关键词：“超越预算”；全面预算
中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）05-0042-03
1998年1月，55个公司(大部分为欧洲大型公司)参加了BBRT第一次会议。虽然该组织在英国起源，但是现在它已经将其成员扩展到包括英国、比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非以及美国等国家。所有加入的成员都意识到预算管理方法可以导致企业内部职能失调，使企业越来越不适应所面临的竞争环境。尽管有这样一些担忧，仍然很少有企业认为可以有另外的解决方案。BBRT以停止年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中能够归纳出最佳的可以替代预算的实践方案。BBRT通过总结、吸收，逐渐研究归纳出一套通用原则和方法，构成了“超越预算”模型框架。BBRT认为，“超越预算”可以让人们从业绩合同的链条中解放出来，而大多数公司都认为人力资源是企业最重要的资产，但是年度预算工作意味着人们的精力和智慧更多地被用在对预算指标的谈判上，而不是为顾客和所有者创造价值。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来满足顾客利益，从容应对市场竞争。
一、“超越预算”的管理原则
“超越预算”管理主要有两大原则：一是适应性经营过程的原则，坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造；二是组织分权领导原则，坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，提高领导效率。
适应性经营过程原则具体包括：1、目标原则。“超越预算”管理的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;“超越预算”以最大限度地发挥企业短期和长期绩效潜能为基础目标来代替预算管理以年度协商的内部目标，确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸目标”。不以参照目标来衡量管理方面的绩效，而以一系列指标进行考核和奖励，设定相对于内部同行的目标，以不断改善的相对绩效为基础(其中包括纵向对比，如今年与去年业绩对比，以及横向对比，如与同业水平对比等)，以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革；2、考核与奖励原则。在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组织的共同成果提供报酬激励，应用经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具多方面对基于相对业绩的成果进行考核；3、计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导向的战略做出的，同时所有人都应参与到计划的制定过程之中，高级决策者优势很难做到面面俱到，让更多的人了解企业战略可以集思广益；4、资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力，按组织的实际需要对企业资源进行分配，做到在需要的时候即可获得，以避免年度预算对资源分配不合理造成的资源浪费和因资源不足错失机会；5、协调原则。强调团队协作的重要性，如果企业组织被视为由人员关系组成的复杂网络而不是一个机器的话，那么团队的责任是极为重要的，因此，企业应该被视为一个整体而不是由多个独立部分所组成的，应该根据顾客要求来协调交叉公司操作行动，而不是按预设的每年总预算来操作；6、控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的主要业绩指标。通过实施“超越预算”管理，管理人员更加关注对未来的规划而不是对过去的评价，这种管理方式为未来的执行可能出现的偏差提供了更早的预警信号，使管理者能有更多的时间对战略进行调整和做出正确的决定。此外，通过建立扁平化的企业组织管理结构，并通过向下分权，企业经营信息可以更快下达到组织的不同层级，这样可以生成一套连锁控制机制，这样的连锁控制机制是传统直线型管理体系不可能出现的。在这种控制机制下，企业组织不会出现管理盲区，所有人都处于控制之中并对共同成果负责。
组织分权领导原则具体包括：1、治理结构原则。在公司治理上，提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架。通过制定明确的指导方针，使所有层面的人员都知道自己该做什么，什么不该做。通过在企业组织中建立共同的目标和共享的价值观在道德上进行约束。明确的政策和原则可以防备那些不道德的行为，尤其在碰到来自更高层对于要完成固定绩效合同的压力的时候；2、相对业绩原则。“超越预算”认为，绝对的盈利数目并不是真正的目标，而是相对而言的，战胜竞争对手才是真正的目标，因此，通过建立相对业绩目标，企业经营单位将不局限于内部预算目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；3、行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行，而是让每个人都参与到企业战略当中，并容忍他们在决策过程中出现的错误，将其视为一种学习的过程，通过全员参与战略将一种个人责任感灌输到每个员工的心中；4、责任原则。将价值创造的决策责任交给一线团队，这样，有助于经理们在权力限定的范围内自己设定短期的改进目标。因此，为了把团队协作和个人责任思想深入企业中，不仅应有集权式的责任等级组织，还应当建立小型的、客户导向型的、对团队业绩负责的网络式团队组织；5、顾客责任原则。作为企业利润的源泉，顾客对于企业的重要性是不言自明的，因此，企业应该对客户的结果负责，即不仅要完成既定的企业内部目标，还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度；6、信息公开原则。为了鼓励诚信行为，领导者们应该支持公开、诚信的，而且在整个企业只提供“一种真实数据”的信息体系，而不是让中间人过滤信息，在公开的基础上促进信息共享，不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。
二、全面预算管理存在的问题
（一）预算松弛
预算松弛，是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间由于不对称信息情况的存在，预算执行者为了自身利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。传统预算管理理论认为，企业利用综合的预计财务报告反映未来年度的公司计划，由于这些计划成为计量未来业绩的标准而作为控制系统的基础，因而具有计划和控制的双重作用。当管理者以预算目标的完成情况作为衡量下级部门业绩的标准的情况下，通常会出现预算松弛的情况。预算松弛是管理控制中的机能失调行为，其具体表现形式可分为两大类:一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。存在预算松弛会降低员工努力程度和企业总体业绩水平期望值，进而降低企业实际业绩水平，并使全面预算管理失去其本身应有的作用。
（二）预算编制耗时耗力
全面预算是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。往往因为对一些经济事项甚至预算指标理解上的不一致就会造成预算方案的来回反复。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往提前2~3个月。毕马威(KPMG)的一项调查表明，年度预算工作占用了企业高级管理人员和财务经理20%~30%的时间，一个全球化大型组织估计其每年花费在年度计划和预算工作上的费用超过3500万美元。
（三）预算的期间僵化
企业编制预算通常是在对过去总结的基础上对将来企业的经营状况进行的预测。在预算执行过程中常常会出现3种情况：一是教条主义，往往很多企业认为预算制定出来就一定要严格遵守，凡是预算中未规划的业务、项目再重要的也不予以考虑；二是把预算中分配给本部门的资源看作既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，甚至想办法花钱“完成”预算；三是由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂，一旦有来自上级领导层的修正要求，就会在处理过程上带给预算执行部门繁重的负担，因此，下级管理部门也不愿意在期间对预算进行修正，消极对待预算调整的需求。这3种情况造成了预算期间呆板僵化的问题。而预算对企业未来经营状况的预测始终具有一定的主观性，然而，企业所面临的市场是瞬息万变，充满了不确定性的，因此，由于环境的突然变动、主观性带来的预算不准确或其他原因造成预算不再符合当前情况时，对预算的调整就显得非常必要。但是，由于预算期间僵化的存在，企业往往在面临编制预算需要调整时，难以及时做出有效的反应，错失转瞬即逝的机会。
（四）对全面预算管理组织结构的改良
传统全面预算管理的组织结构通常是以金字塔型管理组织体系为基础的，一半通过设立预算管理委员会或类似机构，向上直接对董事会负责，向下层层分解下发，最终落实到每一个预算执行人员。针对传统金字塔型预算管理组织体系存在的问题，可以采用建立扁平化的网状管理结构来进行改良。扁平化的预算管理组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型网状团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，通过对管理组织体系的重构让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，通过凝缩时间与空间，加速信息的全方位运转，以提高组织的效率绩效。这一新型的组织结构改变了传统预算管理体系中信息传达的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和不失真。
三、“超越预算”对全面预算管理的改良
（一）对全面预算编制的改良
由于通常的预算编制方法以一段固定的时期作为预算编制期间，对未来这段固定的期间进行预测和规划，然而由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行的过程中往往会发现已经确定的计划和现实情况脱轨，这样的后果使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用滚动编制方法对预算进行编制，可以有针对性地对这种情况进行改良。
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法。这个期间可以是按一个会计年度的长度，也可以是企业产品周期或实现一个目标所需要的时间。通过在执行中对预算指标的比较分析，找出差异原因提出改进措施。这个流程应按固定期间进行重复循环，并滚动预测未来一个预算期间的经营情况，这个期间不宜过长也不宜过短，过长则达不到滚动预算编制的效果，过短则加重了企业人员编制预算的负担，因此，一般以一个月为宜。
（二）对全面预算管理控制的改良
作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值，并通过提供这种价值获得利润的作业上。通过将作业基础管理方法引入预算管理控制，使企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行分析和预测，通过建立在作业层次上的一种预算管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使预算控制过程更加协调的锲入企业日常管理中。
（三）对考核与评价的改良
由于所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体、长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者却很难站在这样的高度来进行预算管理，他们通常考虑的是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹。
因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。从而，在一定程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体角度出发进行考评，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省了预算编制时间，在一定程度上缓解了预算松弛现象造成的负面影响。
全面预算管理作为现代企业管理方法之一，具有计划、整合、控制、考评等职能，在企业管理体系中发挥着不可替代的作用。但是随着社会经济的不断发展，全面预算管理逐渐出现了诸如预算松弛、编制成本高、时间长等问题。针对全面预算的种种问题，西方学术界和实务界涌现了“超越预算”的思潮，主张通过一种替代性的、契合现实的管理模式来代替预算管理，并在一些企业的应用中获得了成功。“超越预算”通过建立相互关联的目标和奖励体系、制定连续性的计划、按需要分配资源、建立充满活力的合作氛围、诚信的企业文化，以及一系列多层次的控制等方面，它将绩效评估的责任从上层转移到管理基层，大大增强了员工的归属感和责任感，通过六大原则造就了一个持续的人性化的适应过程，从而为企业持续不断地发展提供动力。
参考文献：
［1］ 陈德奎.预算管理与现代企业[J].对外经贸财会，2002，(07).
［2］ 陈晓红、邹韶禄、刘宣渝.全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
本文作者：牛靓工作单位：中国长城资产管理公司
工业企业实施预现状
工业企业实行预算管理有着十分重要的作用，然而由于预算管理的复杂性以及工业企业自身生产经营活动的特点，工业企业预算管理的实行存在着一定的难度，主要表现在以下方面：(一)预算管理体系不够健全工业企业预算管理操作存在着较大的问题，根源问题是目前我国工业企业的预算管理体系不够健全，预算体系的混乱使得预算在实行过程中无法发挥预算管理的真实作用，无法实现企业利润的增长。主要表现在预算管理体系十分混乱，职责划分不清晰，导致企业内部合作存在着一定的缺陷。(二)预算管理与会计口径不一致由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异影响了编制的预算的合理性。(三)对预算管理的认识不足预算管理要求企业内部全体员工参与，只有企业全体人员参与预算编制工作，企业管理层制定的预算安排才易于被员工接受，才能减少企业管理层和员工之间的由于信息不对称所造成的负面影响，企业全员参与预算管理也为顺利实现企业预算管理目标提供保障。然而，员工对预算管理的认识不足，不能或不被要求参与到预算编制当中。实际上，预算管理只有在全体人员共同参与的情况之下才能发挥其效益，实现企业的利益最大化。
工业企业预算管理对策研究
针对以上工业企业预算管理实施存在的不足，文章在借鉴相关文献的基础上，提出以下对策来完善工业企业预算管理的实行：(一)提高企业员工素质，加强工业企业全面预算管理意识首先在员工选择上，要选择专业基础扎实的财会人员，保证有一个好的财务架构；其次，在财务核算人员的基础上建立预算管理人员，有计划的对他们进行相关培训，保证预算管理水平不断提高。在组织建设上，应在工业企业内部专设一个预算管理委员会在加强企业预算管理的同时提高企业预算管理意识。(二)不断完善预算管理组织体系全面预算管理组织体系是工业企业预算管理的重要组成部分，该部分主要工作是具体承担预算的编制、调整、执行等。工业企业要建立有效的全面预算管理组织体系，必须要构建预算管理机构以组织企业内部有关职能部门负责人承担下述相关职责，主要包括以下三类：一是预算方案的编制、调整以及审查考核职能；二是企业财务预算的编制、执行以及其他指导职能；三是预算管理制度等相关机制的协调、监督职责。(三)增强员工重视程度，激发全体员工的主观能动性企业各级领导是保障本级单位全面预算顺利进行的重要因素。各级领导要树立全面预算管理的指导思想，要成为全面预算管理的督促者。工业企业预算管理涉及工业企业生产经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人承担的，所以各级领导应积极引导全体员工参与企业预算的编制。通过全员参与企业预算管理，从而激发企业全体员工的能动性，从而提高实现企业目标的信念。(四)加强企业预算的跟踪动态企业预算如不能得到实行或不随实际情况加以调整，则这样的预算是没有何意义的。因而企业在制定好预算后，要加强预算的跟踪动态，了解企业在实行预算过程中存在的问题并结合经营发展变化情况，不断提出改进建议，实现企业预算的动态调整，发挥预算管理的职能。(五)不断提高预算管理的信息化水平随着信息技术的不断发展，运用信息化手段可以改进企业全面预算管理越来越成为一种趋势，传统的电子表格已经很难满足企业精细化管理的需要。因而企业应结合自身条件开发或购置合适的预算类管理软件，专业的预算信息管理平台能有效处理各类数据，加快信息的处理和反馈，有助于提升工业企业的预算执行力。(六)以现金流为主线，强化企业资金预算现金流的管理水平往往是企业存亡的决定要素，工业企业也是一样。企业应强化现金流管理从而有效保证企业资金链不断裂。因而工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按期进行资金预算，并严格执行和考核。在指标预算的基础上按编制预算现金流量表，并将预算现金流量表与上级企业结算中心系统紧密结合起来，连接企业内部预算和企业外部资金情况，保证企业各项预算的顺利推行。(七)完善制度，强化预算的执行企业预算编制完成之后，要能对企业经营活动形成一定的约束，这样的预算制度才是有效的。因而工业企业应该完善预算制度，强化预算的执行，从而把预算有效与企业自身结合起来，使预算能有效指导企业的经营管理，并对执行情况进行反馈，形成链条，支持企业持续经营。五、结语预算管理作为一种有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个单位得到了较为广泛的应用，工业企业实施预算管理尤其具有重要意义。为了加强企业内部财务控制，大力提高工业企业的经济效益和经营效率，并逐步与国际企业管理接轨，工业企业必须大力推行预算管理制度。
关键词：建筑工程；全面预算管理；关键点；建筑行业；财务管理 文献标识码：A
中图分类号：F406 文章编号：1009-2374（2016）07-0179-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.07.090
所谓全面预算管理是指利用预算对企业内部的各个部门、单位中涉及到的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，便于有效进行组织和协调企业的生产经营活动，进而完成既定的经营目标的系统的管理体系。在建筑行业中通过应用全面预算管理从而加强对建筑项目投资成本的控制，最终达到建筑企业在完成目标中得到更多利益的目的。
1 我国建筑行业的主要特点
1.1 以企业形式为主
根据我国的市场经济体制可以看出，我国的建筑行业中以企业形式存在的数量较多，虽然这些建筑企业各有各的特点，但是它们的经营范围却相对较单一。我国的建筑企业多数为国有企业或者国有控股企业，少数为民营企业，且民营建筑企业在施工产值和市场份额中几乎没有影响力。在建筑行业中我国的建筑企业所涉及经营范围较小且单一，比如房屋建设、土木工程等方面，对建筑造价领域的涉及面特别小，在市场经济体制改革下，促使我国建筑企业向多元化方向发展。
1.2 组织机构多极化
目前，我国的建筑行业在组织机构的形式上趋于多极化和矩阵式的形式发展。而且我国的建筑企业组织结构层次比较多，这些多层次的机构组织使建筑行业在应用全面预算管理实施过程中存在一定的差异，一般采用矩阵式的组织形态应用在建筑行业领域方面。在建筑工程项目管理部门方面，通常采用的是员工对项目经理进行监督负责的同时对企业的职能部门相关领导进行监督负责的双重领导方式，促进工作，构成组织机构的多级化。
1.3 管理方式粗放
依据目前的数据资料分析，不难看出我国的建筑行业中的管理方式大多数是较为粗放的，而且在建筑市场中占据比例较低。我国除了一些较大的建筑企业外其他的建筑企业的管理方式都采用粗放式管理。而且在项目投资后，投资者为了能够更快地收到效益回报，会盲目地让建筑工程施工加快进度，但是有些建筑工艺要保证质量较短的时间是无法完成的，为了达到进度标准不得不对工艺进行简化，从而出现了只重进度轻质量的现象，忽视了建筑质量。
2 建筑工程预算管理中全面预算管理的关键点
2.1 目标的确立
建筑企业在对预算进行制定时，要切实体现出该企业的战略目标。但是在预算目标的确立时，企业的高层为了能够更快地使企业战略目标实现，更多的会采用紧缩预算，这种预算方式虽然对实现战略目标较为有利，但是无形中会挫败员工的工作积极性；企业的基层部门为了能够尽快地实现自己的业绩目标，一般多采用与企业的战略目标相反的宽松式预算。不同层次对预算目标的确立采用不同的方式，从整体上使建筑企业的战略目标存在混乱现象。所以建筑企业在制定预算目标时要设定一个统一标准，既能满足竞争要求，又能满足客观实际标准。
2.2 对动态全面预算管理进行加强
在当前的动态市场环境模式下，建筑企业应该摒弃陈旧的静态预算管理模式应用动态的全面预算管理来适应新的市场环境。所谓动态的全面预算管理，是指建筑企业根据自身的经营情况和市场环境的变化客观地对已制定的预算管理模式进行合适的调整。建筑企业首先要做的是依据相关法律法规对相关预算管理目标和具体任务制定好；其次对预算后可能出现的问题进行综合考虑，给解决这些问题留出相应的缓冲时间，以保证建筑工程项目可以并很好地适应市场经济的变化，在工程实施过程中有足够的资金运用，避免因为施工设施和资源配置不合理而停止工程项目的施工，影响进度；最后，假如由于市场环境的变化过快致使预算管理不能符合当前的实际情况，那么建筑企业根据市场变化后的具体情况及时进行预算管理的制定，确保在企业的可预期范围内对资源消耗，减少企业的收益消耗，达到企业的最优收益。
2.3 采用合理化的预算编制
对建筑预算中的全面预算进行编制需要采用由上到下和由下到上相互结合的方法。（1）建筑企业的高层对企业的总目标和各部门分目标进行提出；（2）企业的基层单位根据自身情况对本单位制定合理的预算方案，并呈递给报备给分部门；（3）分部门依据各单位呈递的资料对该分部门的预算草案进行编制，并呈递给预算委员会，再由预算委员会根据各分部门的预算草案对企业整体的预算方案进行编制；（4）预算委员会将编制的企业预算草案回递给各部门，征求各部门的意见；（5）在企业领导对预算方案进行分析和查看没有问题后，确定为正式的预算方案，然后由各部门逐一进行执行。企业采用这种上下互相沟通的方式作为预算编制程序，不但使员工的主观能动性可以有效发挥，还可以使预算目标得到落实，对建筑工程预算管理中的全面预算管理的实施起到促进作用。
2.4 加强成本预算和资金预算的完善
2.4.1 加强成本预算的完善。在建筑工程中加大全面预算管理模式的推行，有利于预算管理水平的逐步提高，使成本预算能够逐步得到完善。大致可以分为以下三个阶段：（1）借鉴以往的成本情况进行预算。通过完成厂下达的一些操作费和产量作为目标，然后根据以往的成本费用支出水平和产量的预算，对现行的成本费进行切块式承包；（2）专项费用管理归口阶段。本阶段主要控制专项费用的使用情况，财务首先按照以往的成本构成等因素对成本的标准和对工作量进行确定，并计算出成本的预算指标，下发给各个专业科室，逐步分解到各基层单位，最终分派到各个班组和岗位；（3）以基层单位作为管理主体阶段。将基层单位作为责任主体，实行预算分解式考核。对实施费用单独安排其预算并进行专项使用和考核，对提高预算措施的实施方案具有针对性。
2.4.2 细化资金预算。成本预算和资金预算之间相辅相成，可以依据成本预算将资金预算的内容进行科学性的分类，并对付款标准进行细化。在实际的应用中，经营性的支出依据费用要素划分，并需要对具体的付款时间和标准进行确定。对资本性支出按照各个工程项目的投资额度范围将其划分。另外，在建筑工程预算编制时，将成本预算作为基础，经过严格审核后的费用作为本月的资金预算等。
2.4.3 将成本预算和资金预算有机结合起来。企业的年度预算在经过预算委员会批准并执行后，对企业各个部门和单位都有严格的约束性。对于经营性的支出资金预算需要依据预算委员会审批的成本费用制定，避免资金在没有成本预算的条件下支出。此外，可以就成本费用和资金使用情况在每月进行例会讨论、审查、分析和交流，将成本预算和资金预算的不同之处凸显出来，并对偏差进行纠正处理，进而使成本预算、资金预算可以和建筑施工、生产经营过程有机地结合在一起，不但可以使施工运行需要的资金得到平稳的提供，还对建筑企业的日常成本控制进行了强化，从某种程度上对建筑企业粗放式的预算管理现象进行了改善，使建筑企业从原有的粗放式预算管理逐步转变为集约型管理，达到实现成本预算与资金预算有机结合的目的。
3 建筑工程预算管理中的全面预算管理的应用
3.1 建筑行业中的建筑企业得到优化
目前，我国的建筑企业大部分都是国有企业，实行的是事业编制的企业管理组织形态，即在人事制度方面建筑企业中实行的是一人管多人的金字塔模式，这样的模式便于高技术指标的管理和应用，还能够使企业在最大范围内得到业务空间的拓展。就我国目前的建筑行业市场来看，整体实行全面预算管理还存在一些问题，所以在运用全面预算管理的过程中可以通过聘请或者成立专业的组织机构，对建筑工程实施过程中的一些环节和工艺进行培训。以便于节约时间和成本，达到提高企业整体效率的目的，使建筑工程施工各项操作都达到事半功倍的效果。对于一部分自身管理能力较好的建筑企业，可以通过企业内容人才选拔，将优秀人才集中然后成立专业的组织机构对建筑工程工作实施的过程进行全面预算管理的设计、制定和实施。
3.2 全面预算管理机构的建立
建筑企业要根据自身的特点在运用全面预算管理时建立适合本企业的预算组织机构。以便对建筑施工过程进行制度上的约束和对建筑施工过程中的管理制度、方法进行深入分析研究，然后根据出现的问题运用相应的措施、手段进行处理，达到督促建筑企业预算管理工作的实施和实现。
3.3 建立健全建筑行业的全面预算管理体系
针对建筑企业在对全面预算管理进行实施时，根据全面预算管理涉及的三个方面，即业务预算、财务预算、支出预算进行综合分析，一般业务预算会涉及到建筑行业中企业的收入、成本和业务水平；财务预算包括建筑工程项目中相关资金的筹集和使用情况；支出预算包括固定设备资产购置费用和资本投资预算。建立健全建筑行业的全面预算管理体系从而更好地为实现企业战略目标做准备。
3.4 正确对待运用全面预算管理时可能出现的问题
在实施全面预算管理过程中，各行各业都存在一个共同的误区，即全面预算管理的工作任务专属于财务部门，其实不然。尤其在建筑行业中尤为明显，全面预算管理工作在建筑企业中是作为一项综合性、整合性的管理系统进行操作的。需要各部门间的协同配合，建筑企业中实施的全面预算管理不仅会包含财务部门工作中的各项工作内容，对建筑企业投资的建筑工程项目的成本管理、文化建设等内容都会包含到，所以全面预算管理的运用要在建筑企业中获得不错的效果，需要企业间各部门的协同合作，在体现出制度严肃性的同时还要依据切实情况灵活使用，达到企业收获效率、优化利益的目的。
4 结语
综上所述，建筑行业已经成为我国社会发展过程中不可或缺的一部分，而全面预算管理作为建筑行业中越来越重要的因素已经成为建筑企业预算管理中的一项具有实际效用的管理工具和手段，在建筑企业中实施全面预算管理，对提高企业的效益和战略目标具有切实可行的意义。
参考文献
[1] 王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技，2009，（11）.
[2] 陈领章.论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J].工程建设与设计，2006，（1）.
关键词：新预算法；预算管理；影响与对策
一、新预算法的几点重大变化及对基层财政部门的预算管理影响
（一）预算统计口径变化，改变了预算的管理幅度
新预算法规定，将预算单位所有收入支出都要纳入预算进行管理，较之前的预算法收入统计口径变大了。新预算法第十三条规定“各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出”。这一规定明确了预算管理要包括所有的收入项目，也促进了各预算单位要将单位实现的所有收入纳入预算进行管理。
（二）政府债务管理的新规定，降低了政府债务风险
为了规范地方政府举债行为，降低地方政府的债务风险，新预算法对政府举债活动制定了新规定，只有国务院批准的省级以上政府才能进行举债，同时对融资规模也有严格的限制，取得的债务资金只能用于公益性资本支出，不得用于经常性支出。对于地方政府的存量债务，特别是2013年6月确认的政府存量债务，以地方政府债券逐步置换政府存量债务，进行有效管理。
（三）预算管理改为四本预算、五级政府预算管理体系
对应着全口径收入预算管理的规定，新预算法扩大了预算的编制范围，其中包括一般公共预算、政府性基金、社会保险基金和国有资本经营预算等四个预算项目，简称“四本”预算。“四本”预算都分别有其特有的用途，相互间又有联系，共同保证国民经济活动的正常运行。一般公共预算就是旧预算法提到的公共预算项目，是以税收为主要收入来源，维持政府机构正常运行的收支预算，同时也承担着弥补其他三项预算不足的任务，政府性基金和国有资本经营预算以收支平衡为原则，社会保险基金以资金结余的资本运作增值为管理目的，而政府性基金、国有资本经营预算和社会保险基金之间不准互为挪用和补充。在预算编制层级方面，新预算法明确了中央、省、市、县、乡组成的五级预算管理体系，这一规定更加体现重视基层政府的预算行为，同时对基层财政部门的预算管理提出了更高的要求。
（四）人大监督和审议财政预算职能受到强化，财政预决算公开已经形成制度化、规范化
新预算法强化了人大对预算的监督管理职能，参照五级预算的管理体系，同级人大对本级预算的编制和执行进行监督审查，有权撤销本级政府不适当的预算、决算。加强人大的监督审查职能能更好地规范财政资金的使用，保证财政资金的使用效率，促进各级财政部门，特别是基层财政部门的预算精细化管理，提高预算编制与执行的明晰性和合理性。另外，新预算法也明确了财政部门对社会公开预算的时间和内容，将整个财政资金的运行过程对外公布，接受社会的监督，促进了财政部门预算管理的规范化。
二、应对新变化，提高基层财政部门预算管理水平
（一）提升预算的编制水平，促进支出结构更加合理
新预算法的全口径预算，扩大了政府收入的预算范围，同时规范了预算资金的支出活动。随着国内经济下行压力增大，能够较为准确的估算全年预算收入，对于基层财政部门是一个较为复杂的难题。山东省临朐县财政局科学研判全县经济形势，合理确定了预算规模。据相关数据显示，2015年上半年全县完成公共预算收入42377万元，占预算的83.9%，增长30.5%，虽然受到了新预算口径调整的影响，但是按照旧口径，仍然增长17.2%。收入完成情况说明预算编制较为准确，只有这样才能满足预算的支出要求。在支出方面，全县上半年公共财政支出完成108943万元，占预算的50.7%，增长16.2%。政府机构也压减车辆购置、会议费等一般性支出，重点加大了对民生保障性项目的支出比例，较好的完成了国家、省、市的民生保障任务。
（二）适应新预算法的债务管理，拓宽融资渠道推动经济发展
新预算法严格限制了政府的举债行为，基层财政部门要应对地方政府举债约束带来的资金紧张的影响，积极拓宽融资渠道，满足当地政府的基础设施建设需求。一方面，加强对债务的管理，利用政府债券置换存量债务，优先置换高息债务的本金，降低政府整体的债务成本和风险。临朐县财政局加强对现有政府性债务的管理，截至2015年6月末，已经完成政府债券置换额度4.58亿元，有效地优化了临朐县的政府债务结构，也降低了利息支出规模。另一方面，拓宽融资渠道，基层财政部门应有效利用PPP融资政策，借助市场上的资本力量，保障社会民生工程的顺利进行。
（三）加强对收入的管理，保证预算的完成
按照“四本”预算的管理模式，基层财政部门应该加大对各项收入的管理，以保证收入预算指标的完成。一般公共预算收入以税收为基础，健全税收监控机制，加强对重点行业，重点领域的征税管理工作，保障公共预算收入的实现。临朐县财政局加强与税务部门的联系，对建筑房地产等行业欠税依法有序清缴；组建专门队伍，对全县城镇土地使用税、耕地占用税、房产税等征缴情况进行了清理清查；加强铝型材、玻璃、钢材、奇石等专业市场的税收监管，上半年完成税收收入22641万元，占预算的57.8%，增长11.8%，保障了公共预算收入的实现。第二，重视政府性基金收支平衡关系管理。受到土地出让金收入下降的影响，政府性基金收入减少。2015年上半年土地出让收入下降了21.3%，所以，基层财政部门对政府性基金支出要量入为出，科学合理安排基金项目支出。第三，对于社保基金和国有资产经营收益要依法依规纳入预算管理，实现“四本”预算的完整性。
（四）规范预算单位的预算编制行为，对人大、社会提供更加准确的财政预算信息
提升基层财政部门的预算管理水平，就要不断提高预算的编制质量，从而为人大、社会提供更加有用的预算信息，满足新预算法的管理要求。财政部门应强化对预算单位预算编制质量的控制，从功能分类和经济分类角度完善预算内容。加强与本级人大之间的交流沟通，及时调整不符合规定的预算编制项目。另外，按照新预算法的要求，公开本级预算要在规定时间内，同时还要保证预算数据的准确性和完整性，让人民群众“看得懂，看得明白”预算编制项目和执行情况，接受社会的监督，发挥好人民群众监督预算执行的作用。
三、结束语
新预算法的实施，是深化财政体制改革的一个重要步骤，对基层财政部门产生了重大影响，尤其是预算管理规定，不但规范了政府的财务行为，同时也对财政部门提出了更高的管理要求。基层财政部门应该认真学习新预算法，及时更新预算管理观念，转变财政工作方式和方法，提高财政资金管理水平和使用效益，发挥好财政资金保障作用，促进社会经济的健康发展。
参考文献：
[1]刘隆亨.新《预算法》的基本理念、基本特征与实施建议[J].法学杂志，2015(04).
[2]王小红,王海民.新预算法对地方政府预算收支的影响分析[J].财会通讯，2015(08).
摘 要 文章对企业预算调整遵循的原则、预算调整的范围、程序控制进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整权限、调整日常控制等相关控制做了详细分析。
关键词 预算管理 调整调整 控制
预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。
一、预算调整的范围控制
为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化；5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。
二、预算调整的程序控制
企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致因素执行发生重大差异确需调整因素的，应当履行严格的审批程序。在预算调整批准之前，应当按原预算行事。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。预算调整的一般程序：
1.预算执行情况的分析。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。如属于主管原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整，
2.预算调整的申请。预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。
3.预算调整的审查。预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。
三、预算调整中实施相关的控制
1.实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会，统一行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。
2.实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行： （1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。 （2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
【关键词】新预算法 高校 财务预算管理
一、新预算法的新要求
2014年8月，在全国人民代表大会常委会的第十二届会议中的第十次会议上，有“经济宪法”之称的预算法修正案正式通过投票表决，这部预算法修正案也被称作为“新预算法案”或“新预算法”，于2015年开始正式得以实施应用。这部法案的修订对高校财务预算提出了新的要求，突出了预算的完整性，强化了预算约束，加强了追踪问效，实施绩效与预算挂钩，加快推进预算公开，健全透明预算制度。与此同时，高校管理中财务预算管理工作的具体开展也受到新预算法的影响与推动。
二、高校的财务预算管理面对的挑战
（一）认识程度不够
在高校的财务工作中，计划财务处是比较重要的一个财务部门，是从整体上来对高校的财务工作进行相应的管控。计划财务处不仅要编制与规划高校的财务预算报表与结算报表，还要帮助高校筹集资金，保证资金得以安全、合理的应用。与此同时，计划财务处还要负责高校内部的各项收费工作及助学贷款等项目的办理与监管。在高校计划财务处的所有工作中，财务预算管理是核心环节，但是很多高校的管理者及财务工作者没有认识到这一点，单纯注重财务工作中的预算批复情况及预算数额，而不注重资金具体的流向与使用情况。此外，一些高校的财务人员在制定和执行预算的过程中存在严重缺失，导致高校预算与部门预算之间出现较大偏差。
高校目前的财务预算管理工作，主要依靠财务部门独立完成，财务部门的工作人员需要独立完成预算的相关编制、预算过程中的执行与控制、最终的预算评价分析等，这一系列过程都没有高校的其他职能部门参与进来。这样就会造成高校的财务预算管理没有实现公开、透明的开展，也缺少其他部门的监督。实际上，高校内部的预算执行者，就是高校的各个部门及教职员工，但是他们却根本不会参与到预算的管理过程中，导致预算的后续执行出现问题。同时，财务部门与其他职能部门缺乏沟通，导致预算编制过程中无法实现细化。
（二）管理落后、缺乏评价与考核
很多高校不重视预算编制，在其过程中没有将绩效评估工作纳入考量之中。这就导致很多高校的预算管理存在严重弊端，没有明确的报告制度，使高校的预算工作单纯停留在编制环节与后续的执行环节，没有向绩效考核及激励方向进行合理转变。如此一来，高校财务预算工作的预测、控制、考核、评价等功能都无法得到合理的应用。
很多高校单纯进行资金投入，而不对资金进行相应的管理，缺少控制性，超支没有惩罚，节约没有奖励，造成各部门争夺资金，加剧了资金短缺的矛盾，影响了资金使用效益。给高校预算绩效带来了不便。绩效评价的滞后也不利于落实归属各部门相关人员的经济责任，不利于调动高校全体人员参与预算管理的积极性。
（三）预算编制存在偏差
当前，很多高校的预算编制流程都大致相同，即不同的部门将明年所需的财政支出进行上报，财务处在整理与初审之后将其上报给高校内部党委会，再由党委会进行最终审批。预算编制方法用的比较多的却是增量预算法，也就是说，财务部门会在上一年预算数目之上进行微调，没有考虑整体的预算基数是否合理，从而造成哪个部门上一年支出较多，下一年的预算就多，造成预算编制出现严重不合理。这样的财务预算，只是简单将新的预算与历年预算进行结合，导致财务预算工作与高校各部门发展出现严重脱节，也会造成预算在执行过程中缺乏指导性与控制性。
一般来说，高校的财务预算编制要从8月开始，但很多学校会拖到年底才进行，这样就会造成高校财务预算的编制缺少足够的时间，无法保证高校财务预算工作的准确性与合理性。很多高校的财务预算，一般4到5月份才会正式下达，有的甚至要拖到6月份以后，致使年初财务管理缺乏依据，处于没有财政预算指导的状态下，导致预算管理中的资金分配无法落实到实处，甚至造成当年的财务预算无法在当年完成。
三、新预算法对高校财务预算管理的影响
（一）有助于促进高校对加强全面预算管理的重要性的认识
高校的管理者应当认识到，财务预算的管理工作不仅与高校的财务部门有关，更与高校的资源优化配置有紧密联系，管理者应当将财务预算管理这项工作的重要性进行提升。高校的管理者可以成立预算编制工作委员会，管理者可以作为主管领导，可以让财务部门作为工作中心，同时让审计部门、资产管理部门、后勤部门、人事部门、教务部门等参与到委员会的工作中，共同参与高校的预算编制与管理工作。与此同时，预算编制工作委员会在具体工作中，应当以“由上至下、上下结合”为主要的工作原则。
（二）有助于促进高校预算管理和会计核算的精细化
新预算法案有明确规定，高校在预算工作中要做到细化，无论是预算草案的编制、相应的预算调整，还是最终的决算，都需要将其细化至功能类，做到一以贯之。财务工作者也应认识到，预算的细化工作是一项基础程度较强的工作，只有保证预算的细化程度，才能使预算工作变得更加具有约束力与严肃性，预算工作的意义才能真正得以体现。与此同时，新预算法案还要求各高校进行中期预算与长期预算的编制，使高校的年度预算具有强烈的目的性、系统性。这样，高校的预算管理工作才会具有连续性。
（三）有助于建立和完善预算绩效评价体系
在新预算法案中，要求高校在财务工作中进行预算绩效评价，对具体资金的使用情况及使用方向进行评价，这样，高校管理者与财务人员就会具有成本意识，也能认识到效益的重要性。在这样的背景下，高校就应当在财务工作及预算编制中建立相应的评价体系，并辅以科学的分析方法。高校可以在完善的体系的指导下，对财务预算的编制与执行两个环节进行合理的分析及评价，如果预算情况完成较好，财务人员会得到一定程度激励，否则就要受到相应的处罚，严重时高校还要对其进行追责。
关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策
预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。
预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。
要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。
一、预算松弛对企业管理的危害
预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：
1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。
2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。
3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。
二、预算松弛存在的原因
预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：
1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。
2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。
3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。
4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。
三、改善预算松弛的对策
预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：
1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。
预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。
2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。
为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。
3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。
4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。
这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。
5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。
这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。
参考文献：
关键词：战略预算视角 预算管理 提升
预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。
一、传统预算管理方式的不足
传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。
（一）预算目标的短期化倾向
实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。
（二）预算目标的单一化倾向
传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。
（三）预算管理过程的博弈化倾向
在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。
二、战略预算的含义及优势
战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。
（一）战略预算的特点
1.基于战略
战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。
2.关注绩效
战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。
3.滚动预算
战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。
4.组织保障
战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。
（二）战略预算的优势
1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道
战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。
2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩
战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。
3.将单纯财务指标提升为价值增值过程
战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。
（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡
在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。
1.财务方面
财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。
2.客户方面
作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。
3.内部经营方面
内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。
4.学习与成长方面
企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。
财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。
三、A集团实施战略预算适用性分析
A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。
（一）战略预算在A集团实施的必要性
1.有助于“加快发展”战略的实现
“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。
2.提升预算管理水平
单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。
3.努力实现可持续增长
战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。
（二）A集团实施战略预算的有利条件
笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。
（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。
（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。
（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。
（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。
（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。
（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。
（三）不利条件
（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。
（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。
（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。
（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。
（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。
四、A集团实施战略预算的可考虑措施
（一）确定专门的战略预算管理组织机构
战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。
（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施
在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。
（三）确立科学的多指标预算体系
战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。
1.科学确定核心指标、关键指标体系
实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。
2.指标设立原则
（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。
（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。
（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。
（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果
（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。
（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。
（五）注重科学的实施方法
战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。
参考文献：
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