【关键词】电力项目；设备采购；合同风险
在目前，物资的采购包括很多，如：采购的计划、审批程序、供应商的择取、价格咨询、合作的签订与货款的验收等等。因为不同的因素，对各个程序造成的风险也是不同的。对于项目采购风险的管理其实就是在各个环节中进行识别与控制。如果采购人员对这些风险的认识度不足，那么可能会给公司的项目带来一定的风险。所以，必须进一步加强公司项目的采购管理，并且提高采购员对风险的认识度，尽量减少公司项目风险。
1.国企电力公司在物资采购过程中存的的风险分析
采购风险其实指的就是公司在采购物资的过程中，因为一些其他的因素，造成所采购进来的物资没有达到项目的要求。给公司工程项目的正常实施带来一定的风险，这些不良因素总和就称之为采购风险。在公司电力物资采购时，因为一些其他方面的因素，会给项目带一定的风险。在目前，电力物资采购时存在的风险主要有以下几点。如图1所示：
1.1数量风险
国家电力公司是非常，在基建、生产与销售方面等都尽量做到零库存。在目前，电力公司在物资采购时，通常实行的是“以销订购”的方式，也就是根据项目的实际需要，从而决定物资采购的数量，这样的做法可以很好地做到零库存，在一定的程度上减少了库存的积压。可以起到降低成本的作用，从而提高公司项目的经济项目。但是，这种方式虽好，但也是存在着一定的风险，如：数量风险，因为有很多的电力设备需要根据客户的实际情况去生产，所以，一般电力设备的生产周期是比较长。如果在采购时，物质数量不足，将会给整个项目工程带来不可估量的影响。
1.2质量风险
在电力物资采购过程中，也存在着质量的风险。其质量风险指的就是厂商的提供的物质质量没有到达到一定的标准。造成公司所购进的物资达不到项目设备的要求。购进的物质又不能应用到实际的工作中，从而给整个项目带来非常严重的影响。
1.3价格风险
是指由于市场原材料价格波动、关税、汇率等发生变化对所采购的物资价格所产生的影响，从而影响到整个工程的成本控制，增加支出，进而影响到企业的整体利益。
对于电力公司而言，一个工程的确定需要需要非常长的时间，从签订合同到交货需要很长的周期。但是，随之相关的物资采购市场不是一尘不变的。如果在工程交货时，物资的市场价格与所订立合同中的价格相关过大，不管高与低，都会给物资采购过程造成影响。
1.4资金风险
在电力设备采购中，存在着一定的资金风险。资金风险其实就是在采购中采购资金的安全与汇率所造成的风险。在日常的电力物资采购中，通常是依照实际的需要与供货商的要求，在结算方面，不得不采用一定比例预付款的方式。但是，这种存在着很大的风险。如果供货商没有按照规定来提供物资，或者是因为其他一些因素，将会使公司处在一个非常不利的状态。
1.5运输风险
在目前，电力项目设备所需的物资类型有很多，采购地点也没有受到限制，如今，交通便利，对于采购地点可以说是全世界。但是，在采购过程中，受外界影响因素较大，所以，在电力项目设备采购中还是存在着一定的运输风险。
2.应对电力项目设备采购合同的风险措施
2.1加强对物资采购过程中监督
全过程的监督， 是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制订、签订合同、质量验收和结账付款4个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督，是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制， 不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量， 还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
2.2要把好合同签订关
对于物资的采购人员，必须认真学习合同法等相关的法律法规。并且了解经济合同的相关条款，在签订合同时，明确合同双方的权利与义务，当出现违约时，要知其违约责任与后果。在签订合同时，需要经过双方的协商，认真订立供销合同，尤其上是采购物资的数量、技术要求、价格、运输、包装等方面，应作明确的规定，同时，在签订相关合同时，应准确运用相关术语，这样可以减少一些不必要的纠纷。
2.3加强对物资采购招标与签约的监督
检查物资采购招标是否按照规范的程序进行；行为发生；是否对供应商进行调查，否每年对供应商进行一次复审评定；悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。
2.4要明确合同对方的授权范围
由于电力系统所需物资范围广，供应商较多，很多特殊物资的经营都需要有相应的权限，这就需要物资采购部门在签订合同之前对对方授权人的授权事项、授权权限、业务范围进行确认，避免无效合同产生。
1.合同文本风险
在军队装备采购中，为了以合同形式将采购行为规范化、制度化，合同正文中“合同变更与解除”、“违约责任”等内容基本上采用统一格式的表述。在合同实际执行过程中，有时会造成因格式条款表述宽泛，导致具体执行时无法按照合同约定追责的法律风险。一是格式条款无效导致的风险。《合同法》规定：“提供格式条款的一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效。”格式条款如不能真实反映双方当事人的权益，以致双方的权利和义务严重失衡时，合同将面临违约风险。例如，购置合同的格式条款提出乙方未按合同规定期限完成交付的，属乙方违约，但在装备交付工作中，因受军方试验试航、场地建设等影响造成拖期交付的问题，如果根据合同约定追究承制单位履约责任，将有违《合同法》确定的公平原则，以致产生合同条款无效的风险。二是合同条款过于简单导致的风险。装备采购合同条款设置中，往往因条款表述过于简单致使责任模糊例如，甲方责任中“按规定组织工程转阶段的质量检查和评审”“协助乙方中报试验计划”、“协调落实试航兵力保障、航行试验海域、配合舰艇及基地设施”等甲方责任并不明确完成时限等要求，而目前造成合同拖期的主要原因中不乏此类情况，条款表述简略，一旦出现纠纷，若想追责将不易界定责任。三是合同文字不严谨导致的风险。往往因合同用词不严谨、不准确发生歧义和误解，致使合同难以履行或是引起争议。如舰船购置合同，合同条款规定的建造节点及经费支付节点中“系泊试验”、“航行试验”等内容，虽在该行业内对此节点普遍共识为开始该项工作，但就合同文本的严谨性而言，并未说明是开始还是完成该项工作，仅靠“普遍共识”、“约定俗成”等习惯做法，将带来一定程度的风险。
2.合同订立主体风险
一是合同主体资格风险。承制单位作为合同主体应当具备法律授予的签订装备合同的相应资质。在合同谈签过程中应通过查看营业执照、税务登记证、资质证书、质量体系认证证书、保密资格证书、装备承制单位资格证书等，初步确认承制单位的合同签订资质。但在实际执行过程中，与不具备资质的承制单位签订合同的情况仍时有发生，从而导致因承制单位在质量体系、管理水平、技术能力、保密等方面先天不足，使得军事代表机构对其开展合同履行监督风险加大。
二是合同主体资信风险。简单地讲就是“资产和信用方面的风险”，这体现在承制单位对于合同的履行能力和诚信上。海军装备采购制度改革试点期间，军事代表机构通过节点考核、费用监督等工作，也发现了个别承制单位由于经验不足等因素，造成企业资产负债率畸高、流动资金短缺，只好拖欠配套单位货款，导致配套设备不能及时供应到厂的情况，在此情况下，合同履约风险骤增。
二、装备采购合同履行监督阶段常见的风险
1.合同履行风险
一是合同履约风险。履约风险是合同风险中最为多见的一种，履约风险可能因为乙方签订合同初期对相关技术、质量、进度、经费等风险预估不足，也可能是军方前期工作不充分，合同签订后技术状态仍然迟迟不能固化等因素，造成合同约定的条款无法实现造成的。二是合同变更风险。在军队合同履行阶段存在的主要问题之一是没有合同变更机制，造成合同无法变更。对装备科研合同来说，由于技术状态调整等原因，在履行过程中发生变更有其必然性。但目前在武器装备采购工作中，军地双方普遍缺乏这方面的意识，往往是合同签订之后就“束之高阁”，对于合同内容变更往往通过会议纪要等形式进行明确，却没有及时签订补充协议或变更合同，为日后产生合同纠纷埋下隐患。
2.合同违约处理的风险
装备采购合同鉴章生效后，双方当事人依法受到合同的约束，需要依约和依法履行合同，违约即要承担违约责任。一方面，由于目前装备科研生产承制方竞争性不够、垄断严重、“独生子”产品多，往往导致军方成为“保姆”，被动地变为完成合同的“责任主体”。在合同履行中，由于军地双方在合同履行工作职责界面上也存在一定交叉，且合同违约处罚机制尚未真正建立，合同奖惩条款无法落实．装备采购合同对承制单位缺乏真正意义上的法律效力和约束力，承制单位也对如期履约完成合同缺乏紧迫感和责任感，从而导致合同缺乏法律效力。另一方面，海军装备采购合同条款中明确规定“合同履行中因产品质量、进度、技术等原因发生纠纷时，甲乙双方应友好协商解决；经协商仍不能解决时，可报请海军机关进行调解。如乙方对调解结果仍有异议，可向总装备部申请复议和裁定。总装备部裁定结果双方均应执行”但在实际工作中，军方在发生合同履约纠纷时，按有关条款诉讼的法律救济方式或多或少存在忌讳，不愿意采取法律手段，也很大程度上造成了合同救济的风险。
三、建立健全合同风险管理防控机制
合同风险是伴随着合同的订立而产生的，既不孤立于合同之外，又对合同产生重大影响。合同风险产生的主观因素是合同当事人对合同风险的认识不足，合同风险管理的意识不够强，合同管理人员综合素质不高；客观因素是合同风险管理制度不完善，风险管理机制不健全，管理手段落后等方面的原因造成的。应将以下几个方面的工作作为加强合同风险管理的关键和着力点。
1.增强风险防范意识
首先，在当前装备采购制度改革与军民融合的环境下，军方要适应市场经济体制，就不能脱离市场之外，仅仅按照计划、指令去执行装备建设任务。正视市场交易活动中存在的各种风险，增强风险意识，就要求军方必须全面主动地考虑装备采购合同履行全过程中可能存在的各类风险，及时制定风险对策，保障军方利益不受损害。其次，装备采购合同风险管理体现为动态的、全过程的管理活动，包括合同订立前后的风险管理、合同履行阶段的风险管理和合同争议纠纷处理的风险管理等环节，必须全面考虑，忽视其中的任何一个方面，都可能为军队采购合同带来风险隐患。第二，要对军队采购合同风险管理人员素质有正确的认识。军队采购合同风险管理是一项具有极强专业性和技术性的工作，对参与相关工作环节的人员素质有着很高要求。目前，从事合同风险管理的相关人员对合同风险管理的重视程度还存在一定差异，开展相关工作的方法手段也略显不足，必须通过学习、培训等方式着力提高合同管理人员思想认识及风险管理能力。
2.建立健全合同风险管理法规
“军民融合”要求军方融入市场经济中去，市场经济是一种法治经济，这就要求军方也必须依法对装备采购合同进行管理，从而充分保障合同顺利、高效地履行和合同各方的利益不受损害。要想依法管理，首先要有法可依，原则上应当遵循《合同法》的规定，在此基础上进一步细化完善装备采购合同文本，研究制定切实可行的风险管控法规。同时，军队采购合同又有其自身国防、军事方面的特殊性，仅遵循《合同法》有关规定不能完全满足军队“打得赢”的根本要求。例如在战时，供应商的违约可能造成极大危害，这时如果仅靠合同条款来追究供应商的责任，即便得到了赔偿也不足以弥补损失。这就需要有关部门积极向上级立法部门反映，针对承担军品任务的国有军工企业以及民营企业，研究建立符合军队作战需求的法律法规体系，从而在各个层面引导装备采购工作依法进行。
3.改善合同风险管理体制
1、工作控制：有些类型的合同(例如，不确定交付类型，时间、材料或劳动时间不确定的合同，以及费用退还合同等)支付以及授权活动一直会持续到获得收益后，在这种情况下，订货便成了合同执行后的管理事务。
不确定运输类型或时间、资源或劳动时间不确定的合同执行时，通常会遵循相同的模式。对于不确定运输类型的合同，客户会根据合同中描述的执行方式来开始一项标准的工作订单形式，会直接根据合同规定来确定商品的单位价格，用单位价格乘以期望获得的商品数量便得到了商品的总价值。这种工作订单通常会由采购方签署，并且发送给供货商、顾客，以及金融机构。
工作完成、工作检查验收、货品计价，以及货款的支付都遵循通常的流程。一个典型的订货及支付过程如图1所示。时间、原料、劳动时间合同的过程，除了关于客户的有效准备声明通常由内部评估决定外，也遵循如图l所示的相同过程。
对费用退还合同中的工作控制过程比其他任何类型合同中的控制都要复杂得多，在时间要延续几年的大型费用退还合同中，通常都会采用过程控制。
许多费用退还合同中需要对以下要素进行建立和维护：每年工作计划的处理过程、工作许可证明、辅助成本及过程控制的进程信息( Notices to Proceed，NTP)。
采购方根据获得的准备基金，通知供应商准备好预期的货物(按照随后的以及最近财政年度的财政预算)，根据目前的运作规划及有关的信息来确定，这一过程可以为供应商制定年度的工作计划( Annual Work Plan，AWP)做出指导。
年度工作计划是整个工作过程的核心部分，因为它规定了整个财政年度的工作内容以及任务完成的标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡的作用，在做年度计划时，供应商将核实其资源计划，并且对将要执行的任务安排时间进度。
年度工作计划的组成要素通常包括整个财政年度的目标和计划、时间安排、人员安排、成本评估。年度工作计划会在每个财政年度的年中被更新。
工作权限通常包含多种义务，它们分别是工作任务的具体分工、工作授权期间相关信息的收集、原始成本数据的评估、工作授权滞后于AWP和NTP相关的各种数据的等。
在合同执行过程中的特定时间或阶段，任务的完成情况要在NTP文件中有所记录，并且要在供应商继续下一步工作之前向供应商说明，NTP文件通常包括对工作的说明、任务完成过程中的关键性时间阶段，以及分配给任务的所有资金状况。
在接受NTP时，供应商将开始工作，同时开始计算与任务相关的成本费用并安排对任务汇报的时间。
2、遵守合同：按合同要求进行采购是采购方最基本的义务，然而真正对每日工作的监控和管理活动可以由其他的部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂的合同、专业的采购或者技术含量很高的合同，通常会需要企业内部其他部门或第三方管理部门来协助试用产品或服务，从而确保供应商所提供的产品或服务是符合合同规定的。在这种情况下，每个企业将会对合同中有关技术方面的问题更加关注，但是它们也可能需要接受合理的培训并且购买相关的合同。每个企业必须在以下几个方面给出基本的说明：
阅读合同如果管理人员要了解整个工作的状况，那么这一点是必须的;
创造互惠的基础，与供应商建立长期合作伙伴关系;
了解合同的基本要求;
明确可能出现的潜在问题;
在通知合同管理者之前，它们可以采取的行动;
明确哪些事情是不能做的;
明确责任和职权范围。
对于一个执行状况良好的合同来说，最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解合同本身，而且还应该了解组织的运行政策以及过程，将这些信息提供给管理部门是采购部门的基本义务，并建立良好的双方沟通关系，这样有助于组织或者采购部门对合同变化的管理进行控制。在合同执行过程中，经常会出现类似供应商不能按要求履行合同或者采购方的需求行为发生变动等情况。
对是否按合同执行进行监控时，如果运输状况及合同的执行状况良好，将会包括几种做决定的技术和过程。对合同进行监控时为了确定合同的执行状况是否根据合同的要求进行，并且当执行过程出现问题时需要被提示。采购方实施合同监控是为了对以下几个方面的内容进行了解：
是否能按照预期的规定执行?
成本费用是否在预计范围之内?
资源的使用是否与最初的预计水平相当?
最终产品的质量是否与合同要求的相一致?
关键词 边防部队 物资 合同 科学 管理
一、前言
边防部队承担着保卫边疆和维护边境秩序的重要任务，物资工作是各项建设稳步开展的保障，而物资合同管理更是一项系统性和复杂性兼具的工作。对物资合同的科学管理将从根本上优化采购部门的资源配置，提高工作效率。
二、边防部队物资合同管理的特点
多年来，部队物资部门从人、财、物上积攒了较丰厚的基础；与地方大中型企业建立了比较稳固的关系，开拓了比较稳固的物资资源筹措和销售基地，形成了比较稳固的物资供应渠道和大流通的格局。部队是执行国家特殊任务的武装集团，许多工作需要具备一定的安全性、保密性。许多特殊任务的物资保障，特别是重要的短缺原材料，还得靠国家进行保护与支持。另外，部队军以下单位目前没有专门的物资机构和专职人员，他们对物资市场不熟悉。为保证质量，及时供应，减少损失和浪费，也需要部队物资部门发挥主渠道作用。作为物资合同管理，就要时刻关注物资的质量，所入库存是否符合质量要求，合同条款中对质量的约定是否合理，发生物资质量问题后能否及时履行合同中的索赔条款。因此，物资合同管理具有较强的调度性、关联性。
三、边防部队物资合同科学管理的重要性
所谓物资合同的科学管理，就是从采购部门的实际出发，运用科学的管理方法，充分发挥统筹安排、合理配置资源的优势，促进部队建设的整体水平提高。在以往的物资合同管理中，工作人员容易产生被动的工作惯性，即沿袭已有的方法，对管理的科学性关注不足，所以采购部门今后应重视以下问题：
第一，物资合同的科学管理是动态性的工作。物资合同的记录、存档从表面上看是一项静态的工作，即围绕静态合同文本的管理。但从深层次看，科学的管理则是富于动态性的工作。从合同到实际使用之间的延伸，需要按照使用进度的要求进行对接。例如，对于本月内应提供物料的生产和物流状态，物资合同管理人员应有准确的把握，防止供应陷于被动。物资调度的全过程离不开合同的约束，只有实施科学的管理，才能时刻对物资合同的信息变化加以更新，并迅速实现信息与采购部门、供应商的对接，保持运行的连贯性。
第二，物资合同的科学管理可促进供应商的优化。管理人员对合同的准确记录和跟踪实施是确保科学管理的基础，但物资的供给还与供应商有着紧密的关联，这是一个问题的两个方面。科学管理强调全面和主动，采购部门开展各项工程，都希望尽量避免质量问题发生而出现补救。所以管理人员基于合同本身对供应商的选择可产生长期的影响力。供货及时、质量过关、价格合理的供应商有助于保持部门生产生活的稳定性，只有在科学管理中逐步筛选利于本单位从长期发展的供应商，才能降低物资供应的风险。
第三，物资合同的科学管理可降低物流成本。从物资合同管理到实际应用，离不开物流的支持，有的采购部门还专门成立了自己的物流部门。即使只是物流服务中心，也必须考虑成本问题。工程的设备、原材料在耗资和占地方面最易引起成本的增加。物资合同管理人员通过对合同信息的掌握、供应商的选择，能够明确各类设备、原材料等物资的使用周期，仓库的实时储备能力。所以科学的物资合同管理可以帮助适时调配资源，减少不必要的物资储备时间，节约储备空间，最终降低物流成本。
四、边防部队物资合同科学管理的举措
为实现科学管理的目标，物资合同管理部门应着力开展信息平台建设、供应商评估、现场监督核查等工作。
第一，完善信息平台建设。很多采购部门目前已拥有信息化管理平台，但在功能上还具有发展的空间，尤其是在信息提示和预警功能方面。科学的物资合同管理应做到二十四小时信息反馈，管理人员每天对新合同录入的同时，应明确标注物资配备完成的时间期限，并根据工程实际情况确定物资欠缺的预警时间。信息平台每天自动生成当日的合同管理工作，当日结束前反馈合同管理的成果，以便第二天立刻处理存在的问题。由于合同文本较多，借助信息平台对合同的约束条件予以动态提示，将有助于避免管理人员因工作混乱而出现漏洞，大大提高管理的准确率和主动性。
第二，建立供应商评估制度。物资合同管理人员对供应商的选择和优化应建立在科学制度的基础上。管理人员应设计供应商评价体系，纵向为供应商的生产速度、物资质量、供货速度、价格水平、合作时间、节省成本情况等关键性指标，横向为各个指标的权重。管理人员每月结合物资消耗的进展，分析合同履行状况，然后对供应商做出评估，划分供应商等级。对于长期保持最优级的供应商，管理人员可在信息平台中对预警时间予以放宽，进而节省物流成本。对经常处于较低等级的供应商，管理人员应从合同中针对发生的主要问题严格约束，甚至逐渐淘汰此类的供应商。
第三，加强现场监督核查。为促进合同的顺利执行，优化管理，物资合同管理人员应经常深入现场，对日常的物资供应情况进行分析，具体包括施工物资需要考核的关键质量因素、物流配送的时间效率、供应商的服务质量等。然后根据现场核查结果调整信息平台中对信息提示和预警的设置，并有针对性地对供应商展开评估。将现场工作与合同管理的关联度提升，有助于物资合同管理人员持续改进现有的管理工作，形成良性循环的管理机制。
五、总结
在现有的物资合同管理基础上，借助现代信息技术和管理方法，可实现管理水平的进一步提高，逐步向科学管理迈进。在倡导可持续发展的今天，科学的物资合同管理将服务于边防部队的始终，服务于国防建设力量的增强。
（作者单位为辽宁省边防总队丹东港边防检查站）
参考文献
[1] 韩宪平，白海威，苏宪程，王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报，2014（03）.
[2] 陈铁.部队物资采购管理改革的路径探析[J].中国管理信息化，2013（17）.
关键词：企业；物资采购；合同管理；方法
随着社会主义市场经济体系的逐步完善，企业的物资供应环境市场化的倾向十分明显，但其经济合同管理的手段相对落后，尤其是对各种数据的处理上手工操作还占较大比例，这在瞬息万变的市场经济条件下很难适应。为此，探讨物资采购合同管理的方法，对于改进企业的财会工作迫在眉睫，至关重要。
一、完善物资采购合同管理的框架及条款
任何一种管理形式都有其特有的框架和结构，经济合同也不例外，物资采购合同管理框架是以市场经济和物资供应为前提进行的，主要由四部分构成，即思想体系、组织体系、制度体系、效益评价体系。
第一，思想体系包含了四个方面的内容：（1）体系的宏观基础即有秩序的市场经济和物资供应管理体制；（2）体系的价值序列为法-理-情；（3）体系的立足点为自律和自卫；（4）体系的理论基础即知识性，包括法律、法规、系统控制、信息论、电脑技术、效益分析；逻辑性，包括目标设立与优化、人才培训、机构制度完善、标准化和实践等，时间性，包括合同的前期管理、中期管理、后期管理等。
第二，组织体系的主干是：主体决策-业务制衡-全程控制。一是审批采购计划和订立合同；制订合同管理制度；解决合同签订履行中出现的问题；研究决定对合同管理人员的奖惩等。二是设立专门的合同管理机构，承办经济合同管理的具体任务；三是各业务部门配备一批熟悉业务知识和具有丰富合同管理经验的专（兼）职合同管理人员，负责管理本部门的合同，向上反馈合同管理信息等。
第三，制度体系主要包括：（1）合同归口管理制度，即对本单位合同实行由专门合同管理机构全面统一管理合同的制度。（2）合同授权委托制度，对外签订合同一律由其法定代表人进行书面授权委托，授权人或复人在规定的权限、范围、期限内签订合同。（3）合同审查制度，即规定各有关部门在合同审查中的职责、审查程序、审查内容、审查标准、审查时限，保证合同正确签订履行的制度。（4）市场调研和市场竞价制度，即在合同订立前对合同标的价格、质量和厂家品牌等进行市场调研，了解市场行情、采取招议标订货、批量订货、等方式，优选供应厂商，努力追求物资的功能价格比最优化。（5）主体资信调查制度，即在合同订立前对对方的主体资格，履约能力、信誉情况及委托人等进行认真考察，并逐一建立起客户档案。资信调查的主要内容有：对方单位是法人还是其他经济组织，是个体工商户还是农村承包经营户；对方单位的地址、规模、性质、主管部门、成立的时间、注册资金数额；通过审查营业执照，看合同标的是否属于对方经营范围，确保有履约能力；企业法人代表人或负责人品性、学识是否优良t委托人资格是否真实，合法，手续是否齐全t通过税务部门咨询，看对方近三年经营效益状况，对方所持的营业执照是否在有效期内，是否每年及时参加了年检。（6）文本审查制度，文本审查是签约的实施阶段，其目的是保证合同合法、合理，维护本单位的合法权益，因此在文本审查时要严格把握。 （7）履约检查制度，其目的是通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。履约检查的主要内容有：看是否按合同约定方法、时间、地点进行了标地物交付；看价款或酬金支付是否严格遵守合同规定，是否有逾期现象；看货物包装是否符合合同要求；如发生违约或纠纷是否追究对方单位的违约责任，纠纷发生后是否按合同约定方式或法律法规方式解决。如需向人民法院或向仲裁机构申请仲裁，是否在有效期内办理或申请仲裁手续。（8）限额审批制度，对于不同类别的物资采购合同在审批会签后，规定限额以上的合同还要分别由主管领导或部门负责人签批，再由合同部门审核盖章后方可生效。
第四，效益评价体系包含三个方面的内容：（1）评价的指标体系。（2）效益的评价方法。（3）合同成本的构成。
二、实行全面合同管理
在研究和建立合同管理模式时，要注意其可操作性，不脱离现状又不停留于现状，从现状向既定的目标过渡。力求现实性与超前性相统一，理论性操作性与实际可操作性相统一，既满足现实应用的要求又为以后的发展留有余地。力求避免停留在浮浅的表面分析、现象罗列和一般化经验总结上，要着力于目标管理和系统论、信息论、控制论等现论的运用上，由此可达到以下三个目的：（1）探索一个具有科学性、可行性和阶段性的管理目标；（2）制订一个具有整体性、层次性、协调性和开放性的完整管理体系；（3）确立一个具有动态的，受信息调节而又符合法律规范的控制体系。
在企业的对外经济合同中，应把所有的物资采购业务纳入合同管理，把主要注意力集中到提高企业整体效益上，对反映经济活力契约化水平的各项指标实行全额管理。主要包括以下要求：一是规范使用合同文本。二是实行合同全过程管理。三是运行业务合同化机制。。
关键词：核电；采购包；合同管理
中图分类号：G267 文献标识码：A
1 引言
根据国家《核电中长期发展规划》指示，我国核电产业仍将继续保持较快发展，而核电设备是核电工程项目建设、运营中的重中之重。核电设备的采购及合同管理情况直接影响到设备的安装、调试及运行情况，进而影响核电机组的运行情况。
因核电设备价值高、种类繁多、质量安全性要求高以及采购交货周期较长等特点，采购方需要根据设备的不同特点，在采购和合同管理过程中采取相应的控制措施，才能保证工程项目安全、可靠、高效的进行。设备采购包的划分对于设备采购工作极为重要，不可随意确定，需要根据工程实际情况和设备的各方面情况，仔细研究讨论确定。合理划分设备采购包有助于在采购阶段选择一个合适的供应商，更有助于项目合同管理。
2 核电设备采购包划分
2.1 采购包划分原则
采购包是编制设备采购标书的基本单位，一般来讲，一个采购包要编制一份完整的技术规范书。设备项目招标采购，可以根据不同的采购方、不同专业、不同实施阶段，分采购包、分阶段进行招标采购，但不得将必须进行招标项目化整为零或者以其它任何方式规避招标，应本着有利于保证工程质量与施工安全、节约工程造价、保证工期、施工组织科学、控制标段数量、方便工程管理、减少协调的总体原则进行采购包划分。
在实际的采购中，设备采购包的划分还应考虑以下内容：
（1）工程总体进度（计划）、工程管理模式；
（2）设计院设计管理范围、设计需求及供货范围、技术输入情况（技术规范书）；
（3）市场情况及设备供货商资质、供货能力；
（4）设备类型、设备设计制造周期；
（5）设备分级；
（6）成本控制；
（7）相关方的接口等情况。
2.2 核电设备采购包种类
（1）按核电厂区域划分
一般可分为核岛类、常规岛类、BOP类、其他。
①核岛（nuclear island，简称NI）指核电厂中核蒸汽供应系统及其配套设施和他们所在厂房的总称，核岛设备包括：反应堆堆芯、反应堆压力壳、堆内构件、控制棒驱动机构、蒸汽发生器、主泵、主管道、安注箱、硼注箱和稳压器、核岛内核一、二、三级闸阀/截止阀/止回阀等。
②常规岛（Conventional Island，简称CI）指核电装置中汽轮发电机组及其配套设施和它们所在厂房的总称。常规岛设备包括：汽轮机、发电机、除氧器、凝汽器、汽水分离再热气、高低压加热器、主给水泵、凝结水泵和主变压器等。
③BOP（Balance Of Plant）指核电站的设施，主要由BX/AG/EL/YA/PX/GA/GB/AC/GL/CB等厂房组成，BOP设备包括：拦污栅、清污机、钢闸门、鼓形滤网、办公楼空调设备等。
④其他，如员工宿舍电视等。如图1所示。
（2） 按专业划分
因项目公司或采购方、设计院、施工单位及其他相关单位人员常按专业进行分工，同时供应商也常按行业进行分类，因此一般可分为水处理化学类、机械设备类、电气设备类、仪控通信类、其他辅助设备等。
①水处理化学类，主要指核电站所涉及的的各类水处理系统、化学设备，如：凝结水精处理系统设备、除盐水处理系统设备、海水淡化系统设备、电解海水制氯系统设备等；
②机械设备类，如：主机系统（汽轮机、发电机等）、容器、热交换器、泵、阀门、过滤器、暖通设备、起重设备、消防设备等。
③电气设备类，如：主变、高厂变、GIS、中低压开关柜、直流配电盘、不间断电源、电缆、火灾报警设备等。
④仪控通信类，如：执行机构、仪表、分析仪器、通信设备等。
⑤其它辅助设备，如：标牌等。
（3）按设备特性划分
一般可分为系统类设备、单体类设备。
①系统类设备，指为实现某系统的特定功能，将多种设备组成一个系统，若单独将其中的单体设备划分多个采购包，会对整个系统的成套、调试、运行管理产生较大风险。为避免此类情况发生，将该系统作为单独的采购包进行采购。同时，针对系统类设备，供应商也应具备系统集成供货能力。对于汽轮机、发电机等设备一般组成主机系统（TG包）。对于水处理化学项目，基本也为系统类项目，如海水淡化系统设备、凝结水精处理系统设备等。
②单体类设备，如：泵、阀门、起重设备等。
2.3 采购包划分要点
采购包的划分需结合适用的区域、专业及设备特性以及核电工程情况、市场情况、供应商资质等情况进行划分：对同类型的设备，若潜在供应商满足招标采购需要，技术输入具备条件，可合并为一个采购包。如：常规岛和BOP用灯具，可合并为一个采购包。对有较大关联，但潜在供应商不能全部生产的设备，可适当考虑合并，允许部分分包。如：电动闸阀的本体与执行机构如分开采购，采购方将存在接口配合管理等问题，增大采购和合同执行风险，因此通常合并为一个采购包。
2.4采购包划分方案的确定
对核电站设备进行采购包初步划分后，应形成采购包清单（如表1），并经相关单位、部门人员审查确认。在实际的采购中，如碰见特殊情况，可对采购包的划分进行修改。
3 采购包划分产生的合同管理问题及解决措施
3.1 采购包划分不合理可能导致的问题
采购包划分产生的合同管理问题，主要为分包商问题。核电设备合同管理通常会经历设计提资、采购、制造、交货、安装、调试等过程，可能遇到的问题有提资问题、资金付款问题、制造质量问题、安装调试缺陷问题等，设备分包商执行的好坏将影响整个项目合同执行的质量和进度。以下举一个案例进行分析：
某核电厂一期工程采购循环水系统联络井电动蝶阀和膨胀节，采购方考虑两类设备安装时通过法兰连接在一起，存在接口配合问题，同时预估膨胀节所占费用比例不高，将两类设备合并到一个采购包，潜在供应商均为蝶阀生产厂家，且均不生产膨胀节，膨胀节为分包外购，项目监造等级为出厂检查。
招评标及合同管理阶段出现了如下问题：
（1）膨胀节因数量较多，金额占合同比例50%以上。
（2）合同执行期间，分包商通过合同卖方向采购方提交了图纸，并经设计院确认，明确膨胀节拉杆数量为8根，而出厂检查时采购方发现分包商生产的膨胀节拉杆数量为6根，与图纸不符，开具不符合项。
（3）膨胀节交货时，因合同卖方未及时付款给分包商，分包商一直拖延不发货，影响项目交货进度，后采购方多次出面协调才得以解决。
经核查分析，合同卖方与该分包商无合作经验，合同卖方对该分包商管控失当，未对膨胀节制造过程进行驻厂监造或巡检，分包商对合同技术要求及图纸也未做详细了解，致使该设备出现的问题直到出厂检查时才暴露。后采购方、设计院、合同卖方及分包商通过计算分析膨胀节受力情况、对比可能采取的处理措施（如二次焊接和割除、照用、报废重新生产等方式），最终认为6根拉杆也满足设计需求，同意照用，并关闭该不符合项。
实际采购中，可能会碰见上述以小托大的问题，也可能会碰见某设备因金额少，为方便采购，被放进另一不相关的设备采购包中一并采购，由此导致分包商管理不畅、制造质量无保障、交货不及时等。
3.2 解决措施
采购包划分对后续采购及合同执行管理影响较大，因此在设备采购初期就应对采购包进行合理划分，充分进行调研和讨论。避免采购包的划分不合理一般有以下几种措施：
（1）采购方采购人员（包括招标机构人员）应有相应经验，采购初期需进行充分的市场调研，包括对设备价格进行合理估算。
（2）采购方相关人员应对设备有充分的了解，如采购人员不了解设备情况，应与潜在供应商进行充分的技术和商务交流，如条件允许，可以赴制造厂进行源地调研，了解潜在供应商的生产制造能力和市场情况。
（3）对已采购过的项目，应形成经验反馈，结合以往经验对后续同类项目的采购工作进行适当调整。如案例中的蝶阀和膨胀节，应分开采购。
对于已经确定采购包的项目，合同管理期间，应注重分包商管理，如分包商管理出现严重问题，可能或已经影响工程进度，可通过两种方式进行处理：
①与合同卖方共同安排专职人员赴分包商驻厂监造，催交进度，并注意协调分包采购过程的资金问题，当质量和进度有冲突时，应以保证质量为前提。
②变更取消该部分分包设备，另行采购。
参考文献
[1] 国家发展和改革委员会.核电中长期发展规划（2005-2020年）[Z]. 2007.
[2] 国电电力大连庄河发电有限责任公司.600MW机组运行培训资料-化学篇[Z]. 2006.
[3] 中国电力投资集团公司高级培训中心.核电综合管理培训教材[Z].2010.
[4] 广东核电培训中心.900MW压水堆核电站系统与设备[M].原子能出版社2004.7
关键词：采购寻源；技术；C# SQL Server 数据库
1 概述
进入21世纪以来，各类信息化软件的运用开始普遍，但仍然存在许多企业未运用信息化，或者是信息化程度较低。企业在采购过程中，是否有系统化的软件进行跟踪管理是确保企业采购过程顺利进行的必要保障。首先，在信息的共享方面，据调研，目前很多企业未能实现信息的多方共享，同时，企业的内部相关组织机构也不能够共享企业的信息，这使得每完成一项工作，都存在重复劳动，浪费人力和财力。其次，企业在采购的过程中，没有系统的软件进行过程跟踪，采购人员往往需要花费大量的时间在手工记录跟踪信息上。作为企业的领导人员，由于采购事务涉及到很多环节，也不能及时了解到采购的具体推进情况，影响企业的整体资金运转。
综上所述，考虑到神东煤炭集团公司作为一家煤炭生产型企业，针对该公司目前在采购管理与供应商管理方面的现状，探讨如何利用信息化的方式来实现采购的自动寻源以及高效的供应商管理，开发出一套适合公司内部应用的采购信息化系统，实现神东煤炭公司的采购与供应商管理工作的信息化。
2 需求分析
经过对神东集团公司物料采购部门的深入调研，其采购工作的实际流程可以描述为：首先，公司计划部门根据生产管理部门传递来的生产计划，结合当前库存情况，拟定采购计划，采购部门制定采购方案并上报给采购主管审批，在采购方案审批通过后，委托招标公司招标，根据中标结果创建合同，完成采购业务。
从以上流程可以看出如下问题，首先，尽管企业已有生产管理信息化系统，但企业生产部门传递给采购部门的采购计划，都是通过纸质或电子报表的方式，这使得采购部门在制定采购方案时，需要消耗很多的时间；其次，采购方案要经过采购主管审批才能生效，这个审批过程并没有实现信息化操作，导致效率低下。
针对上述存在的问题，设计和开发采购寻源及供应商管理系统时，首先要集成企业的ERP管理系统，从该系统中自动获取采购计划信息以作为制定采购方案的依据；其次，要实现采购方案制定和审批的信息化处理；再次，针对供应商选择的问题，要研究自动推荐供应商的功能应用，节省采购人员挑选供应商的时间；最后，改变合同拟定通过手工完成的方式，实现采购结果自动回传、合同自动生成，在线提交审批，从而提高合同管理效率。
结合以上分析，采购寻源及供应商管理系统要实现的业务模块需要包括采购方案管理、采购寻源、订单及合同管理、供应商管理等。针对每个功能模块，可以进一步划分若干子业务，完整的系统结构如图1所示。
2.1 采购方案管理业务
采购分包创建是基于ERP系统提供的采购计划信息自动生成一个采购分包初稿，当采购分包生成后，采购员可以对采购分包进行采购方案创建操作，然后提交给采购部门主管审批，因此，采购方案管理包括三个子模块，分别是采购分包创建、采购方案创建、采购方案审批。
2.2 采购寻源业务
采购寻源是指在采购工作中寻找到合适的供应商，为了达成这一目标，首先要采购需求，然后根据各个供应商的报价、产品情况，从中选择最为合适的供应商。
2.3 合同管理业务
订单及合同管理要实现合同生成和审批、采购订单下达等基本操作。
2.4 供应商管理业务
供应商是目标系统的参与用户，其基本信息是由供应商在目标系统注册时产生和阿里巴巴同步时获取。为了使供应商信息更加完整，允许采购员对供应商信息进行补充操作。
3 系统设计
3.1 系统技术方案
目标系统在设计中采用的是三层架构模式，即在传统的二层基础上，独立出新的一层，即业务逻辑层，将整个应用划分成表示层、业务逻辑层和数据访问层，具体的系统的技术架构设计如图2所示。
三层架构的应用，其优势在于实现了各业务的逻辑独立，就系统而言，能有效增强系统的灵活性、可维护性、可扩展性；就系统开发而言，易于大型软件开发项目的分工，提高开发效率。
采购寻源及供应商管理系统的开发技术采用当前流行的和技术，数据库平台选择SQL Server数据库，编程语言选择C#语言。
3.2 数据库的设计
在采购寻源及供应商管理系统中，涉及到的数据表主要有采购计划表、采购分包信息表、采购方案审批表、采购方案表、询价单信息表、合同信息表、合同样式表、合同样式定义表、合同审批信息表、采购订单表、物料信息表、供应商信息表。
在数据表设计阶段，要设计表的字段、字段类型和字段长度。受篇幅限制，只给出系统购方案信息表设计结果。如表1所示，该数据表用于存放采购分包基本信息，其中，采购分包编号为主键，对应采购计划为外键。
3.3 功能详细设计
3.3.1 采购方案管理
采购方案管理包含了采购分包创建、采购方案创建、采购方案审批、采购方案维护等子功能，其中，采购分包创建首先由系统根据采购计划，自动生成一个采购分包，然后由采购员对该分包进行完善，在确认创建后，再执行采购方案创建并提交审批操作。采购方案审批是由采购主管进行的，在审批时，需要给出具体的审批意见，“通过”或“不通过”，然后才能开展采购的后续流程。采购方案维护是指对采购方案进行修改、删除或查询操作。
采购分包创建数据是通过系统接口从企业现有的ERP系统中获得，存放在采购计划表。采购分包需要将相同性质的采购标的归为一类，其操作的数据对象是采购分包信息表。在执行采购分包创建时，从数据表提出数据进行运算，最终得出初步的采购分包，其流程如图3所示。
采购分包生成后，采购员可以内容进行修改，然后提交修改后的分包信息，这时表示层和业务逻辑层分别调用采购分包信息保存方法进行业务请求响应，最后，数据访问层完成分包信息插入操作，
并将操作结果返回至业务逻辑层，并进一步传给表示层，表示层根据操作结果值，分别向客户端用户提示相应信息。
当采购分包创建好后，紧接着即进入采购方案的创建和审批阶段，采购方案的审批工作通常是由采购主管来完成，采购主管根据企业的实际情况确定是否给予审批。
3.3.2 采购寻源
通过采购寻源，可以从众多供应商中找到最合适的供应商。该模块包含四个子模块，分别是询价单、询价撤消、供应商报价、采购推荐。由于采购寻源主要是基于IBS平台进行，在目标系统中不是常用模块，在此不做重点讨论。
3.3.3 合同管理
合同管理包括合同生成、合同审批、合同维护等。本节将重点探讨合同生成、合同审批这两个子功能的详细设计。
（1）合同生成提交
合同生成提交指的是生成采购合同，并提交至对应的采购主管部门。采购合同生成包括两个步骤，首先是调用采购合同的模板，将合同模板展示在页面，即加载合同模块；其次，获取用户输入的合同信息，将这些信息插入到合同信息表中。合同模板加载执行的是数据读取操作，操作的数据对象是合同样式表和合同样式定义表。
（2）合同审批
合同审批针对的是企业的采购主管，当采购合同提交至采购主管后，采购主管登录系统即可查看到需要审批的采购合同。因此，合同审批在具体实现时包括两个步骤，首先是绑定未审批的合同信息，然后针对未审批合同执行审批操作。
合同审批操作的数据对象是合同审批信息表，执行的是数据插入操作，因此，合同审批功能流程可以描述为：采购主管选择待审批的合同记录，表示层获取选择的合同记录编号，然后调用业务逻辑层方法响应该请求，业务逻辑层根据合同编号调用数据访问层方法完成数据检索操作，并将数据绑定显示。在采购主管给出具体审批意见后，表示层便调用审批意见录入方法，完成向合同审批信息表的数据插入操作，最终将审批意见反馈给采购员。
3.3.4 供应商管理
供应商管理主要实现对供应商基本信息的维护，在采购寻源及供应商管理系统中，供应商信息来源于两个途径，一是通过供应商直接注册而成；二是从1688平台同步供应商信息。
供应商注册业务的主体就是供应商自身，通过系统提供的注册页面完成基本信息注册操作，从程序实现角度看，供应商注册实质是向供应商信息表执行数据插入操作。
供应商在注册页面提交注册业务请求后，表示层便获取供应商注册信息，然后进行数据校验，在数据校验通过后，业务逻辑层调用数据层的供应商信息录入方法执行对供应商信息表的数据插入操作，最后，表示层通过数据操作返回值向供应商用户提示相应信息。
在目标系统中，供应商信息还可从1688平台通过同步而获取的，其实现原理是从1688平台的数据接口读取供应商信息，然后将其插入到本地数据库的供应商信息表中。
4 系统实现
4.1 采购方案管理
采购方案管理主要实现采购方案分包创建、采购方案创建和维护、审批等主要功能，采购方案创建的实现界面如图4所示。其中，采购方案编号为程序自动生成。整个采购方案包括采购方案基本信息、创建人信息、招标人信息三部分，在填写相关信息后，点击提交审批按钮，事件即可触发。
采购方案创建从应用程序实现的角度看，是向采购方案信息表执行数据插入操作。功能实现的表示层代码如下：
//响应业务请求事件
protected void CreatePurPlan_Click（object sender， EventArgs e）
{
… … …//获取页面输入值
Model.plan thisPlan=new plan（）；
thisPlan.name = TB_planName.Text.ToString（）；
BLL.planBLL uB=new planBLL（）；
//调用业务逻辑层方法
if （uB.addPlan（thisPlan））
{
//根据数据库返回值向客户端输出业务操作结果
Response.Write（“true”）；
}
else
{
Response.Write（“false”）；
}
}
采购方案在提交之后，方案创建人可以查看采购方案的审批情况，在审批通过之前，采购方案处于不可修改状态。功能实现的界面如图5所示。
采购方案审批查看的实现主要依赖采购方案信息表的状态字段，在采购方案创建时，该状态值默认写入0。当采购员查看采购方案审批情况时，程序会读取该值，如果为0，则向用户提示，并置方案内容为不可编辑状态。
当采购员提交采购方案之后，采购主管可以在管理后台查看待审批的采购方案，并执行审批操作。从程序实现角度看，采购方案审批是向采购方案审批表执行数据插入操作。插入数据主要包括采购方案编号、审批人、审批结果、审批结果说明、审批时间等。其中，采购方案编号是从页面Session中获取，这是因为用户首先要选择待审批的采购方案，然后页面要跳转到审批界面。
4.2 采购寻源
采购方案审批通过后，采购员要针对采购内容，向IBS平台询价信息，这个过程就是创建询价单、询价单。创建询价单实质是向询价单信息表执行数据插入操作，由于实现过程与采购方案创建类似，在此不做介绍。
4.3 合同及订单管理
IBS在将采购结果回传后，系统会根据模板自动生成采购合同，为了便于打印，合同可以以word形式输出，同时为了方便提交审批，也可以在客户端显示合同内容。如果用word输出这时需要解决的问题是如何实现程序对word文档的定义。实现的关键代码如下：
Word.InlineShape oShape；
object oClassType = “MSGraph.Chart.8”；
wrdRng = oDoc.Bookmarks.get_Item（ref oEndOfDoc）.Range；
oShape = wrdRng.InlineShapes.AddOLEObject（ref oClassType， ref oMissing，
ref oMissing， ref oMissing， ref oMissing，
ref oMissing， ref oMissing， ref oMissing）；
合同生成后，需要提交给采购主管审批，首先，合同信息显示在页面，同时，点击合同文本，可以下载之前自动生成的word文档。在合同信息确认后，点击提交审批，即可向采购主管提交合同信息，并等待审批结果。采购主管审批合同的实现界面如图6所示。当合同可以通过时，点击批准按钮，即可触发合同审批事件，完成合同审批操作。
4.4 供应商管理业务
在采购寻源及供应商管理系统中，供应商信息其中一个渠道是来源于1688平台，这些信息在注册时，存放在1688平台数据库，为了便于本系统进行管理，需要定期同步下载1688平台的供应商信息，为此，需要同步两个数据库的数据。实现的代码如下：
//创.建.链.接.服.务.器
exec sp_addlinkedserver ′ITSV′，′′，′SQLOLEDB′，′远程服务器名或ip地址′
exec sp_addlinkedsrvlogin ′ITSV′，′false′，null，′用户名′，′密码′
//查询
select*from openrowset（′SQLOLEDB′，′sql服务器名′；′用户名′；′密码′，数据库名.dbo.表名）
//生成本地表
select*into表from openrowset（′SQLOLEDB′，′sql服务器名′；′用户名′；′密码′，数据库名.dbo.表名）
//把本地表导入远程表
insert openrowset（′SQLOLEDB′，′sql服务器名′；′用户名′；′密码′，数据库名.dbo.表名）
select*from本地表
//更新本地表
updateb
set b列A=a列A
from openrowset（′SQLOLEDB′，′sql服务器名′；′用户名′；′密码′，数据库名.dbo.表名）as a inner join本地表 b
on acolumn1=bcolumn1
5 系统测试
系统测试的目的是验证目标系统在功能以及性能方面是否正确，在目标系统测试工作中，主要采用了两种测试方法，即白盒测试与黑盒测试。
白盒测试：白盒测试的重点是验证系统的所有内部逻辑结构是否正确，由于一般的用户对于系统的内部逻辑结构不熟悉，因此白盒测试应该由软件开发人员来完成。
黑盒测试：黑盒测试的重点是验证功能的输入输出接口，对于黑盒测试而言，由于不涉及到具体的逻辑结构，因而可以由普通的用户来进行测试，根据设计好的测试用例以及测试数据进行测试即可。
目标系统功能测试主要是以白盒与黑盒相结合的测试方法进行的，性能测试需要借助于LoadRunner自动化测试工具。测试结果均通过测试。
参考文献
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[4]王晓东.采购与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2014：109-111.
[5]梁雪梁.现代采购管理实务[M].北京：科学出版社，2014：156-159.
Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
关键词： 工程项目采购；采购过程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在总承包工程项目中，采购过程管理是工程项目管理一个非常重要的环节，是工程项目管理在采购职能上的延伸。
工程项目管理主要围绕质量、进度和费用三个基本目标进行。所以，采购过程管理的目标也是“质量、进度和费用”。“质量、进度和费用”三大目标之间是对立统一的。三大目标之间需要作为一个系统来统筹和平衡，力求以资源的最优配置实现采购过程管理目标。
采购过程管理的范围是从采购策划开始，到货物制造完毕运抵施工现场并入库，直至货物质保期结束为止。采购过程管理的工作包括综合管理、合同条款管理、进度管理、质量管理、费用管理、增补采购管理、物流管理、工地开箱检验、供货商文件管理和索赔等关键环节。
本文拟结合作者参与过的国内及国外工程的经验，从上述几个关键环节描述国内工程公司在总承包工程项目中采购过程管理的主要工作内容和要点。
2 综合管理
2.1 采购过程管理的组织设计 目前国内工程公司投入项目采购团队的人力资源还比较少。相比较而言，国外工程公司采购部门人力资源比较充足，职能分工也比较明确，工作细化专业性强。在采购部门建设方面，国内工程公司仍在不断地探索之中。
对项目组织结构的设置，国内工程公司一般都采用以项目为中心，以专业部室为基础的矩阵式项目组织结构。当项目成立后任命项目采购经理并组建项目采购团队。
无论项目采购团队的人力资源配置如何，以下组织机构的职能是一个工程项目的采购工作必须覆盖的：
2.2 综合管理的内容 综合管理由采购经理负责，主要的工作内容包括：①配合采购部主任组建项目采购团队。②对项目采购目标“质量、进度和费用”进行总体控制。指导采购工程师的工作，监督采购工程师按照项目采购目标和项目执行体系运作。③编制、审核及项目采购的采购实施计划、各类指导性文件、程序文件和文件模板。④编制采购月报。⑤组织编写项目采购工作完工报告。⑥负责项目采购团队与项目其他成员和公司采购部门之间的协调和沟通。⑦确定项目供货厂商名单，并经公司采购部门及项目经理批准，必要时需经业主确认。⑧组织、监督并统筹协调项目采购的询价、报价评审、合同谈判、合同签订、催交、检验、物流和工地验收等工作。⑨接受设计经理的请购单及询价技术文件。⑩指导采购工程师进行合同谈判。{11}对供货商进行动态管理，跟踪供货商履行采购的状态，对“质量-进度-费用”目标进行控制。{12}对供货商提交的各类文件进行收集、整理并归档。{13}组织并协调处理采购合同执行过程中遇到的商务和技术问题。{14}编制采购用款计划，以便公司财务部统筹资金使用。{15}组织制定采购工作的计划工作预算费用（BCWS），定期（一般是按月）测定已完成工作费用（BCWP）和已完成工作量的实际费用（ACWP），计算费用偏差（CV）和进度偏差（SV）。{16}负责项目采购售后服务工作。
在执行过程中，综合管理需要对采购过程管理的各个环节及时进行测量和统计，对各个环节的成果及时反馈、不断改进，从而对采购过程管理整体进行统筹、协调和管理。
3 采购合同条款
采购合同是工程项目合同体系中的重要组成部分，与施工合同居于同样重要的地位。采购合同应依据工程承包合同的相关内容订立，并符合工程承包合同对货物的质量要求和工程进度需要。
国内工程公司一般将采购合同分为商务合同和技术合同两个部分，虽然都由采购经理签署，但是合同这两个部分编制的人员是不同的。商务合同主要由采购工程师负责编制，而技术合同主要由设计工程师负责编制。如何衔接和整合好商务合同和技术合同是采购经理需要考虑的事情。
采购合同的标的是货物。采购合同条款应围绕货物制订。
采购合同条款主要包括以下内容：
3.1 商务合同：
①货物名称和规格（应与技术合同一致）；②包装要求；③交货条件；④检验和验收；⑤质量保证期；⑥价格和付款方式；⑦违约责任；⑧争议解决方法。
3.2 技术合同：
①货物名称和规格；②技术标准；③质量要求。
承包商（在采购合同中作为“购货方”）和供货商（在采购合同中作为“供货方”）都必须严格按照合同条款履行采购合同。所以采购合同条款对于采购合同能否顺利执行是至关重要的。
按照项目执行的逻辑，工程承包合同对货物的各项要求应详尽正确地体现在采购合同中。这就要求，采购合同中对货物的要求不能低于工程承包合同对货物的要求。因此，采购经理在采购合同签订之初，就应结合工程承包合同要求确定采购合同的通用条款，并编制采购合同模板。
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