时间：2023-07-13 09:23:02
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇餐饮的市场策略，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
去年12月底在武汉举行的首届国际食品博览会，曾在江城引起不小的轰动。而以广告车开道，从上海远道而来的东方海外食品有限公司的“富迪”系列风情风味饮料，凭着它独树一帜的风味和出众的包装及参展策略，成为博览会上最引人注目的厂家之一。博览会期间，每天都有数千人围着“富迪”展台争先品味这一风情风味饮料。其参展的两个代表性品项“椰汁西米露”、“西袖明列子”，双双荣膺博览会金奖。行家们则称之为96年武汉饮料市场最有力的挑战者。中央电视台、武汉电视台、湖北日报、武汉晚报等新闻媒体均作了有关报道。令人不解的是，正当许多参展的饮料厂商借此机会在博览会趁热打铁，纷纷在江城寻找经销商商，紧锣密鼓地摆开攻占武汉饮料市场的架势时，被十多家经销商一致看好，并竞争欲夺武汉地区经销权的“富迪”系列风情风味饮料，却悄然打道回府。近日，笔者获悉，“富迪”饮料已经完成武汉市场整体运作策略，市场经营人员亦已悄然飞抵江城并与经销商代表完成了最后洽谈工作。这一在江城消费者心中留下较深印象的风情风味饮料，终于在武汉撩开了神秘的面纱。日前笔者专程走访了“富迪”饮料的大本营，坐落在上海漕河径高新技术开发区的(香港)上海东方海外食品有限公司，并就“富迪”饮料的整体市场策略及有关市场运作等问题与该公司总经理蔡庆华先生进行了广泛而深入的交谈。
正值盛年、身材魁梧、颇具儒将风度的蔡庆华总经理得知笔者来意后微笑着说，言过其实了，神秘两字谈不上，至于策略问题当然考虑已久，常言道，商场如战场，更何况武汉这一九省通衢之地，历来都是厂家必争之地，没有一整套完善的行之有效的市场策略是很难在市场取得立足之地的。加之武汉又有“火炉”之称，夏季时间长，饮料消费季节相对要长于其它地区。因此饮料市场的竞争已经到了白热化程度，许多品牌红极一时却因缺乏后劲而被迫从市场撤退，故“富迪”饮料的策略是不打无把握之战，不求表面的市场占有率，而是要以扎扎实实的态度，成熟一个市场发展一个，决不半途而废。当笔者问及“富迪”风情风味饮料整体市场策略有何与众不同的特殊之处时，蔡总经理直言不讳地说，整体市场策略是一个多元化的组合，首先是产品策略，如果产品没有超越同行的过人之处混同于一般，市场策略就无从谈起。蔡总如数家珍地介绍道，一百多年来，饮料走过了一条缓慢的发展道路，自从可口可乐等碳酸类饮料问世以来，解渴一直是饮料的主要功能，因此，长期以来，饮料的消费一直在盛夏高温季节。随着果汁饮料的诞生，营养性饮料又进入了饮料大家族，而碳酸类饮料数十年来一直不变的口味，使许多消费者开始钟情于果汁饮料。九十年代以后，消费者对饮料的需求，除了解渴和营养之外，又多了保健的需求。因而追求纯天然、无色素、无添加剂和营养保健型果汁饮料，就成为当代饮料消费的潮流。就连美国可口可乐公司，也加入了果汁饮料的生产行列。由此可见，果汁类饮料的市场潜力是相当广阔的。鉴于市场发展的特定规律，并且从消费者需求的方向出发，“富迪”饮料从一开始就从高处入手以大手笔、大制作之态投入。在工厂规划时，公司就考虑到产品研发的重要性，设立了技术、设备堪称一流的研发部。在选择果汁类饮料的品种时，公司更注重当代消费者的口味和日趋变化发展的方向。在吸取同业一些名牌果汁饮料优点的基础上，开发研制出在当今果汁类饮料市场独具特色的风情风味型饮料。不仅在口感上有创新之感，而且在饮料风格上更有浓郁的风情风味组合特色，如椰子汁与西米露的组合，西柚汁与明列子的组合等。这种组合，不仅使饮料的口感新颖独特、回味无穷，而且还使倒入杯中的饮料造型独具魅力，富有动感。谈到这里，蔡总拿来一罐“富迪”橙汁晶晶爽，摇晃着对笔者介绍说，这罐晶晶爽是我们冻饮系列中的一个品项。所谓冻饮是国际上近年才开发的一种新型果汁饮料，是用昂贵的天然果胶与鲜橙汁精心组合而成，是“富迪”饮料家族中又一大特色。蔡总说完，将易拉罐启封后，倒人一只透明玻璃杯里递给笔者。果然，笔者手中的这杯饮料，橙香清雅、造型华丽，似有一颗颗晶莹透亮的珍珠镶嵌其中。蔡总介绍说，在喜庆与欢宴场合中这种饮料是很富有特色的。笔者忍不住品尝一日，稠而不粘、香而不俗、生津爽喉、回味怡神，绝对是风情风味的产物。蔡总随即介绍说，武汉市场是我们公司今年要准备突破的重点市场之一，就其市场行销策略来说，其做法又不同于去年我们在四川成都的策略运作。考虑到武汉地区特定的高温城市，清凉、解渴是江城消费者基本需求，因此，公司投入武汉市场的饮料品项中，有一款桂花香梅汁是特别适应盛夏高温饮用的。这些高品位、高品质的风情风味饮料，就是我们主打武汉市场的选择，它不同于对成都“火锅市场策略”，更注重了武汉季节炎热这一特殊性。在去年底举行的国际食品博览会期间，我们有意识地观察了江城消费者对“富迪”风情风味饮料的反应，结果是令人满意的。许多消费者在现场品尝后，都提出要整箱购买但都被我们谢绝了。不是我们不愿卖，而是对于整个武汉市场策略我们有一个全盘的考虑，包括价格策略、通路策略、推广策略等。
当笔者向蔡总询问，“既然贵公司知道武汉是个特殊的庞大的饮料市场，为何不在95年就进入，而选择在96年”时，蔡总点燃一支香烟，沉稳地说道，对市场的选择是慎重的，尤其是远离大本营的内地市场，武汉饮料市场的消费量是庞大的，因此也是众多饮料厂家所看好而欲雄心勃勃打入的，但竞争激烈，也是它的一大特色，这一点我们也是清楚的，“富迪”有它的明显优势，这就是口味与品质，以及包装，但也有它的弱点：它是新品牌。因此，我们去年把主攻的目标选在上海和江苏、浙江便是为了培养市场、培养品牌的市场知名度。因为上海流动人口极大，在上海取得一定知名度后，便会随着流动人口向外地的流动面渐渐传播品牌，故我们把参加去年年底在武汉举行的首届中国国际食品博览会作为进入武汉市场的第一步。事实上，在博览会期间我们是兵分两路的，一路人马参会，一路人马对武汉的饮料市场进行了全方位的调查，并且走访了许多经销商，与他们取得了较为广泛的接触、了解，掌握了众多的市场信息来验证我们市场策略。两路人马回到公司，专门进行了汇报、讨论，形成了共识与一整套市场行销策略，包括对经销商的选择、市场价格定位、消费者定位及进入武汉市场的品种选择。可以这样说，“富迪”饮料对经销商是有信心的，对武汉市场是有信心的，对消费者也是有信心的。考虑到我们是武汉市场的新品牌，因此，对武汉市场的销售量我们不作盲目计划，而是在今年着眼于市场的培养，对品牌的培育。但向江城消费者奉献最好的饮品这一点是不容置疑的。因此，我们的策略是明确的。价格是具有竞争力的，品质是一流的，我们有信心让“富迪”食品在江城市场开花、结果，再回报江城消费者。
在采访中笔者了解到，上海东方海外食品有限公司是世界著名的船运界巨头，香港股票上市“东方海外集团”在上海的全资公司。首期投入近二亿元人民币，占地面积七十亩，近五万平方的崭新欧式风格的厂房建筑及海内外优秀人才组合的管理层，使这家综合性的食品生产企业，具有一流的软、硬件，为参与激烈的市场竞争取得一定的市场份额，打下了良好的基础。去年七月，率先上市的“富迪”饮料十个品项，在强大的广告宣传攻势配合下，以铺天盖地之势，迅速占领了上海三干多家大小商店、餐饮、娱乐场所，并迅速向邻近的江苏、浙江两省进军。十月份，又以独特的市场策略一举攻占了大西南成都市场的大中型餐饮、娱乐业和星级宾馆、酒店，制造出一个又一个唯有夏天才有的饮料消费热点。冬季来临，当众多的饮料生产厂家为进入饮料销售淡季而犯愁，甚至停工歇业时，上海东方海外食品有限公司的“富迪”饮料却一枝独秀，不仅没有停产，有时还要三班倒，市场部甚至出现了几个区域经理为货源分配不够量而“争吵”的情景。春节之前，许多经销商为赢得市场消费旺季而一改冬天不做饮料的习惯，纷纷抢先进货、多进货，使该公司的“椰子西米露”、“西柚明列于”等品项，出现了断档的局面。笔者在上海市场了解到，许多原来经销多种饮料品牌的经销商，在冬季饮料销售淡季时，只经营“富迪”一种，有的经销商甚至表示：饮料，我只做“富迪”。目前上海的果汁饮料市场，“富迪”无论在数量、品种、口味等方面，都处在第一位。对此，总经理蔡庆华心情很平静，他表示“富迪”作为饮料市场上的新军，诞生还不到一年，成绩还无从谈起。目前仍处于培养市场，拓展市场之际，而公司的经营理念便是不求最大，但求最好。这个“好”宇不仅指产品质量好，还指对经销商的服务、对消费者厚爱的回报。更指“富迪”品牌及即将上市的其它食品。所谓一份耕耘一份回报，首先就要耕耘要服务，东方海外食品有限公司不是短期行为，是要长期扎根在大陆面向世界食品市场的大公司行为，因此，我们所作的一切都是着眼于未来这个远大目标。
离开上海东方海外食品有限公司时正值午后阳光灿烂、春风习习。蔡总与笔者握手话别时说：“富迪”只有一岁，却已经出现了不可阻挡的成长之势。我们已经有了符合市场发展潮流和消费需求的优质产品，这是市场行销的硬件，而策略是软件，是打开市场行销的金钥匙，在当代商品经济迅速发展的时代，任何企业唯有掌握了这把金钥匙，才有可能在市场立足，才有可能在市场立于不败之地。
7月11日，飞利浦电子公司正式宣布，将收购中国厨房电器品牌奔腾电器(上海)有限公司。在完成确认性尽职审查和其他惯例成交条件后，该收购预计将于今年第四季度完成。这桩并购，从商业运作的角度来看，奔腾的老总刘建国先生是成功的。他用了十年左右的时间，完成了从商到打造制造商的品牌的过程，再用较高的卖价售出，反映了浙商高超的商业运作水平。
但是另一方面，刘先生以这样的方式转让出其精心打理的品牌，也实属无奈之举。其市场竞争在策略上并非可取，最主要的问题是在和大品牌的竞争中，采取了正面抵抗的方式，没有差异化的市场策略，和美的同质化，而产品线还没有美的宽，成本控制以及和大连锁的合作上，处于劣势。这种情况下，企业就会遭遇困境。
美的是目前中国家电企业中的“航母”型企业，规模大，影响力大，产品类别多，发展速度快。和美的这样的大品牌企业竞争，究竟应该靠什么呢7
首先，和美的这样的大品牌企业竞争，一定要有核心“拳头产品”。要靠“一招鲜”，要靠一个拳头产品来主打市场。对于中小型家电企业来说，不应该在多层面、全方位的和美的这样的大品牌去竞争，而是要把某一项做精作细，这样还是具备竞争力的。美的可能通吃，但“通精”不易。所以，对于中小品牌来说，要拿出“拳头”产品打市场，在专业产品的生产研发上“拳头化”。
第二，明智的策略是高端化，消费群上差异化。美的面对的是最广大的普通消费人群。在消费层次上和美的拉开距离，不是一味地卷进价格战的红海中竞争，便有可能取胜。比如像艾美特这样的品牌，定位高端，面对的是中高端消费群，那么，与美的的正面冲突就会比较少，而且这种企业自身的赢利状况也比较好，这样的竞争并没有特别大的压力。
第三，在市场营销方面，要有一个“焦点”。在产品的研发上，要有个“拳头”产品，在市场策略上也要有个焦点。类似于九阳在上市前的市场策略样，一直坚持做个拳头产品即豆浆机，营销策略也聚焦于“放心豆浆自己做”这样一个焦点，所以取得了成功。另外个比较成功的案例是小熊电器，实际上小熊是以一两款产品来切入市场的，从最初的酸奶机到煮蛋器，他们只做核心产品，这也就形成了拳头产品效应。你可能在全线产产品上没有办法和美的竞争，但是在做一个专业化的产品上，不管是研发制造，还是营销推广以及成本控制方面，都可以做的很精，特别是在这个产品技术含量不高的时候，不至于和美的相差很大。而且小熊在市场焦点上，又找到了新兴的电子商务渠道，以网购的年轻消费人群为主要消费群体，认认真真地管理和维护这个渠道。
这些案例告诉我们，专业化的拳头产品，营销上的焦点设计和策划，差异化的营销策略和渠道策略，都是和大品牌竞争中取得成功的法宝。所以，我们的厨电企业、卫浴电器企业、白色家电企业、居室电器企业，在和大品牌的竞争中，应该做出自己的拳头产品，找到差异化的市场，这样我们才能在未来的市场中占据一席之地。
发展以“和谐社会”为注册商标的餐饮品牌，利用合理有效的管理和投资，建立一定大型绿色餐饮连锁公司。
二、市场分析
随着经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头。目前我国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小;快餐以西式快餐为主，肯德基、麦当劳、必胜客等，是市场中的主力，中式快餐已经蓬勃发展，但当前尚无法与“洋快餐”相抗衡。相比洋快餐专业化、品牌化、连锁化的成功营销模式。中式餐饮发展显然稍逊一筹，如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。
随着人们对自身健康及食品安全关注程度的提高。而洋快餐油炸、高能量为主的食品长期食用导致肥胖等问题曝光后。饮食安全成为一个热门话题?如何给消费者一个放心安全的饮食，成为餐饮业今后发展的主题。可以预见运用环保、健康、安全理念，倡导绿色消费将是今后餐饮业的发展趋势。绿色餐饮的提出其实也是社会文明程度的进步，是一个新的餐饮文化理念。在未来几年内，我国餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时尚，这无疑给投资绿色餐饮业带来了契机。
三、实施方案
1、绿色餐饮服务业的模型
以顾客为中心，周到服务，以顾客满意为目的，笑脸迎宾，以诚待客，积极倡导绿色消费，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。
2、目标市场的定位。
中高收入者能接受的餐饮业。顾客群：个体私营业主+白领+其他。
3、市场策略。
产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
(1)餐饮公司经营策略
员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一。
绿色餐饮是指食物种养、生产加工、物流配送、餐桌消费及服务环境整个产业链条中的每个环节以一种天然、安全、无污染的状况。在采购过程中，首先要会识别源头原料、自然无污染原料、绿色食品原料，尽可能少购罐装、听装或其它已经加工制作的半成品原料，更要善于识别、杜绝采购被污染或*变质的原料。
(2)餐饮公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的餐厅充分显示本公司的形象绿色、清洁、卫生、实惠、温馨。请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
四、投资计划
"由点做起，辐而为面"。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时"闪亮全登场"。以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，积极引导顾客绿色消费，使成为稳定的顾客消费群体。我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区等地开餐经营。
五、投资收益
"不仅是利润，更是服务和问话。"作为这个行业的倡导者，希望公司成为优质服务和行业健康发展的理想和信仰，我们相信，只有在一种公平，理性的经营思路下，不懈地坚持，其结果是大家都希望的双赢局面，从而在总体上促进绿色餐饮的形成和发展。
1—3月 4—6月 7—9月 10—12月
58304元 35120元19000元 144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由XX年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a(李军)与b(黄丽春)，a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外,公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：
存在问题：
1.经销商违规(冲货、窜货)
南京地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。
2.空白市场尚未开发
前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色,相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场,先入为主。
经验总结，于XX年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。
餐饮业宏观分析：XX下半年禽流感带来餐饮风波，南京市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%,禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。
微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：
现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。
xx年工作计划
xx年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1.对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2.解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
在太兴私房菜颐堤港分店里，我们见到了这位年轻的来自香港的企业领导者，跟我们畅谈了太兴餐厅从运营到布局的种种历程，也让我们有机会更加深切的感受了“太兴”这一餐饮品牌所焕发的年轻与活力。
打造“年轻态”的餐饮品牌
话题从太兴在国内的发展开始，过去的几年间太兴在国内的发展步伐可以说是十分稳健，2004年首家太兴餐厅在南方的美食之都深圳首先试水，开启了太兴在大陆开疆列土的帷幕，2009年第一家太兴餐厅进驻北京，作为进驻内地市场的重心，太兴集团对北京区域十分重视，2009对陈家强先生来说，几乎是他的“北京之年”，每个月他都要频繁的往来于北京与香港之间，为太兴的这次重要布局往返奔波。事实亲力亲为的他，终于成功的将太兴模式在北京扎下了根，也成为日后太兴快速发展的基础。谈到这段经历他对我们微笑表示：“当年是第一次来，有点陌生，很多事情都还不懂，只能慢慢的学习，慢慢推进。包括法律的问题，管理的文化等等与香港都很大的不同，好在后来就逐渐步入了正轨。”之后的太兴餐厅随着香港的知名商业地产快速的进驻到了大陆的一线城市当中。2010至2011年可以说是太兴的大陆发展的蓬勃阶段，先后多家太兴餐厅投入运营，太兴在国内的布点数量大幅的提升，形成了以点带面的规模化效应。
谈到太兴的品牌内涵，陈家强表示，太兴一直在致力于打造有独特风格的港式菜品，通过环境营造和菜品设置已经一系列的市场策略配合，向顾客营造“时尚，健康”的太兴品牌形象。比如我们一直坚持烧味和奶茶作为太兴的主打产品，给我们的消费者留下深刻的印象。2012年伦敦奥运会的时候，我们利用我们的奶茶形象制作了很多大的公仔玩偶，作为品牌路演宣传，受到了很多年轻人的喜欢。吸引年轻族群，已经成为太兴市场策略的重心。“未来我们希望让更多的人感受到太兴作为一个特别的香港品牌他的时尚感和年轻的态度”。
市场战略
当了解了太兴当前的发展规模之后，我们不禁会好奇，如此庞大的一个组织架构下，太兴是如何良好的根据市场需求运作的？如何能让太兴集团克服作为香港企业在内地发展的种种局限，快速的进行本地化的扩张和复制呢？
“作为从战略层面我们为了更好的拓展内地的业务，我们从一开始就设置了不同的分区总部，实现区域内的统一管理。这样也有利于我们实现特色的经营。根据不同的地方和区域的口味以及偏好的差别，制定有一些区别的市场策略。目前太兴在国内地区设置了5大分区，每个分区都有一套完整独立的管理体系，负责本地区的太兴餐厅的市场布局和发展规划。”面对我们的问题，陈家强如是表示。
此外，太兴还在香港建立了一个9000平米的中央工厂，确保了太兴在菜品出品上品质的统一，所有食材的选择和购进都有着严格统一的规范和要求，每一道菜品的研发都基于我们大量的市场调研基础，要求在具备特色的同时也具有普遍性。确保无论是在香港还是内地，太兴的提供的服务和菜品口味都始终是一致的。“越来越多的客人冲着太兴的品牌而来，我们不能让他们失望”。
太兴私房菜的秘密
太兴私房菜是太兴集团在太兴餐厅的基础上，着力打造的全新餐饮品牌，将私房菜的概念正式引入太兴的品牌概念。众所周知，在国内私房菜的历史可以追溯到清末光绪年间的谭家菜。据说祖籍广东的世家子弟谭篆青，祖父辈皆为官，且好饮食，其父谭宗浚把家乡粤菜混合京菜成谭家菜名震北京。冷盆如白切鸡、蜜汁叉烧，大菜如黄焖鱼翅、蚝油鲍片，素菜如银耳素烩，点心如酥盒子，无不刻意求工，精妙绝伦。而在香港也有着私房菜的模式，据说早年间在香港平民百姓的住宅区内，会经常有道木门忽然打开，你必须迅速闪进，门则要在巡警赶来之前关上，这是香港本地流传的关于早期私房菜的说法。较为著名的是由李成主理的私房菜，人多称李成为崩牙成，李成原最早服务于恒生银行的高级职员饭堂，后自行创业，在家中为相熟客人提供传统粤菜。此外艺评人刘建威也于1998年与王亥夫妇于上环鸭巴甸街经营私房菜，提供地道四川菜，对推广私房菜不遗余力，有“香港私房菜之父”之称。
而太兴私房菜在继承了传统私房菜的精髓的基础上，进行了大胆的创新和改良，不仅保持了太兴餐厅一贯的品牌优势，更为私房菜注入了更加年轻、时尚的不同体验。比如菜品的独到性，太兴私房菜特别为消费者精心烹制几道主厨必须要有的拿手好菜，而且这些菜在其它地方是绝对吃不到的。“私密炮制，无宗无派”是私房菜最为主要的特点，所谓私房菜，也就是在私密的自家厨房里烹制而成、无所谓菜系，无所谓章法，只要别家没有，只要味道独特都可以呈现给食客。此外，太兴私房菜馆从环境到服务所蕴涵的人情味，尽力满足人们对家庭温暖的需求，让人们在这样的用餐氛围中不仅享用的是一份精细的美食，更是一种文化积淀。的确，“私房”两个字本身就包含了太多的隐秘，太多的诱惑和太多的期待。
而太兴私房菜力邀香港多位名厨竭力创造，借鉴多个国家饮食文化精髓，包含西餐、中餐等多国菜式的做法，精心打造而成，为追求精致美食的商务人士打造独有的私享空间。
Q&A
餐饮世界：太兴集团近期会有怎样的发展规划？
陈家强：太兴走到今天已经有24年，明年即将迎来25周年的生日，太兴集团下属所有品牌加起来，香港和大陆所有门店，已经有超过90余家，到年底我们计划将扩张到100家。我们现在提出的宣传口号也是“传承与创新――25年经典美味，100家分店为您服务！”
餐饮世界：我们注意到太兴的大陆发展步伐一致都很稳健，是有着怎样的设想？
陈家强：我们为了保证太兴品牌的统一性和菜品口味上的一致，花了很大力气，包括我们各地的管理中心的建立，物流的重组，中央厨房的配合等等。一定要很人员和实力都能够达到要求才会进行扩展，力图稳健。因为行业内我们也看过很多，许多餐厅昙花一现，就是因为太过仓促的扩张会有很多问题，自己的或者外部的等等没有配合好。
餐饮世界：太兴如何进行自己的员工培训？
陈家强：太兴的深圳和香港总部会对太兴大陆旗下的所有门店的主要员工进行必要的培训。当年我们在北京开设第一家太兴餐厅的时候，我们所有的管理团队是完全坐飞机到深圳进行全方位的培训的。即使现在，我们的管理团队和厨师团队也要定期接受总部的培训。而基层的员工我们也有一套完整的培训体系，帮助他们达到上岗的标准。
谈到广东啤酒市场现状，一位经销商告诉笔者。
2004年，广东省啤酒行业产量254万吨，利润近6个亿，占全国啤酒行业利润总额30亿元的19%，按照广东酒类专卖局的估计，3年后广东啤酒产量将突破500万吨。广东啤酒市场，以其巨大的容量和诱人的利润吸引全国厂商。
5月20日，金星啤酒宣布：金星啤酒在广东中山市投资约9亿元，年产啤酒规模30万吨以上，产值超12亿元。项目计划于2005年7月份正式动工，年底全面投产。
一方面是产能的急剧扩张，另一方面又是市场容量的相对有限，广东啤酒市场上珠江、青岛、金威、生力等品牌怎样解决产销矛盾？随着销售旺季的来临，新一轮啤酒大战是否又会如火如荼的展开？今年上演的是价格大战、品牌大战还是促销大战？笔者发现，伴随着旺季的来临和产能的大幅增加，广东啤酒市场已经上演一场啤酒大战。
价格战：初见端倪
笔者在广州家乐福新开张的员村店看到，各啤酒品牌大都开展了堆头和特价促销活动，啤酒商超价格战初现端倪。
作为广州市场销量最大的啤酒品牌，珠江啤酒在酒水区货架端头位置布置了一个很大的陈列面，“2.8元/瓶”的特价活动很扯人眼球。经销商告诉记者，珠江拿出来搞特价的这款产品是广州人常称的“老珠江”，这款产品和珠江纯生相比虽然品牌有些老化，但销量仍然不小，在商超的售价一般都在3元/瓶以上。销售旺季珠江啤酒进行特价促销，显示了其继续称霸广州啤酒市场的雄心。
面对珠江的动作，其他品牌也毫不示弱。笔者看到青岛、金威、生力货架上几乎所有的产品都进行了特价促销，降幅大都在10%以上。生力啤酒还在珠江陈列位旁为其低端产品“威乐”搭起了一个巨大的堆头，“355毫升罐装威乐只售1.6元”的特价促销活动，吸引了大批消费者。
据经销商介绍，除商超外，珠江、青岛还在部分餐饮渠道开展了“10元钱买3支啤酒”的终端促销活动。珠江和青岛拿出来搞特价促销的大都是其产品线中中低端防御性产品，选择的场所也是主要竞品销售较好餐饮终端，声势不大，针对性也很强。
珠江：精耕细作
2004年，珠江啤酒以产量106万吨，利润2.8亿元成为广东啤酒第一品牌。面对其他品牌的投资设厂抢滩登陆，珠江啤酒的对策就是进一步做好市场的精耕细作。
据经销商介绍，珠江啤酒今年加强了对经销商提高铺货率和配送速度的要求。“原则上是所有的售点都要有珠江啤酒，在餐饮大力开展专场促销。”一位经销商说。
据了解，珠江啤酒在广州市场竞品销售较好的餐饮场所开展了大规模的专场促销活动。珠江啤酒以200件为起点，对经销商实行了达到一定的销量就赠酒的政策。如果经销商销量达到1200件，就可以得到30—40件珠江纯生，珠江纯生批发价为49元/件，40件赠酒的价值在2000元左右。
“很多经销商就用赠酒作为餐饮专场促销费用，当然，有的餐饮、酒楼除送酒外还要花一些买场费用，但目前珠江厂家除夜场外很少承担经销商的买场费，基本上都是‘以酒抵费’，加上珠江是一个老地产品牌，很多经销商已经在餐饮、酒楼交过专场费，珠江搞专场促销并没有花太多费用”一位经销商说。
据了解，一家中档以上餐饮酒楼的专场促销费在2000—3000元，专场促销期间会上1—2个促销员，工资一般为1500元/人，算下来一个酒楼专场促销总费用要花3000—5000元。专场促销期间，其他啤酒可以销售，但是不准上促销人员，也不允许搞促销活动。珠江啤酒依靠对渠道的掌控能力和地利优势，牢牢的控制了广州市场的餐饮渠道。
针对小二批、微型超市、便利店、士多店等小型终端，经销商反映，珠江厂家会不时组织人员铺货、开店、客情维护等。这一方面是清除市场空白，另一方面厂家帮助经销商做好市场基础工作，有利于经销商配送，调动其经营珠江啤酒的积极性。
“作为广东啤酒市场的一个领导品牌，珠江啤酒正在向精耕市场要效益。以销量很大的24支装塑箱啤酒为例，随着旺季的到来，不仅一箱价格提高了一元钱，原来卖一箱给经销商0.8元的返利也没有了，但是由于终端掌控较好其销量并没有受到什么影响，厂家利润明显上升了。”一位同时经营珠江和其他啤酒的经销商告诉记者。
针对珠江的市场策略，一位行业人士分析，珠江啤酒已经完成了上市辅导期，有望在今年上市。“如果是上市公司，自然会更加注重利润，毕竟股民是看重业绩的。”
青岛：品牌落地和大客户制
从5月份起，由青岛啤酒主办的“第二届青岛啤酒狂欢节华南行”主题促销活动陆续在广东部分城市举行。该活动以“激情、惊喜、欢乐”为主题，以一系列现场趣味活动为载体，拉近青岛啤酒与消费者之间的距离，通过与消费者直接的接触，让其在喝啤酒之余更加真切地感受到青岛啤酒的品牌内涵。按照青岛啤酒的说法：“通过活动要让青岛啤酒品牌落地”。
除了品牌落地之外，为了和珠江注重终端拉力形成差异，青岛在广州市场采取了加大渠道推力的策略。据经销商介绍，在餐饮、商超，青岛少有搞专场促销，特价的力度也比较小。青岛主要是给予经销商更大的进货奖励和更高的返利，市场开发和销售工作更多的依靠经销商完成。
采取这种策略，一是因为珠江在某些区域已经成为大流通产品，价格透明，青岛以较高渠道利润攻击珠江渠道比较容易奏效；二是依靠经销商，依靠大客户，通过形成青岛和大客户的战略联盟来控制市场已经形成青岛啤酒的战略。
据了解，青岛啤酒在广东正在落实“以大客户政策为导向”的策略，同时，对部分表现较为优秀的大客户还会划给其更大的“大区域”，进一步发挥经销商的潜力。
金威：因地制宜 有取有弃
在粤西茂名，金威的市场份额超过了珠江。经销商介绍其主要的法宝就是厂家回收瓶盖和酒瓶的力度比较大。一箱30元（12瓶）的啤酒，回收瓶盖0.5元/个，酒瓶0.5元个，经销商只要将瓶盖、酒瓶全部回收交回厂家，就可以得到12元的返现。而据说回收珠江同类产品的现金返还只有6元。
在珠江的大本营广州，金威避开珠江、青岛等比较强势的大卖场、商超渠道，把餐饮作为产品主推渠道。据经销商介绍，金威瞄准了广州市场的大排挡、夜市、生蚝摊等，这些场所对价格比较敏感，中低档啤酒走量较好。金威一是在此进行“10元3支”的特价活动，另一方面还赠送大排挡摊主帐篷等用品。一顶帐篷价值上百元，生蚝摊、大排挡老板很喜欢。而在中高档餐饮、酒店，金威则控制了人员促销和专场力度，避免与珠江和青岛正面冲突。
二线品牌：细分市场求生存
除了珠江、青岛、金威等巨头外，广东还有诸多二线品牌。面对激烈的竞争，他们大都采用避实就虚，做好细分市场求生存的策略。
生力啤酒是广东的一个老品牌，面对珠江、青岛的咄咄逼人的攻势，生力的策略一是做好自己的低端产品，二是与珠江、青岛渠道错位，更多选择B、C级渠道运作。
发展符合中国特色的快餐行业，利用合理有效的管理和投资，建立大型快餐连锁公司。
二、市场分析
社会生活节奏越来越快，快餐业的存在和发展有了更为广阔的市场。虽然中国的快餐业发展十分迅速，但洋快餐充斥着大部分市场。真正的中国快餐发展缓慢。随着人们生活水平的提高，及大城市生活节奏的加快，已经有越来越多的人喜欢快餐这种餐饮方式。
目前，许多西式快餐不太适合中国人对快餐的消费观念和传统饮食需求。快餐在美国的发展是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的对象。但在中国市场上，西式快餐价格比较高，并非大众化消费。
同时，现存的中式快餐存在很多缺点，管理混乱，脏、乱、差的状况十分严重，这给建立真正中国特色的中式快餐连锁店提供了更多的市场机会。通过建立快餐连锁公司，进入中式快餐市场世界创业实验室()，并占据较大市场份额。
三、实施方案
快餐服务业的模型：以顾客为中心，以顾客满意为目的，推广公司的经营理念。
目标市场的定位：大众能接受的中式快餐业。
顾客群：上班族、儿童、休闲族、其他。
市场策略：产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
公司经营策略：统一名称、员工服装、内部管理、统一装饰。建立快餐产品订购中心，依靠电话定购和快速运送系统专门服务于家庭及上班族，由统一标志的运送车和服务人员负责运送。
早餐策略：针对早晨人口流动性大，上班时间紧迫的特点，将统一标志的公司运送车和服务人员流动至各主要需求网点向顾客提供方便、营养的早餐。在学校集中区域，推出学生营养快餐，既注重经济效益，又兼顾了社会效应。
形象策略：在商业区、旅游区的快餐厅，统一标识，充分展示公司形象，给人一种清洁、卫生、实惠、温馨的氛围。
四、投资计划
首先立足于特点区域的消费群，初期发展具备一定规模效益、有了一定积累、有了稳定的顾客消费群体后，选择几个有特点的城市经营网点全面推广，加大宣传，最终辐射到全国各地。
看行业实践，服装、餐饮业如何掘金小城市内需？
看目标锁定，怎样瞄准目标城市群，因地制宜找出适合自身发展的品牌战略？
2012年春节前几天，辽宁省县级市海城的站前商业街拥挤不堪，几百元的本土名牌商务休闲衣服正被抢购。多几十平方米到几百平方米的服装店聚集在街上，覆盖了「七匹狼、「九牧王等知名品牌，也夹杂着无名品牌。
「海城只是一个县级市，收入水平在全国中小城市中排名不高，但我们的服装却很好卖，特别是在春节前期，存货不多。一家店铺的老板说，自己所在店面的销售额每年至少几百万元人民币，盈利能力不错。
这可能是本土品牌在中小城市的一个生存缩影。大陆服装市场上，国际品牌大多扎堆一线城市，而二三四线及农村市场则被上述本土品牌占据，效益也似乎相当可观。
这也许就应了大陆知名餐饮企业「乡村基老总龚挺的一句话：「不要小看二三线城市，服务好有3亿～4亿人口的中西部，足以成就一个伟大的公司。作第一家登陆纽交所的中国餐饮企业，「乡村基的感悟充分体现出在低线诱惑下，消费行业掘金中小城市内需市场的企图心。
看行业实践
服装餐饮业掘金小城内需
什麽要进军二三级市场？如何找到适合的路径和切入点？这些都是上述服装和餐饮这类消费行业需要面对的课题。
依文集团总裁夏华认，将品牌到二三线城市发展简单归于商业竞争是片面的。在她看来，近年来随着经济的发展以及城镇化水平的加快，诸如高铁、轻轨等新兴交通工具的诞生，使得城市间甚至城乡间的联系更紧密，居民消费往二三线城市集中有了可能。
夏华同时认，商业的扩张是导致品牌走向二三线市场的又一重要原因。目前北京、上海、广州等一线城市的商业地价格高昂，导致了品牌运营的成本太高。如果一个服装品牌的赢利空间、品附加值不足够高，在一线城市就难以获利。从这个意义上说，有的服装品牌公司会在一线城市建一两个店，这样的店只是形象店，不指望它来赚钱，只是品牌做广告。「对于这样的品牌而言，赚钱的还是靠二三线城市，是跑量的。
从某种意义上说，二三线市场和一线市场是完全不同的概念。比如，二三线城市面积小，商圈相对集中，城市居民习惯在固定场所购物，这有助于培养顾客忠诚度；二三级市场的品牌不十分看重个性与时尚，一线市场有知名度和影响力的品牌，在二三级市场很可能不被接受或完全没有知名度。那些在央视大面积投放广告的品牌，在二三级市场倒是很能吃得开。因此，打战如何把品牌影响力下沉，是首要挑战。同时，企业进入二三级市场，渠道也要一下沉，这就要对品牌战略做出较大调整。因针对二三线市场品牌的品开发体系、渠道、推广都不一样，差不多得另起炉灶，这也是很多企业不敢冒然行动的主要原因。
同样的挑战，也存在于餐饮行业。与人口近千万的特大城市不同，二三线城市规模相对小，饮食口味、习惯相对集中。而在这里发展的本土快餐企业都善于避强击弱，放大利用当地消费特点，不与从一线来的竞争对手正面竞争。
「本土快餐一般都是从区域市场起步的，起初在菜品设计上一定是以当地居民消费习性参考。此外，在店面选址与宣传手法上，在二三线城市耕耘的快餐店倾向于选择社区店，靠口碑积累人气。中投顾问高级研究员黎雪荣说，这跟中国大陆二三线市场、特别是乡镇市场的消费特点有很大关系，这里具有大社区属性，口碑传播比打广告更有效，人流量往往是靠熟人相互带动形成。
看目标锁定
因地制宜瞄准城市群
企业要进军二三级市场，就不可避免的要面对消费偏好复杂、区域差异巨大的大陆市场。怎样锁定目标？
麦肯锡最新的一份名「解读中国的调查，把占中国城市人口的82％的600多个城市划分22个城市群，有7个大城市群、10个中城市群、5个小城市群。每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离中心城市都不超过300公里，且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1％。「我们只是想告诉企业，未来看中国城市和中国消费市场的时候是以城市群来划分的。麦肯锡全球董事合伙人马思默（Max Magni)说。
绘制出了城市群之后，各公司就要选择瞄准哪些城市群，以及在每个城市群运用怎样的策略。这一决策过程中有5个关键步骤：寻找增长最快的城市群、确定具体品类的增长机会、对目标城市群进行优先排序、设定城市群层面的愿景以及制定策略「原型和量身定制市场策略。
按照麦肯锡设计的方案，了对资源进行优先排序和集中化利用，企业应该根据这些城市群的共同特点和自身的战略目标，将它们分三个或四个「原型，各个「原型设计具体策略。麦肯锡「解读中国小组在调查中发现，一些成功的品牌企业，通常将目标城市群分4个「原型：「据点型、「志在必得型、「有前途型、「观望型。
「据点型城市群，即已经在那里取胜、且需要不惜成本捍卫胜利成果的、具备相当规模和发展迅速的市场。「志在必得型城市群是指目前尚未取得市场领先地位，但由于市场规模的庞大和迅速增长，企业希望达到主导地位的城市群；对此类城市群，企业需要部署新品解决方案和新的沟通策略，以说服消费者改变品牌偏好。「有前途型城市群是指尽管在具体品类上的人均消费量可能依然不高，但其预计增长率将远远超过市场平均水平的城市群；对这类城市群，企业应将营销资金投入消费者培育，以便提高消费者对该品类品相关好处的认知程度。其余城市群则归类「观望型，它们或者是规模过小，或者是竞争过于激烈；企业应该尽可能减少在这些城市群的投入，只需确保其品牌在消费者中的知名度，能够通过分销渠道获得其品即可。
