摘 要：随着计算机的普及和网络技术的成熟与运用，人力资源管理信息化正在成为企业管理炙手可热的话题。本文对企业人力资源管理信息化进行了较为深入的研究，旨在分析我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题，并在此基础上提出推进我国企业人力资源管理信息化的时策和措施。关键词：信息时代；人力资源管理；信息化 人力资源管理信息化，即“eHR”(electronic HumanResource)，是新经济时代下人力资源管理发展的趋势，是以网络技术的成熟与运用为基础，以ERP、ASP(Applica—tion Service Provider，应用程序服务提供商)等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境，以人力资本开发和增值的迫切性为终极原因，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，为企业建立的一种基于Internet的人力资源服务网络系统，企业人力资源管理信息化主要包括以下三个方面： (1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“信息化”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。 (2)获得人力资源管理外部服务。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等人力资源服务提供商提供的服务。 (3)实现企业内部自助服务。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。 一、企业人力资源管理信息化的作用 1．人力资源管理信息化有助于提高人力资源管理部门的工作效率 影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理；员工的考勤休假处理；员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。 2．人力资源管理信息化有助于规范人力资源管理部门的业务流程 当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息化能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。人力资源管理信息系统不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在网络上实现。 3．人力资源管理信息化可以有效地降低管理成本 企业在实施人力资源管理信息化之后，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时
关键词：人力资源；集约化；流程优化
作者简介：赵德仁（1971-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部主任，高级工程师；王兴鹏（1973-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部副主任，高级经济师。（辽宁?辽阳?111004）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0024-02
辽阳供电公司在国家电网大力推进“三集五大”管理体系的背景下，对人力资源管理流程进行了系统优化与合理再造。该工作于2012年2月启动，经过近五个月的设计、试运行、反馈和完善，在组织平扁化、管理集约化和作业精益化等方面已经取得了良好效果，同时也积累了可以运用和推广的典型经验。
一、专业管理目标描述
1.管理理念及目标
在“三集五大”体系纵深推进的大背景下，辽阳供电公司人力资源管理工作坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率和效益为导向，以“三定”、“三考”为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”为主线，以激励约束机制为保障，最终建立制度标准规范、流程清晰顺畅、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。
随着“三集五大”体系逐步落地，人力资源各项管理工作也进行了全面而系统的调整，其中流程管理是人力资源管理变革中的首要问题。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置机制、绩效考核机制、培训考试机制为管理目标，最终形成一套结构分层、内容分级、前后连贯、流向清晰和职责明确的人力资源管理流程体系。
2.管理范围
“三集五大”体系下人力资源管理流程优化与再造的主要研究方向是在“三集五大”体系下对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。其主要内容包括人力资源管理流程优化方法、人力资源管理流程再造步骤、人力资源管理整体流程优化与再造、人力资源规划流程优化与再造、组织管理流程优化与再造、岗位管理流程优化与再造、人员配置管理流程优化与再造、队伍管理流程优化与再造、培训管理流程优化与再造、绩效管理流程优化与再造、薪酬福利管理流程优化与再造。
二、主要管理做法
1.人力资源管理整体流程优化与再造
人力资源管理流程优化与再造的总体思路是从组织导向转变为流程导向，使组织配合业务流程运转而非流程配合组织运转。其主要指导思想是以结果为导向设计人力资源整体流程和各业务模块流程的节点、流向和职责，并将细分后的作业动作、工作单元、工作模块和工作任务所涉及的流程进行有序编排和精益化整合。优化与再造后，形成了全新的业务管理流程，新流程将人力资源各模块按时间先后和因果关系进行了整合，将原有业务模块按流程导向思维进行了科学编排。
2.人力资源规划标准流程建设
人力资源规划流程在人力资源管理工作中主要起到以下两个方面的作用。第一，提高了人力资源配置效率。第二，降低了用工成本。人力资源规划流程建设分为三个步骤。第一步，将人力资源规范划分为人力资源供给状况预测、人力资源流动情况分析、人力资源需求预测、人力资源供需对比分析和任务措施五大核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，制作标准业务流程图。
3.组织管理标准流程建设
组织管理流程建设对组织管理规范化、标准化和精益化发挥了至关重要的作用。组织管理是通过建立组织结构，设计岗位体系，明确权责关系，使组织中的成员相互协作并共同努力，从而最终实现组织战略目标的过程。
组织管理流程建设分为三个步骤。第一步，将组织管理划分成组织结构模式选择、职能部门确定、工作量平衡、下级组织结构设计、职能职责确定、组织机构图编制和组织职能职责说明书编制七大业务单元；第二步，明确职责和业务流向；第三步，编制标准业务流程图。
4.岗位管理标准流程建设
岗位管理是指以企业战略、内外部环境、员工素质、企业规模和专业技术等五大因素为依据，通过岗位分析、岗位设计、岗位描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，从而实现由事定岗、因岗择人。
岗位管理流程建设分为三个步骤。第一步，将岗位管理划分为工作分类、工作量核定、定编、定岗、定员、岗位分类分级、岗位素质模型建设、岗位体系表编写、岗位说明书编写和岗位素质模型库编写十个业务单元；第二步，确定职责及业务流向；第三步，制作标准业务流程图。
5.人员配置管理标准流程建设
人力资源优化配置的根本目的在于持续提升人力资源利用率，节省企业用工成本，提高企业劳动生产效率。科学的人员配置可以使公司各层级、各部门、各岗位的员工数量、质量和结构配置达到最优化的效果。人力资源配置就是合理利用员工体力、智力、知识力和创造力等素质，通过人与岗的完美匹配，创造良好的人力资源使用环境，使人力资源与物质资源和财务资源有效结合，从而产生最大的劳动生产率。
人员配置管理流程建设分为三个步骤。第一步，将人员配置管理内容划分为人员配置计划指标分解与下达、用工需求提报、人力供需平衡分析、补员备员计划编写、内部调配、用工方式选择、人岗匹配和员工花名册编写核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，编制标准业务流程图。
关键词：标准化；人力资源管理
1引言
甘肃省特种设备检验检测研究院（以下简称“甘肃省特检院”）作为国家特种设备检验检测行业中的重要一员，甘肃省特种设备检验检测工作的主力军，在漫长的发展过程中，虽历经调整、改革，始终不忘为甘肃省特种设备安全提供技术保障和支撑的初心，在为甘肃省建立特种设备隐患排查治理体系和安全预防控制体系的道路上砥砺前行；始终坚持人力资源是第一资源，特检发展人才优先的人才价值观。经过不断探索积淀，甘肃省特检院逐步建立了较为完善的人力资源管理制度体系和人才考评机制。然而，随着事业单位改革进程的不断深化和甘肃特检事业的迅猛发展，现有的人力资源管理体系在规范化、流程化、标准化等方面存在不足，不能有效发挥人力资源对特检事业发展的保障和支撑作用。
2人力资源管理及标准化的内涵
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳匹配，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。
标准化是运用统一、简化、协调和最优化工作原理，为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动[1]，是实现科学管理和现代化管理的基础。标准化管理是一套全新的管理体制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理体系，坚持全过程控制、持续改进的思想，使组织的管理工作在循环往复中螺旋上升。
人力资源管理标准化，简单来讲，就是“制度管人，流程办事”。具体来讲，就是运用标准化的原理和方法，明确人力资源管理的工作层次、工作要点，建立人力资源标准体系，将人力资源管理的各项工作流程化、制度化、标准化，从而达到责任明确、流程清晰、管理规范、提升绩效、促进发展的目的。
3標准化建设对于人力资源管理的重要意义
标准化对人力资源管理的重要意义在于通过对人力资源管理制度、标准、规范的实施，不断明确员工的工作职责、工作标准和行为规范，不断提高员工制定标准、实施标准的意识，在这个过程中逐步培养员工的标准化意识。同时，通过对人力资源管理标准体系和系列标准的持续实施，不断提高员工的标准化意识、提升标准化实施效果，通过意识影响行动，并使标准化成为一种习惯。
标准化作为一种先进的管理理念，运用到人力资源管理工作中，一方面，能将“标准化+人力资源”有力结合，发挥标准化对人力资源管理工作的引领导向作用；一方面，通过标准化的工作理念，将人力资源管理的重要政策、典型经验做法和工作流程思路转化成制度、标准，能为人力资源管理工作奠定系统、规范的工作基础，体现标准化对人力资源管理工作的基础性、规范性效力。
4以标准化建设为抓手，全面促进人力资源管理效能提升
所谓“上下同欲者胜”，在人力资源管理工作中实行标准化建设，让各部门各岗位员工理解标准化、认同标准化、实施标准化、支持标准化，才能将标准化工作要求与具体管理行为相结合，将标准化理念渗透在人力资源管理工作中每一个流程、细节中，体现在每位员工的日常工作行为中，形成全员广泛认同的标准化，全面提升人力资源管理水平。
4.1以单位发展战略为引领构建人力资源管理标准体系
人力资源管理标准体系的完善，有助于促进实现单位人力资源的优化配置，提高员工工作效率，提升单位绩效，能为单位长期发展提供基础性的人力资源支撑[2]。人力资源管理以单位发展战略为依据，围绕单位发展目标，根据标准体系建设指南[3]和现行法律法规、人事政策、管理制度及单位实际，分析并建立人力资源发展规划、工作目标，明确采用的规范、标准，梳理工作流程，确定使用的表格、记录。结合目前国家、地方及甘肃省特检院人力资源管理现状，将人力资源管理标准体系结构梳理如图1。人力资源管理标准体系共包含4个层次，分别为管理标准、工作标准、工作流程和工作记录。工作标准主要明确各岗位人员的工作职责和工作要求，工作记录以人力资源部各业务模块工作记录、表格为主，独立编号，形成体系。
4.2以人力资源业务体系为重点构建人力资源管理标准体系
人力资源管理工作涵盖了人力资源规划、人员招聘与配置、人员培训与开发、绩效考核管理、人员薪酬和劳动关系管理等6大模块人事管理工作。从人力资源业务模块角度构建人力资源标准体系，将人力资源管理各模块内容联系起来，才能更好地发挥人力资源标准化建设的优势和作用。从人力资源业务模块出发，以人力资源管理标准体系为例，见图2。同时，也可以根据工作需要，在各标准二级流程中建立三级流程，使标准体系更加完善。
4.3以人力资源业务流程为基础构建人力资源工作流程图
人力资源管理工作政策性强，事务性、流程性偏多，每个业务模块中的具体工作，都由若干个工作流程组成。梳理工作思路制定流程图，是人力资源规范化、标准化建设的重要内容，能有效理清人力资源的具体工作思路、要点，提高工作效率，提升人力资源工作的系统性和规范性。以员工考勤管理工作流程图为例，见表1。
摘要本文从信息技术的信息处理和分析的本质出发，对人力资源管理的信息化构建进行了分析，以及未来对信息技术应用提出的要求，旨在帮助人们从信息技术应用的角度理解人力资源管理。
关键词人力资源管理信息化构建
在上世纪80年代初，随着以计算机技术为主要的信息技术的发展，特别是到了上世纪90年代末，Internet应用的迅速崛起，以及宽带成本的不断降低，各类信息技术在管理领域得到普遍应用，企业管理的模式包括人力资源管理模式就受到了明显的影响和改变。从管理信息处理功能流程来看，人力资源管理的核心数据和信息包括四大部分：一是人力资源分析数据及更新机制指导信息；二是人力资源更新数据及开发机制指导信息；三是人力资源开发数据及激励机制指导信息；四是人力资源激励数据及制衡机制指导信息。每一部分的主要人力资源管理的核心目的是不同的，人力资源分析数据及更新机制指导信息主要是为了实现资源补充、资源重组、资源优化、资源淘汰、资源流动；人力资源更新数据及开发机制指导信息则是为了实现人力提升、沟通指导、工具提供、流程重组、角色转换等；人力资源开发数据及激励机制指导信息是为了实现成果分配、价值提升、长期激励、权责调整、后期评定等；人力资源激励数据及制衡机制指导信息目的又是和人力资源分析数据及更新机制指导信息一样，为了实现资源补充、资源重组、资源优化、资源淘汰等，从而实现人力资源管理上闭环流程。
一、人力资源管理信息化闭环模式效果分析
（一）人力资源管理部门的工作效率得到提高。影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。信息技术强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以通过信息技术平台去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
（二）人力资源管理部门的业务流程得到规范。当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业规划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息技术能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。通过信息技术的应用，不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免，职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在信息技术网络上实现。
（三）人力资源管理成本得到有效降低。通过信息技术的应用，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时随地接受培训，从而可以节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。在评估方面，通过网络，各级主管可以很快看到来自各地下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督，这样，评估的成本也可以大为降低。
（四）人力资源管理中的角色参与得到保证。对于公司高层而言，他们可以在信息技术网络平台上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等；对于中层经理，即直线经理来讲，人力资源管理信息技术平台是其参与人力资源管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等；一般员工可以在线查看企业规章制度、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、注册内部培训课程、提交请假或休假申请、实现在线报销等。
（五）有利于帮助企业留住人才。不少企业在不同程度上存在着人才流失现象，人才流失除了因为薪资因素之外，还有很多其他因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。企业通过在人力资源管理中应用信息技术后，利用人力资源管理信息技术系统对员工进行选拔、任用，可以减少人为的主观性，体现公平原则，从而留住人才。同时，人力资源管理信息技术平台使员工得到充分授权，它所提供的透明、简便易查的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升。员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而发挥吸引人才、留住人才的作用。
二、闭环人力资源管理模式对信息技术未来的发展趋势提出了要求
（一）信息技术运行开发需要平台化、模型化。信息技术在闭环人力资源管理模式中的应用不断深化，不同行业和规模的客户需求出现差异，怎么样满足客户的个性化需求成为重要议题。而信息技术运行开发的平台化和模型化，拥有足够的弹性，能够满足客户需求和闭环人力资源管理模式的发展需要。
（二）基于互联网和新一代3G技术的全员参与的信息技术应用将在闭环人力资源管理模式中得到快速应用。据IDC统计数据显示，截至2006年底，全球共有40%的企业员工处于移动状态。随着企业流动办公员工的增加，对移动商务应用的需求也越来越大。而互联网和3G技术的发展会更进一步推动信息技术在人力资源管理上的应用全员化，把从原来最初的人力资源单纯的管理推动到一个全员化的参与过程。
（三）信息技术需要基于SOA架构和集成化应用。信息技术在人力资源管理中的应用并不是一个单纯独立的系统。从企业整体信息技术应用平台上看，人力资源管理中的信息技术系统必须要跟外界系统进行紧密的集成，企业内部基于SOA架构的人力资源信息技术的集成化应用成为必然。
参考文献：
商业银行流程再造和人力资源部门变革
流程是指组织为了满足内部或外部客户的某项特定需求而开展的一系列活动。为了给客户提供更加优质的产品、更加个性化的服务，商业银行纷纷对其业务流程进行了重新的思考和彻底的改造，以期建立流程银行，并在成本、质量和速度等衡量绩效的关键指标上取得显著的改善。为了满足整体流程再造的要求，商业银行人力资源部门必须进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变工作流程和组织结构。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造管理流程和支持流程，最终在市场的末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的流程银行，是商业银行流程再造的实现途径和最终目标。尽管业务流程再造是商业银行流程再造的切入点，但是业务流程再造客观上要求商业银行对其管理流程和支持流程进行相应的变革适应业务流程再造的需要，这其中就包括人力资源工作流程。人是流程的载体，导致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作为服务内部顾客（员工）的人力资源各项工作流程客观上需要随着银行业务流程调整和员工行为方式改变而进行相应的变革。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变角色和职能。为了达到降低成本和提高市场反应速度的目的，商业银行在流程再造过程中往往会将效率低下、没有竞争优势的流程外包出去。如果商业银行的人力资源部门不想再充当“黑暗的管理势力”和“盲目地推行荒谬的规章，妨碍创造力和阻碍建设性变革”，而落得个被外包的下场，就必须实现角色和职能上的转变：一方面设法提高包括薪酬福利、人员配置、员工投诉等各工作流程的运作效率，提升员工满意度；另一方面协助流程负责人改进流程中员工绩效，促进流程目标的实现，进而在银行流程运作中更多地充当“价值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商业银行流程再造要求人力资源部门转变管理手段和方法。信息技术的快速发展改变了商业银行的业务模式，要求商业银行必须再造流程的同时，也为其提供了相应的手段和工具。尽管商业银行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技术提升流程效率无疑是商业银行流程再造的重要方式。由于商业银行往往规模大，分支机构多、遍布全国各地甚至全球各地，因而利用信息技术提升人力资源流程的效率，实现银行内部人力资源活动的集约化管理，对于降低人力资源工作流程的成本、提升员工满意度具有重要的意义。
商业银行人力资源部门角色和结构转型
德意志银行、爱尔兰银行、苏黎世金融服务集团等国际一流金融机构在其业务转型和流程再造过程中，对其人力资源部门的角色和职能进行了重新的定位，对其业务流程和组织结构进行了再造。具体包括三个方面：一是努力建立人力资源部门与其他部门之间的战略伙伴关系；二是依照人力资源部门角色和职能的转变，改变人力资源部门的工作流程和组织结构；三是利用信息技术促进人力资源管理部门角色的转型和业务流程的再造。
人力资源部门角色和职能的转变。银行流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才满足银行战略目标实现和业务流程再造的需要，人力资源部门除了充当日常事务的行政专家和员工的支持者的角色外（图1水平箭头以下的部分），更要成为业务部门的战略伙伴和经营管理变革的推动者，承担促进流程价值增值和战略目标实现的职责（图1水平箭头以上的部分）。但是，人力资源战略角色和职能的增加并不意味可以牺牲或降低作为行政专家和员工支持者的角色职责，反而对其服务效率和质量提出了更高的要求。
人力资源部门流程和组织结构的变革。为了促进人力资源部门角色和职能的转变，满足流程和信息一体化的再造需要，银行人力资源部门的工作流程和组织结构也需要从传统科层制管理方式转变为中心辐射式模块化管理方式（如图2所示）。人力资源服务中心（也称“人力资源共享服务中心”）类似于银行员工的专业“呼叫中心”，主要承担了行政专家和员工支持者的角色，负责员工福利计划、退休计划、薪酬发放、员工提案、职位、绩效管理、岗前引导培训、员工档案管理等职责，为员工提供一站式、个性化的服务。一些国际化的银行往往根据需要在不同国家设立人力资源服务分中心。而的专家（组）主要是承担了业务部门的战略伙伴和变革的推动者角色，负责协助直线经理或流程负责人提升相应业务条线或流程的管理水平。其中，最的业务条线人力资源专家主要充当“项目经理”的角色，根据相应业务条线的要求，组织中间的绩效考核专家、薪酬福利专家等为其提供工作流程再造和优化、人员管理状况诊断、改进措施的拟定和实施等。由于这些业务条线的人力资源专家充当了人力资源部门和业务条线之间的“桥梁”作用，因而要求这些人力资源专家不仅要熟悉人力资源管理知识，也要熟悉相应业务条线的经营管理特点和有关的业务知识，不仅向人力资源部有关负责人汇报工作，也要向相应的业务条线负责人汇报工作。
人力资源部门管理方式和手段的改造。德意志银行、爱尔兰银行等在对人力资源部门角色转型和组织结构调整的同时都大力推行了人力资源管理的信息化建设。可以说，离开了信息技术的支持，人力资源服务中心根本无法运行，也就无从谈起为员工提供一站式、个性化的服务，以及实现人力资源集约化管理、简化人力资源工作流程。同时，流程再造要求员工由“专才”转变成“通才”，员工的价值观由“上司”转变为“顾客”，员工的晋升标准由“表现”转变为“能力”，管理人员由“监督者”转变成“教练”，因而要求人力资源部门能够科学采用包括胜任力模型、平衡计分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影响商业银行人力资源部门变革的因素
由于人力资源部门的变革将改变人力资源部门与员工和直线管理者之间形成的惯有的分工协作方式，因而如果不善加管理，将会引起员工和直线管理者的不满和抵制，进而使得变革形成的新的人力资源工作流程无法取得预期的效果。因此，在人力资源部门转型的过程中能否正确地处理以下两个方面的关系，将直接影响银行人力资源部门变革的成效。
员工、直线经理与人力资源工作人员间的关系。人力资源部门管理者必须意识到人力资源部门变革的结果，将很大程度上改变传统面对面的服务方式而更多地采用远程自助式的服务方式。这可能会引发员工和直线经理一时的无法适应。为此，人力资源部门一方面在变革过程中要加强同员工和直线经理们的沟通，向他们全面描绘改革后人力资源工作流程和组织结构蓝图，帮助他们尽快了解和适应新的工作流程和服务方式，另一方面要积极提供相关培训，使他们能够掌握包括人力资源信息技术、管理手段、分析方法等有关的知识和技能。同时，人力资源部门也需要加强自身人员的培训，使他们有能力承担起变革后人力资源部门的角色和职责，能够为员工和直线经理提供更加全面和专业的人力资源服务。
[关键词]信息时代；人力资源管理；信息化
人力资源管理信息化，即“eHR”(electronicHumanResource)，是新经济时代下人力资源管理发展的趋势，是以网络技术的成熟与运用为基础，以ERP、ASP(Applica—tionServiceProvider，应用程序服务提供商)等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境，以人力资本开发和增值的迫切性为终极原因，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，为企业建立的一种基于Internet的人力资源服务网络系统，企业人力资源管理信息化主要包括以下三个方面：
(1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“信息化”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。
(2)获得人力资源管理外部服务。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等人力资源服务提供商提供的服务。
(3)实现企业内部自助服务。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。
一、企业人力资源管理信息化的作用
1．人力资源管理信息化有助于提高人力资源管理部门的工作效率
影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理；员工的考勤休假处理；员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
2．人力资源管理信息化有助于规范人力资源管理部门的业务流程
当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息化能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。人力资源管理信息系统不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在网络上实现。
3．人力资源管理信息化可以有效地降低管理成本
企业在实施人力资源管理信息化之后，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时随地接受培训，从而可以节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。在评估方面，通过网络，各级主管可以很快看到来自各地下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督，这样，评估的成本也可以大为降低。据统计，公司在实施人力资源管理信息化以后，员工的电话询问可以也减少75％。美国爱立信公司实施员工自主服务系统后，第一年就节省了超过100万美元的开支，Cisco公司通过e—learning系统一年节省了2400万美元。
4．人力资源管理信息化能提供各种形式的自助服务
对于公司高层而言，他们可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等：对于中层经理，即直线经理来讲，人力资源管理信息化是其参与人力资源管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可以在网上管理自己部门的员工。比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等；一般员工可以在线查看企业规章制度、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、注册内部培训课程、提交请假／休假申请、实现在线报销等。
5．人力资源管理信息化还有利于帮助企业留住人才
不少企业在不同程度上存在着人才流失现象，人才流失除了因为薪资因素之外，还有很多其他因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。企业实施人力资源管理信息化后，利用人力资源管理信息系统对员工进行选拔、任用，可以减少人为的主观性，体现公平原则，从而留住人才。同时，人力资源管理信息化使员工得到充分授权，它所提供的透明、简便易查的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升．员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而发挥吸引人才、留住人才的作用。
二、我国企业人力资源管理信息化的现状与存在的主要问题
现在，许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化。著名的“康师傅”、一汽大众、华为，万科、东方通讯、上海浦东发展银行等三十几家企业都采用了SAP本地化的人力资源管理系统。但就整体而言，目前我国企业人力资源管理信息化的现状是滞后的，主要存在以下几个问题：
1．人力资源管理信息化缺乏管理者的支持与资金投入
在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，企业管理者对人力资源管理及人力资源管理信息化的重视程度比较低，急功近利，不注重其系统建设的长期效应。虽然人力资源管理信息化能降低企业成本，但那只是实施后产生的作用，
而在实施过程中需要投入大量资金。不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大投资。一些企业尤其是规模较小、效益较差的企业，很难将巨额资金用于投资人力资源管理信息化的建设。
2．我国企业人力资源管理信息化的基础薄弱
在我国很多企业中，人们的注意力都放在人力资源管理的具体操作层面上，只是简单的将传统的行政人事部门改头换面成人力资源管理部门，这就使得我国很多企业在人力资源的管理与开发上还处于比较基础的阶段。一些企业的电脑普及率很低。即使有的已普遍使用了电脑，但服务器性能、网络状况不是很完善，在实施过程中带来很多问题。许多企业人力资源管理的基础工作做得不够好，管理流程不顺，缺乏可依据的标准，信息误导现象严重，信息集成层次不高，无法更宏观地利用人力资源数据。对于经营状况相对恶劣和管理环境不善、水平有限的国内企业来说，实现人力资源管理信息化还有一段漫长的路要走。
3．企业对人力资源管理信息化的内容主要集中于事务处理
据m．ehr4a．com的调查，虽然绝大部分企业对人力资源管理的电子化、网络化、智能化持肯定态度，然而却有超过70％的企业还没有引入人力资源管理信息系统。调查还发现，在已实施过人力资源管理信息系统的企业里，18％的企业需要更换系统。其原因包括系统功能太简单；人力资源管理业务流程需要改善或改变；系统缺乏稳定性和速度慢等。从管理信息系统的功能上看，目前企业使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71％)、“薪资”(68．2%)、“报表”(62．2％)、“考勤”(59．5％)、“招聘”(56%)、“福利”(53．8％)等。据此分析，中国企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能。
4．目前尚没有突出的人力资源管理软件产品
虽然人力资源管理软件在我国已有超过十年的发展历程，但还存在产品不规范、厂商过于混杂等问题。对产品而言，目前软件市场的最大问题莫过于标准不统一。例如，人力资源管理系统如何与政府的劳动人事管理系统相衔接的问题，报表的一致性问题等。标准的欠缺还导致人力资源管理系统与企业其他系统的衔接和整合不顾畅。有些供应商的目的仅在于出售产品，至于很多企业所关心的重整管理、售后服务和产品升级，他们不会也无力去考虑。一些产品虽然在中国人事信息管理方面标准化程度较高，但其产品以传统的“人事管理”为中心，局限于人事管理的老观念，不能适应“人力资源管理”的需求。就市场占有串而言，占有率最大的不超过10％，企业自我开发者比重较大，占38．2％。
5．人力资源管理者本身的”应用能力较低
我国企业人力资源管理信息化存在的一个突出问题是人力资源管理者的IT应用能力一般。企业人力资源管理信息化的实施，使人力资源管理经理IT应用能力受到极大的挑战。
三、推进我国企业人力资源管理信息化的基本策略
如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理信息化问题，笔者认为可以通过重视科学管理，调整组织结构等措施来改进目前存在的问题，推进我国企业人力资源管理信息化建设。
1．领导要认识到人力资源管理信息化的紧迫性与必要性，大力支持企业人力资源管理信息化建设
作为企业的领导者，一方面必须彻底更新观念，树立现代观念和超前意识，充分认识人力资源管理信息化发展的新趋势，不能认为信息服务仅仅是预算中的一项开支而舍不得对其进行人力、物力和财力的投资。另一方面，作为企业的高层领导者，要求其参与到人力资源管理信息化建设中去。并不是说他们只要保证足够的资金供给、人员安排和设备配备就可以了，而是要积极参与人力资源管理信息化的设计、规划和实施过程。应该有一些信息技术的基本知识，运用现代管理学提高自己管理企业的水平。要会用人，会组织队伍，采用科学的方法加强政策宣传，改变中、基层管理者的观念，化解其造成的阻力，充分重视和解决其他非技术因素。亲自负责，参与人力资源管理信息化的设计和规划，使人力资源管理信息化的实施能顺利进行。
2．规范的基础管理，为企业实施人力资源管理信息化创造条件
人力资源管理信息化的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度；二是企业人力资源管理信息化手段的实现程度。两者之中人力资源管理水平相对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正与之结合，从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。企业管理水平的提高，有赖于做好规范的基础管理工作，规范的基础管理是企业人力资源管理信息化的必备条件。规范的基础管理主要包括：一是基础数据管理。如员工履历、考勤、薪酬等都要准确无误；二是基本业务流程设计及业务事务处理管理，主要是人力资源管理部门的内部业务要程序化。如员工招聘工作，从招聘公告、面试到培训上岗都要按规定的程序进行；三是内部控制及其实施过程管理；四是工作人员和员工的行为规范管理等方面。
3．有效调整组织结构和规范人力资源管理部门的业务流程
随着信息时代的到来，公司的管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式。作为信息时代的人力资源管理，必须调整组织结构，以适应新的时代和新的价值体系。人力资源管理信息化项目的实施不可避免地会使原有业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。一方面，必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整．在调整过程中，可能会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变，权力利益的重新分配等因素。另一方面，要对人力资源管理结构进行调整。由于实施人力资源管理信息化后，人员的层次结构有了很大变化，原来主要从事重复劳动的管理人员，现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。因此，企业要进行新的工作分析，调整人力资源管理目标和提拔、培训等计划。
4．提高人力资源管理者的IT应用能力和员工素质
人力资源管理信息化，是完善人力资源管理体系的重要环节，它决不是一个纯粹的丌项目，也不是传统人力资源管理咨询与IT技术的简单迭代，而是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载，优化甚至再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，也需要具备丰富的IT经验。
人力资源管理信息系统得以顺利运行，还有赖于全体员工素质的提高。实施和运用人力资源管理信息系统，企业各级人员尤其是管理人员需要从事更具有创造性，更有难度的工作。企业在享受政府支持政策的同时，应给予员工适当的教育和培训，以协助员工转变价值观，适应组织目标。让企业员工接受新经济、新思想、新理论的培训教育，以帮助他们适应系统变化，促使人力资源管理信息系统应用的深入开展。
5．供应商要进一步改进和提高服务水平
在实施人力资源管理信息化的过程中，企业对人力资源管理系统的使用培训和售后服务方面的关心程度甚至超过了产品本身的性能。作为人力资源管理信息系统供应商可以从以下几个方面改进其服务：(1)采用科学的、标准的系统实施咨询方法，为每一个实施人力资源管理信息系统的客户配备一名专业的咨询顾问；(2)为企业提供全方位的培训，包括原理、操作、项目管理、实施方法、二次开发等；(3)在项目实施的初期，为客户导入先进的人力资源管理理念，比如“以人为本”的管理理念、科学的绩效评价方法，然后才是软件操作的培训：(4)在实施人力资源管理信息系统时考虑与企业现有系统的集成与数据共享，并为企业未来投资预留空间，并将此作为整体解决方案的一个重要组成部分。
主要参考文献
[1)张磊．人力资源信息系统[M]．大连：东北财经大学出版杜，2002．
[2]许建刚，郑雨林等．企业管理信息化应用指南[M]．北京：机械工业出版社，2003．
[3]杨明亮．信息技术在企业人力资源管理中的应用[J]．管理论坛，2002，(2)．
[4]张建辉．互联网与企业人力资源管理[J]中国软科学．2002，(4)．
关键词：军工科研单位 人力资源信息化 E-hr
一、人力资源信息化概念界定
人力资源管理信息化是以信息技术为载体的人力资源管理解决方案，是以先进的软件和硬件系统为基础实现的人力资源管理，其实现了人力资源管理从“数据管理”到“流程管理”，从“业务需求”到“价值贡献”的重要转变，在夯实人力资源管理基础，诊断与优化人力资源业务活动流程，促进人力资源信息共享平台建设，提高人力资源使用效率和人力资源规划能力等方面具有重要意义。
二、军工科研单位人力资源信息化建设的背景
1.人力资源对单位的价值贡献亟待提升。近年来，军工科研单位市场竞争日益加剧，传统的人力资源管理模式已无法满足单位发展需要，向人力资源管理“要价值、要效益”已成为单位的迫切需求。目前，军工单位的人力资源信息化基础较差，人力资源管理者的主要精力放在了员工招聘、考勤、薪酬、劳动关系、绩效管理、统计报表等日常琐事上，思考如何改进业务以提高人力资源价值的精力较少。人力资源信息化可将人力资源管理者从琐碎的日常事务中解放出来，来思考如何提高人力资源对单位的价值贡献。
2.管理的规范化和管理效率之间的矛盾日益突出。近年来，国家加大了对军工科研单位人力资源管理的精细化管理力度，而军工科研单位传统的人力资源管理，存在缺少业务流程、业务流程不规范、管理漏洞较多等问题，给单位发展带来了一定风险。人力资源信息化，可以持续诊断与优化单位人力资源业务活动流程，解决管理的规范化和管理效率之间的突出矛盾。
3.未雨绸缪，为未来人力资源转型奠定基础。随着人力资源的发展，军工科研单位未来人力资源将会由“六大模块”式传统人力资源管理向“三驾马车”式人力资源业务伙伴（HRBP）转变，在HRBP中，共享服务中心（SSC）承担着招聘、考勤、薪酬、劳动关系、绩效、报表等高度流程化的工作，需要以良好的人力资源信息化作为基础。人力资源信息化建设，可以为未来人力资源成功转型奠定基础。
三、人力资源信息化建设实施关注点
1.充分结合单位实际，做好人力资源信息化规划。在人力资源信息化建设中，要对人力资源信息化有清晰成熟的思考。包括：在建设前，单位要开展立项可行性研究，成立由人力资源管理部门和信息部门组成的调研组，对单位的人力资源信息化实际情况、信息化需求等进行调研分析，确定实施项目的可行性，包括政策可行性、经济可行性等；选择与单位发展阶段相匹配的人力资源管理信息系统，与单位其他系统之间可以实现信息共享，有效避免信息孤岛现象，并与系统供应商建立长期稳定的合作关系；人力资源管理信息系统可结合单位实际，进行二次开发，以满足系统长期使用需求。
2.稳步推进，统筹实施。由于人力资源信息化具有工程量大、周期长、投资高等特点，有计划、分阶段统筹实施很有必要。首先，配置各人力资源管理业务模块，如：组织结构、员工配置、薪酬管理、劳动合同等，明确各业务模块数据维护标准，并按标准进行数据维护，实现数据标准化，满足基本功能的使用需求，如：员工基本信息查询、基础报表统计等。该步骤工作琐碎，工作量大，但其是开展后续工作的基础。其次，根据管理制度及业务需求，配置人力资源管理业务活动，以流程化来推动信息化，如：员工发起离职流程，在流程进行过程中，可自动实现员工劳动合同、薪酬、员工状态等相关信息的自动化处理；后期，可根据需要实现系统的二次开发，如职称评聘流程等，以保证系统的实用性。第三，对流程化的数据信息进行分析，为开展具有高价值的人力资源管理业务活动提供支撑，如：针对核心员工离职过多的现象，根据员工入职、培训、绩效、薪酬、合同、离职信息等数据，分析单位在核心员工的人力资源管理上存在的问题，并采取针对性的改进措施；系统成熟后，可利用大数据机制，做好核心员工离职预警工作，化被动为主动。该工作以前两步工作为基础，是人力资源信息化核心价值的重要体现。
3.做好人力资源信息化人才队伍建设。单位要做好人力资源信息化人才队伍建设，确保信息系统的可持续性。由人力资源管理人员和信息部门人员组成专业的运营团队，形成良好的分工协作机制，以明确的管理要求，将不同人员的责权利以制度进行固化，如：人力资源管理者负责维护数据、确定业务活动流程、配置角色权限并进行业务模块操作等，信息部门人员负责系统的软硬件配置、业务流程的信息化实现、系统的日常运维等。
四、人力资源信息化建设效果评价
1.功能是否达到规划目标。人力资源信息化完成后，要对系统功能是否达到规划目标进行评价。在用户方面，重点评价其是否为用户提供了更加便捷、高效的工作环境，如实现员工薪酬、合同、绩效考核结果等信息的自助查询；是否实现了与用户相关业务活动流程的自助发起，如员工自助发起调岗流程等；在人力资源管理者方面，重点评价其在建立健全人力资源管理业务活动流程、促进与其他系统的人力资源信息共享、提高人力资源业务活动的信息化程度和人力资源价值贡献率等方面发挥的作用；在信息部门人员方面，重点评价其是否可以结合单位实际，实现系统的二次开发，满足长期使用要求。
2.安全保密性。系统存储着大量的重要数据，因此，要确保系统具有稳健性，可以有效抵御病毒、网络恶意攻击等各种突发问题；同时，系统能根据业务活动需求，为不同业务活动人员配置相应的权限；对于薪酬等关键数据，实现加密存储，并采用信息系统“三员”（管理员、安全员、审计员）分权管理，相互制约，确保数据的保密性。
3.便捷性。系统要充分考虑用户和人力资源管理者的使用需求，为其高效开展业务活动提供便利。如针对用户，提供B/S（浏览器/服务器）架构，采用浏览器方式登录，只要是联网的计算机均可登录开展业务活动，简便快捷；对于人力资源管理者，除提供B/S架构外，可提供C/S（客户机/服务器）架构，从客户端登录，以满足其特定业务活动的需要。
4.经济性。人力资源管理信息化是“系统工程”，周期长，投入高，企业既要重视资金投入，也要对人力资源信息化进行科学规划，避免因走弯路等造成的资金浪费，以较低成本实现人力资源信息化的重要价值，确保其经济性。
参考文献
论文摘要：“管理科学”是和谐铁路建设战略的重要内容，是推进铁路建设向纵深快速发展的助推器。然而，铁路企业人力资源管理尚处于从传统的经营管理向现代科学化管理的转型期。观念、制度及管理技术的滞后在一定程度上已经成为加快实现铁路现代化的制约性因素。本文主要针对铁路企业提升人力资源管理科学化的路径做些分析，以期对问题的解决有所稗益。
一、对人力资源特性的科学分析和茸重是实现科学化管理的前提
人力资源管理实践是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的人力资源管理理念，就有什么样的人力资源管理实践。透视“人才瓶颈”的表象，不难发现，真正限制企业人力资源管理科学化的障碍在于“观念瓶颈”。即我们缺乏对企业的人力资源及人力资源管理系统全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的核心观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性和非科学性。因此，为实现企业人力资源管理的蜕变，前提是必须对管理对象一人力资源的特性做深刻的透析，并对症施治方能达成理想的管理实效。人力资源这一概念始创于美国管理学家彼得·德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》中，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。人作为地球上的生灵，与其他生物体相比有其特殊性。其一，人力资源的逐利性，而且利益的需求具有复杂、多样的特点，包括物质的和非物质的利益。这一点西方经济学、管理学理论和马克思主义有着高度的共识。著名的管理学家马斯洛先生的需要层次论对人的需求做过详细的研究和分析。马克思也曾告诫他的追随者“人首先得要解决衣食住行，然后才能去从事其他社会活动。”所以，人力资源管理工作必须认清并合理处置企业与职工的逐利性本质，同时妥善调和二者之间的矛盾，解决企业与员工利益的平衡点，进而将职工的逐利动机转化为驱动企业发展的源动力。其二，人力资源的能动性，人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源潜在能量的发挥，取决于内在动机被激发的程度与效力的强弱。其三，人力资源的动态性，表现在三个方面:一是人力资源素质的动态性即素质的可变性;二是人力资源行为的动态性，行为是可塑的;其三，人力资源主体的流动性，当人力资本不能获得预期回报时，逐利性会导致人力资源主体的流动。
人力资源的特性决定企业人力资源管理必须遵循人性的需求来开展管理行为，牢固树立并切实践行“以人为本”的管理理念。倘若理念不付诸实践是没有任何意义的。正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言:“任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。”通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇说“我始终信奉以人为本的思想，始终相信人是我们最重要的资产”。他言此行此，成为“以人为本”知行合一的典范，他给与员工以最高的信任度，广泛征求员工的合理化建议并将之付诸实践;他打破官僚界限，用小纸条搭建起与员工沟通的平台，激发了员工忘我的工作热情;他大手笔对人力资本进行投资，躬身授课，为员工的成长铺就阶梯。
反观我们企业人力资源管理的实践，“以人为本”的管理理念，时至今日在一部分管理者的思想中并未植根，实践中官本位意识浓厚，忽视、蔑视乃至浪费人力资本的现象随处可见。比如，有的运输企业一方面有大量的富余人员存在，另一方面又大量雇佣其他用工。据2008年水平计算，企业每减少一个用工，每年可以节约人工成本6万元，减少一个劳务用工和外购劳务，可以节约成本2万元。由此可见，人力资源浪费的损失不容小觑。再比如基层发生的大量的影响企业和谐稳定的矛盾和问题，虽然从根本原因分析体制制度的不完善起到决定作用，但管理者“以人为本”理念和管理行为的缺失应该是个不能回避的因由。管理学研究发现企业内发生矛盾和冲突70%是由于沟通不畅造成的，也就是说企业内部矛盾和问题之所以产生、激化，一定程度上证明企业的管理者对员工的合理诉求的忽视、对员工意见沟通的不良和对员工情绪抚慰的缺失。
综上所述，从铁路企业的实际出发，践行以人为本是管理理念，管理者应加强五项自我修炼。一是学会给予。对员工给予情感投资，以此发掘员工的同态心理，调动其主观能动性，使他们愿意人尽其能，为企业的生存与发展奉献自己的知识与才华。二是学会尊重。铁路企业半军事化的体制，强化了管理者的官僚习气，权力意识较为浓厚。惯有的思维模式决定其行为模式和管理风格，常常是重物轻人。因此，领导者要学会尊重，尊重员工的合理需求、信任下属的创造力，倾听和采纳员工的建设性意见和建议。三是学会沟通。沟通是理解的桥梁。管理者必须掌握沟通技巧，化干戈为玉帛，营造良好的人际环境。四是学会欣赏。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉感和成就感，更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。
二、系统完善是人力资源管理科学化的重要表现
人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理系统性特点，包括职能系统性和制度机制系统性和流程系统性三个维度。所谓职能的系统性是指人力资源管理的各项职能构成一个有机的系统，各个部分相互依赖具有统一性和整体性的，在实际运行中各组成部分相互协调和连接，从而保证管理的有序性和整体的运行效果。所谓制度机制的系统性是指人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。所谓流程系统性是指制度的规范化和流程化，是制度执行的有效路径。
科学、完善的人力资源管理系统由人力资源战略规划-工作分析一招聘管理一绩效管理一薪酬管理一培训管理一员工关系管理七大模块构成，其中人力资源战略规划是企业经营战略的支持性战略，为实现企业的经营战略而对人力资源而做的长期的布局与谋划。其他六大模块是企业人力资源管理的常态职能。从国内外成功企业的实践看，六大模块功能齐全、职权统一，从而避免了因职能分散而导致的管理低效。铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。同时，要按职能统一、功能齐全、有序高效的原则对已有的人事管理职能进行整合。
据上分析，检视铁路企业人力资源管理实践，我们在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收人分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，从现实考量，我们应树立四个观念、坚持四项原则、建立和完善大制度和机制。
四个观念:人本观念、和谐观念、法治观念和灵活观念;四项原则:发展为先、职工为本、维护为要和基层为重;十二项制度和机制:劳动报酬及收人持续增长机制、用人和晋升制度、工作时间管理制度、休息休假制度、劳动安全管理制度、保险福利管理制度、职工培训管理制度、劳动纪律管理制度、劳动定额/绩效管理制度、劳动关系沟通、协调、预警机制、劳动争议调解机制、职工援助机制(不仅仅指经济救助，还包含心理、工作等方面的指导、帮助)。
科学化的人力资源管理有一套规范化、程序化、标准化的流程体系，使人力资源管理职能中的工作分析、岗位评价、人力资源计划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工关系管理等迅速发挥作用。从成功企业的管理实践看人力资源管理流程的设计通常遵循“合法、简明、有序、高效”的原则。
铁路企业在人力资源管理流程化、标准化方面距与先进企业差距甚大。一方面是有些流程缺失，标准模糊;另一方面有些程序又过于繁琐，制约了管理的效率。因此，针对铁路企业人力资源管理流程化建设的状况，本文认为函待建立和完善以下流程;(I)制度生效流程。(2)招聘录用流程。(3)试用期管理流程。(4)工时加班流程。(5)绩效管理流程。(6)岗位变动流程。(7)离职解聘流程。(8)劳动关系管理流程。通过以上流程的完善不仅可以促进制度的落实，提高管理效率和职工对制度的认知，提升职工制度的执行力，而且可以减少企业内部人际的摩擦、降低劳动关系矛盾和冲突的产生、激化，从而弱化企业面对的法律风险。
三、科学方法、技术的运用是人力资源管理科学化的重要衡量指标
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