时间：2023-07-19 09:28:35
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业的团队建设，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
面对当前社会纷繁的复杂利益格局、价值观乱象、网络环境和各种生存压力与诱惑，那么如何结合公司的安排和部署，立足当前，着眼长远，全面完成各项工作任务，为创建一个优秀的团队打好基础、创造条件呢？企业文化建设为我们适应当今世界和社会发展、解决面临当前困惑、企业持续发展指明了光辉道路。我们有责任、有义务为之付出智慧与心血。
首先，要在领导班子中形成共识，身体力行践行这一理念。讲学习是首要任务，班长要组织大家学习政治理论、科学技术、社会人文、现代管理、健康心理知识等，认真钻研生产经营业务知识，组织开展讨论和分析，确立正确的价值体系，特别是要跟上当今世界最前沿科学理念等，始终保持着自己适应并更新知识结构，为我们分析当前实际情况和现场问题提供指导和建议，将历史与现在、将来有机结合，调整好自我心态与健康，始终保持昂扬的生活斗志与生活情趣，真正实现五种引领能力的培养与落实，具有先进的时代思想和分析素质是作为一个领导干部的基本要求，更为我们在团队中建设优秀的文化奠定思想基础。只有这样，我们才能在工作生活中，无论分析解决任何问题，我们的分析判断和执行才是最为强有力的，提出的措施才是正确有效的。
其次是要建立公开透明的文化传播与建设机制，带领大家一起来群策群力推动文化建设活动。企业文化建设目的是就是要围绕企业中心任务传播思想、引领价值、凝聚队伍、创造效益。企业文化建设不是一个班子、一个人的事，而是全体员工的共同意识和行为，集中大家智慧共同创建、维护、发展才是正确方向。如何做到方式机制适应当前形势需要和社会需要，符合世情、国情、社情、企情，促进员工个人发展和企业和谐发展，是我们起初必须考虑的问题。其中，充分认识到当今世界网络快速发展、民众自主意识强烈，建立公开、公平、透明的引导、传播、交流、分享信息的机制，创新交流方式，是符合时代潮流和规律的。
随着新经济和知识经济的到来，IT企业，尤其是中小IT企业身处的市场环境可以说是风云变幻，面临的竞争压力也是空前的严峻。据调查表明，现在美国平均每年要倒闭几万家企业，在美国的高新科技产业中，只有10％能活过5年， 90％不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。在激烈的市场竞争和组织变革中，中小IT企业要想生存与发展，要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，在自己细分的目标市场中之与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势，就必须根据自身规模小、灵活.反应敏捷的特点，打造与其相适应的高绩效、柔性化的团队。高绩效的团队不仅对于中小IT企业的健康运行和发展发挥着至关重要的作用，而且它还有利于组织更好地发挥雇员的才能，提高企业运行的效率和自身的市场竞争力，有利于中小IT企业的快速成长和长远发展。
一、团队的工作原理及发展模式
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体(10人左右为宜)的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征，根据特定工作任务要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括＿定程度内自由调拨资源和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的，当团队任务或﹁个项目完成之后，团队成员即宣告解散，回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时，更重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下：
团队的发展有两种典型的模式：一是蜕变模式，是以形成，风暴、整合。执行和解散5个阶段来描述团队的发展过程。二是影响模式，主要由包含，约束和影响3个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不同的意见；约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调；而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动，彼此意见一致，寻找工作的搭档与成功的可能性。
可见，团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程，在这种协同的过程中，可以满足团队成员归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。
二、什么是高绩效团队
提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征：
1、拥有共同的价值观
拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和；中突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。
2、支持性和开放性的持续沟通能力
开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识
在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4、团队成员的高水平参与和相互学习
团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
5、高的工作效益
高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。
三、如何创建高绩效团队
1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者
合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司CA的总裁王嘉廉说过这样一段话：“身处信息技术行业，很容易陷入一个圈套：技术通常会引诱其创造者，使他们深入其中而不能自拔，最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业不乏技术和人才，但是由于经营者糟糕透顶的管理，结果只能以失败告终”。可见，技术虽然是推动中小IT企业前进的主动力，但当他们发展到一定阶段，面对的更大的将是管理和领导的挑战。
2、建立有效团队激励机制的奖酬系统
有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先，团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用，更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于IT业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然， IT业员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。
3、加强授权和自主管理
对于IT企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。
4、对团队成员进行体验式培训
体验(Experience)是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在IT业内，由于员工从事工作的高技能性和高独立性，员工一般都不太善于沟通，通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点，从而更有利于工作绩效的高绩效完成。
5、加强团队学习
所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来，以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深入地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。团队学习的过程也即彼得·圣吉所谓“深度汇谈”(dialogue)的过程。对于IT企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于IT企业的员工来讲，团队学习就显得尤其重要。
6、提高团队情商
情商，亦即情绪能力(EQ)，是在智商(1Q)的基础上延伸和发展起来的理论概念。情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力；了解他人情绪的能力，维系良好人际关系的能力。可见，情商对人的一生事业发展决不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时，直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队创建中的一个重要方面。
一、团队建设对企业发展的重要效应
激烈竞争的市场环境，迫使现代企业不断对低效的经营管理过程进行调整，以加快企业对外部市场环境的反应速度，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。
企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好的适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变和制变能力，提高企业组织的灵活性，提高企业竞争的效能。
二、企业文化的内涵
企业文化是企业员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，是企业员工共有的价值体系，也是一种科学的管理思想和管理方法。企业文化包括企业的经营发展目标，又涉及为实现总体目标而采取的某些措施和手段，企业文化是在实现企业目标的过程中逐渐形成和建立起来的，是企业全体成员共同认可和遵循的价值观念、道德标准、经营理念和管理方式的综合，它以人的全面发展为最终目标，核心是企业精神和企业价值观。
三、团队建设的内涵
团队，就是企业为实现其目标，以共同价值观念和行为准则凝聚在一起的企业员工协作组织。而团队精神，就是与企业文化息息相关的价值观念。其实，团队建设由来已久，随着经济的发展，企业发展对团队建设也提出了要求，企业的团队建设有利于增强组织的灵活性，有效的强化激励机制，提高劳动生产率，同时还可以优化企业内部，极大的提高员工的素质和技能。在企业的各个部门中，团队建设的作用都非常明显，尤其是在销售部门表现更为显著，企业要想提升自身的市场竞争力，就必须建立一支强大的销售团队，以保证产品对市场的适应性，从而促进企业的发展，只有拥有团队精神，团队成员才能够融合在一起，最大的发挥效力，促进企业的快速发展。
四、企业文化对团队建设的价值表现
在日前激烈的市场竞争中，加强企业文化建设，打造过硬的员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。
第一，将企业的价值观念与企业的用人标准结合起来。企业在招聘员工时，要充分考虑企业的价值观念与员工价值观的融合性，在招聘面试过程中，要选择那些认同本企业文化价值观念的人员。企业文化的不同，对于员工的要求也是不同，而员工的价值观念不同，对于企业价值观念的认可也是有所不同，所以，要想保证企业文化可以加强团队建设，就必须选择融合性高的员工，这样就可以减少价值方面的冲突，使员工能够很快融合到企业文化当中，从而加强企业的团队建设。
第二，将企业文化的要求贯穿于企业教育培训。企业文化是一个企业发展的价值观，对于员工的教育培训，企业文化必然要贯穿其中，使员工时时刻刻都渗透企业的价值观，从而保证员工认同企业价值观，并愿意为企业文化的发展壮大做出自己的贡献。在一个企业文化与员工价值观高度融合的情况下，企业才能够迅速的培养员工的团队精神，以期在最短的时间内建立出高效的团队，并用企业文化来凝结团队成员，突出团队精神。企业的教育培训过程，正是企业文化对员工的渗透过程和员工团队的建设过程，这个过程将企业文化与团队建设紧密的结合在一起，有力的促进企业发展。
第三，强化激励，形成利益共同体。在企业的发展过程中，员工是贯穿企业发展全过程的参与者，对于一个企业来说，发展过程中最重要的就是企业的文化建设和团队建设，企业文化建设可以为员工发展提供精神动力，而团队建设则可以很好的促进企业的快速发展。这些利益相关环节，都与员工有关，尤其是优秀的员工。企业要想促进自身的发展，就必须强化激励体制，与员工形成利益共同体，保证企业的发展与员工息息相关，培养员工的归属感，这样才可以有效的促进企业的发展。
第三，引导全体员工参与管理。企业文化所体现的价值观也正是员工所拥有的价值观，良好的企业文化，可以将全体员工凝结为一个整体，从而组成一个高效的团队。引导员工参与企业管理，就是为了培养员工的自豪感和责任感，让员工将自己的利益与企业的利益紧密的联系在一起，从而使员工更加协作建设团队，为企业的发展竭尽全力。
摘 要 企业文化是促进企业发展的重要内容。团队文化又是企业文化的重要组成部分，企业可以通过加强团队文化建设增强员工的凝聚力，进而增强企业的竞争力。本文通过对乌海电业局输电管理处团队文化建设工作的实际分析突出企业文化对团队建设的引领和推进作用。
关键词 企业文化 团队建设 作用
主席说：“没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能打胜仗的。”一个军队如此，一个企业也是如此。没有文化的引领，企业的兴盛不会长久，也不能持续发展。
在内蒙古西部重镇乌海市，有一支特别能吃苦，特别能战斗，特别团结，特别和谐的职工队伍――乌海电业局输电管理处。这个团队推行半军事化管理，依靠高标准和严纪律建立起团队共识，以独具特色的团队文化引领推动团队建设，先后被中华全国总工会授予全国“模范职工小家”称号，被授予全国“五四红旗团支部”称号；荣获自治区职工“经济技术创新工程”活动奖状，自主研发的各类创新成果荣获全国优秀成果奖7项；1个班组被评为全国质量信得过班组，1个班组荣获全国工人先锋号，2个班组荣获自治区工人先锋号；涌现出国家级技术能手1人，全国电力行业技术能手3人，自治区五一劳动奖章获得者4人。
团队文化建设是一项涉及内容多、覆盖面广的系统工程，凝炼团队文化必须着眼全面性、注意继承性、发挥能动性、体现长效性，也就是说，要有一个明确的思路和目的。基于这一认识，输电处提出“以人为本，将内蒙古电力公司企业文化有效落地，把团队文化建设渗透到输电生产管理全过程，用团队文化提升核心竞争力”的创建思路。
团队文化作为最基层单位的管理灵魂，是这个单位个性的表现，它没有固定的“生产”模式，也不能被简单的复制。提炼并形成优秀的团队文化，既不能关起门来盲目地创建，也不能机械地照抄照搬其它单位的做法，必须结合乌海输电团队自身特点和发展目标来建设。在创建过程中，每做一件事情，每搞一项活动，都要思考这样做是否有利于团队的可持续发展，是否有利于输电职工的精神和物质需要，是否在实事求是地塑造具有乌海输电特色的“个性文化”，力戒写几个高调口号、做几个闪亮标语、立几个耀眼标牌、搞几个目标愿景的表面文章。
2015年5月至9月，团队文化创建工作组深入班组，深入现场，多层次、大范围开展走访、座谈、收集和研讨活动。总结出乌海输电“榜样引领、情感凝聚、军人作风、创新成长”的四大思想政治工作效应。提炼的过程，也是实践的过程，乌海输电处秉承公司企业精神和价值观，将公司企业文化渗入到输电团队文化整合过程中，使之落地、生根、发芽。经过反复研讨，数易其稿，最终提炼形成了“三融一高一强”的输电团队文化体系，即“相融聚合力，山高我为峰”为内涵，以“融心聚力，融智创新，融情奋进，追求卓越标准高，攻坚克难执行强”为理念，以“人心畅通、管理畅通、电网畅通”为目标的乌海输电团队文化体系。
实施“六个一”工程，突出团队文化建设品位。在创建过程中，建设一个输电团队文化展厅，建立一个输电微信平台，编辑一本输电故事集，拍摄一部输电形象专题片，制作一部输电人物微电影，成立一支输电故事宣讲队。
输电团队文化展厅，分为团队文化理念、创新创效、荣誉回顾和未来展望等六个展区；“畅通输电”微信公共平台，分层设置了“四特风采”“指尖党建”“勇攀高峰”等栏目；故事集《高高的输电塔》、专题片《相融聚合力山高我为峰》、微电影《金宝相亲记》，多方面多角度反映了输电人的工作、生活，从中我们能够领略到输电人的精神风貌，感受到输电人的欢乐情怀，体会到输电人的高风亮节；输电故事宣讲队举办了“甘德尔山上的空中课堂”，组织职工家属在甘德尔山上开展亲情线路特巡，在山顶上进行输电精神宣讲，为塑造和谐输电一家人打下了良好基础。举办“传承输电精神，激昂多彩青春”道德讲堂，讲述输电人参加公司技术比武的故事、寻找“平民英雄”的故事、在荒野中艰苦工作的故事，号召和带动全局职工感悟输电精神、学习输电精神、传承输电精神。
这些人物、故事、事件，大家想过，见过，干过，人人耳熟能详，件件一目了然，让人凝聚团队力，陡升荣誉感。一个争先恐后、争当先进、争做贡献的你追我赶的氛围，弥漫输电处，激励输电处，感化了每一位职工。
关键字：教学团队；执行力；冲突解决
关于企业执行力及其冲突的研究非常之多，在此不赘言各种相关的研究及概念。通过对大量文献的阅读与归纳。在此只是简单说明一下 1、优秀企业在发展过程中是如何提高执行力的及对高校团队执行力提升的启示。 2、企业界对待冲突的态度及如何控制冲突及对高校教学团队控制冲突的启示。
1、如何提升企业团队执行力，主要方法有以下五个方面（1）强化责任是前提。（2）完善制度是保障。（3）选贤任能是根本。（4）有效沟通是基础。（5）奖优罚劣是动力。正如前文所说，教学团队的概念来源于团队理论，团队理论的发展已经经过了无数学者几十年的悉心探索，已经相对比较完善，企业团队也一直是各位学者研究的重点所在。企业团队和教学团队是有一定本质区别的，但是通过对企业团队的理解分析，是可以对教学团队建设、运行过程中出现的问题起到巨大帮助的。从上述五点提升企业团队执行力的方法看，是完全可以应用在提升教学团队执行力的实践上来的。只是我们要注意区别。
启示：（1）教学团队也是有明确的教学科研目标的，在明确教学团队目标后把具体任务具体分配到每位教师身上也是必须的。（2）既然是团队，就应该有明确的规章制度，教学团队也不例外，只是和企业员工不同的是，教师的组织形式可以更灵活，不一定需要坐班，只要充分调动他们的工作积极性即可，不用太控制他们工作的过程，只需看重结果即可。（3）选贤任能是任何团队都渴望的，教学团队也不例外，根据各种文献及优秀教学团队的事例看出，教学团队不但要选贤任能，还要注意团队人员结构的塑造。争取做到团队中老中青比例合适，在团队中形成赶、超、帮、带的优良氛围。（4）由于团队成员构成的特殊性，教学团队的成员间更加需要有效的沟通。教学团队成员都是具备高素质高学历的专业型人才，他们在工作的过程中是完全有能力形成自己独特见解的，只有成员间的频繁交流才能使他们互通有无，共享专业知识。（5）奖励与惩罚的问题中教学团队和企业中的团队是有比较明显的区别的。教学团队中的成员教师会更注重自己专业抱负的施展，他们会根据自己所处团队的成就中有多少是自己的贡献来做出判断。
2、企业界对待冲突的态度及如何控制冲突
国内外学者和企业界对冲突的研究认识主要经历了三个阶段既：1、传统观点，认为冲突是完全有害的，一定要尽量避免。2、人际关系观点，认为冲突是所有团队和组织中自然而然的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。此观点认为冲突不仅仅是有害的，对促进团队绩效也有正面的作用，不该随便消除冲突。重点在于如何'管理冲突'。3、互动观点（Interactiont View）此观点是目前最盛行的看法，传统观点避免冲突的出现，人际关系学派接受冲突的存在，而互动论学派则是鼓励冲突的存在。因为互动论认为：一个平静、合作的团队可能变得冷漠、静止，且对改革创新无动于衷。因此，互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准，以便能够保持团队的活力、创造力及学习绩效。可见，学术界对冲突的认识经历了一个较为漫长，而有转变巨大的过程。
启示：可以看出现在学术界及企业界对冲突有了一种非常开放和宽容的态度，认为适度的冲突对团队的良好运行有巨大的好处。同样的根据企业团队成员与教学团队成员的构成区别来看，教学团队成员有着比较高的教育背景，学术造诣，同样的他们也具有比较高的自我期待，和更强的自尊自立意识。因此，教学团队成员中可能更容易存在冲突，但是只要把冲突控制在可以控制的范围内。一般而言，团队中的冲突，本质上既非好，亦非坏，应视个体如何处理而定，因此团队成员应该学习如何在冲突下处事，有效利用它，使它具有建设性，并减少它的破坏性。
从冲突的二维度理论来对冲突分类，可知冲突分为认知冲突与情感冲突。使得教学团队的成员保持一定的认知冲突，而在工作之余组织一些活动尽量减少他们之间的情感冲突。对整个团队的绩效和团队成员的凝聚力是有很多好处的。
参考文献：
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[4]于义良，安建业，罗蕴玲 以提高教学质量为核心加强教学团队建设[J].江苏科学管理.
[5]彼得·圣吉著.第五项修炼-学习型组织的艺术与实务.郭进隆译.上海三联书店.1998年7月版.
【关键词】特色企业文化 团队建设 企业发展 健康发展
1.团队建设的重要性
现代社会越来越讲求人与人之间的关系和合作，而在企业中体现得更加淋漓尽致。在企业的经营运作中，团队建设的作用主要有以下几点：
1.1产生巨大的团队力量
通过团队建设，团队内的每个成员之间可以有效实现知识和技术互补，人际关系也会随之变得和睦、融洽，有利于提高团队在处理问题和作出决策时的效率。相比起个体，团队往往更具战斗力，因为能够集思广益，以及做到对资源的充分利用，每个成员都发挥出自己的特长，共同协作，从而形成1+1>2的力量。
1.2增强企业的凝聚力
由于团队中的每个个体都具有共同的目标，因此能够很自然地有效形成企业的向心力，这种强烈的凝聚力可以减少企业内的人和人之间的冲突，使企业的工作氛围更加融洽，提升成员交流的有效性和工作效率。
1.3体现以人为本的管理思想
相比起独立工作或者分散工作，团队工作的形式更能体现以人为本的企业管理思想，更能形成民主的工作氛围，提高人员的工作积极性和主观能动性。通过团队内的共同进步和互相激励，有利于推动员工不断进步和进行创造，从而帮助他们进行自我完善，在工作中实现自我价值，企业团队也会因此变得更具力量。
2.围绕特色企业文化而进行的企业团队精神文明建设
曾经有学者指出：企业的核心竞争力是偷不走、买不到、拆不开、带不去、流不掉的，而企业的核心竞争力的决定因素就是企业文化。美国著名管理学家托马斯・彼得提出，一个企业能够可持续地发展，在市场上具有一定的竞争力，依靠的不是管理技能或者结构形式，而是企业的精神力量，我们称之为信念，以及这种信念对于企业中全体成员所具有的感召力。可见，企业精神文化对于企业团队的建设和企业发展的关键作用。企业文化体现在企业团队整体的道德观、价值观、管理方式、决策准则等上，对企业的形象、产品的质量和企业信誉度都有直接关系。优秀的企业文化可以加强企业团队的战斗力，提高工作质量和效率，从而在企业内部树立正确的价值观和道德观等，不但使企业内部朝气蓬勃，还能向外部人员展示出优良的企业形象。
由于我国长期受到儒家思想的熏陶，以及在我国革命时期形成的“精神”、“雷锋精神”、“大庆精神”等宝贵精神财富的影响下，我国人民普遍具有仁爱、守礼、诚信、勤劳、不屈等传统美德和精神，因此我国企业在进行企业文化建设时拥有先天性的优势。我国企业的企业文化是建立在博大精深的中华文化上的，因此我们应该充分利用丰富的传统文化，从而推动团队精神更加健康地发展。
3.现代企业在团队建设上的对策
现代企业面临着市场竞争大、变化幅度大而频率高等现状，因此要想在这时期的竞争中处于主动、有利的位置，就要主动地抓住机遇和迎接挑战，通过注重特色企业文化的团队建设工作，有效提高企业的社会竞争力。在新时期，我们在团队建设上要做到以下几个方面：
3.1积极借鉴国内外在团队建设上的优秀经验
由于我国大部分企业的企业文化和管理模式还比较传统，为了适应以人为本、竞争激烈的现代市场环境，我国企业需要想国内外优秀的现代团队建设方式进行借鉴学习，以便更有效率地从传统观念和模式中转变过来，积极主动地通过加强企业管理人员之间的沟通交流、参加由各企业组成的团队建设分享会、阅读有关现代企业团队建设的书籍、报刊等方式，学习和认识现代团队建设的先进方法、模式，提高管理人员的管理水平，为企业高速、稳定发展奠定坚实的理论基础。
3.2在发挥我国传统集体主义思想的基础上建设高效的团队
企业的一次成功，往往不是单纯的是某个一个团队的功劳，而是依靠设计、管理、生产和市场等阶层的团队的共同努力和优秀发挥所得的，例如企业中一项新产品，它的形成过程需要经过多个环节才能完成的，在每个环节中至少需要一个团队，特别是在技术研发、产品设计、产品营销等重点生产环节中，没有精干的团队作为支持是很难完成。因此我们在企业的团队建设时，要注意贯彻我国传统的集体主义思想，不但要讲求每个团队内部的交流合作，还要注重多个团队之间的配合，简单来说就是将整个企业看作一个大型团队来发展。通过合理的团队建设以及团队分工，有针对性地分配人员和工作，促进团队之间的工作与合作效率。
3.3团队建设要向国际化发展
随着经济全球化的加剧，我国企业迎来了很多来自国际的机遇和挑战，进入国际市场后，企业所感受到竞争就会更大，为了迎合市场需要，很多企业往往会在时代的大流中迷失自我，发现企业自身的特色企业文化并不适合国际化市场的经营生产，因而抛弃了过往的企业文化和团队建设方式，从而对企业造成巨大的不良影响。其实对于市场上的文化差异性，我们应该正视它，在保持自身文化特色和尊重其他文化的前提下，尽可能对自身产品进行国际化，积极向外推广企业的理念和产品特点，让他们感受到我们企业的独特魅力，从而达到使团队建设走向国际化的目的。
3.4建立科学、合理的管理制度和激励机制
在团队建设和企业特色文化营造的过程中，如果能在企业内建立科学、合理的管理制度和激励机制，则会使团队建设和企业发展事半功倍。目前，我国企业受国外企业的管理理念所影响，认为只要加强企业内对员工规定的约束力，就能使团队变得更有凝聚力，但其实不然，相比起死板、强制性的管理制度，人们显然更倾向于人性化的管理。我国企业要尽可能吸收前人优秀的道德思想，在企业的管理中要体现儒家思想中的仁爱和以德服人等。另外，通过建立考核机制和奖惩机制结合的激励机制，将员工的工资与其个人和所在团队的绩效挂钩，促使员工不断主动积极地寻求团队内的沟通、交流与合作，从而有效促进企业的团队建设和企业特色文化形成。
4.结束语
总而言之，以特色企业文化为视角出发进行团队建设和企业发展的关键，就是在保持自身企业文化优势的基础上，不断学习借鉴和实现国际化，才能适应当今时代的大流。
参考文献：
[1]翁维玲.浅议现代企业的团队建设[J].沿海企业与科技，2005，4（62）
关键词：绩效管理民营企业基层团队团队建设
Abstract:Team has already become an important form of organization system of the enterprises in the modern days.We must establish an harmonious and efficient teams at the basic level if we want to raise our performance.But we may find many problems when we build up primary teams in modern private enterprises，such as inefficient and poor cooperation power.These problems may lead to low performance in the primary teams.The article discuss the problems in establishing the primary teams in private enterprises on the point of performance management.
Keywords:Performance managementPrivate enterprisesPrimary teamTeam construction
随着信息技术的发展，企业生产运营模式发生了巨大变革，无形资产在企业竞争中正日益凸显出其重要性，这些无形资产包括品牌、员工才干和客户关系等等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。而与之对应的企业人力资源的组织形式也悄然发生变化，团队已经成为现代企业生产运营的一种重要组织形式。
团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形态。［1］团队成员为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队成员在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。基层团队就是指基层员工和管理人员组成的团队。基层团队是组织提高运行效率的有效方式，因而凭借基层团队方式运作通常比传统的组织形式效果好。现今许多工作需要多种知识、技能和经验协作才能完成任务，基层团队成员的分工协作有助于组织更好地利用雇员的优势能力。基层团队比传统的直线等级制部门结构或其它形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。它有助于民营企业适应瞬息万变的经营环境，提高整体竞争能力。
1.民营企业基层团队建设的现状
近些年来民营企业的经营者非常重视企业基层团队的建设，普遍加强了对基层干部和员工的培训，推出了一些有效的激励措施，团队建设取得了可喜的成果。但是民营企业基层团队建设依然处于较低水平，远远不能跟上经济快速发展的步伐。
1.1基层团队缺乏执行力，企业高层领导不满意。许多民营企业高层管理者经常报怨有很好的理念和想法，但是由于其领导下的基层团队执行力不够，难以实现预期效果，最终造成绩效不理想。于是他们经常检讨企业自身存在的问题，往往归咎于员工素质不高，企业思想政治教育滞后，企业文化缺乏凝聚力诸多原因，但据此提出的改进措施通常收效甚微。
1.2基层团队成员合作意识不强，成员之间互相报怨。民营企业特别是中小型民营企业员工文化水平相对不高，员工素质参差不齐，团队内的部分员工我行我素，缺乏合作意识，出了问题后互相推诿，甚至相互报怨，严重影响团队成员的团结，造成绩效改进困难。
1.3基层团队整合绩效不高，导致企业经营效率低。个人的高绩效并不等同于团队的绩效，要想实现优势互补达到一加一大于二的效果，要求团队必须有整合的高绩效。民营企业由于主客观方面的原因导致专业人才缺乏，而且人才结构上也存在各种问题，所以很难实现团队内部人力资源的互补增值，很难在短期内提高团队整体绩效，最终造成企业经营效率不高。
提高基层团队绩效仅仅依靠员工的自觉性是不够的，民营企业的经营者必须认识到员工是围绕绩效指挥棒行事的，因此企业团队建构必须从绩效管理方面入手。只有基于绩效视角来建构企业团队，才能造就高绩效的企业团队，从而从根源上有效规避团队整体绩效的低下。
2.绩效管理视角下的民营企业基层团队建设问题及其成因
2.1基层员工构建高绩效团队的认识不到位，积极性不高。民营企业中的许多员工头脑中缺乏高绩效团队的概念，对如何建构高绩效团队有些盲从，致使基层员工构建高绩效团队的积极性不高。更有一些企业的员工存在自满情绪，认为本企业基层团队建设工作已经取得比较令人满意的成果，因此已经难以寻觅到可供学习的标杆。但实际情况是这些企业的基层团队建设状况与企业高层领导的要求相距甚远。因此引入适当的团队建设机制和方法，有效激发员工参与基层团队建设的积极性已经相当紧迫。
2.2团队成员结构和组织结构不合理。民营企业专业人才普遍缺乏。如果企业使用家族式管理，缺乏引人、育人、留人机制，则本企业人才状况会更加严峻。先天的不足加之人为的因素，致使许多民营企业人才结构不合理。基层团队成员个性、性格、学识、技能方面很难相互匹配，难以形成较强的企业团队结构，更无法凝聚较强的团队精神。团队精神作为企业文化的内容之一，强调的是组织内的一种合作态度。但在以往，往往侧重于强调团队成员履行义务的一方面，而忽视了团队精神总是与组织结构分不开的这一事实。良好的管理就是通过合适的组织形态将每个人安排到合适的位置，以充分发挥团队成员的潜能。团队精神必须有一个良好的形式载体，团队精神同样也需要制度与体系来维护与巩固。
2.3忽视绩效管理的导向作用。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。许多民营企业会使用KPI方法制定考核标准。KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理［2］。这使得绩效评估仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。同时企业基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将员工的工作行为导入企业所期望的方向，最终可能无法实现团队绩效提高的目标。由于忽视绩效管理的导向作用，民营企业就无法把基层团队员工引向企业战略目标的方向。
2.4缺乏基于团队的绩效评估方法。大多数民营企业均建立了一整套的绩效评估体系，用以考核企业员工的工作绩效。但这些评估体系基本上是针对员工个体进行绩效评估，却无有效的方法去准确评价团队的绩效。由于缺乏基于团队的绩效评估办法，使得民营企业很难公正准确的评价基层团队员工的工作绩效。这种情形严重影响基层团队成员的工作的积极性。民营企业探索适应本企业实际需要的团队绩效考核方法已成为当务之急。
2.5缺乏针对团队的薪酬制度和奖惩机制。中国民营企业仍处在快速发展过程中，往往还没有形成规范、系统化的薪酬体系，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系，没有科学的职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理系统，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。［3］现在多数民营企业仍在沿用建立在个人绩效基础上的传统薪酬制度，而基于团队的薪酬制度并未真正建立起来。针对员工的奖惩依然是在个人表现基础上的，缺乏针对团队的奖惩机制。
2.6未进行有效的沟通。有效沟通不仅是领导者的基本任务，而且是团队加强协作的剂。首先，上级主管应及时与下属进行绩效沟通，这样会帮助雇员提高才干和修正自己的不足。绩效沟通虽然有积极的作用，但是不要求雇主花费分文，仅仅是需要雇主耗费时间和精力。许多民营企业恰恰忽视了绩效沟通对激励员工工作积极性的作用，未学会利用绩效反馈的潜在价值。其次，团队成员的充分沟通有利于工作相互配合和协作。沟通有助于团队成员相互启发，共享知识和技能，凝聚创新精神。但是相当多的基层团队内部要么沟通不及时，要么沟通不到位，要么就缺乏必要的沟通。沟通不畅严重影响了团队整体绩效的提高。
3.绩效管理视角下的企业基层团队建设对策
民营企业基层团队建设面临诸多问题，但只要选用正确的方式和方法，就一定能大大提高基层团队工作绩效。
3.1树立以人为本的管理思想。人本管理的核心是尊重员工，激发员工的热情，其着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步调动员工的积极性。
3.1.1尊重体现在爱护下属的积极性和创造精神方面。团队领导要为团队成员营造宽松、民主的环境氛围，鼓励团队员工发挥积极性和创造性。鼓励团队内那些思想活跃的或有不同见解的员工进行大胆的探索。
3.1.2尊重还表现为尊重团队员工的劳动。一件工作或一项任务完成以后，团队领导要充分肯定下属为此付出的努力，肯定成绩，客观分析其中的失误，把问题讲透彻。这样基层团队员工的工作得到承认，不足也得到指点，他们就会在以后的工作中扬长避短，再创佳绩。
3.1.3尊重也表现为对成员的信任。信任和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是基层团队领导者对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。
以人为本的管理理念已成为团队建设与管理的核心与灵魂。民营企业基层团队领导者只有尊重团队成员，关心团队成员，实行人性化管理，重视满足团队成员的需求，才能得人心，才能凝聚起一个有战斗力的基层团队。
3.2实施标杆管理。标杆管理就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程［4］。广大民营企业既可以实施内部标杆管理，向本企业内部优秀部门学习最佳团队建设的经验，又可以实施职能标杆管理或竞争标杆管理，向行业领先企业或竞争对手学习借鉴团队建设的实践经验。通过标杆管理帮助企业员工找到团队建设方面的差距，选准努力的方向；帮助企业形成一种持续追求改进的企业文化，促进企业建立学习型组织。
3.3团队成员的优化配置。彼得·圣吉指出了团队成员整体搭配的优点：“未能搭配的团队，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。当一个团队更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非分散的灯泡光。它具有目的一致性及共同远景，并且了解如何取长补短。”［5］
3.3.1基层团队领导应经常教导灌输团队成员只有相互依存、相互依赖与相互支持才能达成目标的观念。让团队成员一起体验团队成员合作的可贵之处。通过聚焦成员的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受来唤醒团队成员整体搭配协作的观念。
3.3.2科学选拔团队成员。避免用人唯亲，尽量选用有能力的人，做到贤亲并举。力避家族式管理的弊端，选拔有学识、有能力的人充实到团队工作岗位上去。选拔有经验的专家担任团队的领导，以凝聚团队精神。转贴于
3.3.3合理搭配组合团队成员。团队成员一定是在才能上互补，每个人发挥特长的基础上的有机组合，从而产生协同效应，确保共同完成目标任务。
3.3.4团队成员要明确自己的权限和责任，在权责范围内尽职尽责地完成工作。合理授权，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。
3.4建立针对团队的绩效评估标准和方法。民营企业对所有业务流程和员工成长活动进行以绩效为基础的衡量是必不可少的。如果遇到来自企业内部和外部的新变化或者组织自身和客户新要求，就要考虑重新调整和制订绩效评估标准。为了适应基层团队管理的方式，组织应该有计划、有目的的进行绩效考核方法改进。
3.4.1制订针对团队的绩效评估标准。传统的绩效评估是按照部门及上下层级关系来进行评估。团队往往需要不同专业、不同部门、承担不同职能的团队成员协同合作，共同达成绩效目标。团队的绩效评估不仅要考核成员的个人工作成就，也要考核成员对工作团队的贡献度以及工作团队对组织的贡献度。民营企业基层团队绩效评估不仅应适度增加团队整体绩效的成果性指标在考核结果中的权重，而且应加大员工参与程度、工作态度、协调合作精神等过程性指标在考核结果中的权重。通过针对团队的考核促使基层团队成员良性互动，从而达到相互团结彼此协作的效果。
3.4.2引入360度考核模式。所谓360度考核是指由直接上级、间接上级、同级、下属和自己对员工多方面评估考核的一种方法。在360度考核中，不同评估者从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能对员工进行比较全面、客观的评价。引入360度考核模式，基层团队成员不仅会重视上级对自己的评价，而且会主动改善与周围员工的关系，加强与同级的沟通与协作，积极配合兄弟部门的工作。基层团队成员的利益取向会惠及团队的建设，团队内会出现团结协作的局面，从而提高基层团队的战斗力。
3.5完善针对团队整体的薪酬制度和奖惩机制。
3.5.1完善针对团队整体的薪酬制度。有效的薪酬制度是建设高绩效基层团队的重要条件，是促进团队发展、稳定团队结构的有力保障。民营企业必须重新审视支付团队成员薪酬的目的和方式。优秀的团队薪酬方案会将个人薪资与团队业绩相结合，团队薪酬与组织业绩相结合，同时团队薪酬相比企业内部或外部都具有较强的竞争力。民营企业可以采取宽带薪酬的原则，改革薪酬制度，减少薪酬等级，增加带宽，根据个人对基层团队贡献的大小调节薪资水平的高低。企业也可以将团队成员的薪酬设计为基本工资和浮动薪资，浮动薪资不再根据个人绩效而是根据团队绩效适当浮动。当然民营企业还可以创新团队薪酬制度，将团队成员的薪酬根据公司整体业绩、团队业绩和个人业绩几方面因素按一定比例加以确定，以强化团队和公司业绩对个人绩效的影响。
3.5.2完善针对团队整体的奖惩机制。民营企业推进基层团队自我管理的同时，应加大对团队的激励。团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织目标。用奖励的方法鼓励团队成员良好的表现，还是用惩罚的方式对待成员不良的表现，这是个比较微妙的问题。实践证明，奖励正确的行为比惩戒错误的行为更有效。奖励体系可以向员工提供正确价值观的明确反馈，而惩罚却无法提供这样的信息。民营企业应鼓励基层团队成员通过加强协作以降低成本，由基层团队分享降低的成本作为奖励，以提高团队的积极性。
虽然团队薪酬可以激励团队成员齐心协力并增加工作士气，但是因为奖励的基础主要是团队绩效，这也极有可能淡化团队中个人的表现，从而降低团队成员个体对团队的贡献度。所以，民营企业除了采用团队薪酬的方法之外，还必须要兼顾个人奖励的公平性，力避少数团队成员搭便车的心理。
3.6建立完善沟通机制。
3.6.1做好绩效沟通。绩效沟通是人力资源管理工作的生命线，应贯穿企业目标实现的全过程。持续的绩效沟通就是团队领导和成员共同工作，分享信息的全过程。团队成员在此基础上进一步实施绩效改进，可以大大提高工作绩效。
3.6.2做好上下级沟通。团队领导应尊重下属，注重上下级之间的沟通，应具备耐心、主动地听取员工的意见和建议的基本素质。耐心、主动不仅能把握对方所说的事实，还能洞察对方语言背后的情绪。作为领导者应该了解团队成员们想在工作上得到满足的一些普遍性需求。给团队员工满足这些需求的机会可以提高激励的力量。为下属创造良好的工作环境和外部条件，团队成员的聪明才智就会得以充分发挥。
3.6.3加强团队成员之间的内部沟通。基层团队同级成员之间沟通是彼此协作的基础。引入深度汇谈机制，加强基层团队成员之间心灵上的沟通，增加团队成员之间的亲合力。团队成员之间越具亲合力，团队关系就越和谐，组织内耗就越小，团队效能就越大。
总之，民营企业加强基层团队建设的机遇与挑战并存。只要企业坚持正确的指导思想，选择适宜的团队建设方法，做好团队成员的优化配置，健全基于团队的绩效考核方法，完善团队薪酬方案，重视加强内部沟通交流，就一定能开创基层团队建设的新局面。企业领导政策实施要公正、公开、公平；团队领导之间应团结一致，在团队工作范围内充分授权；团队内部应充分尊重每位成员，改善工作环境，帮助团队成员实现自我价值。这样就一定能构建坚强而具战斗力的基层团队。
参考文献
［1］王青.《团队管理》 企业管理出版社，2004.1
［2］孙宗虎、罗辉.《绩效考核量化管理》人民邮电出版社，2008.4第1版
［3］刘昕.《薪酬管理》 中国人民大学出版社，2007.1第2版
关键词：学习型组织 交通企业 团队建设
中图分类号：G645文献标识码：A文章编号：
引言
二十世纪70年代，联合国教科文组织提出了“向学习型社会”前进的目标。随后，美国学者彼得·圣吉发表《第五项修炼》[1]以来，这一 “不断创新、进步的组织”逐渐受到重视。在其中，“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及一起学习如何共同学习”。在美国，由麻省理工学院成立了组织学习中心，通过系统思考，改善心智模式，自我超越等，提高员工学习能力。包括美国石油公司、AT&T实验室、联邦快递、IBM、英特尔、飞利浦、壳牌石油、苹果公司等均加入了学习型组织建设当中[2]。我国对学习型组织性建设相当重视，分别提出了“学习型政府”“学习型社区”“学习型家庭”“学习型军队”“学习型科技园”“学习型校园”“学习型工会”等诸多概念[3-7]，学习型组织被运用于我国各级组织、部门及企业当中。随着国家经济、技术的发展，交通企业占据国家民生保障重要地位，随着交通企业数量日渐增多，企业规模逐渐扩大，交通企业团队逐渐从个体学习向团队学习转变，学习型组织建设重要性不言而喻。
一、学习型组织及建设的必要性
学习型组织具有如下几个特征。第一，组织成员具有一致愿景（version），即为组织的共同构想；第二，组织与成员均善于学习（learn）；第三，组织结构扁平化（delayering）；第四，组织具备极强创造力（creativity）；第五，团队能够实现自主管理（self-management）。具有上述五个特征的组织中，团队是学习的基本单位，组织目标均通过团队的努力实现，组织中强调团队学习，同时又注重个体学习。
现代社会是一个知识经济的时代，市场竞争激烈，管理观念发生巨变，个人与团队的持续发展收到重视，学习型组织建设适应时代需求、组织需求，学习型组织的建设也是企业顺应知识经济时代的内在要求的新模式。在这一时代背景下，交通企业面临融入世界潮流和适应时代变迁的挑战，在开放、全面的竞争中，做出变革和调整，交通企业管理者应当由传统管理理念转向“学习理念”“责任理念”转变，抓住时代机遇，贯彻和落实科学发展观，加快自身角色抓变，掀起交通企业全行业内的“管理变革”。与此同时，在整个社会的信息化，自动化，网络化和数字化浪潮下，不论是企业还是个人，不能有效学习，将无法适应时代变化，甚至无法生存和发展。交通企业应建立“活到老，学到老”和“学到老，活到老”的学习型企业文化，强调人与社会同步发展，不断完善知识结构、知识领域和知识层次，引领交通行业走在时代前列。
二、学习型组织理论下的交通企业团队特征
（一）具有一致的团队愿景
在学习型组织理论视角下，交通企业中，不论是科研团队、施工作业团队还是行政管理团队，团队内部都应当具有共同愿景。在相同“愿景”下，团队成员努力朝目标奋进，激发团队探索和创新动力。但共同愿景不是凭空产生，必须有实现的载体。在交通企业中，科研团队通过科研课题将不同学科和不同领域的专家聚集在一起，通过科研课题的执行，科研任务的探索，共同完成科研任务。施工或作业团队通过相同项目将不同专业、不同技能的人才集中在一起，通过对项目的执行，团队紧密合作，保障项目完成。行政人员通过组织目标，各部门紧密合作，保障企业运作顺利。
（二）实践与学习相辅相成
交通企业的主要工作内容是保障交通（包括水运、空运、公路、铁路等）运行通畅，交通企业员工在实践中不断学习、进步，在实践学习中，将知识和经验统一，理论与实践统一。在交通企业中，主要知识均是从实践中获得，也均运用与下一次实践中去，在项目执行过程中，经验的积累、知识的创造是团队行为，也是个体行为。通过对理论知识的学习，能够促进更好的实践，实践过程中，能验证理论的正确与否。实践与学习相辅相成，有助于开放思维，解放思想，促进理论的进一步创新，保障实践的顺利进行。
（三）具有较多的学习渠道
在当今世界的大背景下，交通企业团队与个体均有开放且多元的学习渠道。既要坚持研究性学习，即以理论知识为基础，以解决问题为目的，推动知识创新；又要坚持开放式学习，以开阔的思维博采众长，学习世界最新知识和经验，保持自身的先进性和正确性；又必须保障学习的互动性，在交通企业中，团队是学习的基本组织，个人是学习的基本单元，团队个人要平等参与、相互交流；同时又应当对学习的内容进行反思，在反思中探求不同规律，提升理论水平，调整和完善自己的知识结构，将失败经验变为自身财富。
三、交通企业团队学习型组织建设的几点思考
（一）培养组织学习能力
在现代社会当中，交通企业应当适应高度开放和社会激烈竞争形式，打造企业学习能力和创新人才，运用学习型组织理论指导企业员工培养，全面提高企业和团队学习能力。彼得·圣吉在《变革之舞》[8]中提出，“学习能力”是个人、团队和更大社区所具备的技巧与能力，它能帮助人们有效学习，并取得确实的学习成果。交通企业组织学习能力弱，则导致创新能力下降，产品、技术与运营理念逐步落后，最终被市场淘汰。交通企业应当立足现在，不断学习，创造新产品、新技术、新理念。
（二）拓宽组织学习内容
彼得·圣吉在《第五项修炼》[1]中提出了五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。交通企业应当以上述五项修炼为基础，结合企业特点建立系统组织管理体系和员工培养机制。在交通企业的学习型组织体系中，除了日常工作（如科研、工程、行政等不同工作内容）外，还应当对团队目标、团队文化、企业文化、创新精神等进一步合理安排和布置。
（三）规范组织学习结构
前文已论述，在交通企业中，学习型组织架构下强调团队学习，团队是学习的基本组织，个人是学习的基本单元。学习型组织能够指导个人学习，更能够促进团队建设和团队学习。因而，企业应注重团队培养，建立团队学习、领导学习和员工学习的组织结构体系，通过学习，增强企业内部协作能力，提升企业凝聚力，提高企业核心竞争力。
四、交通企业团队学习型组织建设的几点建议
（一）注重组织学习主体
在基于学习型组织理论的交通企业中，个体、团队和组织是学习的重要构成部分，都是学习的主体。在传统组织框架下，往往注重个体学习，而忽视团队和组织学习。在学习型组织中，（1）特别强调团队学习，包括个体和群体创新能力和学习能力发掘。在学习型组织中，各企业员工不仅仅是学习的被动受体，也是知识的主动传授体，各成员之间互相学习和教授，彼此沟通，强化了企业核心竞争力，推动企业良性发展；（2）企业主体培养涉及团队所有人员，包括领导和员工。团队领导是团队的领导者和管理者，对团队发展至关重要，更应当加强学习；（3）团队成员之间的沟通和学习是团队内部和谐的主要动因，只培养团队优秀成员，不符合学习型组织原则。
