关键词：公共价值 政府采购 绩效管理 现状 原因 方法
一、我国政府采购绩效管理工作的概况
（一）公共价值的内涵和外延
1、公共价值的内涵
公共价值的内涵主要有三个方面的理解，一是说客体的公共效用，也就是说公共价值是为客体公共服务的；二是说主体的公共表达，也就是说主体要表达的公共价值是对所有的客体来表达的，具有公共性；三是说规范的公益导向，也就是说公共价值的规范是以公益性为导向，最终是要为公众所服务的。公共价值这三个方面的内涵是对公共价值从不同侧面的写照，相互联系。
2、公共价值的外延
公共价值的外延主要表现在公共价值的公共性和公众性、大规模性和宽广性，也就是说公共价值是针对全社会所有公众而言的，全社会的民众都享受和服务于公共价值，而且公共价值的规模比较庞大，数量也相对比较多，需要社会公众的普遍参与和公共协作。
（二）政府采购绩效管理必要性
就现在的市场环境来看，实行政府采购机构绩效管理是十分有必要的，一方面市场经济的特点决定了政府在进行采购时要进行相关的绩效管理工作，政府在进行采购时和私人购买物品时一样需要遵循相关的规章制度，而且在公共价值的视角下，政府的采购工作不仅要满足政府的相关需求还要调节市场机制，减少国家资产不必要的经济损失，促进国家经济的发展和进步是政府采购绩效管理工作的终极目标；从另一方面来看，做好政府采购绩效管理工作是改善公共价值视角下，政府采购工作绩效不高的重要途径，能够通过相关的法律法规来减少政府采购绩效工作中的问题和不足，使政府采购绩效管理工作更加法制化，在提高相关的采购绩效的基础上促进国家经济的发展和进步。
（三）政府采购绩效管理问题
近年来，政府采购的规模不断扩大。随着新文件的出台和落实，政府采购绩效管理工作变得更加严肃和细致，相关工作人员也越来越关心和重视政府采购绩效管理工作，也在一定程度上加大了政府采购绩效管理工作的创新力度。
但是就公共价值视角下来看，政府采购绩效管理工作依旧存在一些问题和不足，政府采购绩效管理工作没有实用性和适用性比较强的绩效管理制度，而且就目前信息化的时代来看，政府绩效管理工作没有实现统一的网络管理金额评价，不能很好的为社会公众提供透明的采购信息，没有让社会普通的民众参与到政府采购监督的工作中来，信息化程度不够高是现阶段政府采购机构存在的主要问题之一，这在很大程度上纵容了违法犯罪行为，暗箱操作、寻租腐败，“天价采购”、“黑心采购”等诸多问题还是会时常发生，采购行为缺乏实质意义上的规范化，自由化和随意性程度比较高，没有完善的政府采购监督管理体制，采购过程透明度不够高，没有严格的操纵过程，这样一来不仅影响了公共价值视角下政府采购绩效管理工作的工作效率和工作质量，还在很大程度上影响了国家经济的可持续发展和进步。
二、产生上述问题的原因
（一）缺乏完善的预算管理机制
目前，我国的政府采购只有《政府采购法》和《招标投标法》以及《中华人民共和国预算法》这三部法律可以依照，其余大部分是部门规章、地方规制，立法层次较低，约束力不强，相比一些发达国家，我国政府的采购绩效管理工作缺乏完善的预算管理机制，所采购的项目没有全部纳入预算管理体系之中，采购存在盲目性和随意性，好多政府虽然有预算管理体制但是却比较简单，不能适应公共价值视角下政府财务绩效管理工作。
（二）政府采购制度不完善
公共价值视角下，政府进行相关的采购工作是为了能够使其在运作过程中产生一定的经济效益和社会效益，但是由于政府采购制度的不完善，执行力度的不到位，很多潜规则的存在，导致一些不正之风时常发生，例如：有些部门为了躲避相关规定的约束就将总额比较高的采购项目分成若干份，还有就是一些部门在进行招投标时暗地操纵，为的就是使自己获得更多的私利，表面上是在竞标，暗地却控制着价格的走向和中标单位，虽然2015年《关于修订新预算法实施条例》的提案的会议上强化了对政府采购行为的监管和社会监督，加大问责处罚力度，严防暗箱操作、寻租腐败，遏制“天价采购”、“黑心采购”、“虚假采购”等违法违规现象，但是执行的力度依旧不够，严重影响了政府采购绩效管理工作的工作效率和工作质量。
（三）缺乏规范的政府采购运作程序
虽然随着信息技术的发展和进步，政府的相关部门已经将一些采购信息公布到网上，但是就目前情况来看相关的信息公布的不及时不完整是造成上述问题的原因之一，相关的单位无法得到政府采购的最新信息和资讯，就容易误导相关单位政府采购工作，从另一方面来讲，政府采购的运作程序不够完善和细致，工作申报和采购的过程会浪费较多的时间，就导致一些单位不愿意进行政府采购工作，这样一来就在一定程度上降低了公共价值视角下政府采购绩效管理工作的工作效率和工作质量。
三、公共价值视角下创新我国政府采购绩效管理的方法
（一）深化相关的预算管理工作
完善的预算管理体系能够从根本保证政府采购绩效管理工作的工作效率和工作质量，这就要求政府及相关的部门按照现阶段我国的实际发展情况和战略目标不断的完善自己的预算管理体系，要建立一套科学合理的、实用性和适用性比较强的预算管理体系，把握政府采购的公众性，并将公众的监督工作融入到相关的制度规范中；预算管理体系要涵盖政府采购的各个环节，包括采购前、采购中以及采购后的各个环节，要有严格的采购标准，相关的采购计划要具有稳定性，要提高相关工作人员的创新意识，不断给我国政府采购绩效管理工作中注入新的能量，这样一来能够在一定程度上提高公共价值视角下政府采购绩效管理工作的工作质量和工作效率。
（二）创新政府采购绩效指标
政府采购绩效指标，是各级政府进行采购的风向标，公共价值视角下政府采购绩效管理工作的绩效指标是多样的，复杂的，而且随着社会的发展和进步相关的绩效指标也需要不断的完善和充实，绩效指标要涉及政府采购预算管理、采购过程的内部控制以及后期相关的审计和评价等各个采购环节，积极的向国内先进政府采购单位学习，借鉴国外先进经验，取其精华去其糟粕，结合本地工作实际，创新地制定出适合本部门、本单位政府采购的绩效指标是具有重要意义的。
（三）加大改革和创新的力度
国务院常务会议提出，必须深化改革，建立过硬的制度约束和管理措施，着力减少环节、提高效率，厉行节约，构建规范透明、公平竞争、监督到位、严格问责的政府采购工作机制，管住乱伸的“权力之手”，铲除滋生腐败的土壤，把宝贵的公共资金花在刀刃上，所以我们要在国家相关文件和政策的指示下提高相关工作人员的创新意识和创新能力，提高其自身的专业知识和专业技能，实现相关工作人员自身价值的基础上提高公共价值视角下政府采购绩效管理工作的工作效率和工作质量，减少不必要的资金和财产的损失，促进我国经济的发展和进步。
四、结束语
综上所述，公共价值视角下创新政府采购绩效管理工作是十分重要和必要的，不仅能够提高资金的利用率，而且还能够在一定程度上促进我国经济的发展和进步，使得政府的采购活动在为更多的公众服务的前提下，获得更多的公共效益和，产生更大的公共价值，所以及时的发现现阶段我国政府采购绩效管理工作中存在的问题和不足，根据现阶段政府出台和落实的相关法律条例和制度规范提出切实可行的解决办法是十分重要的，，积极的向国内外先进的政府采购单位学习，并且根据本单位的实际情况加以创新是十分重要的，只有这样才能够切实提高政府采购的效率和效果。
参考文献：
（①南京工业大学，南京 211816；②南京邮电大学，南京 210046）
摘要： 随着高校办学规模的扩大，物资采购方面的投入不断加大，如何使得投入效益最大化，是当前高校物资采购中面临的重要难题。本文将价值管理的理论与方法引入到物资的招标采购中，建立高校物资采购的价值管理模型，实现学校投入效益的最优化。
关键词 ： 高等学校；价值管理；物资采购
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）02-0001-03
0 引言
近年来，我国高等教育事业正处于高速发展阶段，国家加大了对高校教育经费的投入，学校的教学仪器、实验设备、图书馆资料等大宗物资的采购量也在迅速地发展。将价值管理原理引入到高校物资采购中，对投标单位所提供的物资进行功能成本分析、科学选择中标单位、配置合理物资设备、实现学校投入效益的最优化，不仅可以为学校培养高质量的人才提供物质保证、为学校科研工作的顺利开展创造有利条件，同时，还能为学校创造较高的经济效益，带来良好的社会效益。因此，在高校采购物资中尽可能降低采购成本，提高投资的效益和提升投资价值势在必行。
1 价值管理的基本原理
1.1 价值管理的内涵 价值管理是20世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念、管理方法、管理手段和管理模式。目的是通过对价值的有效管理，以价值创造为核心，实现企业长期持续有效的经营。价值管理中的价值V，是指研究对象的功能F与实现这个功能所耗费用C达成的比值，即V=F/C。价值管理的重要特征是对研究对象的功能进行分析，通过功能分析，找出并剔除不合理的和过剩的功能，从而降低成本，提高效益，这也是价值管理不同于一般投资控制的一个特点。
1.2 价值管理的一般步骤 ①对象选择，即选择对功能和成本构成影响的因素作为分析对象；②功能分析，进行功能分类、功能定义和功能整理；③功能评价，按照归一化的方法，求各功能的重要系数，然后求出价值系数；④价值分析与改进，根据价值系数大小进行意见分析或直接进行方案优选。
由价值管理的原理可以看出，凡是涉及到人财物的投入，都可以应用价值管理的基本原理。随着高校办学规模的扩大，物资采购方面的投入不断加大。如何使得投入的效益最大化，是当前高校物资采购中亟待解决的课题。
2 目前高校物资采购中存在的问题
2.1 过度放大价格的因素 当前，高校物资采购的评标办法一般采取两种方法：一种是低价中标法，在其他条件具备的情况下价低者中标；还有一种是综合评分法，综合考虑产品的技术质量，供方的信誉、品牌、供后的服务水平，以及产品的价格等，这其中价格因素往往占有很大的比重。因此，在现实的采购工作中，过度放大了价格因素，而忽视了其他的因素。物资的质量是最重要的要素之一，也是物资采购的核心，应该是首要考虑的关键要素。在物资采购过程中，要把质量放在首位，服务紧随其后，要相同质量讲服务，相同服务讲价格，确保使用部门能够顺利使用物资。
2.2 片面追求物资的功能 高校物资采购的特征是数量大、品种多、对象复杂。面对品种繁多、数量较大的物资需求，很多商家、厂家就片面想以尽可能多而且先进的功能争得这一市场，以求在招标中赢得优势，为高校提供尽可能多的物资。同时，高校为了迎合教育和科技的不断发展，特别是在采购高科技产品的过程中确实会出现片面的追求物资的功能而忽略了用户本身的实际要求的情况。因此，在编制采购计划的过程中，往往是脱离实际的需要追求高大上，使得确定的技术参数、技术指标、商品质量过高，造成功能的过剩，产生不必要的资金浪费现象。
2.3 缺少专业化的工作队伍 高校采购的物资涉及的面广，许多物资设备的专业性非常强，需要有专业技术人员的参与。高校一般设有招投标办公室，有的是独立设置，大多是与财务处、监察处等合署办公，人员严重不足。一方面，管理人员不够，造成工作头绪多、难以应付的状况，很难做细；另一方面，专业技术人员更缺，在编制采购计划的过程中，对所采购物资的功能定位不准的现象经常发生，给招标和评标工作带来了不利影响。
2.4 缺乏谈判议价的能力 在高校的采购招标中主要采用公开招标的方式。由于高校教学、科研设备技术指标复杂、性能指标精确度高，现行选用的单一的公开招标方式已很难满足需求。
3 建立物资采购中的价值管理模型
采购物资的评标，就是在高校物资复杂的采购种类和采购内容的情况下，通过竞争选择一个能实现采购目标，又同时实现采购成本在同期采购计划下处于较低水平的状态。采购工作中的这一目标与所要实现的价值管理最优的目标是一致的，因此，将价值管理的理论应用于高校的物资采购中是切实可行的。
3.1 采购物资的功能界定 采购物资功能的界定是一个系统的过程，它包括功能指标体系的建立、指标权重的确定和功能值的计算三个部分。完善的功能指标体系是所有评标工作开展的前提，而指标权重的确定能够显示出各个指标之间的重要度区别，是投标单位采购物资价值评估定量分析的根据。在分析采购物资功能的基础上，建立较为健全的评估指标体系，再结合专家打分法确定各个功能指标的权重，最后利用加权平均法计算各投标单位所提供的采购物资的功能值。
3.1.1 采购物资的功能指标体系的建立 建立功能指标体系。需要建立功能指标一级指标和二级指标，一级指标应该包括：产品技术与产品质量、履约能力与经营业绩、售后服务与维保承诺。一级指标下还可以有二级指标。产品技术与产品质量指标下包括产品的技术参数满足度，以及产品质量（根据产品的先进性、匹配性、稳定性、专业性、可靠性等划分等级）；履约能力与经营业绩下包括投标产品生产者（制造商）资质、近二年的销售额以及成功案例情况；售后服务与维保承诺下包括免费质保、施工组织方案、本地化服务能力、期后服务方案等。
3.1.2 采购物资的功能指标权重的确定
①评分法：评分法是一种对定性描述进行定量化转化的方法，选择领域内若干代表性专家根据评价对象的特征制订出评价标准，将评价指标划分评价等级，并根据等级赋予得分范围，等级的选择可以参照学界公认的标准，按10分制的评分标准，可按9-10、7-8、5-6、3-4、1-2打分。专家综合自己的经验和主观判断依据制定的标准给出各评价指标的打分，经过对评分结果的综合、整理、分析，最终得出评价结果。
②环比评分法：是一种通过确定各因素的重要性系数来评价和选择创新方案的方法。是指从上至下依次比较相邻两个指标的重要程度，给出功能重要度值，然后令最后一个被比较的指标的重要度值为1（作为基数），依次修正重要性比值，以排列在下面的指标的修正重要度比值乘以与其相邻的上一个指标的重要度比值，得出上一指标修正重要度比值。用各指标修正重要度比值除以功能修正值总和，即得各指标权重。
3.1.3 采购物资的功能值的计算 根据功能指标体系所列各项指标，对各项功能给予一定的赋值标准，评分标准如下：
①产品技术与产品质量（满分100分）。
a、产品技术参数满足度。投标产品满足标书全部技术要求的得60分；在此基础上，有一项正偏离（评委会认定有实际意义）得1分，有一项不满足扣2分，最高不超过70分；六项及以上不满足的本项不得分。
b、产品的质量。根据投标产品先进性、匹配性、稳定性、专业性、可靠性等划分等级，本项总分不超过30分。
②履约能力及经营业绩分（100分）。
a、投标产品生产者（制造商）资质（50分）。通过ISO9001质量管理体系认证的得25分；通过ISO14001环境管理体系认证的得25分。
b、投标人所投产品的生产者上年度实际完成的产品销售额（30分）。按照销售额高低前三名的分别得30、20、10分。
c、投标供应商所投品牌的产品近二年以来单个合同供货成功案例（20分）。
③售后服务及维保承诺（100分）。
a、响应招标文件要求免费质保及维保期限6年的，得20分，不响应不得分。在6年质保及维保基础上，免费质保及维保每延长1年加2分，最高得25分。
b、投标人具备本地化服务能力（25分）。在本市设有生产者授权的售后服务机构得25分。
c、项目整体施工组织设计及安装完成验收方案的科学性、合理性、可靠性，较好的25分，一般20分。
d、免费质保及维保期内及期后服务方案（25分）。如服务体系、服务内容、故障解决方案、响应时间、软件升级、专业技术人员保障及培训计划等。
评标委员会专家对各方案功能满足程度分别用百分制打分并取平均值，按照各功能指标的权重系数加权得分。所有的参数应在招标文件中载明。
3.2 采购物资的成本界定 采购物资的成本是由买价、采购费用、售后服务维保费用构成的，买价也即产品本身的报价；采购费用包括运杂费、运输途中的合理损耗、入库前的整理挑选费用和国外进口物资应负担的进口关税；售后服务的维保费用，包括项目施工安装、故障解决、软件升级、产品配件的优惠供应等。这些费用应全部包含在投标单位的报价成本之中。
3.3 采购物资价值的界定
3.3.1 采购物资的价值 由价值管理的原理可知，价值管理并不是单纯的追求降低成本，也不是片面的追求功能的强大，而是追求二者的比值提高，把价值管理引入到采购评标中，就是利用价值管理的原理，预设评标因素与评标标准，通过一定的评审程序，对各投标文件进行分析，比较各种采购方案，用科学的分析方法，力求处理好功能与成本关系，使资源得到更有效的利用，从而选择价值较高的投标者，最终选择切实可行的方案并对此进行优化和改进。根据价值管理的公式，价值V（Value）=功能（Function）/成本（Cost），高校采购物资的价值公式可表示为：PGV=PGF/PGC，其中：PGV——采购物资价值（Procurement Goods Value）；PGF——采购物资功能（Procurement Goods Function）；PGC——采购物资成本（Procurement Goods Cost）。
3.3.2 采购物资的价值系数 在价值管理理论中引入价值系数的很重要的原因是功能和成本的单位不统一。采购物资的价值是以采购物资的功能指标实现情况来衡量的，某种物资的功能指标体系中指标具有不同的衡量标准，如产品的技术参数、产品的信誉和品牌的质量、履约的能力和经营的业绩、项目施工、售后服务、免费质保及维保承诺情况。虽然我们为了统一计量功能值，把功能值按照其实现的情况赋予了相应的得分，但其单位是“分”，而采购物资的成本都是以货币来衡量，单位为“元”，单位不统一不具有比值意义。针对这一主要问题，在高校采购物资的价值计算中通常采用相对系数比的形式。
把单个参投单位的功能值与全部参投单位功能值总和作比，采购物资的功能系数反映的是某参投单位的功能值的相对大小。
把单个投标单位的成本值与全部投标单位的成本值总和作比，物资采购的成本系数反映的是某投标单位成本值的相对大小。
其中，PGVC——采购物资价值系数（Procurement Goods Value Coefficient）；PGFC——采购物资功能系数（Procurement Goods Function Coefficient）；PGCC——采购物资成本系数（Procurement Goods Cost Coefficient）。
3.3.3 采购物资的价值分析 当PGVC >1，即PGFC > PGCC时，说明该投标单位所提供的采购物资的功能相对于购买成本是有过剩的，物美价廉。
当PGVC <1，即PGFC < PGCC时，说明该投标单位所提供的采购物资的功能相对于购买成本是不足的，物次价贵。
当PGVC =1，即PGFC = PGCC时，说明该投标单位所提供的采购物资的功能相对于购买的成本比较匹配，物有所值。
价值系数大于1或者小于1的情况在实际运用的过程中比较常见，在采购物资中运用价值分析，为合理地选择中标方案提供了科学的依据，在具体应用中还需要结合其他的因素综合考虑。
4 价值管理在高校物资采购中的应用实例分析
某高校预为全校学生宿舍购置7500台（功率为1匹）空调设备，现向社会公开招标。现有A、B、C三家投标单位合格，A的竞标价格为2100万，B的竞标价格为1900万，C的竞标价格为1700万。现以价值工程方法进行详细分析和评审，步骤如下。
以空调招投标作为价值管理研究的对象，各项功能一级指标分别为F1——空调技术与空调质量、F2——履约能力与经营业绩、F3——售后服务与维保承诺。
首先，按照各功能重要性程度进行比较，计算出各个功能权重系数Ki，如表1。
其次，计算各投标单位的功能系数，由评审委员会对各评标方案的各功能满足程度以百分制评分，将各方案得分按功能权重系数Ki加权，然后得出各方案的功能系数Fi，如表2。
再次，计算各投标方案的成本系数，详见表3。
最后计算各投标方案的价值系数并选择中标单位，结果见表4。
从表4中可见，C投标人的价值最高，选择该投标人中标。C投标人获胜的原因不仅在于其价格最低，而且，该厂家提供的空调功能也是最好的，其性价比最高。
5 结论
可见，价值管理理论在高校物资采购评标中的应用应该能较好地解决目前招标投标活动中的一些问题，通过科学的方法进行招标投标，不但有效地提高了招标过程中的效率和积极性，同时有效地引导了生产者的经营方向以及销售过程中的不足。现阶段对价值管理在高校管理中的实际应用还是鲜少出现，倡导科学的理念和方法应用于实践中是高校管理者需要不断为之努力的。
参考文献：
[1]王清水，江雪梅.价值管理在高校建设项目投资控制中的应用[J].莆田学院学报，2009.
[2]李杨.高校物资采购管理内部控制探析[J].财会通讯，2012.
[3]刘鹏.高等学校仪器设备采购管理中的几个问题[J].实验技术与管理，2011.
关键词：价值链 制造企业 采购成本管理 研究
价值链理论产生于20世纪80年代。是由美国的迈克尔·波特提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：一是企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。二是每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值。三是价值链不仅包括企业内部各链式活动（见图1），而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系（见图2）。
企业基于价值链成本管理的意义
（一）企业内部价值链分析—解决成本控制问题
企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。
（二）行业价值链分析—确定企业的产业定位
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。
（三）竞争对手价值链分析—发现与保持自身的竞争优势
竞争对手价值链分析就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
我国制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理视野狭窄，缺乏战略的眼光
一些制造企业在传统成本管理中主要关注的是企业内部生产成本的管理，很少能站在战略的高度，从战略定位、价值链及成本动因等角度去认识和关注成本。同时成本管理范畴过窄，缺乏系统理念，偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗。传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式使成本管理局限于企业内部，而对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见。
（二）成本驱动因素单一，成本信息不全面
成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。
（三）成本管理方法落后，先进的管理方法不能得到充分的运用
根据某高校会计学系课题组对我国制造企业在成本管理方法及其效果问卷显示：22.2%使用标准成本法，72.2%使用目标计划成本法，33.3%使用目标成本法，但是先进的作业成本法、成本企划等在机械制造企业中并没有得到有效使用，战略成本管理、价值链管理更是一个陌生的领域。
优化制造企业采购成本管理的途径
（一）原材料采购成本控制的措施
1.原材料采购中影响成本的主要因素。影响采购成本的因素主要是选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同的过程，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用也就越多，进而采购成本也就越高。
2.建立与供应商结盟的采购控制体系的作用：
一是在不损害供应商利益的前提下，全面降低产品的目标成本。因为供应商是供货的生产者，而企业是整个产品的总设计师，所以由供应商与企业共同参与的供货产品设计小组可以既从产品整体角度，又从供应商的生产可行性角度出发，达到共同降低供应商及企业的成本的目的。要想使这种因为降低产品目标成本而增加的利润具有持续性，企业应将因供应商献计献策降低产品成本所获得的利润让出一部分给供应商，只有这样供应商才能与企业同舟共济，共同取得市场竞争优势。
二是有利于降低由于原材料问题而产生废品所造成的损失。由于供应商长期生产某种产品取得了技术等方面的经验，而且供应商产品的质量纳入了企业的产品质量管理体系，企业与供应商共同对供应产品进行监督，供应产品的质量有了保证，所以有利于企业产品质量的进一步提高，减少了由于原材料问题而产生废品所遭受的损失。
三是有利于降低原材料库存成本。由于与供应商长期合作，相互信任加上企业对供应商的有效激励，供应商供货质量的可靠性、送货的及时性均得到了保证，从而可以减少原材料的安全库存量，甚至可以做到零库存。如此也就降低了原材料的库存成本。
3.与供应商结盟的采购控制体系的建立与实施。企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格降到尽量低的水平。另一方面，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从降低了原材料的采购成本。
（二）原材料库存成本控制的方法
原材料库存控制中影响成本的主要因素。控制原材料库存量是原材料库存成本控制与管理的主要因素。因为原材料库存成本主要由仓库租金、原材料的损耗、管理人员的工资等构成，而这些与原材料的库存量成正比例关系。因此，原材料库存量越小，原材料库存成本也就越小。但是，零库存并不是企业的最佳成本控制与管理状态，由于市场、货源、运输、天气、产量、质检、物流、资金等情况的复杂性，为避免因为原材料在生产过程中供应不及时影响了企业的正常生产，企业需要一定量原材料的储备。当然，这种储备与通常意义上的储备不同，它只用于在极特殊的情况下保证企业生产、销售的不中断而进行的储备。
原材料库存管理方法。企业材料物资采购控制的方法有订货点法、经济订购批量法、ABC分类法和材料需求计划——MRP方法。当前欧美发达国家的机械制造企业在物资采购过程中比较注重运用订货点法和经济订购批量法来确定企业自身采购成本，关键在于这两种方法在企业采购中实施起来比较灵活，方法简便，步骤明确，对于降低采购成本有明显的指导意义。
订货点法。定货点就是为及时补充库存物资的数量而进行订货的时间。定货点的间隔时间的长短，对物资的储备量和保管费用直接发生成正比例关系，但定货点间隔时间过短，超过客观生产情况的限度，也要影响正常的生产进行，因此，必需正确制定定货点。计算定货点的公式如下：
某材料定货点=（T×D）+M
式中：M—保险储备定额；T—备运时间；D—每日消耗用量。
式中的备运时间是由办理订货手续起到材料物资进厂为止的全部时间。备运时间包括办理订货单时间、运货时间和验收时间等。企业经常储备和保险储备的高低，受备运时间长短的影响，例如备运时间长的企业的经常储备和保险储备就会相应增大。
应用这一方法时必须根据企业的内部和外部条件变化情况对材料间隔时间，订货点这两个因素，加以适时调整，以应付材料供应情况的变化和特殊情况的需要。公式中的保险储备定额虽然可以预防，但在生产正常情况下，保险储备就形成了呆滞材料，既增加了存储费用，也增加了流动资金的占有量，是这一方法的缺点。
经济订购批量法。确定订购批量的目的，是为了指定保证生产所必需的，费用最小的物资储备数量。所以经济订购批量就是确定包括保险费用、采购费用在内的总费用最低的订购量。
影响材料成本的因素，除材料本身价格因素外，主要是采购费用和保管费用。我们已经知道不论一次采购材料数量的多少，采购费用是固定的，采购费用与采购次数成正比，与一次采购多少无关。因此，为了节省采购费用，在理论上应减少采购次数，提高一次采购量。但是为了节省保管费用又应增加采购次数减少一次采购量，以便使仓库中随时储存最低数额的物资储备量，这样才可以降低保管费用并使企业的流动资金需要量达到最低限度。所以在确定经济订购批量时，必须考虑采购批量与材料储备成本之间的关系，才能获得最佳的经济效果。
经济订购批量是采用数学模型直接确定时。显假定C1为每单位储量的保管费用，C2为每次采购费用，C3为某种材料物资的单价，U为该种材料物资的年需要量，Q为该种材料物资的每次采购量，Ct为该种材料购储成本，则得下式：
求上式的导数并令其等于零：
则Q值即为最佳的经济订购批量。
1.胡敏，周雅美.基于价值链的成本管理与控制[J].会计之友，2012（25）
【关键字】独立高校；固定资产；采购；单位价值
根据新会计准则的规定，“固定资产是指同时具备以下特征的有形资产：1.为生产商品、提供谖瘛⒊鲎饣蚓营管理而持有；2使用年限超过1年；3.单位价值较高。”正是因为固定资产单位价值高，企事业单位对固定资产的管理相对比较严格。在独立高校财务管理过程中，大部分采用的是民间非营利组织会计制度，对固定资产照常计提折旧。然而在实务中独立高校固定资产的相关制度存在几个重大缺陷。
一、固定资产管理中存在的问题
1.独立高校固定资产采购环节
独立高校固定资产采购大致分为两类：学校资金采购和项目资金采购。无论采用哪种方式，都是由学校财务处统一管理资金，并向供应商支付资金。但是，因为两项资金的资金负责人不同，从性质上又存在一定的差异，学校资金是学校拥有自的资金，项目资金是由承担科研和教学项目的学校教师作为项目负责人，自主支配资金的使用。
在独立高校固定资产采购中，学校资金的采购都要招标采购进行，在管理上基本规范，但是项目资金的采购固定资产流程存在着严重的资金风险。如果项目负责人想要采购一个固定资产，在由经办人填制了借款单，且项目负责人签字后，可以直接从财务借款，在没有学院任何采购部门和资产部门审批的情况下，财务部门会将资金转账给供应商。在资金转出之后，经过一段时间，财务处才会催促借款人前来还款，要求项目负责人在资产管理部门登记固定资产信息。
此时，项目负责人已经将固定资产采购回来，开始正常的科研或教学使用。在财务的催促下，项目资金负责人拿着转账后供应商所开出的发票，在财务部分执行还款业务流程。财务部分在支付资金后，要求项目负责人提供采购合同和资产登记号。项目负责人找到资产管理部门，资产管理部门才会要求提供采购合同、采购审批单和发票等，因此，项目负责人需要向采购部门提出采购申请要求，采购部门要求项目负责人与供应商补拟采购合同，然后开始进行采购的申请程序，由项目负责人所在部门负责人签字、科研处相关负责人签字、财务总监签字以及院长签字。在款项已经支付，固定资产已经开始使用的情况下，这些签字程序已经是形同虚设了，最重要的一个环节一资金支付已经完成，即使不同意，钱已经转账，对方已开出发票，固定资产也已经验收并开始使用，无法退货。
采购环节所有的流程设置已经没有任何的监督和牵制作用，资金在没有任何采购申请和采购合同的情况下，已经支付给了供应商。财务对固定资产款项支付的流程缺乏严谨性，在固定资产采购过程中，存在很大的资金风险。
2.独立高校固定资产单位价值标准较低
由于固定资产的基本概念是使用年限超过一年，单位价值较低的资产，现行新会计准则并没有对价值做出明确的规定。在独立高校中，存在滥用固定资产管理的问题，将使用价值超过一年，单位价值超过500元的资产，都登记为固定资产，按照固定资产的管理流程进行管理。所有的固定资产都登记固定资产号，并进行每年进行资产清查。独立高校的教师等职工因教学等原因，对U盘需求量比较大，因此通过学院资金或项目资金购置了很多U盘，其价值比较小，但使用时间超过一年。因为使用时间的问题，学校将U盘列入了固定资产。
大量的固定资产在管理中必然带来管理费用和成本的增加，并且在进行资产清查时，由于U盘等固定资产体积小、数量大、流动性强，很难对其进行盘点清查，虽然将其列入固定资产管理范围，实际上并没有实施固定资产的管理，在无法找到时，使用人便会提出U盘作废或丢失，执行固定资产清理程序。最终，类似U盘等价值低的固定资产管理只是流于形式。
大量的固定资产列表在增加管理成本的同时，形成繁杂的固定资产列表，资产管理员很难把握固定资产管理中的重点或重要资产，会扰乱对重要固定资产的管理，增加固定资产的辨识性和管理难度。
二、对独立高校固定资产管理建议
1.规范项目资金固定资产采购流程
目前的项目资金固定资产采购流程存在资金流失风险，任何的资金支付都不可以由一个人说了算，内部控制制度要有一定的内部牵制作用。固定资产的采购流程不应当由财务开始，而应当由采购申请审批开始。
（1）由使用人提出采购申请，项目负责人同意后签字，再由科研处审查是否符合科研资金使用规范，由院长总体审核资金合理性，同意后在采购申请书上签字。
（2）使用人将签字后的采购申请交给采购部门，采购部门询价组开始开展询价工作。根据资产金额确定不同的采购流程，一定金额以上要采用招标的形成。如果金额不是特别大，可以采用询价定价方式。
（3）采购部门确定供应商，按照采购申请要求签订采购合同、购买固定资产。
（4）根据采购申请、采购合同等，财务部分按照支付方式和期限要求，支付资产购置款。
（5）根据采购合同、固定资产实务以及发票等，在资产管理部门登记，并生成固定资产号。
规范科学的固定资产采购流程，是保证资金安全和资产安全的制度前提，避免采购中的回扣等行为。
2.设置合理的固定资产单位价值
结合上述提到的固定资产价值设置偏低问题，造成固定资产管理成本增加，增加固定资产管理难度，阻碍了对重要固定资产的辨识度，独立高校要设置合理的固定资产单位价值，重点管理价值较高的资产，以防止资产丢失等流失问题。
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transaction management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transaction management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
关键字：浙江中烟；烟叶价值链管理；原烟采购；ERP系统；
The application depth of managing tobacco leaf value chain in China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd
Abstract: The flow is complex in the process of tobacco leaf procurement and outward processing. Due to lack of business operation on the remote real-time response to cigarette manufacturers, it has great difficulty in meticulous managing physical flaw and cash flow. According to the tobacco industry’s characteristics and the present condition of corporation management, this paper designs a kind of tobacco leaf’s value chain management which based on the ERP system, and the system implement by combining program development, VPN and other information technology with ERP system. After implementation, we mainly achieve the integration of tobacco leaf planning and procurement implementation, the integration of financial operations, and improve the business supply chain. Therefore, we explore a new way to information construction for cigarette manufacturers’ raw tobacco leaf procurement process.
Keywords: China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd; managing tobacco leaf value chain; procurement of raw tobacco; ERP system
一、引言
烟叶对于烟草企业而言属于战略性物资，其采购受到很多客观因素制约，在国家局的大力推行下，原烟交接、就地委托加工逐渐成为烟叶购销工作中的主流模式[1]。在外协加工过程中，流程复杂，烟叶的品种、数量、等级和质量都会发生变化，给物流和资金流管理带来很大难度。特别是外协加工地发生在采购地，信息无法及时反馈，沟通不畅，造成管理上的盲区；另外原烟交货周期长，大部分合同都是采购执行完成后才开始结算，缺乏信息系统支撑使得出现账物不一致时调整难度大。
目前，国内烟草企业对原烟采购过程管理的信息化建设尚处于起步阶段，不少企业在烟叶管理信息化建设方面进行了不懈的探索和实践[2-6]。本文主要介绍浙江中烟ERP系统实施过程中烟叶价值链管理的应用，希望能够给兄弟企业提供些许启发。
二、烟叶价值链管理的目的与意义
价值链是指企业在业务活动中每一个环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而价值链管理则是指在价传递过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化，基于业务运作特点的成本管理是价值链管理的核心[7,8]。具体到烟草行业，烟叶价值链是指从烟叶采购计划制定开始到片烟入库过程中每一个业务环节形成的成本和利润所构成的价值的传递，而烟叶价值链管理则是指从烟叶采购计划制定到片烟入库过程中对各业务运作环节进行梳理与控制，使之价值最大化。
烟叶价值链管理，就是通过优化原烟采购的核心业务流程，实现财务业务一体化运作，降低企业生产成本，为企业生产提供优质片烟，从而提升卷烟产品的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与烟草行业特色相适应的、数字化的管理模式，弥补企业长期以来在烟叶采购业务流程和信息化管理方面存在的不足，从而加强企业战略成本管控，提升核心竞争力。
三、实施烟叶价值链管理的主要设计思路
ERP系统作为财务业务一体化系统，要实现烟叶价值链管理，一方面需要满足原烟采购的实物管理需要，另一方面要满足财务结算的需要，支持“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型。因此，在价值链管理体系中，要体现出物流、价值流与信息流的统一。
3.1计划与执行一体化
由国家局分配的年度采购额度和供应商后，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。同时，在采购完成后，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，跟踪年度采购计划与采购执行情况的关系，并为来年采购计划申报做准备。
3.2财务业务一体化
财务业务一体化是公司原烟采购集中管控的基础。依据烟叶实时调拨后的商务谈判结果作为ERP系统起点；结算时，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，明晰过程信息；同时需满足财务对于途耗处理、等级调整、原烟实际成本、片烟成本核算等管理要求。
3.3业务供应链
通过细分原烟物料编码和设置虚拟库位实现对库存的细化管理。在原烟收货、挑选和复烤加工等环节中，展示烟叶过程管理信息，完善信息查询机制，改善传统信息收集方式，提升工作效率；
四、基于ERP系统烟叶价值链管理的主要内容
4.1总体设计架构
根据烟叶价值链管理的设计思路，结合浙江中烟实际，总体设计架构分三层：计划层、执行层和核算层。其中，计划层是指从制定烟叶采购需求计划到签订烟叶采购协议的过程；业务执行层是指从烟叶实时调拨合同开始到原烟收货、挑选和打叶复烤等过程；财务核算层则是指业务执行过程中对应的财务核算处理过程。具体如下图1所示：
图1：烟叶价值链管理总体架构示意图
4.2主要内容
在烟叶价值链管理中，主要包含原烟计划、收货、挑选、打叶复烤和财务结算等环节。其中，“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”，通过业务类型加以区分。为满足采购管理需要，“原烟交接、片烟结算”在ERP系统中参照“原烟交接、原烟结算”进行实物管理，并将原烟物料不表示价值属性，在原烟收货、原烟挑选阶段，不进行价值管理。具体内容如下：
4.2.1 原烟计划
根据国家局分配的年度采购额度，在网上与各供应商签署烟叶年度采购协议，并按照采购协议执行原烟采购。在系统中，根据年度采购协议来创建采购计划，包括各原烟物料的等级和数量等；如果有计划增补，则在系统中创建增补采购计划；
4.2.2 原烟收货
根据采购协议，在采购执行时和供应商签署实时合同。由供应商送货完成后，技术中心在2天内出具质检信息（不含霉烂烟信息），然后根据收货质检信息和供应商进行商务谈判。在系统中，以商务谈判结果为起点，同时录入谈判后降级物料的原等级物料号和重量。依据沟通后实际接收数量创建采购订单，并修改采购订单来录入需承担的途耗数量和霉烂烟数量；然后基于审核的采购订单进行收货，原烟物料进入对应复烤厂的挑选前库。结算时，以采购订单作为依据，其中发票重量=调入重量-霉烂+途耗，从而保证系统中财务业务口径一致。在系统中收货完成后将发生等级变更的物料合还原为原等级，即合并为原等级，同时报废途耗等，并自动生成对应的会计凭证，从而保证系统中库存与实物库存一致。
4.2.3 原烟挑选
在原烟挑选阶段，为满足管理需要，需记录挑选前后物料等级、重量等因素的变化，并由此计算挑选前后价值变化。在系统中，创建挑选单，包括：挑选前物料号、投入件数、投入重量和实际过磅重量等挑选前投料的关键数据；以及挑选后物料号、重量、件数和选后废弃、损耗等选后关键数据，并处理霉烂烟数量。挑选单创建完成后，自动生成对应的会计凭证，并计算如下指标：各物料的投入比率、挑选前后金额比、损耗量、上选率等，当上选率低于某一指定数值时系统为异常业务，需要领导审批后方可进入下一个环节。
4.2.4打叶复烤
原烟挑选后，根据浙江中烟与复烤厂签订的委外加工协议，由技术中心提供配打方案进行打叶复烤。在系统中，首先依据配打方案创建打叶复烤加工单，然后将投料转入分包库存，待片烟完工后进行片烟和副产品委外收货，并消耗分包的原烟，同时自动生成对应的会计凭证。其中，打叶复烤加工单内容包括：加工单位、重量、有配方的成品片烟、回收长梗和短梗、废弃物等，以及投料信息：投入原烟物料号、实际过磅重量、库存重量等。在打叶复烤加工单创建完成后，自动计算出片率，并创建采购订单。“原烟交接、原烟结算”类型中，根据复烤加工单生成委外加工采购订单，作为委外加工费结算依据；“原烟交接、片烟结算”类型中，根据复烤加工单生成片烟采购订单，作为片烟和委外加工费结算依据。
4.2.5财务结算
烟叶结算有两种类型：“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”。“原烟交接、原烟结算”方式中，根据原烟采购订单和收货进行结算，其中原烟采购订单在创建时采用原烟标准价格，在结算时根据原烟实际定价进行统一调整，打叶复烤委外加工费，则根据委外加工采购订单和收货结算；“原烟交接、片烟结算”方式中，根据片烟采购订单和收货进行结算，订单中包含片烟价格和委外加工费等；在原烟收货、挑选和打叶复烤过程中产生的财务差异，在月底按照一定的规则进行分摊，从而满足财务业务一体化。
在ERP系统中，为便于核算采购成本，主要有三种结算处理方式：
（1）货款：在系统中采用基于采购订单收货的发票校验，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配；
（2）片烟委外加工费用：利用ERP委外加工采购订单，进行发票校验；
（3）其它费用：采用采购发票校验的后续借记方式，将费用记录到差异科目，进而归结到物料成本；
通过以上三种方式，将原烟采购发生的每一笔费用都纳入到采购成本中；发票校验后自动生成会计凭证，这样使财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。
五、实施过程中关键要素和效果分析
5.1关键要素
烟叶价值链管理作为烟草行业的特色业务，在设计和实施时需充分利用ERP系统中先进管理思想和先进技术手段，以适应浙江中烟原烟采购的实际情况，满足精细化管理的需要。在实施过程中主要采用如下关键要素：
5.1.1 基于对业务的深刻理解
在ERP系统实施之前，浙江中烟顺利完成了信息化总体规划项目，其间对原烟采购流程进行了全面梳理和诊断；在ERP系统实施期间，通过和业务、财务部门就供应链运作、财务业务一体化等进行了广泛而深入的沟通研讨，并现场走访了打叶复烤场，结合公司发展战略、原烟业务运作特点以及业务与管理需求，并在对原烟采购各相关业务的理解的基础上，经过多版本修改后最终确定了原烟价值链管理方案。
5.1.2关键技术
（1）主数据管理技术
主数据编码遵循标准化规范化原则，在满足国家局要求和公司标准的基础上确定了ERP系统中主数据分类和原烟、片烟的编码规则。其中，原烟物料编码长度为15位，片烟物料编码长度为9位。片烟物料主数据，在主数据平台上一次性维护完成后下发到各相关业务系统，从源头保证了各相关系统中物料主数据的一致性。
（2）ERP功能配置与开发
ERP代表着先进的管理思想、优秀的软件设计。SAP R/3是一种按需配置的企业软件解决方案，通过按需配置来提供SAP 的最佳优势。同时，将操作界面中专业术语名称进行行业特色适应性修改、将操作不相关字段进行隐藏，同时对异常的业务操作提供预警提示，这样通过配置优化来规范用户操作流程，提高管理效率。
对于标准的ERP系统功能无法满足的烟草行业特色需求，使SAP R/3标准解决方案能适应烟草行业的特殊要求。
5.1.3 有效的实施方法保障
为保证项目顺利进行，在实施过程中采用了有效的实施方法保障，主要做好项目管理、严格测试、培训到位、文档规范等项工作，推动项目进行。
5.2 效果分析
通过采用上述关键因素，在ERP系统中实现了烟叶价值链管理。浙江中烟ERP系统顺利上线后，与实施前相比，主要达成效果如下：
5.2.1采购计划与执行一体化
实现了采购计划的信息系统管理，通过对原烟采购计划与实际采购执行情况进行匹配对照，可随时查看年度计划的采购执行进度，跟踪年度采购计划与实际采购业务关系，并为来年采购计划申报提供有效数据支撑；计划与执行的一体化为烟叶采购管理提升、业务变革、评估等，做到有据可查，有据可依。
5.2.2财务业务一体化
以订单为核心管控整个物流、结算过程。“原烟交接、原烟结算”和“原烟交接、片烟结算”两种结算类型中，通过货款发票、采购订单、收货信息三单合一，保证三单匹配，清晰过程信息；同时满足了财务对等级变化、途耗处理、原烟实际成本，差异处理，片烟成本核算等管理要求，使得财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯。
5.2.3实现业务供应链运作提升
（1）提升采购管理，障各地烟叶采购流程统一、数据统一，提高了管理效率。
（2）实时反映原烟收货阶段、挑选阶段、打叶复烤阶段实时可控的可视化烟叶库存查询，满足了业务操作对库存信息的管理要求。
（3）完善打叶复烤消耗管理，支持了打叶复烤过程管理要求。
六、结论
浙江中烟烟叶价值链管理，基于“财务业务一体化”的原则，在功能上强调原烟采购过程管理的需要，紧紧围绕企业“管理精细化”的宗旨，为提升企业生产战略物资的采购管理服务；在具体实现上，通过借助企业ERP系统先进思想并结合程序开发、VPN等信息技术，进行了有机的协调设计，并通过与财务模块的集成重点解决了原烟收货、挑选和打叶复烤中业务口径与财务口径的统一，进一步细化了原烟采购成本的核算，为烟草企业原烟采购的信息化建设探索了一条新路。
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【关键词】增值额纳税法进项结构；可控进项；增值税负；综合报价
一、梳理建筑企业进项特点
建筑业“营改增”以来，由于行业含税综合报价普遍存在，增值税的价外税属性和链条税原理难以在市场上得到充足的执行，建筑市场对增值税理论的认识一定程度上还局限于营业税模式，对于建筑业增值税实际税负众说纷纭，实际税负是否能正确反映增值部分应当缴纳的税负，与进项结构密切相关。关于建筑行业上下游增值税的特点，主流思想有以下两类：根据增值税的价外税原理，行业内部分企业和人员对于增值税与经济效益之间的关系提出价外税无关论，即价外税与企业效益无关，本质上属于代收代缴国家税金。无关论者认为，由于进项税额垫支与申报税额缴纳之间的资金支付时间存在差异，不考虑时间差异形成资金成本的情况下，增值税的本质为代收税金，实际税负与经济效益无关；在考虑资金成本的情况下，增值税实际税负影响经济效益体现为进项税额垫支与申报税额缴纳之间的时间差异所形成的资金成本。无关论者的一种极端假设认为，如果不考虑票据入账的合规性，以全额不取得进项税方式，以不含税价进行采购，最终企业以全额收入的价外税税负即为实际税负，最大限度的减少取票环节的管理投入，实现零抵扣，零抵扣与100%全额抵扣对税收效益无任何影响。有关论认为，如果市场是标准的不含税报价市场，价外税与经济效益无关论成立，然而价外税无关论不能成立的核心问题是存在采购方含税综合报价，即使形式上价税分离，但对方组价仍然是基于综合报价，通过倒挤倒算得出不含税报价。首先，综合报价在建筑行业的顶层广泛存在，主要原因为受制于大型土木工程项目建设方的行政事业属性，根据预算体系编制的投资额为资本性投资预算，通常是含税价，另外工程报价的定额测算也存在含税综合报价，必然导致建筑业总包方承揽工程综合报价。其次，当前经济环境下，由于建筑行业的消费终端属性，物资、设备、租赁等市场采购行为广泛存在综合报价，价格根据供求关系确定。最后，增值税税制尚不完美，多样税率、征税方式不同、抵扣链条在行业间存在断档等因素，是造成不规范报价的本质原因。既然增值税与经济效益有关，那么如何建立一套经济效益最大化的进项管理结构，首先要梳理清楚建筑业相对繁杂的进项特点：一是与一般工业企业主要采购商品取得13%的进项税率不同，建筑行业增值税进项税种类较多，且结构较为分散，税率分为13%、9%、6%、3%等档，因此，进项税结构对于实际税负起着关键性作用。二是建筑业下游分包方可以选择甲供、清包工等简易计税模式，砂石料、混凝土简易计税模式，一定程度上加剧进项结构的多样性。三是建筑行业由于受制于地方分供方限制，部分资源采取就地供应，采用小规模纳税人合作的比例明显高于普通大型工业企业。四是建筑行业就地预缴2%的增值税，使最终纳税申报的税负的资金支出较真实税负失真，出现部分大型建筑施工企业进项大额留抵的极端情形。五是基础建筑行业人工占比大、平均利润率低，实际税负与真实增值部分税负的差异一度较大。针对以上存在的问题，建筑行业如何合理规划进项结构，确保增值税税负反映出链条税针对增值部分纳税的属性，本文提出以增值部分纳税引领筹划的思想，即增值额纳税法，用临界点分析法、极端假设法对进项结构作出筹划的思考。
二、根据合同利润测算应交增值税金额
改变“增值税额=销项-进项”的被动思想，按照“增值税额=利润额×行业税率”确定应纳增值税，确保申报税负稳定，尽可能避免大额留抵形成。根据建筑行业的微利特征，就地预缴2%的税收政策，为简化模型，本文假设增值额=0进行分析，即申报税额为0且无进项留抵，应取得的进项税额总额占收入比为7%。增值额为0的情形，按照增值额纳税法原理，应缴增值税为0，但由于进项结构的影响，并不必然导致销项税额=进项税额，因此，使销项税额=进项税额的进项结构为增值额纳税法下最优进项结构。进项结构分解应先区分进项端市场报价采购与组价报价采购。
（一）市场报价采购适用范围：具备充分竞争的市场，市场价格反映公允价值或者基准价格。特点：市场价格通常为含税单价，价格根据供求关系变动，具体表现为有官网或行业网站指导价、公开价等。对于市场价采购的成本项，增值税税率政策变化，可通过供求关系消化，由供需双方议价能力决定，税率影响因市场单价随市场浮动而无效。如苹果手机不会因为增值税率下降而降价。典型情况：钢材等大宗商品、水泥、设备、建筑业明细清单定额。市场报价的增值税管理：一是以综合采购单价最低为基本原则（不考虑低价中标的负面影响）；二是选择资信优良的分供方，通常情况下小规模纳税人无竞争优势；三是基于市场价的商品或者服务，供应方的增值税负实际税负相对稳定，单独对不含税价对比无实际意义；四是市场报价采购取得的进项应无条件选择最高进项税率分供方，应当应取尽取，应抵尽抵，因此为不可控进项。
（二）组价报价采购适用范围：合同标的无市场价格或者产品差异化、专用化较为严重。特点：价格通常根据各类成本加上合理利润计算得出，成本构成往往比较复杂。例如：通常在个体商户处购物，如果需要取得发票，由老板去税务局代开专票，需要额外承担税负，此时如果税率降低，那么含税采购价将同步降低。典型情况：工程分包、砂石料加工、火工品供应、特种设备制造。组价报价方式有两种：一是不含税成本组价报价，完全按照不含税价测算成本项，根据成本加成法确定价格，按照适用税率计算税金后得出总价；二是含税成本组价报价，按照综合成本计算单价，根据行业特点和产品特征计算综合税负，以综合税负加成方式得出总价。组价报价方式采购，由于可选择不同供应商身份、采取不同组价模式，因此取得增值税的对价有议价空间，可根据需求选择性获取对应进项；通过分析价税分离影响因素，对比分供方下游进项获取比例，做税金成本效益评测，可以获取最大税收效益，所以归纳为可控进项。
三、进项税机构管理步骤及模型
（一）不可控进项管理市场价采购部分取得的进项为不可控进项，可先计算出市场报价采购部分成本占比。由于上述市场报价采购具备充分市场竞争的属性，分供方提供的进项税率往往是由行业决定，小规模纳税人往往不具备相应实力，此时单独对比不含税单价和价税分离没有太大意义，直接在一般纳税人范畴内选择最低价中标就是最优管理。当然，确实需要考虑小规模纳税人或其他低税率时，可以直接纳入可控进项进行分析管理，分离价格和税金后按照不含税价进行对比；如果小规模纳税人在不含税单价上没有竞争优势的，应回到市场采购报价模式进行管理，但现实中往往不需要这么复杂的分析，原因此处不再赘述。
（二）可控进项管理当采购端市场价采购部分分离后，除市场价采购部分获取的不可控进项外，组价报价采购获取的进项为可控进项。企业可根据自身实际情况对这部分进项对应采购选择供应商、确定采购模式，所获取的进项为付出独立对价取得的，对应的进项增值税税率为可控税率，可以根据管理需求进行适当选择。常用的筹划方法有如下几种：1.增值税一般纳税人和小规模纳税人之间选择。2.劳务分包一般计税和简易计税选择。3.劳务分包全额计税和劳务派遣差额简易计税选择。4.砂石料、混凝土简易计税选择。5.带人租赁设备采取租赁和其他建筑服务纳税选择。6.其他经济业务涉及可选增值税率的选择。
（三）进项结构模型分析按零申报、无留抵的管理假设，进项税额占成本比应为7%。假设不可控进项税率13%，占比为X；可控进项税率3%，占比Y,建立简单数学模型，满足模型的结构比例为实现进销项均衡的临界点：X+Y=113%×X+3%×Y=7%通过解算，X=40%，Y=60%。结论一：当市场价采购部分占比低于40%时，按正常业务进行发票获取，增值税负较为平稳，根据市场采购比例偏离40%的幅度，调整可控进项，调整方向为取得更多的高税率进项，否则会增加当期申报税金支付金额，影响企业税负稳定和资金流。结论二：当市场价采购部分占比高于40%时，可控进项部分应严格按照低税率取得进项，根据市场采购比例偏离40%的幅度，调整可控进项，调整方向为取得更多的低税率进项。结论三：当市场价采购部分等于40%时，实现增值税负零申报，进销项达到完全均衡，可控进项根据利润率和预期申报缴纳税金进行调整。结论四：当市场价采购部分占比高于53.85%时，会出现绝对的留抵税额，此时单方面管控可控进项并不能避免留抵形成，需通过将部分市场价采购的行为转化为组价采购，将进项抵扣收益让渡给下游分供方，实现获取增值税进项税额支付对价的一部分向不含税单价偏移，相对应调低分供方采购单价。
四、进项结构管理的实务应用
（一）进项税率选择增值税进项税率调整的主要手段是简易计税选择，根据税收政策，可在一般计税和简易计税之间进行选择的，根据实际需求选择。
（二）可控进项与不可控进项转换采取将非核心的主要材料、油料、通用辅助材料、通用小型设备等原本属于市场价采购的部分纳入分包方单价，将抵扣进项让渡给分包方，通过组价报价模式将该部分材料抵扣项在对分包方定价时予以考虑，调低分包单价，实现9%的低税率置换13%的高税率。
（三）业务模式选择对于纯劳务分包，可以根据业务模式选择劳务派遣，按照计件工资模式发放工资，实现劳务派遣差额计税的低税率置换劳务分包税率。
（四）混合报价分解建筑行业实务操作中，存在市场报价与组价报价混合的组合报价，这种报价本质上是两种基本报价的叠加，典型表现为基于网价的各类大宗商品到站价采购，其中包括原材料价格和运输价格。针对这部分产品采购，应将原材料部分分解为市场报价，运杂费部分采取组价报价，选择性适用两票制。
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