《 2011-2012年中国中央企业信息化发展研究年度报告》中指出，随着中央企业重组和改制、整体上市步伐加快，中央企业对自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，智能化、协同化、集成化和数字化是中央企业信息化的主流发展趋势。信息化已经成为中央企业提升管理效率和水平、强化经营管理的有力武器。但不可否认的是，信息化过程中存在的种种问题，无法与快速发展的企业规模和管理改革相适应，在企业的管理改善和发展转型过程中难以起到应有的作用。本文从企业信息系统的常见质量问题入手，就实施基于 APP的信息化过程框架（图 2），综合提升企业IT应用和管控能力进行探讨。
一、企业信息化质量现状及分析
质量的内涵十分丰富，随着社会经济和科学技术的发展，也在不断充实、完善和深化。 ISO9001∶2008定义质量为：一组固有特性，满足要求的程度； ISO9126的信息技术标准中将软件质量定义为：与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关特性的总和，包括可靠性、可用性、易用性、效率、维护性和可移植性等6个质量特性。
经过对电信、科研和制造等行业的多家企业信息化状态的深入调研与分析，发现常见的信息系统质量问题如下。
（1）预期功能未实现：鉴于信息系统业务需求的多样性，企业流程的目标性、动态性，业务需求往往不能被准确、全面地挖掘、确认和管理，导致需求没有得到正确的设计、实现和验证，无法达成预期的业务目标。
（2）项目进度控制乏力：信息系统建设进度受软件开发、硬件、接口、网络、供电和机房等多种因素的影响，由于缺乏有效的项目策划、监控和风险管理机制，软件研发进度失控等原因，常常无法及时上线，影响企业核心业务支撑。
（3）遗留缺陷多，用户体验差：信息系统建设往往面临快速上线使用的业务压力，时间紧、任务重。进度压力、重开发轻测试、过程控制不足，导致信息系统建设过程中验证不足，系统质量难以达到用户期望。
（4）信息孤岛，重复建设：很多企业以部门为单位，以部门主要业务为对象各自开展信息化建设，网络、设备、数据、技术架构与实现难以复用，造成资金、资源的极大浪费，信息的共享和利用受限于业务主体。
（5）维护性、扩展性差：企业缺乏对信息系统体系的统一规划与架构，项目层面难以开展有意识的通用设计与接口、数据复用，导致已有系统难以扩展、关联整合，运维投入大，且效果不好。
（6）对业务流程支撑性差，绩效不佳：大多数信息化活动往往将来自企划部、体系规定及相应业务部门的已有业务流程进行简单地自动化，未经梳理和再造的业务逻辑往往是混乱的、不适应自动流转的，难以很好地发挥 IT体系集成化、自动化、流程化的管理效用。
二、IT治理思路
针对上述 6大问题现象的分析，体现出企业 IT团队在需求开发与管理、项目策划与监控、风险管理、测试与验证等方面的管控不足，软件过程管理能力有待提升；信息孤岛与重复建设、扩展性差的问题，根源在于信息化过程处于自发、混乱的状态，缺乏统一的 IT规划和架构指导；流程绩效不佳则要求 IT实施必须结合流程管理和再造。质量现象 -问题原因-应对策略的关系如图1所示。
根据以上分析，以下三个方面的改进是企业要提升信息化能力，提升信息系统质量的主要因素： ①软件过程管理是企业信息化建设的基本能力； ②主动实施信息化体系规划，形成良性的企业 IT架构； ③好的信息系统离不开业务流程的管理（BPM，Business Process Management）和优化。
软件是信息系统的灵魂，是信息系统发挥作用的核心与关键。建设可靠、易用、高效的信息系统和企业信息化体系，首要的，就是实施软件过程控制，保证软件质量。
1.软件过程质量保证
以ISO 9000标准和CMMI软件能力成熟度模型为基础，众多的国家和企业裁剪和开发了适合自身特点的软件过程体系和质量保证平台框架。在我国，此类标准与模型也被广泛应用于通信、装备制造和信息技术等众多行业领域中，用于规范企业的核心产品研发和主要业务领域。但同时，由于企业信息化的服务对象是企业内部组织和个人，建设模式一般采用外包或结合较小规模的自主开发，其产品质量、特别是过程控制往往被忽视。在这种情况下，在信息化建设中全面贯彻软件能力成熟度模型（CMMI，Capability Maturity Model Integration）的具体要求，是不现实，也是不经济的。
针对企业信息化建设的具体过程特点，汲取ISO9000以及CMMI体系中的核心方法与要求，关注需求、架构、变更、测试、项目管理和供方管理等方面的过程，制定相应的管理要求和条例，是合理的解决措施。因此重点应从以下几个方面着手解决。
（1）需求分析与管理。需求分析的随机性和时效性是信息系统软件区别于嵌入式软件和软件产品研发的重要特征。需求分析活动的开展形式往往随机且非正式，难以保证用户的持续参与。需求分析和管理过程往往因需求迟迟难以“确定”、需求二义性、项目后期发生的严重变更等问题，导致难以控制，甚至造成项目失败。
因此在信息化建设中，需求分析与管理显得尤为重要：①让用户尽可能多地持续参与到需求分析及其他阶段；②重视需求的跟踪与一致性，正视变更，将不可避免的变更控制在项目早期发生；③对于变更风险较大或初期获取需求较少的项目，考虑敏捷、迭代等生命周期模型，代替一成不变的瀑布模型；④加强需求的跟踪和验证，确保业务部门认可的需求得到满足。
（2）项目管理。由于业务部门迫切的使用需求，信息系统建设往往有较高的进度要求。为避免项目后期的测试、验证不足，甚至是延期交付，应实施项目监控与管理：①定义并管理项目范围，在创建工作分解结构的基础上，估计并形成项目管理计划；②根据项目管理计划，监控项目执行，除了进度、成本和资源等重要因素之外，尤其应注意风险管理、软硬件到位计划、利益相关方的承诺达成情况等因素，这些因素间的冲突往往是造成项目滞后的关键；③项目团队的沟通、项目团队的建设和管理是项目进度和质量的重要保证。
（3）供方管理。“任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”，管理学大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）如是说。在信息化过程中，越来越多的企业选择外包作为提高绩效、降低成本、提升企业生产力的重要解决途径。在选择服务提供商和外包执行的过程中，以下是保证系统质量的关键因素：①选择服务供应商，重点考察其资质、管理和交付能力；②清晰地表达外包的目标并获取认同，制定绩效衡量方法和制裁措施，取得供应商的重视；③外包执行和监控，项目策划时明确评价、监控供应商的时机和要求，并遵照执行，把控风险。
（4）质量保证与变更控制。软件质量控制与保证是通过走查、测试、质量审计和培训等手段使项目达到预期的质量目标。信息化建设过程中往往通过确认/验收测试来验证产品质量，但更为重要的却是用户的及早介入，验证、走查系统的早期需求、设计以及代码。信息化建设同样离不开配置管理，其中变更控制（特别是关于项目范围、需求和计划的变更）必须得到有效的管控。
信息系统的实施过程主要靠软件过程控制实现，也就解决了“如何做”的问题。对于独立软件或站点，开展面向用户的需求获取即可解决“做什么”的问题；但对于企业信息化体系，其信息系统的业务需求与企业的业务和流程紧密关联，IT实现应与流程优化相辅相成。
2. IT治理从流程开始
先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的、不适应自动流转的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。无法理顺信息系统与原有流程体系的关系，常常导致信息化与原来的手工业务两套体系并行，老的体系一直难于完全转化到新的信息化体系下，业务部门的积极性将严重受挫，对信息化也将颇有微词。
《Reengineering the Corporation》（企业再造）的作者海默（Hammer）曾提到：不要对现有的流程进行简单的自动化，而要忘记它，重新开始设计，因为它是充满错误的。业务流程管理（BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，而业务流程再造正是企业信息化建设的一项主要内容。
随着信息技术的发展，企业流程体系的落地更多地依托信息化手段，是企业信息化建设需求的重要来源，只有符合业务流程的信息系统才能成功。同时，信息化过程也是企业流程再分析、再设计和落地的关键步骤。
将PDCA循环应用于流程管理，其步骤可以包括流程设计、执行、评估和改进。在具有成熟的流程和信息化体系的企业中，流程管理每一步都与信息化落地密不可分。每个信息系统的建设，都应在需求分析阶段将对应的业务流程进行再分析、再设计，并通过信息技术实现落地。赵泓一通过实地考察、访谈和比较，对企业信息化和企业流程再造实行的配适程度进行了研究，发现“信息化企业建置的规划管理与系统开发阶段中，企业流程重组实施之程度较高，则企业信息化的成效将较高。”
信息化是庞大而复杂的系统工程，满足不同应用的信息系统之间并非孤立存在，仅仅高质量地实施符合企业流程的IT应用并不代表这个企业的信息化体系是健康、高效的。只有通过有序、精密地架构，科学地在各层次组织硬件、网络、接口、数据和服务等，形成明晰、可控的IT规划架构，才能实现企业信息化的可持续发展。
3.企业信息化体系的统一规划架构
被誉为世界“ERP流程之父”的奥林・汤普森（Olin Thompson）认为不充分的应用很容易吞噬信息化的价值。新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行。也就是说，已有系统的价值，企业没有充分挖掘和利用，影响信息化发挥效益的瓶颈不是技术，而是管理，也就是协调、维护和应用信息系统的能力和程度。
由于“重功能、轻架构”，以及缺乏IT架构管控制度与流程，企业的IT架构往往呈现出难以整合的异构的信息孤岛的集成结构，同时给企业信息化体系的维护和扩展带来了极大困难。
成功的IT管理体系必须结合企业自身的IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导，形成灵活稳健的IT架构，和谐的IT环境。进而，形成信息系统构架框架，使用逻辑的企业构造蓝图来定义和控制企业系统和其他组件的集成。总结起来，应从以下3个方面进行规划。
（1）企业基础网络规划绝不是简单的网络部署以及服务端/客户端的承载。安全、数据交互和业务整合是网络规划中最应考虑的因素：以电信运营商为例，业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）往往比管理支撑系统（MSS）有更高的安全考虑。网络的划分如何保证安全与效率的统一，其安全策略与鉴权机制如何设定？移动互联网和终端的发展，如何使我们在享受移动办公便利和高效的同时，保护国家和商业秘密？以上所有的综合考量，基础网络层的健全协调将是信息化建设实施的保障和前提。
（2）业务应用层的规划包含功能的规划和数据的规划。功能规划，除了可以避免功能的重复建设，降低成本外，也是信息系统保持一致性和可扩展性、易维护性的有效途径。数据规划，指识别和分类由流程、需求所产生、控制和使用的数据。在对数据和业务流程了解的基础上，建立数据和业务流程的关系，进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划。目前，很多企业采用拥有完善的鉴权认证机制的服务总线来实现功能和数据的划分与复用。
（3）在功能与数据流的有效规划基础上，有序整合，提升现有IT资源的利用，新的功能可以通过组合现有的服务快速构造出来。功能的松耦合更利于其自身的变更和完善。便捷地应用合作伙伴的服务并提供服务，能更好地服务于客户，决策支持/专家系统也可在此基础上快速构造。
三、基于APP的企业信息化过程框架
信息化不是目的，信息化建设的同时应对业务流程进行评估、梳理和再造，信息系统和业务流程管理将成为企业战略实现和管理提升的重要工具，而IT规划和软件过程管理就是其中的关键过程。因此，健康的企业信息化过程是关注APP并不断改进的建设过程。过程框架如图2所示。
在此框架下，根据企业业务流程远景和IT战略规划，通过实施有效的软件过程管理控制，营建高效、良性的企业流程体系和IT生态，才能使信息化成为企业的管理优化和业务转型的动力和关键。
（1）软件开发过程管理是保证信息系统质量的核心过程。软件生命周期前期的需求分析、软件设计过程是与业务流程和已有IT架构广泛交互的过程，作为信息系统实施的输入，是信息系统好坏成败的关键。同时，作为信息系统的主要组成部分，软件应在全生命周期实施必要的过程管理（包括项目管理、质量保证、验证、外包管理和配置管理等）。
（2）流程体系是企业信息化的依据和动力，信息化则是流程不断自我审视、走向卓越的基石。流程靠信息技术实现落地和升华，信息系统必须符合企业的流程形态。业务流程的分析、改进主要在软件的需求分析过程中落地。越来越多的成熟企业通过实施流程管理，保证其战略目标的达成。
（3）信息系统建设的软硬件设计活动必须基于已有的企业IT架构和规划。好的IT架构支持信息系统的高效扩展和软硬件资源的复用，缩短时间、降低成本，更能降低IT实施的难度和风险；每个系统的设计过程应遵循、保持并完善整体架构的规划。
调研中发现，金融、电信等行业中的大型国有企业通过多年来IT战略规划能力的提升，软件项目管理能力和人才体系的建设，维护并持续改进自身的企业架构，实现了从业务电子化到信息化的转变，企业信息化体系已经走上了良性优化的道路。同时，很多其他制造、服务性行业的企业由于重视程度不够，缺乏信息化建设和管理的流程套路，导致信息化的投入无法带来与之匹配的最优绩效。因此，此类企业应坚持实施基于APP的信息化过程框架，培养信息化人才，借鉴国内外优秀实践，实现信息化整体水平的提升。
【关键词】信息化 管理体制 创新
著名的未来学家托夫勒在所著的《第三次浪潮》一书中讲到,信息化浪潮是上帝送给中国的礼物,这是中国和世界同步的难得机会,可中国的企业现在大多还缺乏和国际企业竞争的实力。的确,中国国内的许多企业目前与国际先进企业相比,还有不少差距。随着中国融入全球经济环境进程的加快,国内企业实实在在感受到了竞争的无情,尤其对于信息化管理方面落后的企业,如何以信息化管理来替代原有的传统管理,尽快提升企业的核心竞争力参与全球经济一体化竞争,成了企业决策层最关心的问题之一。
一、我国企业在信息化建设中存在的问题
从国外企业的发展经验来看,促进企业信息化、实现管理现代化已经成为企业发展的必由之路。同国外企业相比,我们的企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距,管理体制方面的差距更为突出,尤其在信息化建设方面存在很多问题。
1、信息技术在多数企业的应用普及程度低
信息化带动工业化的前提是企业参与,然而目前作为市场经济的主体――企业却参与和重视不够。据有关部门对国家重点企业的调查分析,即便是在生产技术水平高、管理能力强的重点企业中,也普遍存在着信息化建设投入不足、建设成本过高、信息管理水平低、运用计算机网络进行经营管理的企业少等问题。据统计,目前全国企业上网率不到50%。大多数传统企业对信息技术还处于不涉足、不认识、不了解、不掌握、不实施等状态,虽然绝大多数国家重点企业已经接通互联网或建了自己的网站,实现了所谓的信息化,但多数企业内部的信息化目前仍然处于较低的水平。包括银行、电讯等电子化程度较高的企业也没能很好地通过现代信息技术和网络资源有效地开发、利用和管理信息资源,也没有充分地借助网络开展商务活动。目前企业内部没有实现信息集成,仍然是一个个信息孤岛的现象普遍存在。一些企业仅在网上开设了主页和E-mail地址,有的企业虽然上了网,但由于企业内联网与外联网发展的参差不齐,以及企业网站长时间不更新信息等原因,已成为有名无实的空网站。
2、企业管理模式还不适应信息化的要求
企业信息化,不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,而是借助现代信息技术,引进现代管理理念,对不适应市场经济客观要求的管理模式进行全面而深刻的变革。我国的企业的管理模式尤其是国有企业,多年来所采用的管理模式,一直是按计划经济的需求构建的。这样的管理模式偏重于生产、人员、后勤的管理。在市场经济条件下,这样的管理模式得到了一定的改变,但并没有按信息经济的要求做彻底的改造。企业的内部控制信息缺乏及时准确性。如生产部门无法在最短的时间内得到准确的生产进度资料和自制半成品的库存资料;财务部门无法进行及时的经济效益分析信息;市场部缺乏原材料成本变化及供应情况的信息,也没有设置客户跟踪、用户需求信息系统,生产作业的统计信息与质量反馈信息依然不能及时反映到管理层,再加上生产与管理部门分处两地,使得信息传递、交流的迟缓性更加严重。
3、管理层的知识结构与信息化不相适应
企业信息化建设不是一般意义上的信息系统的建立和信息技术的应用,其本质是通过运用现代管理技术、研发技术、制造技术和IT技术,对企业现行管理模式、研发模式和制造模式及其业务流程进行根本性的思考和渐进式的重组,从而提高企业管理水平和生产力水平。然而,我国大多数企业的管理层中很少有懂信息技术的人员参与到企业的决策管理层。企业管理层中大多是由搞企业管理出身的干部加少数与企业生产产品有关的专业技术人员组成,也有少数由懂生产的技术人员、财务人员等其他人员组成。他们虽都很关心企业信息化建设,但是对信息化的理解程度不高,信息化工作的目标究竟是什么?怎样才能到达我们的目标?不少管理者只是“有些了解”。这样的人员所具备的知识结构要适应信息经济的需求,显然是有困难的。
二、企业在实现信息化过程中的管理体制创新
管理是企业永恒的主题,是最现实的生产力。以信息化管理来替代原有的传统管理,是“一场没有流血的革命”,它带来了一种新的经营管理思想,它影响着所有的管理者,不管他们是否意识到这一点。不是要不要,也不是愿不愿意,而是历史的必然,是企业进入二十一世纪的“生存之路”。否则,企业将在竞争中被历史淘汰。为此,要实现企业信息化,首先就必须实现企业管理体制创新,这既是企业保持竞争优势和成长活力所必需的,也是企业长远发展的根本。
1、要把企业信息化建设与引进先进的管理理念相结合
我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如,推行现代物流管理方式,以订单流带动物流、资金流,实施流程再造,建立适应市场竞争要求的供应链,大幅度减少中间管理层,弱化行政色彩等等,都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明,企业信息化的难点不是技术,也不是资金,而是管理思想的转变和理念的更新。为此,企业信息化的过程,也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统,如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等,不仅是一种先进的管理程序和手段,实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念,是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新,就必须确立先进管理思想和理念。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。当然,学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题,不能照搬照抄,要在“结合”上做文章。
2、要把实施企业信息化与建立现代企业制度紧密结合
建立现代企业制度是企业制度创新的核心内容,企业业务流程重组是企业管理创新的核心内容,企业信息化是实现制度创新、管理创新的重要的技术基础。从某种意义上讲,企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。建立现代企业制度,接受现代企业经营理念和建立现代管理体系,信息化起到技术支撑的作用,没有这个技术支撑,就达不到好的管理。实施企业信息化不是简单地用计算机等现代信息技术来代替现行的人工管理过程,而是一个由表及里的、涉及到改善和优化企业管理的管理创新过程,因此,在实施过程中不能完全沿用原来已有的管理方法,由于企业信息化的实施具有涉及面广、技术难度高、综合协调工作复杂、投资较大、效益难以直接计算及需要坚持不懈的努力等特点,因此,必须以增强企业竞争力为出发点,以取得实效为目标,采用创新的管理办法来进行严而有序、新而有效的管理。
3、必须建立新的相应的管理制度,确保企业信息化工作长期持续、稳定协调地向前发展
信息化不是赶时髦,看见别人在做什么我们就赶快跟什么,而是要从企业的实际情况出发,以推动企业的发展为目标。首先要做好调研,弄清企业的真正需求,找出制约企业发展的“瓶颈”,做好整体规划,制定企业信息规范,以科学的态度保证数据的完整性和准确性,为信息的正常交流打下基础。其次,要加强对所有员工尤其是各级管理者的信息技术培训,培养一支过硬的信息技术应用和现代化管理队伍,适时动员和鼓励有关领导和员工积极学习、使用信息技术,以消除部分人对信息化的抵触情绪。实践表明,要达到上述目的,必须建立新的相应的管理制度,包括网络系统运行维护管理制度、数据信息采集录入制度、信息系统安全管理制度、各类人员持证上岗制度、奖惩考核制度等。由于实施企业信息化是一项长期而复杂的工程,因此新建立的管理制度一定要从实际出发,便于操作执行,逐渐地完善配套,使信息化工作有章可循,制度化顺利开展。
4、必须创建新的管理标准,确保企业信息化工作沿着规范化的道路向前发展
信息化是一项复杂系统工程,离不开标准化的支持和引导。由于信息化固有的性质,决定了企业信息化建设必须要坚持“统一标准、统一管理”的原则。企业的管理标准,通常是指技术标准和工作标准。企业信息化的技术标准,除执行国家规定的一系列标准外,企业最重要的是要新制定统一的各类信息的编码标准。企业信息化的工作标准,主要是根据信息集成应用和适应业务流程重组的需要,在组织机构作相应改革前提下,重新制定企业各部门的工作职责,既明确一定的分工,更要注重信息集成应用的职责整合。制定管理标准是企业的重要的基础工作,每一个企业都要“量体裁衣”地开发他们自己的信息化管理标准,根据实际情况,确定要做什么与先做什么,不是技术越先进越好,也不是花钱越多越好。一定要统筹规划、严细工作、量力而行、协调一致,以保证企业信息流顺畅地、规范化地运行,达到预期的目的。
关键词：企业；信息化；冲突机理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1000－176X(2008)08－0124－06
一、企业信息化冲突相关文献回顾
组织冲突的研究始于20世纪60年代，Pondy于1967年发表了“组织冲突：概念与模型”一文，初步奠定了组织冲突理论基础。Thomas发展了冲突的过程模型和结构模型，两位学者的研究使组织冲突管理理论的基本框架初具雏形，并引导后来的学者在这一领域开展了大量的研究。Barker等认为，当不相容的行动出现时，冲突就存在了。在冲突中，一方的行动伤害、干扰、阻碍、反对或以某些方式使他方的行动和地位变得无效。冲突既可以出现在合作的情况下，也可以出现在竞争的情况下。Morrill认为，冲突可以是对抗性的或非对抗性的抱怨的沟通，对抗是当事方之间通过语言或行动直接表达的抱怨，而非对抗则是指抱怨不通过直接的语言行动表达。这样宽泛的定义允许人们对以抱怨为基础的现象进行广泛地分析，而当事方回避是典型的非对抗性冲突的解决方式，谈判则是对抗性冲突的解决方法。Darling和Walker研究认为，冲突源于各种因素，在目标、期望、价值、行动方式以及关于怎样把握环境的理解上存在差异是不可避免的，而且人们将难以预计的未来因素加入到这些差异中去的时候，冲突就更加激烈和无所不在了。冲突代表了面向未来的一种激动人心的可能性，冲突是组织活力的象征。Wall和Callister将冲突的成因归为三方面：第一是个人特质方面，如个性、价值观、目标、压力感、对自由的要求等。第二是人际因素，包括知觉因素，如误解、不信任等；交流因素，如敌对、不喜欢、侮辱等；行为因素，如权力斗争、阻碍别人的目标等；结构因素，如权力不平衡、地位的差异等；以往的互动因素，如过去合作的失败经历、以往的冲突经历等。第三是冲突的问题特性，如复杂的、多面的、模糊的问题往往引起冲突。
相对于管理学领域的其他研究相比，对管理冲突的研究比较少，拉巴隆巴拉对《哈佛商业评论》所做的文章统计分析，从1975－1999年中期发表的6500多篇文章中只有3篇的标题有“冲突”这个词汇。以往的冲突研究关注的是组织内部的人际冲突、团队冲突或部门冲突，采用的是微观视角。托马斯・谢林指出，冲突的第一种理解是将冲突看成是一种组织的不正常状态，要寻找冲突产生的根源和解决方法予以根除。这种观点被称为“冲突的传统观点”，盛行于20世纪30－40年代(罗宾斯，1997)。谢林的冲突第二种理解认为冲突的产生具有合理性，是一种正常的现象，并研究分析与冲突相关的各种行为。罗宾斯认为，抑制冲突的文化过去行得通，但是，在激烈竞争全球化经济中却是绝对不行的。那些不支持、不鼓励、不同意见的组织将无法生存下去。员工来源的多样化及适度的冲突，即可以保持组织的活力，又可以提高组织、生产率水平。这种结论得到了大量实证研究的支持。
冲突管理研究领域有代表性的研究框架主要有三个，即基于资源稀缺的冲突分析框架、基于利益矛盾的冲突分析框架和基于特质差异的冲突分析框架。这三个框架下的冲突也分别称为资源冲突、利益冲突和特质冲突。资源冲突分析框架认为，冲突主要来自于资源的稀缺性，为了争夺有限的资源，个人、团队或组织之间的冲突就产生了；利益冲突分析框架认为，冲突的根源在于利益的矛盾，不同的个人、团队或组织拥有不同的偏好和目标，也就有了不同的利益追求，正是因为利益的矛盾，冲突就产生了；特质冲突分析框架则认为，冲突是由个人、团队或组织的特质的认同和相互对抗引起的，也就是说，冲突的真正原因在于人的深层次需要，如尊严、承认、安全、控制、目的和功效等遭到了威胁和挫折。基于对冲突的不同理解，这三种框架分别为我们提供了三类不同的分析冲突的视角和管理冲突的技术。典型的冲突管理的“硬策略”如威胁、竞争， “软策略”如妥协、回避、迁就，“折中策略”如谈判、合作，“冲突激发策略”如沟通、引进新人、组织重构、任命吹毛求疵者等(Barker et al，1988，Thomas 1992，罗宾斯1997)。
国外企业信息化冲突的研究始于20世纪80年代，Halsey，John J.研究认为管理科学和信息系统领域之间的冲突已经被发展了，他建议人们认识两个领域的相似和区别并理解他们，信息系统与管理科学对公司的各种管理具有许多相似性，无论是长期的战略计划和短期的成本降低，两者都是有帮助的。两者的不同在于领域的界定和数据的处理，管理科学和信息服务都应投资，以利于提升两方面的技能。信息服务提供数据，管理科学提供各种数据如何应用的建议，帮助评估或建立合适的模块。Daniel Robey，Dana LFarrow，Charles R.Franz发表的论文《系统开发的组成过程和冲突》认为信息系统开发项目促成了组织的成员进入到一个具有潜在冲突的过程中，项目组的冲突管理是非常重要的，但往往被系统开发忽略了。建立了参与，影响，冲突，冲突结果的冲突模型。Smith，Mckeen研究认为，信息系统和用户部门之间关系通常被描绘为缺乏信任。四个冲突的根源被识别为：(1)关于计算机化控制的意见分歧；(2)区别在目标和经理时间表不一致；(3)缺乏可测量的益处；(4)在系统开发期间的角色和责任的分歧。信息化对企业的影响认为：(1)这些表现出的趋势影响是信息系统和企业管理的关系；(2)管理工作的程序化和标准化；(3)对工作内容和技能要求的改变；(4)管理控制和决策制定的侵蚀。美国南明尼苏达大学的Trimmer，Kenneth James在他的博士论文中讨论了跨职能团队的信息化冲突，他认为冲突是跨职能团队一个固有组成部分，并且包括两个类型，感性和实质。冲突的两个类型可能导致团队满意度水平降低，也可能导致团队生存能力和团队整体效率水平的降低。冲突，特别是实质或面向任务的冲突的决议，是功能良好和有发展团队的特征。Kumar，kuldeep；van Dissel，Han G研究了跨组织的系统引起的冲突问题，他们把跨组织的系统(10s)类型分为三种：合并资源的IOS，价值或
者供应链IOS和网络的IOS，将系统中潜在的冲突的性质分为经济的、技术的和社会一政治原因。
国内企业信息化冲突的研究起步较晚，丁祥海，唐任伸将信息化冲突分为技术冲突和利益冲突，技术冲突可以通过专家协商的和利用知识库解决，高诚毅从组织管理角度对信息化冲突产生的根源及对策进行了初步探讨，唐东平从ERP实施角度分析了信息化冲突特点，提出冲突管理模型及对策，屈丽萍，王雨晴从项目管理视角对企业信息化冲突进行了研究，提出了一些解决冲突的办法。
二、企业信息化过程中的冲突机理
要研究分析企业信息化冲突的机理，探索其对企业管理活动的种类影响效应，并确立有效的企业信息化冲突管理原则，必须首先明确信息化冲突的类型、不同类型信息化冲突的性质和表现形式，同时还要识别信息化冲突发展的内在过程和阶段特征。
1、企业信息化冲突类型
2、企业信息化冲突模式
信息化冲突会给组织带来不利情绪，如紧张、不安、烦燥、恼怒、怨恨、疑心，对组织来说，正面或负面的影响和效应都会是信息化冲突的结果。我们把给企业组织带来正面效应的信息化冲突称为良性信息化冲突，把给企业组织带来负面效应的信息化冲突称为恶性信息化冲突。要有效地激发和诱导良性的信息化冲突，规避或转化恶性信息化冲突，必须探究信息化冲突的发展过程。
Pondy把冲突的一般过程分成五个步骤，即潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突和冲突结果。由于信息化冲突的主体异质性的特点，其过程包括产生、发展、转换、结果四个环节，如图l所示。在初始阶段，良性信息化冲突和恶性信息化冲突表现为信息化行为的碰撞。随着冲突的发展，冲突各方调整了自己的行为，产生多种冲突的结果，使冲突得以化解。
3、企业信息化冲突的层次结构
企业信息化冲突从时间和过程层次上，可以分为三个层次：第一层次是企业信息化实施前准备阶段的不足引起的冲突，如决策失误、系统分析不完善、技术不成熟等引起的，在企业信息化实施过程中呈现出来。第二层次是企业信息化实施过程中产生的问题引起的冲突，如流程变革、组织结构调整，等等，这些冲突是伴随着企业信息化项目的实施突显出来，企业的大部分人是在实施的过程中感受到的，领导者对其准备也不充分，冲突随着信息化的实施逐步化解。第三层次是企业信息化实施成功后，进入日常管理阶段产生的冲突，冲突的特点是局部的，小范围的。
从范围层次划分可以分为三个层面：企业间冲突、部门间冲突和个体间冲突。在企业信息化项目实施的过程中，冲突将贯穿于整个项目的始终。企业间冲突主要表现为客户企业、咨询公司和系统提供商之间的冲突。部门间冲突主要表现为业务部门和IT部门之间的冲突。个体间的冲突主要表现为对企业信息化的抵触，其中有工作和利益原因，也有个人的性格、背景原因。
从产生的原因层次划分，可以分为两类：一类是由于技术方面原因产生的冲突，如系统冲突、设计冲突、时间冲突、数据冲突等引起的技术冲突，另一类是实施中各个不同利益主体之间的冲突，如权限分配的冲突、组织角色的冲突等的利益冲突，也可称为管理冲突。
4、企业信息化冲突的表现形式
(1)知识经济时代管理理念与传统企业管理模式的冲突
企业信息化倡导的是企业的物流、资金流、信息流一体化、作业流的网络化和所有数据的透明实时的管理。这和传统企业原有的“背靠背”式的、各个部门间各自为政的管理方式是格格不入的。要改变原有的管理方式就牵涉到企业的内部流程管理费用和管理者思想上的转变，这种转变需要一个跃进的过程，冲突自然就产生了。
(2)企业信息化高起点管理方式和传统企业滞后的手工管理方式所产生的碰撞
企业信息化实施能带来利益回报有很重要的一点是要依靠系统的使用者能够准确详尽地采集基础数据录入系统，并且在使用过程中不断的对数据做维护和回馈。由于企业原有的手工操作不能及时准确地做好这项工作，因而在系统的实施和上线后相当长的一段时间内，都会要求企业的员工改变自己的日常工作习惯来配合系统的更好运行。这种改变自然会需要一段时间的适应和痛苦期。
(3)对未来的不确定性和对信息系统过高的期望值之间矛盾心情
信息化项目实施失败的报道时时出现，这使得企业的领导和项目的参与人员出现了这样一种心态：信息化是个好东西，可以帮我们解决很多问题，但我们到底能不能做成呢?其实，这就是一种缺乏信心的表现，这种冲突在决策阶段就表现出来，属于第一层次的冲突。
(4)企业信息化与企业文化的冲突
企业信息化将企业的物流、资金流、信息流、作业流的网络化、信息化，管理通过计算机网络进行，企业信息化从文化角度看主要是通过整合企业内部的采购、生产、物流的供应链，在企业外部则通过灵敏高效的反应机制最大化利用企业的外部资源，它所倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识。企业信息化要求学习在企业文化中占有较大的比重，同时还要有改革旧文化的需求和欲望，实施信息化成功的关键就是激情加坚持不懈的毅力。企业文化本身更多地强调企业的使命和文化理念，体现的是企业的宗旨、目标和企业价值观，这些文化理念经过长久的培育，已经在人们头脑中形成了一定的思维定式，而且企业的全体成员都共同遵守。实施企业信息化不仅要变革企业的流程和模式，而且也是必然带来企业文化的变革，保持企业运行模式和文化的协调统一。这种变化无疑引起企业新旧文化的冲突。
(5)企业信息化中的速度冲突
对信息化企业来说，依托网络进行的信息化应用服务的需求主要集中在以下几个方面：实时上网企业信息，如企业介绍、产品介绍等；实时跟踪行业性的专业网站提供行业信息、行业动态等；不间断在网上了解有关的政策法规，为企业活动提供依据；实时在网上跟踪行业技术信息，为企业开发适合市场需求的新产品；全天不间断与用户进行网上信息的交流，及时反馈用户意见，组织网上用户的培训与产品使用问题的解决等；快速与协作生产企业进行网上的信息交流和商务活动，提高工作效率；开展网上的商务活动，如产品销售、产品的虚拟展示等。这种管理方式完全突破了传统的企业工作时间的概念，通过网络技术企业实现了经营速度的加快和时间的延长。这将引起企业管理层和操作层以及决策层相应的响应速度的加快，这种加快具有滞后性的特点，往往是滞后性问题出现才研究解决的办法，只有经过长时间的调整，才能实现组织与系统的协调一致。
(6)企业信息化中的人事管理冲突
企业信息化要求企业的人员具有较高的并且是专门的计算机技能，但是计算机软件系统包括操作系统每隔几年都在更新，要求人员原有的计
算机技能也要更新。也许这就是知识经济时代对人员和组织学习能力的要求，一些员工的能力会不适应这种更新的变化，从而产生对信息化的抵触情绪，进而影响其工作效率和工作质量。另一方面，随着信息化程度的提高，知识工人的比例大幅度提高，传统工人的比例缩小，对企业的人员裁剪会引起一定程度的冲突。
(7)企业信息化要求的扁平化组织结构和传统管理层次的冲突
企业信息化是企业引入先进的信息技术和管理思想来改造公司的流程和管理方式的过程，相应地要求减少管理的层级，大幅度的减少管理人员，导致权力重新分配。在传统的组织中，权力是按照等级分配，权力越大，掌握的信息就越多，信息与权力相匹配，成为等级的标志。由于等级性的传递，使信息产生迟滞和变形，因此，企业信息化要求信息传递同步性、同时性，这必然引来权力和利益的冲突，失去传统的信息控制能力。
(8)企业信息化与企业规模的冲突
企业在规模上有较大的差距，导致中小企业与大型企业在管理、业务发展上与大企业相比，都存在着较大的差距。在企业信息化的实施上也是一样，中小企业的信息化也很难像大公司那样通过企业文化和企业制度来推动。同时，由于企业规模的不同，企业的人才储备也不一样，大企业人才济济，实施信息化与中小企业相比具有突出的优势，无论从规划、实施、运营、维护、更新换代都有着天然的优势，而且，从财力上来说，大企业财力雄厚，中小企业资金有限，所以大企业会上更好的系统。但是企业信息化的动因都是一致的，这种规模上的不同必然导致企业信息化的理想与实际的冲突，以及决策中的利益权衡冲突。
三、化解企业信息化冲突方法
我们研究冲突的目的不应该是消弥冲突，而应该是有效地管理冲突。认为冲突都是好的和都是坏的看法显然并不恰当也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。罗宾斯认为，冲突可以分成功能正常和功能失调两种类型。功能正常的冲突是具有建设性的、利于组织发展的冲突，功能失调的冲突是具有破坏性的、不利于组织的发展。因此，我们应该对企业信息化中的冲突重新进行审视，应该对冲突的类型、冲突的原因、冲突的作用、冲突的演变、冲突的管理等进行更加科学、更加系统的研究。
针对管理中冲突的研究主要集中在人际冲突方面，其中以托马斯(Thomas K.W.)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯从满足自身利益和满足他人利益两个维度上来确定个体应采取的冲突处理策略。在此基础上，他提出了解决冲突的五种策略：回避，即置身事外、不作处理；强迫，只考虑自身的利益，为达到目标而不考虑他人的利益；迁就，只考虑他人的利益而牺牲自身利益，或者屈从于对方的意愿；合作，即通常所说的双赢方式；折衷，即双方各让一步。这五种人际冲突处理策略分别代表了武断性和合作性的不同的组合。
对企业信息化冲突管理过程包括诊断、处理和效果反馈三个主要过程。破解冲突首先要发现问题，对问题进行正确的诊断，分析问题产生的根源，对冲突的水平和影响做出正确的评价。这是企业信息化冲突管理的前提。
首先，明确企业信息化必须立足于企业的内在需要。信息技术是手段，不是目的，企业应用信息技术，必须是根据自身生存和发展的需要，不是为了“作秀”。企业应用信息技术宜适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。
其次，企业信息化要整体规划，逐步实现。由于实施信息化初期，一些企业对信息化的认识不够充分，导致现有的信息化项目很多不成功。其中大部分是因为规划失度，盲目求大求全，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事。以上两项诊断是要解决决策阶段的信息化冲突问题。
破解信息化实施过程中产生冲突的方案：
1、维持现状
如果采用这个办法，企业继续在自己当前的信息系统架构内处理信息。维持现状可以让冲突自行解决，随着时间的延长有些冲突会逐渐缓解，直至消除。
2、采用优选信息系统
优选最佳信息系统加以整合实施企业信息化，可以解决存在的许多信息化冲突问题，并在所涉及的业务项目产生规模经济。
3、转用全新系统
新系统不仅容许兼并企业现有信息系统运作，而且为将来升级的运作留有余地。这种办法要求所有当前的信息系统运行必须转而适应新系统，所有人员必须同时接受培训以便使用新系统，推动了团队气氛，因为企业的所有员工都必须经历相同的学习过程。这是一个大刀阔斧消除冲突的办法。
4、实行全面信息化管理
从开始阶段就要求全员参与企业的信息化工程，保持大家对企业信息化的激情，调动大家的积极性。不能把信息化仅仅看成是企业信息化部门的事。信息化是管理上的一场管理革命，从以往的失败案例看，往往是错误的认为企业信息化只是上一个计算机系统，忽视了可能给企业管理带来的问题。所以，搞企业信息化一定要企业全员、全过程的动员起来。
5、实施在后培训先行
信息化成功要有一个好的基础，提高企业的基础工作水平和全员素质是信息化成功的至关重要的保证，同时也是消除冲突，增进理解和谅解最有效的办法。企业信息化的成功对企业的市场竞争地位至关重要，成功的企业信息化对企业会起到助推器的作用，失败的信息化项目会极大地损害企业的实力，因此，防止毁灭性冲突，化解常规性冲突，激发保健性和激励性冲突。这是破解企业信息化冲突的原则。
[关键词] 企业信息化 员工 抵制行为 接受模型
企业资源计划(ERP)系统自20世纪90年代兴起以来，在全球得到了广泛的应用，但在实施过程中却普遍存在超时、超预算、不能取得预期收益、甚至由于实施失败而导致企业陷入困境等问题。众多学者的研究表明，影响ERP系统成功的因素不仅有高层管理者的参与、开发商的能力，还涉及到企业员工的行为。企业在引进ERP时，员工的接受程度如何，ERP的实施是否会遭遇员工个人、组织、环境等因素的影响，是否会受到部分员工的抵制或消极使用，这些都会影响到ERP在企业的成功率和实施效果。
一、员工的抵制行为
ERP系统在企业实施的过程中，会给企业带来大量的冲突和变化，冲突变化体现在员工角色、流程、信息技术、组织结构、管理方式等的改变。这些变化直接作用在企业的每一个员工身上，引起员工工作方式和工作环境发生改变，员工会采取某种行为去适应这种改变或者去抵制这种改变。
根据Markus的观点，抵制是试图阻止系统被实施和使用的行为，或者说是试图阻止系统设计者和实施者达到目的的行为，对变革的抵制是人对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。Kling把信息系统抵制理论分为三种，即人为导向论、系统导向论、人-系统交互论。人为导向认为，对信息系统实施的抵制是由员工自身的特性引起的，如员工的知识背景、价值观、对信息技术的认识及态度等，而与系统特性无关。系统导向论认为，对系统实施的抵制是由信息系统的技术特性决定的，例如，系统功能的不完善、操作复杂、界面的不友好等。人-系统交互论认为，抵制是由信息系统和员工之间的相互作用所决定的，也就是说，员工抵制信息系统实施的原因，是信息系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人(或部门)的利益受到威胁。
从本质上说，企业员工对ERP的抵制与对其他新技术的抵制并没有区别，但由于ERP几乎影响企业的每一项业务、每一个人，ERP所带来的组织变革远远大于以往任何一种信息系统。Markus认为，对信息系统抵制的强度，由丧失利益的大小及感知到的重要性决定，也由丧失利益者在企业组织中的地位和作用决定。McGrath强调必须从员工的角度出发，理解信息系统实施可能给他们带来的影响和他们抵制或者支持信息系统实施的动机和原因。
二、信息系统接受模型
信息系统实施成功与否的一个主要标志是用户的满意，因为只有用户的认可、使用，才能使信息系统的价值得以体现。为了探索个体用户如何，以及为何接受信息系统，国外一些学者从不同的角度进了相应调查分析，并提出了一系列的接受模型，其中比较典型的有理理论(Theory of Reasoned Action，TRA)、技术采纳模型(Technology Acceptance Model，TAM)、任务技术匹配模型(Task-technology Fit，TTF)等。
1.理理论（TRA）。Fishbein和Ajzen引入理理论（TRA）用以解释影响个人行为的因素，指出一个人的行为意向直接决定了个体的实际行为，也就是说，一个人的行动首先应有执行的意向，没有任何一个行动是在无意向的情况下执行的。而影响个人行为意向的因素主要是个体的两种态度，即对物的态度和对行为的态度，对对物、人或组织的态度是无法预见的，但它可以通过影响主观标准来决定行为，而主观标准则是个体认为某项行动对个人有什么影响的认知；对行为的态度是指人对行为持有的态度，它与行为的发生有着直接的关系，个人对某一行为持有的态度越好，从事该行为的意向也就越强。考虑到ERP系统实施的复杂性，以及实施过程中的“最佳业务实践”，可将员工的参与引入信息技术接受模型中。Kanungo认为影响员工接受ERP系统的外部因素就涉及到对系统的态度和用户参与两个方面，而这两个因素又受到员工的责任、与系统的联系程度、行动的前后一致性的直接影响。
2.技术采纳模型（TAM）。为了有效解释与预测信息技术使用者的使用行为，在理理论的基础上，Davis提出了易用认知和有用认知的概念，易用认知是指使用者认为该技术容易使用的程度，有用认知则是使用者认为使用此技术对于完成工作的表现及未来的益处。他认为外部变量、易用认知和有用认知与信息技术的实际使用之间有着密切的关系，并建立了技术采纳模型。在此后的TAM实证研究中，技术采纳模型无论在解释能力或理论简洁程度上都获得了相当程度的肯定，成为了国内外学者分析信息系统接受过程的典型理论。经过企业界和学术界的不断完善，技术采纳模型被引入了更多的内部和外部变量，其中外部因素包括个人主观标准、想象力、任务恰当性、输出效果、结论的可预见性等。Amoako-Gyampah认为影响员工对ERP系统有用与易用性认知在于员工对系统利益的认可，而培训、交流是解决用户对采用系统价值认知的有效途径。
3.任务技术匹配(TTF）。任务技术匹配模型从另一个角度出发，解释信息技术对工作任务的支持能力，通过描述认知心理和认知行为来揭示信息技术如何作用于个人的任务绩效，反映了信息技术和任务需求之间存在的逻辑关系。由于员工的岗位和职责的不同，被指派的任务存在多样性和专业性，而信息技术也唯有针对某种特定的任务来设计才能满足需求。如果没有满足个人任务需求，则会降低员工对该技术的有用认知，而多余的功能设计则会降低员工对该信息技术的易用认知，也就是只有恰当匹配任务的信息技术才是最合适的。ERP系统本身就是一个通用工具，其功能的完善，以及是否符合企业的需求直接关系到企业开发ERP的目的，影响到企业员工使用ERP系统的程度。
三、ERP系统接受模型
对于企业而言，实施ERP系统的价值只有通过员工的有效使用才能体现出来。影响用户接受ERP系统的因素主要有两个：一是用户个体的因素，包括用户的受教育水平、学习能力、专业能力、信息系统的相关教育水平、自我效能感、系统经验、工作经验、年龄、个体的地位、用于完成任务的时间、用于学习任务的时间、交互的距离等方面；二是任务，包括任务的内容、特点, 即通过使用该系统，组织要完成什么样的任务。若把TAM与TTF有机结合起来，则可以较好地克服TAM对组织任务的缺乏，以及TTF无法反映任务技术匹配作用于个人行为的内在机制的不足。
考虑到企业流程、组织结构变化给员工接受所带来的负作用，可以把任务作为影响任务匹配的变量，而系统功能、易学性等工具功能则可以通过员工的有效培训来解决；由于实施ERP所带来的商业利益是多方面的且有较长的时滞性，这样有效培训、充分交流就成了影响员工接受系统的必要途径。另外，让员工参与ERP系统实施过程，则是一些学者认为解决用户抵制、快速适应的战略方法，因此可以把员工接受ERP系统的过程如图所示。
图 ERP系统接受模型
1.有用与易用。有用与易用性都是员工对系统的某种判断，而这既受系统本身特性的影响，也受使用环境因素的影响。与系统使用效用最直接的两个因素便是用户个人和任务，影响用户个人判断的不仅存在于以往的经验与知识，也存在于系统实施过程中员工与开发人员交往之中，对开发商的信任自然就会过渡到对其产品的信赖；而系统界面美观、性能可靠，以及用户向导或帮助直观性等，又会在一定程度上提升用户对系统的感知，增强其使用系统的信心。虽然任务技术的完全匹配能够使用户感到亲切，但这种模仿企业原有业务流程的方法却无法起到企业实施ERP系统的真正目的，事实上的系统设计往往是在标准化与客户化两者之间的一种平衡，也就是说系统的使用并不是完全被动地去满足任务的需求，这样就需要用户去适应新的流程、任务。
2.信任。信任是商品交易、提供服务等诸多事件的一个主要影响因素，尤其是针对双方长期和持续的合作关系更为重要。在系统的开发与设计过程中，特别是系统的客户化工作，用户的信任不仅可以帮助开发商圆满完成业务重组、模块的客户化，也能够促进员工对系统的认可与使用。David认为，相对于三种基本信任模型“基于过程的信任、基于特征的信任和基于制度的信任”，ERP执行中最为关键是双方通过长时间合作过程建立起的信任关系，这种信任不仅有利于员工对系统的接纳行为，也对用户感知系统的有用性有较大的帮助。
3.交流。充分且有效的交流和沟通是任何项目成功的关键因素，因为在员工不知情的情况下突然进行某项变革，这往往会遭到激烈的抵制。在ERP的实施过程中，管理者要尽可能地让企业员工了解计划、目标、进度等细节；还要把ERP将如何影响员工的工作、对员工新的要求、新的工作标准、考核方法、激励政策等，都向员工解释清楚。员工知道得越多，他们对ERP项目的认同感就越强，同时对变革的准备也就越充分，他们抵制ERP的可能性也就越小。交流与沟通应该是双向的，开发人员通过交流则可以更多地了解到企业用户的真实需求。
4.参与。让员工参与ERP的实施过程，是减少抵制的重要手段，这将增强他们对ERP的认同程度，也就是增强所谓的主人感，员工会认为实施ERP是自己的事。员工的适当参与不仅可以促进业务流程的最佳匹配，还能改善项目成员与员工的相互配合，促进他们之间的相互交流，提高培训的目的性和效果，而如果没有参与ERP实施，员工总是期望软件系统是完美的，就不能真正对ERP的功能和ERP对企业发展的意义有更深入的了解。Lawrence认为参与是一种感觉，不是把员工叫去参加讨论那么简单的事情，如果参与被当作一种诱使他人听命于已的技巧的话，它就永远不会奏效，因为真正的参与是建立在尊重的基础上的。
5.培训。培训的作用在于要保证员工能够理解企业实施ERP的目标和意义，理解ERP项目的愿景和期望，切实认识到ERP对企业发展的作用。还要保证员工有足够的知识和技能去使用ERP系统，并且能够适应由ERP所带来的工作方法、业务流程等方面的变革。这样才能降低由ERP所带来的不确定性，减少抵制的发生。
参考文献：
[1]Markus, M. L.．Power, politics and MIS inplementation [J]．Communication of ACM, 26(6), 1983, P430-443
[2]Kanungo, S.; Bagchi, S.．Understanding user participation and involvement in ERP use [J]．Journal of Management Research, 1(1), 2000, P47-63
关键词：中小企业；会计信息化
中图分类号：F23文献标识码：A
在中小企业的各项管理工作中，会计工作的规范性最强，数据处理的数量较大和准确性要求最高。目前，中小企业管理工作相对薄弱大部分源于会计监督和财务管理方面较弱。因此，在信息化建设中，以会计信息化为先行，比较切合企业实际。既抓住了企业信息化管理问题的核心，又能不断积累经验，为后续实施更多的其他系统提供基础。
一、中小企业会计信息化建设的管理保障
1、会计信息化要从老总的办公桌上做起。作为信息化的实践主体――中小企业的老板们，理应走在前列。只有把中小企业信息化真正作为“一把手”工程，才能落到实处，顺利推进。
2、财会部门员工应随着信息化管理一同进步。信息化的过程也是一种规范化的过程。如传统的手工审批制度落实到信息化中之后，在相应的系统中就要严格执行，而不像手工审批阶段自由，一些人员会觉得信息化太麻烦了。这时候，就要意识到这种麻烦是一种“进步”，一种管理上的进步。一定要将这种进取的意识深入到部门，让员工随着信息化一同进步。
3、确立会计信息化工作目标。建立会计信息化系统的基本依据是企业发展的总目标。这是因为会计信息化不仅是将会计人员从繁杂的手工劳动中解放出来，更重要的是通过会计核算手段和财务管理手段的现代化提高会计信息处理的全面性、准确性和及时性，真正做到对经济业务和事项的事前、事中、事后的有效控制，充分发挥会计的职能作用。
4、确定会计信息化系统总体结构。会计信息化系统的总体结构是指会计信息化系统的规模、业务处理范围以及子系统的构成。会计信息化系统结构应当从分析现有手工系统的任务、业务处理过程以及部门间的联系入手，根据计算机处理数据的特点和系统的目标来确定。此外，在单位条件允许的情况下应具有一定的前瞻性。
二、中小企业会计信息化建设的技术构架
1、网络技术架构。硬件设备是构成会计信息化系统的物质基础，也是基本组成单元。系统的硬件配置必须具备可靠性、运算速度快、传输速度快、存储容量大、设备实用性强等特点。不同的会计信息化模式所需的硬件基础也有所不同，基于网络基础的模式均需要比较完备的网络硬件设施，这些硬件设施包括：网络服务器、用户工作站、交换器、路由器等。
2、软件技术架构。由于中小企业缺乏相应的信息化人才，这就要求中小企业在最初进行信息化建设时，软件平台必须简单、易用、实用。中小企业可采用购买商品化软件、在线租赁、自行开发、委托开发、合作开发等途径取得会计信息化软件。购入现成软件应该是绝大多数中小企业实施会计信息化系统的解决方案。企业要购买成熟软件，在选择软件之前，一定要了解这个软件是否经过了比较好的考验。一个刚上市的软件必然会存在许多软件错误，而经过一段时间考验的软件，它的软件稳定性相对要高。
三、中小企业会计信息化系统的实施
1、配备和培训专业人员。会计信息化系统的运行和管理需要不同专业类型、不同水平层次的专业人员。为了适应这种需要，应根据系统目标和本单位现有人员的情况，制定专业人员的培训和配备计划，使人员配备和系统建设同步进行，以便系统一旦建成即可投入运行。
2、整理手工账。企业财务部门着手整理手工会计资料，为财务软件的运行提供一个良好的环境。其准备工作应从以下几个方面着手：（1）整理所有的手工单据、凭证、卡片、账簿、报表，并核对无误，保证账单相符、账证相符、账卡相符、账账相符、账表相符、账实相符，并保证单位内部、本单位和外单位之间账项核对无误。（2）根据国家统一规定和本单位的具体情况，并充分考虑单位的变化和发展，建立起一套适合本企业实际情况的会计科目体系。（3）根据已生成的会计科目体系及单位核算和管理的要求，建立起规范的管理和辅助核算科目体系。（4）结合有关职能部门和内部管理需要，建立起一套健全的会计报表体系。（5）全部数据准备完毕之后，逐笔进行正确性、合法性校验，为将手工会计核算资料输入计算机做好最后的准备工作。
3、人员分工。根据会计信息化工作要求和中小企业的实际情况，人员的分工在把握不兼容原则后，其岗位设置有如下几方面：（1）总会计师。负责本企业整个会计业务工作。（2）会计主管。负责管理会计日常工作。（3）数据操作录入员。负责凭证的制作和录入。（4）数据审核员。负责对凭证的合法性、正确性和完整性进行审核。（5）出纳人员。负责现金与银行的收支及银行对账等工作。（6）系统管理员。负责系统软、硬件的正常运行。（7）系统维护员。负责硬件和软件设备的日常维护。（8）档案管理员。负责会计档案和磁性介质会计档案的保管工作。（9）数据管理员。负责已复核数据的入账，入账后凭证、账簿、报表的打印输出工作。（10）数据管理员。负责将已复核数据入账，入账后凭证账页打印输出，协助系统管理员做好数据备份、保密安全工作。（11）其他财务人员。包括出纳和凭证处理人员等。以上这些岗位，根据企业会计账务处理的规模，有些岗位可适当合并，但必须符合会计岗位不相容原则，要便于实施内部会计监督。
4、初始化。所谓初始化，是指将原手工核算下已形成的账务数据资料输入到计算机中，以确保计算机记账顺利进行的过程。初始化的内容主要包括：（1）设置人员岗位分工情况。包括操作人员姓名、权限、密码等。（2）输入会计核算所必需的期初数据。包括各级会计科目名称、编号、年初数、累计发生数、初始化月份的期初余额及有关的数量指标等。（3）输入辅助核算项目。若单位要进行部门、项目、往来核算的，则需输入各部门、项目、往来单位的初始数据。（4）选择会计核算方法。主要包括记账方法、固定资产折旧方法、存货计价方法、成本核算方法等。（5）输入各类未达账项。主要包括银行未达账项和往来未达账项。（6）定义自动转账凭证。主要包括固定资产折旧计提分录、成本归集分录、利润结转分录、费用计费分录等。初始化是会计电算化中一项十分重要的工作，它是整个会计电算化工作的基础。
5、人机并行。按照制度规定，企业在甩掉手工账之前，手工会计处理和计算机会计处理的并行时间至少需要3个月且两者结果一致。所谓人机并行是指一方面进行手工会计核算；一方面使用会计软件进行会计核算。譬如在账务处理过程中，用手工填制会计凭证，然后手工汇总、审核、记账、编制报表。与此同时，也用计算机和会计软件完成这些工作。在人机并行过程中和人机并行结束后，必须及时总结经验教训，不断纠正各种错误，调整系统参数，逐步建立健全会计电算化内部管理制度。
6、制定各项管理制度。会计信息化工作的顺利进行，需要有会计信息化管理制度做保障。会计信息化系统运行管理制度包括会计信息化岗位责任制、会计信息化操作管理制度、计算机硬件、软件和数据管理制度、会计信息化档案管理制度，等等。
7、甩账。单位在甩手工账之前一定要慎重考虑，在对照财政部门制定的法规，同时结合本单位实际情况的基础上再决定是否甩账。具体应从以下几方面考虑：（1）所用财务软件是否通过省级财政机关的评审；（2）操作人员有无会计电算化合格证书；（3）手工账与计算机账并行是否已满3个月，并且两者结果是否一致；（4）现行的人员分工体系是否满足会计电算化工作开展的需要；（5）会计电算化管理制度是否健全，是否已得到实际运行；（6）甩账的备查资料是否健全、详细。
（作者单位：唐山学院）
参考文献：
关键词：性能调优；响应速度；优化策略；
中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-09-00-01
一、引言
数据库技术在20世纪兴起，帮助企业解决数据处理的问题。随着信息时代的来临，数据越来越多，现阶段企业信息化建设过程当中，数据库的使用已经成为企业信息化的标志。数据库作为信息产业的重要组成部分对全球经济的发展与推动起到了非常重要的作用。近几年随着我国等新兴国家信息化建设的迅速发展，为数据库及其相关信息服务业带来了更大的机遇，传统制造行业的信息化水平也得到了发展。
二、存储过程
存储过程是存放在服务器上的SQL语句的预编译集合.与传统的SQL语句相比，使用存储过程明显具有以下优点：
1、模块化编程.创建好存储过程后，将其存放在数据库中，可以在程序中多次调用。
2、更快的执行速度. 如果一个程序需要大量T-SQL代码，或需要被反复执行，那么使用存储过程的速度会快很多。因为存储过程是放在服务器端执行的，通过网络把计算机结果传递给调用的客户端，同样的计算在服务器端执行比在客户端执行效率要高很多。
3、减少网络流量
一个需要数百行Transact-SQL语句的操作有时只需要执行一条调用存储过程的语句就可以了.在网络上传送一个调用而不是几百行代码，可以减少网络流量，提高响应速度。
4、增强数据库的安全性
一个用户可能没有执行存储过程中语句的权限，但是可以被赋予执行存储过程的权限，这就增强了数据库的安全性。另外，可以通过存储过程来隐藏用户可用的数据和数据操作中涉及的商业规则，提高了数据安全级别。
三、核心代码
下面通过在传统的制造业中企业工厂日历原始数据的生成来阐述在SQLSERVER中怎样创建存储过程及创建好存储过程后怎样调用.工厂日历是制造企业ERP系统的一个重要组成部分，数据来自数据库，本例中具体的目的是生成一个月的日期和工作状态，最大工时和最小工时.并根据当前日期是否是星期六或星期日来调整工作状态， 如果当前日期是星期六或星期日则工作状态为休息，否则为工作日.根据以上业务需求，操作步骤如下：
（一）在SQLSERVER中建立一张名为Factory_date的表，在这个表中建立四个字段Pdate 、State、maxworktime、minworktime、 pdate字段的数据类型为日期时间型， State字段的数据类型为字符型， 其余两个字段为整型数据，用于存放每天最长工作时间和最短工作时间，企业业务里一般是最大工时为20小时，最小工时8小时，Pdate字段为主键，用于存储当调用存储过程后生成的日期， State字段有两个值：工作日或休息.
（二）在SQLSERVER的查询分析器编写代码如下：
--功能说明：生成一个月的日历和工作状态
--定义变量
declare @v_firstday datetime
declare @v_lastday datetime
declare @v_date datetime
declare @v_sumdays int
declare @v_counter int
set @v_firstday=convert（datetime， @p_month+'-01'）
--求出这个月的总天数
set @v_lastday=dateadd（mm，datediff（mm，0，@v_firstday）+1，0）-1
set @v_sumdays=day（@v_lastday）-1
--向表中初始化日历
while @v_counter
begin
数据插入语句
--插入的日期为星期六或星期日时把工作状态调为休息
update factory_Date set state='休息'
where datename（dw，pdate） in （'星期六'， '星期日'）
set @v_counter=@v_counter+1
end；
四、结束语
本文论述了在SQLSERVER中怎样创建存储过程，从系统的架构设计到存储过程设计和代码的编写，每个环节都息息相关。在设计过程中充分地考虑存储过程的应用，会给软件设计带来极大的便利，从而大大地提高数据库的读取效率。
参考文献：
[1]闪四清 清华大学出版社 2009年
[2]杨明 科学文献出版社 2009年
[关键词]：企业管理 信息化 问题 建议
进入21世纪以来，中国经济持续稳定地增长，大大拉动了我国装备制造业的市场需求。各企业加快新产品开发速度，加强企业经营管理，加大市场开拓力度，产品品种、质量、技术水平等方面都有很大程度的提高、在价格竞争十分激烈的市场环境下，取得了良好的经济和社会效益。但是，随着市场需求的变化，产品价格竞争的加剧，生产制造环境日趋复杂，原来简单环境下的开发和管理手段越来越不适应企业生存和发展的要求，给产品开发和企业生产经营的管理控制带来许多困难，仅靠人的积极性和常规的管理制度已很难适应，成为制约企业进一步发展和提高经济效益的重要因素。随着企业的进一步发展和竞争环境的进一步加剧，管理与企业发展的需求，这对矛盾将会更加突出。企业迫切需要使用一种新的管理思想和现代化手段，去适应这些不可避免的因素对管理的要求，逐步达到市场为先、技术为重、计划合理、调度有据、反馈迅速、信息共享、协调一致，使资源获得最佳配置的目标。如何进一步提高企业运营效率，增强企业核心竞争力？任何一个企业都会提出这个问题。当传统手段不能起到预期作用的时候，信息化成为了许多企业的选择。
一、企业信息化过程中存在的主要问题
1、企业管理信息化意识淡薄
企业信息系统是以人为核心的综合性人机系统，它的运行基础是科学的管理模式，我国大多数企业还停留在传统的经验管理、人情管理模式上，没有完整的科学管理办法。目前大部分企业的信息系统应用的只是计算统计功能，并没有发挥出它应有的管理功能，当仅有的管理功能与个人利益发生冲突时，往往要在系统中开设后门，否则系统很难运行下去。
2、需求超前，求全求大
企业提出一些超前或不切实际的功能要求，而软件暂时不能满足。有的企业认为越先进的功能越好，在选型过程中一味追求先进，而没有考虑是否实用、是否可靠、是否有局限性等问题。
3、资金投入相对不足
投资不足严重制约了企业管理信息化的进程和实施效果。不少企业在企业管理信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业管理信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心，对企业管理信息化建设资金在投入时顾虑较多，导致项目中途下马或完工后难以达到预期建设目标的情况也屡见不鲜。
4、“信息孤岛、信息建设分层”问题严重
我国的信息化从起步开始就是分头建设，缺乏统一规划，往往是企业各部门根据当前业务发展需要，先小范围进行本部门的信息化建设，结果造成部门内部已能够实现信息的及时、有效传递。但企业的不同部门之间信息传递不畅，形成了像生产、财务、人事、销售等信息孤岛。信息孤岛造成资源无法共享、信息资源闲置，而且为企业未来信息化的升级换代也埋下了隐患。
5、企业与软件提供商配合不够
企业在实施过程中配合不够，认为买软件出了钱，其它的事情都是软件公司的，企业被动地等着使用。
二、搞好信息化建设的对策
1.领导重视，机构保证――一把手工程
有人说：企业信息化，问题不在技术，关键在于企业领导人对信息化的决心和态度。企业管理信息化工作可能要涉及组织框架的重组、流程的再造，这就意味着权利和利益的再分配。这些问题只能由企业的主要领导来决定、决策、布置和协调才能完成。所以，只有一把手亲自抓，重视起来，并身体力行，才能促进问题的解决，抓出成效。信息化建设要求企业的领导人要加强信息化知识的学习，及时了解信息化的发展动态，做信息化建设的明白人和带头人。
2.总体规划，分布实施
中国的企业大部分是成长性企业，它的管理模式在不断地变化，企业规模也在不断地成长。知己知彼，百战不殆。信息系统需求企业只有一方面对自己的家底了如指掌；另一方面对外部环境洞悉敏锐，才能在企业的不同发展阶段上提出系统需求，合理规划，成功实施。
有效地规划并实施信息化战略，是能否利用信息化手段获得管理竞争力的提高的关键所在。对应成长性企业发展的五个阶段，可以具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。只有找准了企业所属的成长性阶段，确定IT整体规划目标，在设计上从管理应用、产品功能、产品技术、行业特性四个纬度取得最佳平衡，提供一个高度集成、统一的满足企业管理信息化整体需要的弹性应用框架，分布实施才能亦步亦趋，有的放矢。
3.打好基础，逐步深入 ――重视规范基础管理和技术数据的积累
数据在信息系统中的作用就好像人体里的血液一样不断更新和流动，其流动规则需要强有力的组织保障，流动过程需要一定的工作程序来控制。
信息技术推动着税收业务的再造与重组，新的征、管、查的工作模式不断涌现，数据采集、运行的模式和规则也应该随之改变，要求进一步明确每个业务岗位的职责、权限、分工，使数据采集和处理的权利重新分配，职责重新划分；同时在信息化建设中要充分考虑部门之间纳税人之间的差异，要注重这些差异对数据的特殊要求，真正建立健全数据的运行的管理和监控体制，实现采集的规范化、数据运行的程序化、数据分析的制度化；把应用系统的功能实现和各系统之间的数据共享联系起来，避免“信息孤岛”的产生；考虑到各地经济和信息化发展的不平衡性，因地制宜、因户而宜。要引入质量管理理论，利用数据监控，按照CTAIS运行体系的要求重组税收业务流程和岗责体系，实现税收管理过程和岗位职责的标准化管理，把人事管理、后勤管理、决策分析纳入信息管理范畴。数据渗透在税务机关的整个机体，数据的价值在于为管理决策提供最客观公平的结果，同时，依法办税也要求数据规范合法。
4.提出切合企业实际的需求
企业提出一些超前或不切实际的功能要求，而软件暂时不能满足。有的企业认为越先进的功能越好，在选型过程中一味追求先进，而没有考虑是否实用、是否可靠、是否有局限性等等问题。
比较可行的办法是，根据企业的现有状况，结合现有软件功能，将需求目标分期执行，将需求分为基本需求、近期需求、长远规划；对于基本需求，应该是必须保证的；近期需求与软件提供商一起规划实现时间，可以在基本需求实现后马上开始实施；长远规划的方案和时间都还需要讨论，同时也应根据前两类需求实施后的效果来规划，也有可能软件提供商在不断推出新版本中，逐步满足企业的要求。
关键词：企业财务管理；信息化过程；问题；对策
企业财务管理信息化标志着企业的发展已进入一个新的阶段，不仅仅使企业的管理更加的有序还能使企业的竞争力得以增强，因此，企业的财务管理信息化是不可或缺的。虽然我国很多的企业都在进行信息化财务管理，但在这过程中也出现了很多的问题，这些问题也慢慢的得到了人们的关注。
一、加强企业财务管理信息化的作用
现在企业面对的最大市场竞争就是信息的竞争，准确有效的信息不仅仅能使推动企业的发展，还能让企业作出的决策更准备无误。企业财务管理信息化不仅能有效的整合企业内部的资源，还能有效的处理各部门的财务信息，为决策者提供准确有效的数据。
企业财务管理信息化实现了业务与财务的协同，及时的共享了各部门的信息，使部门信息不对称的现状得以改变。企业财务管理信息能使提供的消息更加的细化准确，也能增加管理的资金安全性，让财务人员在家就可以完成资金的往来，非常的便捷，也能避免出现企业票据丢失、钱财失窃等现象。
二、企业财务管理信息化过程中出现的问题
1.对管理的概念认识不完全
企业财务管理信息化不仅仅能是财务人员的工作效率得以提高，还能使财务人员的工作量得以减轻。目前很多企业都缺乏对财务管理信息化的认识，对财务管理信息化的了解也只停留在表面。
2.忽视企业财务管理信息化的使用、开发与维护
目前，很多企业在财务管理信息化的建设上投入了大量的资金，却忽视了网络系统的开发，销售部门、采购部门、生产部门、财务部门等都是各自为政，部门之间缺乏相应的沟通，导致的后果就是不能及时的开发整合企业内部的信息。有些企业还是使用传统的方法来管理公司的财务，在对统计数据和核算工作方面采用的还是传统的手工操作，这样不仅仅使财务信息的使用率低下，还使纸张的浪费程度逐渐的增加。很多企业虽重视了财务管理信息的使用，但是却对财务管理信息系统的维修工作予以忽视。
3.企业缺乏基本的管理意识，导致企业的财务信息失真
在我国的企业中，中小型企业占了很大的比例，这些企业的基本管理意识都相对比较薄弱，财务管理机制极其的分散，这在资金的预算管理制度的实现上增加了很多的困难。很多的企业都是因为金融机构和政府监督部门才设立财政部门，出现制作假账等现象，使企业的财务信息失去一定的真实性。有些企业的部门之间相对的独立，导致部门与部门之间缺乏联系，对信息没有及时的沟通，造成信息孤岛的情况，这些情况造成企业在做决策的过程中没有正确合理的信息。
4.处理企业财务的软件非常的滞后，使企业财务工作的需要不能予以满足
若建立完善有效的财务管理信息系统，就必须开发有效的财务管理信息软件，目前很多的企业都缺乏专业的技术人员，因此不能研究出行之有效的财务管理信息软件。一些企业采用外国的财务管理信息软件，购买软件的费用不仅昂贵而且不适应中国的国情与中国经济的发展趋势。软件企业的合作与发展能促进财务管理信息软件的开发，解决企业财务管理中所遇到的问题，使财务工作的需要予以满足。
5.企业财务人员素质较低
随着企业财务管理的现代化，财务部门的作用表现的越来越明显，财务的整体水平依靠于财务人员的水平、财务人员的能力以及财务人员的素质。现在很多的企业财务人员不熟悉网络，对财务办公软件的操作也不熟练，这样就不利于财务管理信息化的顺利进行。
三、企业财务管理信息化过程存在问题的对策
1.对管理观念予以创新，加强对管理人员的培训
管理理念的创新以及对管理人员的培训是企业财务管理信息化的重要任务，管理人员的素质得以提高，企业的管理理念得以创新能促进企业财务管理信息化的顺利进行。
2.完善健全财务管理信息化模式
网络化集约管理主要是对资金进行管理、对财务进行全面的预算、对财务进行分析、对财务进行核算、以及财务的合并与报告等。企业对财务管理信息化模式予以完善和健全，只有这样才是加强部门与部门之间的联系，及时的掌握企业发展的最新动态，以此作出准确无误以及有效的决策。
3.加强企业财务管理信息化高端才人的培养
国家应颁布相应的法律法规来支持软件行业的发展，并培养高端性软件开发人才，企业的财务人员不仅仅对企业的财务予以记录还应该对企业的财务进行分析、管理、控制。对这种综合型人才进行重点培养，只有这样才能使企业能拥有先进的软件和硬件。
四、结束语
企业的管理中，企业财务管理是企业管理的核心，企业财务管理信息化标志着企业的发展已进入一个新的阶段，不仅仅使企业的管理更加的有序还能使企业的竞争力得以增强。
参考文献：
[1]于光梅：企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友，2010，（21）.
[2]周海樯：财务管理信息化，助力教育资金监管[J].中国教育信息化：基础教育，2011，（9）.
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