[J].铁道物资科学管理. 2005（02）
关键词：价值链；施工企业；成本控制
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）03-0095-02
引言
如何在保证产品质量的前提下控制企业成本，成为了施工企业竞争优势的关键。企业的成本控制与价值链管理的结合也属必然趋势。利用价值链理论可以从企业外部和内部分析企业的成本活动，发掘企业控制成本的潜力，寻找施工企业的成本驱动因素，并由此提出有针对性的成本控制措施。
一、价值链及成本控制理论
（一）价值链理论
价值链概念是由哈佛商学院的迈克尔・波特（Michael E.Porter）教授于1985年在《竞争优势》一书中最先提出的。波特将价值链描述成，一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护期产品各项活动的集合”。波特认为，企业创造价值的过程可以分解成一系列互不相同但有相互联系的经济活动；这些活动应是增值的，这些增值活动共同构成了企业的价值链。波特将企业的价值活动分为5种基本活动和4种辅助活动，他根据这些基本和辅助价值活动建立了企业内部价值链。
（二）成本控制与价值链的联系
基于价值链的成本控制是通过企业外部和内部价值链的分析，确定企业价值活动的成本和收益，寻找成本驱动因素，进而制定有针对性的成本控制措施。基于价值链的企业成本分析与控制，可以从企业的整个生产运营活动的价值链来分析企业的成本。将一系列的活动看作相互联系的整体，不再单独地看待企业的某一个活动。基于价值链的思想，将企业中产品成本的范围提前，企业的成本不再局限于生产阶段，而是从研究与开发开始，到生产和营销，最终到提供顾客服务的一系列连续过程。基于价值链的企业成本分析的目标，首先是分析企业的内部和外部价值链，明确企业生产活动的全过程以及与外部的联系，通过内部和外部价值链确定企业内部价值链成本定位，然后基于价值链，明确企业价值活动的成本控制目标。因此，基于价值链的产品成本分析首先从战略角度出发确定企业价值活动的成本投入，再从战术角度出发确定价值活动的成本耗费。根据价值链成本理念，企业的成本核算系统主要是提供企业制定低成本领先战略和成本控制的相应财务信息，包括企业价值活动的投入和成本，以及企业产品的成本驱动因素等等，从而满足企业价值链成本定位以及价值链成本控制的需要。
二、施工企业成本控制存在的问题
（一）经营管理问题
从企业整体的成本控制方面来说，企业的成本控制工作没有与未来发展战略结合到一起，准确地说，企业目前更多地将成本控制作为可以承揽项目的一个因素，是为了承揽项目而被迫采取措施来降低成本，而不是从企业持续发展的角度出发，从最初的经营来积极考虑成本问题。这就导致企业从经营开始，成本控制工作就相对被动，实施中也没有受到广泛的关注和重视。
（二）组织管理问题
在建项目施工管理中，施工企业虽然通过一系列的制度措施来降低成本，但是组织管理中仍然存在四个主要问题：一是项目成本控制意识淡薄，缺少拥有权力，承担责任的成本管理部门；二是只注重项目的成本控制，而对企业整体的成本控制注重不够；三是成本控制工作相对片面，缺乏全面的成本控制体系；四是对分承包商监管不严，共赢意识差。
（三）项目标后预算问题
实际上，很多企业对标后预算只是存在表面上的理解，其实标后预算是企业对中标项目以后的活印⑸产经营等活动的成本进行的一种测算。目前，施工企业间接费用的测算、材料价格和设备租赁价格的调查、施工方案的设计比选及各类临时工程方案、数量等的确定，往往由计划人员凭经验去估算，这对标后预算的最后结果往往会出现较大偏差，效果也很难达到。这样的成本控制目标一方面缺乏科学性，对后续的成本控制工作无法形成科学的指导，同时也无法形成科学的企业标后预算和成本考核，对企业的成本控制工作没有太大的价值。
三、施工企业成本控制体系运行保障措施
（一）基于外部价值链的成本控制措施
1.加强与供应商合作。通过集中采购供应方式，强化供应商合作，促使供应商在价格、质量、交货期方面做出积极的响应，从而做到与外部的合作伙伴共同分担风险，削弱市场波动对企业的负面影响。同时，通过集中采购的方式，可以减少材料库存量，降低企业管理储存成本，从而进一步提高企业核心竞争力。
2.改善与业主关系。国家对基础设施目前的要求更多的是侧重于质量方面，因此，企业可以投入更多的精力在如何保证工程质量上，努力开发新的施工技术，对项目的建设过程进行严格的管理，杜绝偷工减料的问题出现。此外，要加深业主对企业的了解，增加合作的机会，为保持长期合作打下基础。
3.强化分包商管理。企业要对重点工程的关键节点工程牢牢把握主动权；要严格执行分承包商准入、清退制度，坚持择优选用、合理配用，坚决杜绝不合格分包商进场；要按照“先签合同后进场”原则，谨慎签订施工协议，防范合同风险，签订合同时要加强劳务队伍资质审查。从而将企业的内部资源集中在核心业务上，利用企业的外部资源，减少了在设备技术等方面的投入，并以较低的成本，取得了更好的经济效益。
（二）基于内部价值链的成本控制措施
1.企业自身管理过程的成本控制措施。一是变革组织结构。施工企业组织结构上要注意尽量减少管理层次，将企业的人力资源、资金资源以及物资资源尽量集中，这样不仅可以降低管理成本，同时管理层次的减少还可以增加信息流动的速度，从而对市场做出快速的反应。二是加强人力资源管理。因为施工企业的人员流动性一般较大，这对施工企业来说也是一种损失，因此需要建立更加健全的激励制度来激发员工的积极性。在第一线施工的工作人员，往往工作环境比较差，企业可以考虑基本薪酬加奖金的激励考核办法，如设置相关奖项来激励员工在新技术新方案等方面的创新。三是强化企业管理信息系统。随着近几年关于ERP的理论研究越来越多，施工企业的信息化问题也是一个迫在眉睫的事情，在ERP的理论中，施工企业的信息化建设与设计单位、业主的信息系统是一个共享的平台，建筑参与单位之间可以通过信息共享减少建筑过程中的冲突，提高协调性。
2.项目管理过程的成本控制措施。一是选择最优施工方案。施工企业的施工方案直接影响施工的实施以及施工进度、质量、成本、安全等目标的实现，因此，需要建立相应的施工方案比选政策，比选中可以采用价值工程的理念，价值量与成本比值最大的作为入选方案。二是强化合同管理。在合同的审核过程中，需要专业人士从工程的质量要求、进度要求、造价要求、付款方式、付款时间、工程风险等各方面认真审核，这样在施工中双方的职责范围清晰，避免不必要的纠纷，减少因不可预见因素而造成的损失，维护企业利益。三是规范分包制度。为了降低分包单位对施工单位本身造成的不良影响，需要规范工程的分包制度，并签订严格的分包合同，最大限度的保证施工企业本身的利益。四是加强现场管理。施工企业要把握投入和建设期的关系，整合资源，提高项目现场管理能力，发现问题要及时报告处理，注重项目的质量问题，尽量避免返工情况的出现。
3.采购过程的成本控制措施。采购过程的成本控制措施主要是指如何选择合适的供应商并如何有效的处理建材、设备既保证建材设备的充足供应又不造成材料的大规模堆积浪费。施工企业物资采购部门对供应商的供货过程采取动态控制原则，对供货的全过程实时监督以保证质量和供货数量。同时，需要联合造价部门对工程量进行准确预算，防止不必要建材库存，降低建材的存贮成本和资金不必要的占用。此外，采购部门还需要实时对市场动态和项目进展状况进行监控，根据项目的进展及时调整物资采购计划，既要保证物资的充分供给，又要尽量降低采购的成本，降低物资的库存。
4.预算管理的成本控制措施。全面预算管理作为企业管理的重要手段和方法，在资源配置和协调部门关系、保障战略目标实现等方面有重要作用。只有企业拥有体系健全、责任明确的预算管理组织体系，才能发挥出预算管理整合企业资源的作用，从而实现企业发展目标。施工企业可以通过预算来监控企业战略目标的实施进度，优化资源结构，有效控制开支，确保最终战略目标的实现。此外，还要构建科学的预算跟踪评价体系，积极对预算管理进行总结和分析，不断去了解企业发展的发展方向，制定科学的预算跟踪评价体系。
Y语
随着建筑业的不断发展成熟以及投资主体对项目的要求越来越高，成本领先已经成为施工企业获取竞争优势的一个有效途径。本文运用价值链理论和成本控制理论的知识，对施工企业的成本控制情况进行了研究分析。施工企业要完善基于价值链的成本控制措施，提高成本控制的科学性和有效性，并进一步获得成本竞争方面的优势。
参考文献：
购物车(0)