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合同与项目管理8篇

时间:2023-06-11 08:23:01

合同与项目管理

篇1

在现代工程中,合同管理是最为重要的管理。在钻井项目现场管理工作中,合同管理也具有十分重要的作用,所以为了更好地在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用,本文从钻井项目现场管理中常见的合同管理类型入手,对当前在钻井项目现场管理中实施合同管理是存在的不足进行了分析,并就如何在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用策略进行了探讨。

关键词:

钻井项目;现场管理;合同管理应用

在现代石油天然气勘探工程中,钻井是最为重要的项目,在实施过程中往往需要对合同进行严密管理才能在降低钻井成本的同时更好地确保安全和质量。尤其是在石油工业不断发展的今天,钻井项目的分工也变得更加细致,凡是与钻井工程相关的专业承包商之间,均需要通过合同的约定,这就使得合同模式变得更加多元化。在钻井过程中,钻井成本大都是通过合同来实现,所以为了强化钻井效益,在注重经济技术工艺应用的同时还应强化合同管理工作。从而更好地促进现场管理工作的有效提升,在优快钻井的同时提高钻井的效益。

1钻井项目现场管理中常见的合同管理类型

在钻井项目中,根据付费方式的不同,其合同管理类型主要有以下几种:一是日费合同管理模式,这是目前应用最为广泛的钻井项目合同管理模式。在这一管理模式下,钻井承包商在合同执行阶段,根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准收取费用。这主要是因为在合同初始阶段,没有详细的工作范围界定,所以就采用这一模式。这一模式对于油田企业而言,其缺点主要是难以激励承包商积极主动的提升指标。因为在这一模式下,钻井承包商的收益只与生产时间有关,而钻井周期滞后又会给其带来更多的收益。若钻井市场较为低迷时,由于承包商难以承接到后续的钻井工程,所以此时的消极怠工最为常见。这一模式也有着一定的优势,油田企业能有效的对钻井工程项目进行管理,承包商能积极主动地参与到钻井设备维护工作中,并确保设备运行正常。如果因为承包商的原因导致设备损坏的停工,承包商的日费就会被打折扣。二是额定工作量合同管理模式,这一管理模式是目前较为流行的钻井工程项目合同管理模式。在这一模式中,其最为常见的形式就是“米费制”,即在合同中,通过确定的每米进尺价格和实际的进尺给承包商付费。但还有一种形式是属于阶段式付费,即把钻井过程划分成多个阶段,且在不同阶段确定相应的价格,从而油田企业就能以最少的投资得到最大的成效,同时还能促进承包商施工技术水平和主动积极性的提高。这一模式也是按劳付费理念的体现,始终是在确保双方受益的前提下,尽可能地将钻井成本进行控制。所以这一模式的钻井成本往往要比日费模式下的钻井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已经很少采用,只有在部分钻井项目中应用。在这一管理模式下,油田企业在合同中就对钻井承包费用进行了固定,而承包商只需向油田企业交付完成井,当然完成井的质量达标是交井的前提。在这一模式下,承包商要承担钻井施工技术上的风险,除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只会规定,不可抗力因素造成的损失由油田企业承担。在采取这一模式之前,必须确保所交付的完成井的质量符合标准,并在授予合同之前,不得改变其标准和工作范围,否则就会对钻井成本带来影响,最终油田企业是损失最大。所以目前这一模式基本不再采用。四是附加激励模式,也就是附加的激励合同。在诸多钻井合同中,均会设置此类合同,主要是为了激发承包商的主动积极性和创新,为钻井施工项目的顺利实施奠定坚实的基础。虽然各种激励模式各不相同,但是最终的目的均是确保工程质量和降低工程成本[1]。

2现存不足分析

一是有的钻井承包商为了实现经济效益的最大化,往往在钻井项目中只注重效益,而忽视安全和质量。尤其是在一些全包制合同执行中,往往以缩短时间来获取利润,压缩安全方面的投入,钻井工程的质量控制难以到位等,导致钻井工程项目质量低下、安全无保障。二是在合同实施过程中不按照合同办事。尤其是合同中约定的安全标准往往难以落实到位,尤其是合同生效之后,往往会想方设法降低安全投入,如果油田企业不同意开工,那么真正损失的还是油田企业。三是钻井承包商自身的主观能动性较差。尤其是在采取日费制管理模式时,由于钻井承包商在合同执行阶段,根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准进行费用的收取。所以其收益往往只与生产时间有关,而钻井周期滞后反而会给其带来更多的收益,所以其自身的主观能动性较差,不仅会导致钻井工期滞后,而且还会给油田企业带来更大损失。三是在合同执行过程中,往往执行者没有参与招投标。所以在执行初期,经常会由于合同中所界定的工作范围不够明确甚至存在误解,而导致管理混乱。一旦出现问题,相互之间就会推诿责任,导致双方的合同难以正常的履行[2]。

3具体的应用策略分析

通过上述分析,我们对合同管理的类型和当前合同管理中存在的不足有了一定的认识,为了更好地发挥合同的作用,必须在钻井项目现场管理中切实加强合同管理。以下笔者就结合上述不足,提出以下几点具体的应用策略。一是针对当前很多承包商只注重效益而忽视质量和安全的情况。钻井行业属于高危行业,在作业中存在的风险较多,任何一个细微的疏忽均可能导致人身安全、财产损失甚至声誉损失。承包商追求利益无可厚非,但是油田企业管理人员必须掌握合同中有关安全方面的内容,通过强化合同管理,对承包商的行为进行不断的规范,制止违反合同的行为,才能更好地发挥合同的约束作用。同时,油田企业还应切实加强自身资源的利用,加强对承包商的安全教育和培训,并将安全、环保理念深入整个钻井施工团队之中,以便更好地促进其安全管理水平的提升,从而实现油田企业与承包的经济效益最大化。二是针对日费模式的种种弊端,尤其是承包商主观能动性较差导致钻井工期滞后的问题。作为油田企业必须在附加激励合同中加大力度,并将所有的服务商作为奖励对象。只有在其提前完成油田企业所设定目标的基础上,承包商才能拿到奖励,从而将不同服务商的主观能动性调动起来。在整个现场管理中切实加强与各承包商的沟通,并对部分不合理的费率模式进行改进和完善。尤其是在复杂地质条件下开展钻井作业时,因其不可见因素较多,诸如井漏、井涌、卡钻等均会形成非生产时间,这对于服务商而言,可谓是十分巨大的负担。所以必须加强“米费制”模式的应用,结合完成的米数实施付费,在确保工程质量的同时保障双方的经济效益。三是针对工作范围和责任难以明确的情况。在开工之前,油田企业就应及时告知承包商的工作范围,尤其是双方的责权利等关系交代明白。若存在争议的问题,应及时将其反馈到合同管理部门。双方的钻井现场管理人员,须要在整个合同实施过程中查找问题和不足,并及时的反馈给合同制定人员,从而更好地实现法律风险的防控,同时也作为合同管理持续改进的主要内容和方向。四是一旦签订钻井工程和技术服务合同之后,就必须在钻井项目执行。为了正确高效的对钻井工程项目进行控制,确保钻井项目合同目标得以顺利的实现,在做好上述工作的基础上,明确各方的技术经济责任。现场管理者必须熟知各项合同的内容,把合同管理贯彻到钻井项目现场管理的始终。项目的作业任务不仅要求优质快速地钻井,还要通过合理的考核和验收来控制承包商的作业质量。在按照油田企业的设计和要求完成钻井任务的同时,进一步理顺油田企业与承包商的关系。良好的现场管理是实现企业安全生产和降低钻井成本的关键,钻井项目现场管理者必须熟知涉及到的合同模式及特点,以合同管理来指导和组织钻井施工,使甲乙双方都能朝着提高钻井时效的方向努力。在实现良好的管理同时也应确立相对理想的激励机制,使油公司和钻井承包商能够互利双赢。

4结语

综上所述,在钻井项目现场管理中,只有切实加强合同管理工作的开展,才能最大化的确保整个钻井项目现场管理水平的提升。这就需要紧密结合钻井项目现场管理工作中所采取的合同类型,结合合同在实践中的不足,采取针对性的措施,切实加强对其的改进和完善,才能更好地确保钻井工程安全高效的完成。

作者:周小刚 单位:中石油长城钻探工程公司

参考文献

篇2

关键词:成本管理;工程建设;经济效益

中图分类号:TU723文献标识码: A

引言:

成本管理是企业管理的重要组成部分,其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点,若项目预算管控出现漏洞,则很容出现亏损或形成坏账。因此,加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析,对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。

1、工程项目成本介绍

项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。当预算完成后,将会对以后进行项目成本控制提供良好的依据。投标阶段完成后将会进入项目施工准备阶段,在这一阶段,需要根据企业制定的成本管理的相关文件,切实落实好分项工作,根据分项工程实物工程量来制定相应的节约计划,在这一计划的指导下做好施工方案的优化工作,同时将优化方案按部门落实下去,将责任落实到个人,达到工程项目成本控制的目的。在工程施工阶段,需要从认真做好施工方案、做好施工现场的管理以及狠抓工期等方面做好项目的成本的管理。

2、工程项目成本管理中存在的问题

2.1成本管理意识不强

要想做好建筑工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建筑工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。

2.2企业工程项目成本管理机制落后

不少企业都片面的认为,项目的成本控制只存在于会计部门。然而,一个企业中,成本存在于企业内部各部门、各环节的各项要素和各项活动之中。因此,企业工程项目进行成本管理时,应树立全员意识,认识到成本管理除了上层管理者和财务会计部门之外还存在于其他一切部门之中。现在的很多企业缺乏一套系统的、先进的成本控制管理体系,造成项目施工中很难收集、传递和处理大量的信息。由于不能及时掌握工程项目经营成本,从而很难做到及时、有效的成本控制。

2.3未形成科学的成本控制体系,缺乏全过程的控制

(1)缺乏可操作的项目成本控制依据。项目成本的控制要依据一定的标准进行控制。很多施工企业制定的项目目标成本过于简单,只是做了一些简单的制度,而且存在很多漏洞,没有可行性。这些目标成本没有和实际的施工程序结合起来,不具有可操作性,更起不到控制作用,这样就不能分析出导致成本差异的原因。(2)未形成责权利相结合的成本管理体系。在我国建筑施工企业的项目成本管理体系中主要包括三个管理层面:第一层是项目经理,第二层是其他的业务部门的主管人员和各部门的管理人员,第三层是普通的项目管理人员。与现行的建筑施工项目成本管理体系相对比,这三个层面并没有将权责利结合起来,企业简单的人为成本管理只是主管人员自己的事情,从而导致不能建立完善的项目成本管理体系。(3)未形成全过程的控制。大部分建筑施工项目仅仅是在项目结束时候才进行成本的核算,或者是在事后才进行物资招投标的管理,企业忽视了对于事前的预算,计划和在事中的控制管理,或者是管理和控制的要求达不到标准。当企业在建筑施工过程中发生成本超值情况,只能到后期进行核算的时候才能体现出来,这样就不能有效地实现成本的管理和控制,更不能达到降低成本的目的。因此,项目成本控制要贯穿整个项目的全过程。

3、工程项目成本管理措施

3.1建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制

在建筑工程的成本管理与控制工作中,其核心的内容就是成本控制目标,因此,成本管理工作的首要内容就是制定合理可行的成本控制目标,在建筑工程项目的实施过程中,对每一个项目的个体差异都应进行深入的分析和研究,在充分的考虑到自身特点和实际条件的基础上,充分的保证成本控制目标的实践性和操作性。建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制,应坚持遵循少数服从多数和民主集中的原则,保证成本管理和控制工作的规范化和标准化。

3.2决策和设计阶段工程成本确定与控制

建设项目的决策阶段是决定建设项目设计方案的关键环节,正确合理的决策是控制工程成本的前提。工程决策阶段合理的决策是工程投资的主要环节,这个阶段对工程总成本的影响达到60%,设计阶段对工程总成本影响达到70%以上。建设项目决策阶段影响工程成本的主要因素有项目建设规模、建设地区及建设点、技术方案、设备方案、工程方案和环境保护措施等。为了更好地控制工程成本,对决策阶段的影响因素应该仔细地分析和研究,找到合理的技术方案、工程方案、设备方案以及合理的建设地点和环境保护措施。

3.3严把材料质量关,采购合理适度

工程建设中,材料在经济成本控制中占有很大的比例,为了做到节约成本,施工单位必须加强对材料的采购和使用管理,这样才能提高使用效率,减少不必要的浪费,降低经济损失。在进行材料购买之前,要做一份详细的采购申请计划,为了保证其准确合理,必须提前做好计算。对购买厂家的选择上要参考其材料质量、口碑,择优选购。同时为了方便财务人员核算账目,采购员需将采购材料厂家、数量、价格等基本情况做成表格,提供给相关人员检查,此举更有利于监督检查。在材料的使用方面,要尽可能做到循环利用,注意材料的损耗管理,提高其利用价值。

3.4切实加强施工机械设备成本的控制

近年来,随着建筑工程建设规模的不断扩大,机械设备成本如果控制不好,可能达到总造价的50%。由于机械使用费所包含的内容较多,因此在企业施工过程中,控制机械的费用是降低工程成本的有效手段之一。控制好机械设备费用,必须加强对现有机械设备的利用,并建立健全设备调度制度,确保其使用效率得到有效的提高。同时还应在日常工作中切实加强对设备的保养和维护工作,以确保其始终处于性能最佳的状态。此外,对于施工过程中购置新型机械设备,必须对其各项技术参数进行全面掌握,并分析其是否符合建筑工程施工的需要,从而理性高效的选购机械设备,达到成本控制的作用。此外,在进行机械费用控制模式时可将机械成本同机器操作人员的绩效考核挂钩,充分调动作业员的积极性。

3.5增强成本观念实行全员成本管理

工程项目的成本管理是否到位,直接影响着整个工程的管理水平的高低,因此作为项目经理在经营管理过程中要做到有效地控制成本,必须首先使企业全员对成本管理和控制有足够的重视,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域,让成本意识深入人心。企业还应加强对全员的教育和培训,提高其成本控制技能,形成强烈的成本控制意识,利用技术达到降低工程成本的目的。此外,还应在整个工程项目建设中始终以安全为前提、质量为根本、成本为动力、进度为目标的项目管理理念参与整个工程的建设管理。

3.6制定合理的工期

工期是建筑工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低成本的目的。

3.7项目的合同管理

合同管理工作的重点,对建设单位和施工监理方面来说,是施工进度和质量,许多具体工作都是围绕这个目的开展的。对施工单位来说,是在满足建设单位要求的前提下,按合同规定拿到工程款和做好施工索赔工作,以维护自己的利益。这些工作,都是细致复杂的任务。因此,各级领导和管理人员,都要认真学习和领会合同,为做好合同管理工作创造必备的条件。按合同规定办事,是工程施工工作的原则,不熟悉或不善于应用合同文件,就做不好合同管理工作,不能维护自己的合理利益。因此,要把培养人才,包括合同管理人员,要放在工作的重要日程上。

结束语:

建设工程项目成本管理是贯穿整个工程的管理,要想使整个投资的效益最大化,就要求在建设工程项目的决策阶段、设计阶段加强工程成本的管理力度,实现工程成本的目标,现在我们应该根据工程项目的实际进行工程成本的控制,必须在工程项目的各个阶段都要进行成本的管理和控制。

参考文献:

[1]刘德华.浅谈企业预算管理与成本控制[J].现代商业,2012,27:64-65.

[2]刘莉.项目预算管理与成本控制[J].煤炭经济研究,2012,11:89-91.

篇3

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。

合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。

1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]

“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。

“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3]

“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4]

1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。

当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。

索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。

2 成本管理中的合同规范

2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2 成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]

2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。

参考文献:

[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[J].中国律师.1999(6).

[2]赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[J].科技信息(科学教研).2007(26).

[3]高程.企业合同管理的方式与方法[J].内蒙古煤炭经济.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理.2006(1).

[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).

篇4

关键字:地质项目,合同管理,现状,对策

Abstract: the market economy is the economic contract, contract economy, contract system is market economy under the legal form of commodity exchange of equal value, the modern society is the contract society. A unit of the success or failure of the business and contract and the contract management has the close relation. Therefore, we must attach great importance to contract and contract management.

Keywords: geological project, contract management, current situation, countermeasure

中图分类号:F715.4 文献标识码:A文章编号:2095-2104(2012)

引言

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效, 直至合同失效为止。企业不仅要重视签订前的管理, 更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部分都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化, 特别要掌握对我方不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。切不可以为签了合同就万事大吉, 把合同束之高阁, 要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚

伴随着公益性地质工作与商业性地质工作的分体运行,合同制度便得到广泛运用。在现代的地质项目合同管理中,对合同管理方面不再局限于单一的项目报价、合同的签订、存档和借阅,而是一种风险管理,它是对工程进度、投资和质量的控制。在签订合同的过程中,甲乙双方不管是否有风险意识,对对方的信用度、财备状况、工程人员的总体素质的考察已经变成一个不可缺少的关键环节。

一、项目管理的沿革

地质工作项目管理的一般含义,就是对地质工作以项目为单元按一定内容、方式、要求进行的管理。随着地质勘查经济体制的改革与深化,其发展轨迹大体可分5个阶段:

1、计划管理阶段(1978 年以前)。在计划经济体制下,“项目管理”既没有实际意义,也没有明确提出过。

2、项目经济责任制管理阶段(1979—1984年)。在十一届三中全会确立的路线、方针指引下,改革开始起步。地勘经费部分面向社会扩大收入,积极推行了地质项目预算包干、节约分成的经济责任制,普遍实行了项目单独核算制度,这是项目管理具有实质性的开端。

3、 项目承包责任制管理阶段(1985—1991年)。这一阶段,把开拓地质市场、发展多种经营、实行项目管理作为改革的三项主体工程,推行了以项目管理为中心的图幅承包、储量承包、矿产地承包、科研项目承包和任务承包(指单项专业性工作)等多种内容的承包责任制,而地质项目承包合同实质是项目合同管理的初始。

4、项目预算及价格管理阶段(1992—1997年)。改革的深化,地勘投资多元化的格局日益形成,促使地质项目管理有了三项较大的进展:一是将过去对地质项目核定费用的定额管理推进到项目预算和价格管理;二是强调和加强了对地质项目的合同管理;三是对预算内地质工作,有选择地进行了招投标试点,并逐步适当扩大了招投标范围。

5、调查项目合同管理阶段((1998年以来)。1998年,我国地矿行政管理机构和管理体制有了重大变化。首先,按照政事分开的原则,正式成立了中国地质调查局(简称地调局),负责全国基础性、公益性地质调查和战略性矿产资源勘查工作的组织与管理,由此实现了基础性地质工作与商业性地质工作的分体运行;二是实现了地勘单位属地化管理,彻底改变了原来地勘单位与主管部门之间垂直领导的行政隶属关系。在这种情况下,对地质调查项目的管理只能采取符合市场运行规律,以经济杠杆为手段,以权利、义务为条件,对双方当事人都有约束力的合同制度来实现所约定的管理,也就是说,地调局与地勘单位之间,通过合同制度实现着货币转化为实物形态(知识产品性质的地质成果)的等价交换关系。

二、地质项目合同管理的现状

我国地质工作的管理存在合同体系不健全、合同管理水平低、人员素质较低等诸多问题,只有加强对合同管理的研究、加强对控制合同风险对策的研究,以提高单位的抗风险能力,确保在日益竞争的地质市场上求生存、谋发展。

(一)合同法律意识淡薄

分析过去地质项目经营中出现的问题,我们不难发现地质项目的经营存在运作还不规范,法律意识不强,尤其是缺乏强烈、敏锐的合同法律意识。地勘单位往往不通过严格的招投标程序,也不根据地质项目和单位自身的具体情况来订立相应的合同条款,往往将订立合同流于形式,对合同条款不作仔细推敲,对违约责任、违约条件等不作具体明确的约定,订立的合同非常简单,内容缺乏、条款不全,责、权和利不明,为合同纠纷、合同损失和经济风险留下了隐患。

(二)合同管理职能工作缺乏足够的重视

很多地勘单位的管理层,不能从战略高度分析和认识合同管理对单位生存和发展的重要意义,缺乏对合同管理职能的重视,没有设立专职的合同管理部门和人员,对合同进行统一的管理,没有建立严格的合同管理制度和规范的工作程序,无法从整体上分析和把握合同的确切状态及应采取的合同措施,合同管理漏洞百出。对多年来积累的有关合同管理的经验教训,缺乏系统的搜集、整理和分析,已有的经验教训不能指导今后的合同管理工作,常常为同样失误重复地交“学费”。

(三)合同文本存在众多缺陷

从目前实施的地质项目合同文本来看,地质项目签署的合同文本,缺乏对合同事件各参与方相应权责、违约的具体后果及处理方式方法的全面定义和具体明确的描述。如过多地强调了承包方的权利义务,对业主的制约条款相对较少,特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体、不明确,也缺少行之有效的处罚办法。另外大多地质项目合同文本中,缺少对项目保险责任、索赔计算原则的具体约定。项目担保和保险制度是保证施工合同履行的有力手段,地勘单位对这一点却往往认识不足。由于我国长期受计划经济的影响,索赔工作没有得到应有的重视,不会索赔,不敢索赔是行业的通病,地勘单位应提高索赔意识,在签订合同时要增加索赔条款的内容,详细具体地约定索赔的计算原则,为后续的索赔管理提供有力的依据。

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关键词:桥梁项目工程;造价控制;合同管理

桥梁项目工程的造价管理目标是:使桥梁工程资源得到优化配置,使整个工程造价处于合理范围,以实现桥梁项目工程经济效益的提升。而上述目标的达成需要使用依照对应的施工合同来进行,也就是说施工合同界定了造价管理的格局,造价管理融入到合同管理工作中去。由此需要以协调的视角去审视造价控制与合同管理之间的关系。

一、桥梁项目工程中造价控制与合同管理之间的关系

1.桥梁项目工程中合同管理的重要性

在桥梁项目工程中,对于工程施工方而言,最忌讳的就是工程款难以到位,甚至存在工程交付很久之后,建设单位依然没有支付对应的款项,在对于这种局面的原因进行分析之后,发现是因为施工方合同管理工作不善,难以按照约定提供对应的合同资料,一旦在此方面难以达到一致性,就可能出现拖延工程款的情况。一般情况下,桥梁建设工程中主要有三种类型的款项:其一,工程首付款;其二,中间支付款;其三,工程最终款。要想保证上述三种款项可以顺利的得以提交,就必须要高度重视桥梁项目工程合同管理工作。

2.桥梁项目工程中造价控制与合同管理之间的关系分析

桥梁项目工程中造价控制与合同管理之间的关系是非常密切的,其在不同的工程阶段,两者之间展现出来的关系是不同的,详细来讲可以归结为如下内容:其一,在合同签订阶段,合同作为后期工程造价的指导性文件,其往往决定了桥梁项目工程造价控制工作的格局。合同中因为意外情况增加的工程,采取何种计价方式,依照怎样的计价原则来进行,都会成为后期造价控制工作的依据;再比如建筑材料价格的波动一旦超过多少比重,就需要建设单位和施工单位分别来承担,这样的信息也是被纳入合同中的,则对于后期造价控制工作的影响是十分明显的。其二,在桥梁工程设计阶段,依照招投标的流程,需要对于不同的投标者的设计方案进行综合考量,如果选中对应施工方的话,其设计方案就会被纳入到合同体系中去,双方约定由此去开展实际的合作,而此时工程量的多少,设计效果的目标,设计方案的执行等内容,都会成为合同明文规定的重要信息,这些对于造价控制管理的影响也是比较明显的。其三,在施工阶段,作为合同履行的过程,施工合同就成为双方对于施工质量,施工工期,施工造价进行管控的指导性文件,其对于造价的影响是直接性的。在施工合同中需要将重要工程进行界定,以挡土墙为例其就需要对于工程量,工期,造价和安全等属性进行界定,由此保证工程造价管理是有依有据的。其四,在桥梁项目工程竣工结算阶段,一般情况下施工单位需要收集和整理竣工资料,图纸,签证,技术核实文件,变更图纸,施工合同的资料,在此基础上才能够开展实际的结算工作,结算文件编制完毕之后需要进行审核,审核通过之后才能够进行竣工结算,其对于造价控制的影响,是十分明显的。

二、当前桥梁项目工程中造价控制与合同管理工作存在的问题

通过对于桥梁项目工程造价控制与合同管理工作现状的调查来看,因为合同管理不善造成的各种桥梁项目工程成本提升的案例比较多,该问题渗透在桥梁项目工程的方方面面。具体来讲可以将其归结为以下几个方面:

1.桥梁项目工程设计阶段

桥梁项目工程设计作为造价控制的关键性领域,其牵涉到的合同性内容就是设计图纸相关资料。但是当前的实际情况是,经济领域与技术领域之间处于脱节的状态,两者难以有效融合起来,造价人员在进行桥梁项目工程设计的时候,其信息来源比较单一,并没有树立成本控制意识,也不知道去做好设计图纸的优化调整,如果这样的设计图纸被界定为标准和规范的话,势必会影响到桥梁工程造价预算的精确性。另外一方面,设计图纸与实际环境之间存在出入,多数都是在凭借个人经验的基础上来判断和设计的,很容易存在设计图纸与实际工况条件不吻合的情况,而此时施工人员就会存在施工行为盲目性的问题,此时出现施工失误,其直接的责任方就是设计人员,但是在设计人员与技术人员缺乏有效沟通的背景下,这样问题出现的可能性还是比较高的,这无疑会使得实际施工成本得到不断增加。

2.桥梁项目工程施工阶段

桥梁项目工程施工阶段存在的造价控制缺陷,也与合同管理工作未能如实开展存在很大的关联。施工单位制定的造价控制目标,是以合同为基础的,但是其并没有坚持实事求是的原则来办事,由此给出的控制目标是不合理的,造价控制工作难以切实开展下去。除此之外,桥梁项目工程材料成本难以得到有效的管理和控制,施工材料报价也处于较高的状态,甚至存在高出市场价格的情况,这也会对于实际项目工程造价的管控造成影响。还有就是施工过程中,施工单位以传统的施工方式来操作,对应的建筑资源难以配置,这种情况的存在也会使得工程造价不断提升,工程量不断增加。

3.桥梁项目工程结算阶段

桥梁项目工程结算阶段是整个工程项目的最后环节,也是造价控制和管理的关键性环节,其与合同管理之间的关系也十分密切。当前存在的问题集中体现在:施工单位以虚假上报工程量和材料的方式,牟取私利,使得工程造价与预算方案之间的反差呈现出较大的特点;当前很多监督管理部门并没有切实发挥作用,施工单位施工行为管理缺失,部分低质量的建筑材料进入到施工环节,影响到实际的桥梁工程的质量。从本质来看,上述存在的种种不良现象都是违反合同的,都是不悖于职业道德的,如果这样的不良之风持续下去的话,势必会给予桥梁项目工程结算工作造成极大的不良影响。

三、桥梁项目工程中造价控制与合同管理的策略

桥梁项目工程中造价控制与合同管理既然存在相辅相成,相互影响,相互制约的关系,就有必要在实际桥梁项目工程中以统筹兼顾的理念来引导,由此实现桥梁项目工程造价控制与合同管理的协同发展。对此,笔者认为应该积极做好如下几个方面的工作:

1.注重合同中与造价相关条款的精细化界定

精确的合理的全面的桥梁项目工程合同,往往会将各种桥梁工程中的价格条款详细写入,并且保证各个条款都能够切实的执行下去,这是保证桥梁工程造价控制与后期工程结算的前提和基础。具体来讲,其主要涉及到以下内容:其一,意外情况下增加工程计价方式方法的界定,可以避免后期出现结算矛盾;其二,施工材料涨价方面,如果涨价幅度超过了10%,可以以建设单位担负80%,施工单位担负20%的方式来执行,由此避免材料价格波动给予造价管理造成不良影响;其三,对于建筑施工过程变更行为要进行明确规定,对于变更中出现的成本管理和控制手段,要明确纳入到合同条款中去,由此保证后期造价管理工作有所依凭。

2.发挥合同管理在设计阶段中造价管理效能

在桥梁项目工程设计阶段,合同管理也能够展现出造价管理的效能,具体来讲需要积极做好如下工作:其一,基于设计招标和设计督导的造价控制,适当引入竞争机制,使得设计质量和效率得到不断提升。此时合同管理要保证无论是设备材料,还是结构安全,乃至是外观美化,都是符合建设单位需求的,并且要求设计负责人强化对于每个细节的审查和监督,保证桥梁项目设计的整体质量是符合造价管理需求的,是依照相关合同管理条例来进行的;其二,注重设计人员控制造价意识的培养,形成健全的奖惩制度,对于能够在设计效果和施工成本之间做好权衡的设计方案给予充分肯定,由此激发其在此方面不断创新,由此给出更加科学合理的设计方案;其三,注重对于设计方案的审核,从技术性,资金成本方面入手,对于方案的可行性进行探究,保证工程结构展现出安全性和高效性的特点来。

3.关注合同管理在工程结算中造价控制效能发挥

工程结算过程中,合同管理的造价控制价值主要通过以下途径来实现的:其一,对于工程项目完成情况进行探究,看看项目工程内容与合同条款之间的吻合性,看看其与国家建设标准规范之间的吻合性,看看建筑安全性是否达标,看看建筑质量是否与合同要求保持一致,看看建筑造价与建筑预算方案是否吻合;其二,对于工程验收记录进行全面监督和管理,保证施工内容与合同需求之间的吻合性,避免在此过程中存在隐蔽工程没有被验收或者记录,保证合同成为工程结算的依据;其三,对于设计图纸变更的情况进行调查,从制度化管理的视角入手,看看设计人员是否签字,看看施工单位和监理人员是否同意,看看实际的审批意见和建议是否真实,由此使得造价管理在这样的制度化内容基础上去进行;其四,对于工程施工过程进行全程化的监督和管理,使得工程造价的认识和控制素质得到提升,以充分展现出工程项目的投资效益;其五,针对于在竣工结算环节可能存在的合同缺陷和不足,应该本着平等协商的原则去处理,并且严格依照合同来进行执行,由此保证合同管理能够在竣工结算中的效能得到有效的发挥。相信通过上述的合同管理措施,可以保证双方需求的各项资料的完备性,则对于更快的完成工程竣工工作而言,是非常有意义的。

4.发挥造价控制和合同管理部门的协调效益

在实际的桥梁项目工程中,造价控制和合同管理通常被分配给不同的部门,前者属于造价管控部门,后者属于文秘行政部门,也就是说要想使得造价控制管理和合同管理能够协同起来,就必须要保证这两个部门成员之间的精诚合作。对此,笔者认为应该积极做好如下几个方面的工作:其一,积极开展宣传教育活动,使得两个相关部门的人员能够参与其中,以造价控制和合同管理之间关系的探究为途径,使得双方都意识到自己在此过程中起到的作用,继而意识到通力协作的必要性;其二,明确规定造价控制和合同管理工作的职能和范围,要求不同岗位的人员意识到自己积极配合是自己的工作义务,只有以这样的方式融入其中,才能够使得整个项目的管理工作效能得以提升;其三,积极开展各种各样的部门素质拓展的活动,增强不同部门之间的联系,使得彼此之间形成友谊,由此更好的做好实际的协作工作,保证造价控制与合同管理之间的密切融合;其四,注重合同管理专业人员的培养和教育,不要仅仅将其看成为简单的文秘工作,而是将其看做为与造价控制相关的工作,引入先进的信息技术,以合同管理信息系统的方式来帮助造价管理工作,使得造价管理工作能够在更加理想的状态下进行。

四、结束语

综上所述,桥梁项目工程中的造价控制与合同管理是息息相关的两个环节,其贯穿于整个桥梁项目工程,无论在设计决策结算阶段,还是在施工阶段,乃至是在竣工结算阶段,都展现出合同管理在造价控制中的效能。由此应该以协调发展的视角去审视桥梁项目工程造价控制和合同管理工作,找到两者之间的切合点,切实的发挥彼此对于对方的促进作用,这才是当前桥梁项目工程管理者应该高度关注的问题。相信随着在此方面实践经验的积累,桥梁项目工程造价控制和合同管理将会朝着协调性的方向发展和进步。

作者:苏江瑜

参考文献:

[1]张帆.市政与公路不同计价模式下道路桥梁工程造价对比分析[D].华南理工大学,2012.

[2]吴丽莉.工程造价全过程控制方法的研究[D].吉林大学,2008.

[3]毕晓晖.电网建设项目的工程造价管理与控制研究[D].南京林业大学,2007.

[4]高鹏举.大庆市政府投资工程项目全过程造价控制研究[D].东北石油大学,2013.

[5]陶学明,李颖.建设项目实施阶段工程造价控制的合同管理[J].西华大学学报(自然科学版),2006,(4):78-80,110.

[6]钟云清.浅析桥梁造价的控制与合同管理[J].科技资讯,2011,(31):141,143.

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[关键词] 项目管理;合同管理

Abstract: We should focus on the contract system, and establishing a contract management system. Contract management is the core of the project contract management. We must be familiar with the contents of the contract management, master contract management tools, according to the contract on the project quality, investment and progress control.[Key words] project management; contract management

中图分类号:[TU-9]文献标识码:A文章编号:2095-2104(2012)02-

合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务,不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。

我国的《合同法》规定,双方当事人在签订合同时应遵守下列原则:1、自愿原则;2、合同的法律原则;3、诚实信用原则;4、公平原则。

一、合同在建筑工程中的作用

合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位,已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。我首先将我们涉及的合同中一个特别重要的合同-----承包商与业主签订的施工合同,在施工中的作用及有关内容如下:

1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标,是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订,它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题,合同确定的工程目标主要有三个方面:工期、工程质量、工程项目单价。

2、该合同一经签订,合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同,则双方居于一个统一体中,共同完成项目任务,双方的总目标是一致的。

3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同,双方的行为主要靠合同来约束,都必须按合同办事。所以,工程项目管理以合同管理为核心。

4、承包商(项目经理部)通过对与业主签订的施工合同的分解和委托项目服务,实施对项目的控制。

5、合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致,在工程施工过程中发生争执是难免的,可以说,合同和争执有不解之缘。合同争执是经济利益冲突的表现,它常常起因于双方对合同理解的不一致、合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。合同对争执的解决有两个决定性作用: 争执的判定以合同作为法律依据,即以合同条文判定争执的性质,谁对争执负责,应负什么样的责任等。 争执的解决方式和解决程序由合同规定。近十几年来,合同、合同管理和索赔在我国工程管理界,特别是在建筑企业受到普遍重视。其原因是我国建筑业正面临市场经济和与国际接轨的挑战。

二、合同管理规范市场

我国经济体制改革的基本目标是建立社会主义市场经济,逐步完善市场经济法规,建立市场经济运行秩序。这表明,今后我国市场经济运行秩序将会逐步好转,建筑市场将逐步法制化、规范化。在这个过程中,合同和合同管理是规范市场行为的主要手段之一。

1、我国合同管理与国际接轨

随着进一步改革开放和我国加入WTO,我国工程项目管理将逐渐与国际接轨。目前国内的外资项目均已按国际惯例进行管理,如采用FIDIC合同条件,实行严格的合同管理。当前,我国已全面实行建设监理制,按国际惯例,监理工程师的职责就是进行严格的合同管理。不提高合同管理水平,工程中双方整体管理水平就不平衡,承包商(项目经理部)就会处于更加不利的地位。

2、目前市场竞争重视合同管理

目前建筑市场过于向买方倾斜,竞争更加激烈,工程合同价格中的利润成份逐渐减少,甚至无利可图,合同风险增大 ,条件苛刻。承包商如果没有有力的合同管理,则很难实现工程盈利,稍有不慎即会造成工程亏损。因此,市场竞争越激烈,越要重视合同和合同管理。

3、合同管理在参与国际竞争中的作用

我国建筑业已面向国际市场,参与国际竞争。但合同管理仍然是我国国际承包工程管理中的最薄弱环节之一。在许多工程中,我国的承包商、业主由于合同和合同管理失误造成了许多损失,有些案例是触目惊心的。所以,我国的建筑企业要想适应市场经济的要求,面向国内国际市场竞争,没有高水平的合同管理是不行的,对此我国的建筑工程管理界已有充分的认识。

三、当前我项目部在项目合同管理方面存在和需要解决的问题

根据我处项目管理的现状,我处要提高承包工程的经济效益和管理水平,必须进一步提高合同管理和索赔水平,具体应抓好以下几个方面的工作。

1、增强合同和索赔意识

由于我国长期受计划经济影响,国内的工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视,许多项目经理部对它们还比较陌生。首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同管理及索赔的宣传、培训和教育,使大家认识到这个问题的重要性,重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

2、逐步建立合同管理组织,使合同管理专业化

在这方面,我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识,专业性强,必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设合同管理副经理,对较小的工程设专职合同管理员,对特大型工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师。应该认识到,合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题,更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的提高。在我们承包工程过程中,在许多方面,我们一定要转变观念,不要舍不得花咨询费,尤其是对我们不是很明白和吃不准的东西,要学会利用外部资源为我服务。必须有“花小钱办大事”的心态,尤其是经理部的领导,要经常比大比小,抓住主要矛盾。

3、将合同管理融于施工项目管理全过程

重构工程项目管理系统,建立更加科学的,包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度,确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面,将合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程中。

4、全面研究国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验

合同管理有一套国际通行的做法和程序,目前可以从研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例三方面入手,对国际惯例进行系统剖析。重构工程项目管理系统,建立更加科学的,包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度,确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面,将合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程中。

5、培养我项目部的合同管理和索赔专家

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关键词:施工合同;风险防范;风险控制

中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:

引言:建筑工程合同属于经济合同,是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容,明确双方相互权利、义务关系的协议。在现代建筑工程项目管理中合同管理具有十分重要的地位,已成为与进度管理、质量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理职能。这是由合同在现代建筑工程中独特的作用所决定的。随着我国建筑市场的不断成熟,完善建筑工程项目合同管理措施及风险防范的重要性日益显现。

我们要对工程的合同进行管理。而且我们对合同的管理不仅仅是在开始时,在整个工程项目的过程之中都有合理的进行。要及时的跟进,而且要系统的加强对合同的管理工作。此外,要对合同实施全方位的管理,不仅要将合同中涉及的内容进行合理的管理,还要将一些变化及时的处理。这样才能防止损失的发生。

一、合同管理在工程变更的重要性

工程变更涉及到设计变更通知书、现场签证记录、签证记工单等资料,这些资料的真实性、有效性及实效性是反映工程变更的重要依据。因此,在合同中应对工程变更的发生作出明确的界定,对变更后工程造价的计量计价作出明确的约定。

(1) 工程合同应约定工程变更必须真实,即真正发生了原设计或原招标文件中所没有的工程内容,而这些内容并不是承包人自己的工作失误所造成的,并明确检验方法。承发包双方管理人员应做到诚实信用,加强责任心,在工程变更资料中真实地反映变更内容的部位和范围,并具体说明这些变更是由发包人或监理工程师所提出的。防止在工程变更中以小充大,甚至无中生有的现象发生。

(2) 工程变更的有效性是指在合同中必须明确工程变更资料的会签程序,只有完全符合会签手续的工程变更资料才是有效的。由于大部分工程变更都涉及到工程造价的增加,因此,在合同中应明确规定工程变更必须有造价人员的签字。而目前大部分工程合同中没有约定谁有签字权,谁没有签字权,更没有约定造价人员的签字权,这是很容易使工程造价失控的。工程造价的确定和计算,是一个很专业的技术工作。对工程变更的内容,造价人员应预先进行测算和分析,当分析结果发现工程造价增长较大时,造价人员应及时向发包人反映,取消变更或者找出替代方案,以控制工程造价的增加。只有合同中对工程变更资料的有效性作出了明确的规定后,在施工过程中合同管理才是有据可行的,才能避免“干了再算”的被动管理现象的发生。

(3) 工程合同应约定工程变更资料办理的时间限制程序和违约责任,即变更资料的时效性。工程建设是一个期间很长的过程,施工的内容也复杂多样。对发生变更的工程牵涉到整个工程的方方面面,如果不能及时有效的办理变更资料,将会损害承发包双方的利益,带来合同纠纷。现在许多工程都有到竣工验收时才集中办理签证签字手续的现象,这在工程项目管理中是极不正常的,往往会有很大漏洞产生,使工程造价失去控制的失败。

二、完善工程项目合同管理措施

(一)建立施工企业的合同管理措施

合同管理系统,就是施工企业从上向下建立起一支专业管理队伍,实行系统管理。作为独立法人的施工企业,建立合同专门管理机构,这个机构等同于企业成本管理部或工程部,是内部管理机构。各项目经理部也设立专职合同管理人员,隶属于企业合同专门管理机构。施工企业应制定施工合同管理办法,将合同管理系统的职责、权利、分工,用内部管理规定的形式确立下来。将合同管理系统分为两极,公司级和项目级。

(二)制定施工企业的合同管理制度

除了有专门的合同管理体系外,施工企业还必须建立一套完善的、可行的、合理的合同管理制度。这些制度包括:

1.合同分级管理制度

按照施工企业特点,公司层面应设立合同管理专门部门,项目部层面应有专门的合同管理机构及人员,合同分级管理制度就是要明确公司层面及项目部层面合同管理人员不同的职责。公司层面合同管理主要职能应体现在根据施工的实际需要,制订统一的合同范本;指导、协助项目部依法签订合同,办理合同签章手续;定期或不定期检查工程项目合同的签订和履行情况;及时将履行完毕的工程项目合同进行整理并移交档案室存档。项目部主要是对合同对方的资信状况进行审查;对合同条款与合同对方进行谈判,合同价款、合同合法性报公司层面审核;合同履行过程中做好合同的履行或变更。

2.合同的审查批准制度

施工企业在施工合同签订前还应实行审查、批准制度。即在各业务部门会签后,送交合同专门管理机构或法律顾问审查,再报请法人代表签署意见,明确表示同意对外正式签订合同。这样,通过严格的手续,使合同签订的基础更加牢靠。

3.印章管理制度

施工企业的合同专用章是代表企业在经营活动中对外行使权利、承担义务、签订合同的凭证。因此,企业对合同专用章的使用、保管要有严格的规定,要建立合同使用登记记录,合同专用章要由合同管理人员专门保管、签印,实行专章专用,尤其不准在空白合同上加盖印章。凡外出签订合同应由合同专用章的管理人员与办理签约的人一同前往签约。如合同专用章管理人员利用合同专用章谋取个人私利,应追究其行政或法律责任。

三、合同风险管理防范

(一)做好合同签订时的管理,为履行合同打好基础

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外环境影响大,不可预见性因素多的特点。施工合同应尽量做到内容完整,条款说尽,表联明确、严密。为此,合同谈判人员要在合法、依法、平等原则的基础上,通过对工程信息的调研与反馈,制定出严密、周详、可行的谈判方案,不打无准备之仗。

(二)认真履行合同,加强履约管理

1.分析合同漏洞,解释争议内容。

工程施工的情况是千变万化的,再标准的合同也难免会有漏洞,找出漏洞并加以补充,此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致,分析条文的意思,就条文的理解达成一致,才能为索赔工作打开通道。

2.分析合同风险,制定风险对策。

界定和确认工程项目所承担的风险是什么,风险影响程度大小,才能找到对策和措施去控制风险,规避风险。

3.分解合同并落实合同责任。

主要是加强合同交底工作:项目经理部对所有的合同均进行交底,以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标,合同存在的风险,履约中应注意的问题,将合同责任进行分解,具体落实到职能部门与个人。同时,设置专职合同管理,对项目各部门的履约情况进行管理、分析,协调各部门的联系,这样可加大合同管理。

(三)加强合同履约过程控制

合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现,以合同分析的成果为基准,对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

合同的控制方法有主动控制和被动控制。主动控制是预先分析目标偏离的可能性,拟订和采取预防性措施,以保证目标得以实现。被动控制是从计划的实际中发现偏差,对偏差采取措施及时纠正的控制方式。

合同控制的首要内容是对合同实施情况追踪,追踪的对象如:具体的合同事件:包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作:对分包商的工程缺陷提出意见,提出警告,责成他们改进。

对业主和监理工程师的工作跟踪:他们是否及时下连命令,做出答复,及时支付工程款项、追踪工程的总体情况:如整体工程的秩序如何,已完工程是否通过验收,有无大的工程事故,进度是否出现拖期,计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理,能反映出实际状况的各种资料和数据,如进度报表、质量报告,成本和费用收支报表等,将这些信息与工程目标,如合同文件进行对比分析,对偏差进行处理,进行调整,可以采取组织措施派遣得力的管理人员;可以采取技术措施,采取更有效的施工方案或新技术;可以采取经济措施对工作人员进行经济激励;最有效的措施是合同措施,如找出业主的责任,通过索赔降低自己的损失。如发现业主有意不支付工程款,发生合同亏损,要及早确定战略,采取各种办法,减少仓己的损失。

结语:在市场经济条件下,承包人要增强市场意识、法律意识、合同意识、管理意识、经济效益意识,更关键的是要增强合同风险意识并学会科学的防范和控制方法。只有这样才能最大限度地维护自己的合法权益,以提高经济效益,避免和减少经济损失。

参考文献:

[1]闫宇.建设工程施工合同管理探讨.山西建筑.2004.

[2]程森.浅谈当前施工合同管理中的问题和对策.山东水利.2004.

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关键词:工程项目管理,合同管理,索赔管理

Abstract: the construction project contract implementation in the claim process, according to the law, the contract and practices, for not because of my own fault, but because the other party for the contract should be responsible to cause, and actually occurred the economic loss or damage to the right, and put forward to the other party to the requirements of economic compensation or time. Along with the development of construction industry, claim as engineering contract management is an important content of engineering cost management, the important means already more and more get attention.

Keywords: engineering project management, contract management, claims management

中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:

随着我国基本建设制度与国际接轨,计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工过程中,不可避免的工程索赔就变得尤为突出,通过工程项目管理求得效益最大化更具挑战性,成功的建筑企业利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润。本论文抓住这个关键问题所在,从索赔的概念,原则出发,通过分析索赔在国内外的研究状况,引出施工索赔对工程项目管理的重要性。在全文的阐述过程中对索赔的起因、分类、依据、程序等作了较为详细的涉猎,在关键问题上结合自己的观点论述。

第一章工程索赔概述

索赔是在工程承包合同履行中,当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时,向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中,“索赔”是双向的,建设单位和施工单位都有可能提出索赔要求,但一般建设单位提出索赔的情况较少,而且处理方便。可以直接从应付的工程款中扣抵或没收履约保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料设备作为抵押等来实现自己的索赔要求;而施工单位对建设单位的索赔则比较困难一些。通常情况下,索赔是指承包商(施工单位)在合同实施过程中,对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。而业主(建设单位)对于属于施工单位应承担责任造成的,且实际发生了损失,向施工单位要求赔偿,称为反索赔。

第二章索赔证据

索赔事件确立的前提条件是必须有正当的索赔理由,正当的索赔理由的说明须有有效证据。

一、索赔证据的要求(1)事实性 (2)全面性即所提供的证据应能说明事件的全过程,不能零乱和支离破碎。(3)关联性即索赔证据应能互相说明,相互具关联性,不能互相矛盾。(4)及时性索赔证据的取得及提出应当及时。(5)具有法律效力一般要求证据必须是书面文件,有关记录、协议、纪要须是双方签述的:工程中的重大事件、特殊情况的记录、统计必须由监理工程师签证认可。

二、索赔证据的种类(1)本工程合同协议书(2)中标通知书(3)投标书及附件(4)本合同专用条款(5)本合同通用条款(6)标准、规范及有关技术文件(7)图纸(8)工程量清单(9)工程报价单或预算书。

第三章 索赔的程序

索赔主要程序是施工单位向业主提出索赔意向,调查干扰事件,寻找索赔理由和证据,计算索赔值,起草索赔报告,通过谈判、调解或仲裁,最终解决索赔争议。业主未能按合同约定履行自已的各项义务或发生错误以及应由业主承担的其他情况,造成工期延误和(或)施工单位不能及时得到合同价款及施工单位的其他经济损失,施工单位可按下列程序以书面形式向建设单位索赔:

1、索赔事件发生28天内,向业主工程师发出索赔意向通知;

2、发出索赔意向通知后28天内,向业主工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料(事件的名称、发生的时间、情况简介、合同依据、索赔要求);

3、工程师在收到施工单位送交的索赔报告及有关资料后,于28天内给予答复,或要求施工单位进一步补充索赔理由和证据;

4、工程师在收到施工单位送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对施工单位作进一步要求,视为该项索赔已经认可;

5、当该索赔事件持续进行时,施工单位应当阶段性向工程师发出索赔意向,在索赔事件终了28天内,向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。索赔答复程序与3、4规定相同,建设单位的反索赔的时限与上述规定相同。

施工单位未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误给业主造成损失,业主也可按上述条款确定的时限向承包方提出索赔。

第四章 索赔的管理

索赔在工程项目管理中的作用使索赔问题受到越来越多的关注和重视。索赔是合同管理的重要环节。合同管理和索赔工作密不可分,合同管理可分为合同分析和合同日常管理两部分。合同分析的主要目的是为索赔提供法律依据。合同日常管理则是收集、整理施工中发生事件的一切记录,包括图纸、订货单、会谈纪要、来往信件、变更指令、气象图表、工程照片等,并加以科学归档和管理,形成一个能清晰描述和反映整个工程全过程的数据库,其目的是为索赔及时提供全面、正确、合法、有效的各种证据。整个索赔处理的过程就是执行合同的过程,从项目开工后,合同人员就必须将每日的实施合同的情况与原合同分析,若出现索赔事件,就应当研究是否提出索赔。

索赔是合同双方利益的体现,同时索赔是挽回成本损失的重要手段。工程索赔对提高企业和工程项目管理水平起着重要的促进作用,索赔的开展必须着眼于企业内部管理的完善,制度的健全。工程的索赔不是一个独立的行为,而是实施项目管理的全过程,涉及项目管理的每一个部门。为了使索赔有效进行,每个管理岗位都应做到位,进行有效的管理。随着我国基本建设制度与国际接轨,计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工建筑业利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润,如何面对索赔进行项目管理,是建筑企业取得竞争优势,实现可持续发展的关键。

第五章结论

工程项目建设过程中的索赔管理是一门综合社会科学和自然科学为一体的边缘学科,它广泛地涉及到工程技术和管理、合同管理、造价管理、财务分析、工程设计、施工、监理、工商贸易、法律法规、公共关系等专业学科。

作为建筑业主力军的施工企业,要大力加强合同管理(尤其是合同管理中索赔管理部分),完善企业内部合同管理的体系和制度,在合同签订阶段从主观上加强合同意识,提高法治观念,有效的控制建设工程质量、进度与造价,不断提高企业自身的现代化管理水平。

参考文献

[1] 王雪青.国际工程项目管理.--北京:中国建筑工业出版社,2000.

[2] 中国建设监理协会.建设工程合同管理. --北京:知识产权出版社,2003.1

[3] 中国建设监理协会.建设工程信息管理. --北京:中国建筑工来出版社,2002.

[4] 阮连法.建筑企业管理学.—杭州:浙江大学出版社,2001.8

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