关键词：规划设计；产品线；标准化；研究
住宅项目产品开发过程中，我们经常会遇到各种难题，比如：对产品配置决策时间过长，缺乏市场竞争力；项目的经验借鉴缺乏有效途径；各开发参与方对产品性能标准缺乏统一理解。这些问题迫切需要通过一种工具来解决，规划设计产品线标准化为解决上述问题提供了方案。
1规划设计产品线标准化的意义及特点
规划设计产品线标准化是针对不同产品系列制定产品模板及产品性能标准，供房地产开发中菜单式调用，从而达到产品快速复制的目的。规划设计产品线标准化工作是落实房地产企业产品战略、实现“又好又快”开发的有效途径。标准化成果可以通过信息化手段实现“数字化移交”，打造地产绿色住宅产品开发的新模式。技术上，为产品开发各参与方提供统一接口，能够大大提高产品开发效率、保障产品品质、降低产品成本和统一品牌认知，在公司快速扩大规模的过程中起着决定性的作用。据统计，当企业的标准化率达到40%时，产品开发成本可降低5%，开发周期可缩短2-3个月，产品利润率增加可达7%以上。管理上，将有效开发方法和经验程序化、普及化，普通员工通过借鉴成熟经验可以创造出不凡的业绩。规划设计产品线标准化工作涉及内容广泛全面，产品随时展需要持续更新，相应的标准化成果也需要不断完善。
2规划设计产品线标准化的开展策略
根据标准化工作的特点，住宅项目规划设计产品线标准化工作的开展宜采取以下策略：“分步开展，成熟先行”，“能模块的先模块，能标准的先标准”。首先，完成“产品系列”制定；其次，建立“制定技术标准”的工作模式，示意成果内容的广度、深度，建立应用工具；再次，发动一线公司和各业务线条协同，逐条为规划设计产品线建立标准；此后，结合公司管理制度制定“实施标准”，通过“信息化工具”推广应用标准化成果，将部分成果转化为4D模型；最后，形成建设标准化应用示范项目，通过项目后评估总结经验和教训，并提出对策来充实完善标准化成果。这样就形成了标准化工作的回环，在此过程中实现标准化成果质量和工作方法的螺旋上升。
3规划设计产品线标准化的开展步骤
3.1形成系列，通过规划设计产品线规划落实产品战略
分析标杆企业案例，梳理内部项目，制定出产品战略与规划设计产品线规划方案。将住宅产品规划为不同系列，并针对每个系列设计产品体系模型，明确各类项目的投资比例、数量比例、城市等级选择、产品特征以及品牌名称等规划设计产品线的各类属性，继而实现现金流项目与高利润项目的结构平衡，以确保资金链安全。
3.2制定标准，对不同规划设计产品线分别制定产品标准、建立产品模板
内容上，既有产品开发技术标准，又有产品开发实施标准。产品开发过程中，技术上调用技术标准模块，管理上执行实施标准模块，将标准化成果运用到项目实践当中，实现项目的标准化。产品开发实施标准：从开发管理角度出发研究，制定住宅规划设计产品线开发实施标准，统一项目开发实施过程中各关键环节的工作模式标准，实施标准的建立应与公司的管理制度结合。方法上，“分对象、分阶段、分层次”。分对象：指标准化内容根据不同业务线条的需求制定。对象主要包括设计管理、工程管理、成本与采购、市场营销等线条。目前的标准化工作主要针对设计线条，率先解决图纸和做法等方面的问题。分阶段：指标准化工作的开展围绕开发的四个主要阶段，即产品策划、产品设计、产品建造、销售运营。首要解决开发前期策划和设计对产品的配置定位和产品雏形的问题。
3.3实施推广，建立“信息化平台”应用推广产品标准，并建设示范项目检验完善产品标准
规划设计产品线标准化虽然为开发各参与方提供了统一接口，但各参与方调用纸质文件、图纸难以确保信息的准确性和完整性，同时对于标准化成果的反馈、监督也缺乏有效途径。在传统纸介质规划设计产品线技术标准化基础上建立住宅产品研发数据平台，最终与住宅产品数字化移交平台整合，可以形成产品快速复制的有力工具。以信息化手段实现菜单式调用标准化成果，可以提高应用效率和准确率。用户可多种方式分类浏览、检索、下载、反馈。以4D形式表达标准化成果，模型附带产品“部品”“设计”“成本”等技术信息，具有“参数化、可视化和模拟化”的特点。
4结语
关键词：新产品开发；项目管理；项目策划；体系
引言
我国汽车工业通过引进技术、合资形式加快前进步伐，随着消费水平的提高，人们汽车消费观念日趋多样化。汽车企业必须在资源有限的条件下，同时开展多个研发项目，加快新产品推陈出新的速度，缩短研发周期，降低新产品实际成本，快速响应市场需求，高质量开发出市场需求产品。怎样如何合理组织、运作和管理项目，已成为汽车企业能否继续生存下去的重要因素。
1项目管理开发的现状与不足
项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。
1.1项目管理现状
管理意识落后；项目管理组织结构不健全，一些企业项目推进依然主要依靠职能部门，项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目；缺乏规范的产品开发工作流程，缺乏规范的产品开发工作流程，各机构的工作效率很低；我国国际级的项目管理人员相当缺乏；缺乏明确和前瞻性的研发规划；跨部门协作困难；不重视技术积累及平台建设。项目管理中常见问题：不明确的范围目标；计划不科学；项目经理不力；组织与项目目标不一致；资源限制；职责不明确；要求不断变化；没有最终用户介入；不规范的低效的沟通。
1.2项目化管理对企业管理的影响
通过项目化活动，对企业技术和管理全面改进，提升管理水平，降低研发费用和成本；企业增强风险管理意识，评估可能对项目产生影响的因素，制定应急计划及风险预应措施；员工在参与项目过程中制定合理工作计划，增强团队之间沟通，明确职责权限。
2项目管理九大领域
时间管理：主要包含定义产品开发的工作内容、项目工期计划编制、项目工作内容排序、项目工作内容工期估算、项目工期计划控制。成本管理：主要包含项目资源计划编制、项目成本估算、项目预算控制、项目成本控制。质量管理：主要包含产品质量计划编制、产品质量保障、产品质量控制。范围管理：主要包含起始工作、编制范围计划、界定项目的范围、确认项目的范围、项目范围变动的控制。人力资源管理：主要包含项目组织规划、项目人员获得与配备、项目组织成员开发、项目团队建设。沟通管理：主要包含项目沟通计划安排、项目信息传播管理、项目绩效报告管理、工作终结信息处理。风险管理：主要包含风险识别、风险度量、风险应对措施制定、风险控制。采购管理：主要包含项目采购计划编制、项目采购计划实施、项目采购合同管理、项目采购合同终结。集成管理：主要包含项目集成计划制定、实施、项目变动总体控制。
3汽车产品开发项目管理理论应用
国内某汽车制造厂商，在深入学习汽车产品开发项目管理理论基础上，结合自身实际情况，制定并执行整车NAM流程及其节点门审核工作，节点门审核管理制度规定基于产品实现的主流程，由7个阶段、13个节点门组成。节点门是主流程中里程碑式的节点，是流程运行过程中的决策点，本节点门前应签发的节点交付物需在节点门中进行审核批准。整车NAM包含的7个阶段分为产品规划阶段（PP）、产品策划阶段（PDP）、产品造型开发阶段（SD）、产品设计开发阶段（DD）、产品设计验证阶段（DV）、量产准备阶段（PV）、量产评价阶段（PE），每个阶段对应不同的工作，在产品进入下一阶段前需进行决策。依据节点门顺序，13个节点门依次是：G1-批准立项，G2-开发启动，G3-模型冻结，G4-方案，G5-造型冻结，G6-技术文件下发，G7-试制确认，G8-设计确认，G9-P1下发，G10-P2下发，G11-P3下发，G12-SOP，G13-项目总结。主流程中每个节点门都规定最迟通过时间，在规定时间内，项目组从一个研发阶段进入到另一个研发阶段都需要向主控部门提出节点门审核需求，主控部门组织相关专家对提供的材料、关键指标进行审核，审核通过方可进行下步研发工作。每个节点门的审核都牵涉到产品研发模块、规划模块、财务模块、成本模块、质量模块、采购模块等各个模块审核专家进行审核、记录，限期整改审核出现的问题点，项目管理主控部门组织召开项目审核会，每个节点门均需要需按项目审核会要素要求准备完成。
4结论
本文通过对我国汽车产品开发项目管理现状和问题分析，将理论运用于实践中，用项目管理手段对产品研发全生命周期进行管理，可以有效缩短项目研发周期，提高汽车产品商品化时间，严控产品质量。使企业资源有效配置，降低成本，减少风险，缩短周期，保证质量，提高效率，增强企业参与世界竞争的能力。
参考文献
[1]康易成.JAC经理人成长系列课程之项目管理.合肥.兴业公司出版社,2007.9.
[2]王永,张斌.项目管理知识体系指南（中文版）.电子工业出版社,2009.4.
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义
1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品
规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但笔者认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，而不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司待上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言”。对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念是，做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
2.规划设计必须以市场需求为导向、以人为本，构建项目的核心价值体系
“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点；第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位；第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性价比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，这也正是规划设计管理的核心任务。
二、国内房企规划设计管理的特点与启示
本文选择了三家在规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。
1.中海地产的规划设计管理
中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成“三位一体”的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。
在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到。对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。
许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位-华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。
中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。
2.万科地产的规划设计管理
作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台-万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化发展，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。第一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪；第二个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系；第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用；第四个是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限；第五个是产业化中心；第六个是理论及推广中心，如通过研究万科所开发的住宅区探索发展中所面临的问题。
2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”理念，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。
3.绿城房产的规划设计管理
绿城在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源，提高产品品质。规划设计部在工作中扮演评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。
绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和出色。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究；以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。
绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部，共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。
三、房地产企业规划设计管理的流程
1.并联化设计
规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总评阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观室外效果和建筑室内效果的衔接――一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总评的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑和景观。
2.设计流程的规范化、标准化
根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主――设计――策划――景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，做到“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一个成熟的房产开发公司，应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。为了达到一个理想的规划设计成果，我们需要一个标准的程序，在这个程序里边需要一些标准的内容，这些内容要有专家把关。也就是说，经过专家把关和确认，表明这个项目可行性是没有问题的，项目的规划在全国或当地是一流水平的，建筑是先进的，材料也是合适的，工程实施是可行的……假设一个项目有几十个这样的专家来确认签字，那么，这个项目最后一定会具有非常好的环境景观、非常好的居住条件和非常高的附加值。
随着经济的飞速发展，市场需求也在日益不断地向更高层次发展，不断地对企业的产品提出更高的要求。在这种情况下，我们需要针对市场进行调整。来进行不断地调整好产品结构，保证产品质量，增加适销对路产品的生产，对适销对路的产品要进行适量的生产，加强企业的品牌意思的管理，才能使企业立于不败之地。企业的生产计划是企业生产管理的依据，它会企业的生产任务做出统筹安排，企业的生产计划将会很大程度上影响着整个生产作业的流程，并规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业编制其它计划的重要依据，是提高企业经济效益的重要环节。为了使企业具有较强的竞争力要使企业有较强的竞争能力和应变能力，且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强企业的生产计划管理。生产作业计划就是企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定来进行参考，并将计划下达到为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。生产计划能使企业建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的主要是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。在编制企业生产作业计划的时候，我们主要需要考虑到具体的编制计划，需要我们从以下几个方面来进行，收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。其实，编制企业的生产作业计划主要就是为生产企业实现均衡生产。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证质量，并能有效利用生产资源，改进经营管理，降低成本。那么，怎么样来实现均衡化生产，那就需要企业来进行各项活动和各个环节的组织和合理规划。在按照原定计划规定的进度完成生产任务的同时。更需要从多个方面来进行，我们可以从以下几个方面来进行，企业的年度计划、生产作业计划和各项订货合同。在保证适销产品的同时，我们需要做到新产品的开发并进行新产品试制计划等，在这时候我们需要有足够的技术资料，并按照产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等来进行新产品的研发与制作；企业的发展，离不开员工的合作，在制作企业生产计划的时候，需要考虑包括各工种生产工人情况，生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。整个生产计划离不开前期预计生产完成的前景分析。所以，在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的能力平衡，才能保证企业的生产的进行，并且企业的发展，离不开生产计划的制定，制定好企业的生产计划，才能进一步的发展了品牌战略，所以，企业的生产计划对生产企业的发展有着非常重要的作用。
二 加强企业生产作业计划控制品牌战略中的实施
随着经济的发展，企业的发展呈现多元化，所以，企业实施品牌战略，就必须对现有的生产作业计划进行控制，才能方便企业的品牌战略的发展。主要从以下几个方面来进行实施，1、针对企业的具体状况，进行指定企业生产作业计划控制。不同的市场有不同的市场类别，针对不同的市场需求，推出不一样的产皮，在创建品牌的同时，还能保证产品的适销路径，并对其赋予不同产品独立品牌，有助于形成人为的产品差别。在制定生产计划时候可以制定短期的生产计划，并根据这些新情况、新矛盾和新问题来进行安排生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。并根据市场做出判断，对品牌进行定位，明确的市场需求，方便不同品牌的试产流通和销售，随着其顺畅地流通、生存，才能形成范围广大、势力强大的品牌保护圈，以取得战略主动性，适应市场适应消费者的需求，才能从根本上控制市场。2、利用信息技术，在制作生产作业计划的时候更加科学。许多企业，没有建立信息网，导致在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，订单式企业的主要编制计划的根据，所以在企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷，导致订单和制作率跟不上的情况下，所导致的利润率下降的情况，所以，进行生产作业技术就应该有信息和生产上的双链条。才能促进企业品牌战略的实施。3、实施品牌战略，提高经济效益。企业效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本，所以，在制定生产计划的时候，我们主要考虑的方面就是企业的生产质量，要严格保证产品质量，因为，在实施品牌战略的过程中，只有加强品牌管理。建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业应改变原有的观念，避免只注重媒体宣传、促销等短期行为，则需要注重企业的品牌和质量方面的管理。如果企业的管理不力，会导致企业的形象下降，不利于企业树立统一形象。所以，最大限度降低生产成本，努力取得最高的经济效益，使企业最需要做的。
[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；
[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。
需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
二、改进前现状及存在的问题：
存在的问题：
1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。
2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。
三、具体作法：
1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递
需求计划信息
*完整准确的产品信息，
*确定的产品结构、技术状态
*准确的投产数量
*完整的合同属性类别
*明确的用户区域信息
*划分的产品财务属性
2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。
*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。
*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。
*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。
*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。
四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理
五、取得的成效：
通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：
1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。
2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。
3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。
关健词:计划;市场;管理
对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。
谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。
计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。
化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。
(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。
编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。
如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。
鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。
综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。
参考文献:
1.在厂长领导下，主管工厂的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，领导总师办、研究所(含试制车间)、工艺科，总管全厂技术系统。?
2.贯彻执行国家有关科技方针、政策、法律、法规，支持工程技术人员正确行使职权，协助落实好知识分子政策。?
3.组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改造规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。?
4.领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助厂长督促检查各项质量规划的实施。
5.根据上级要求和企业发展需要，领导编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期主持召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划和生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。?
6.负责审批科研、新品及技术革新和工艺等的方案设计、技术设计总图、工作图设计及产品技术条件、关键件的工艺规程、专机设计总图，主持厂内各种技术鉴定会议。?
7.领导年度技术措施计划的编制工作，并负责组织，做到专款专用，保证项目顺利完成。?
8.组织做好设备管理、节能技术、技术安全和环境保护的有关技术工作。?
9.负责建立健全全厂技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度，协调技术管理部门之间的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。?
10.审批全厂合理化建议、技术革新的推广计划，组织科技、革新成果的鉴定，审查技术改进奖励方案，负责新设备、新工艺、新材料、新技术的推广，领导科技情报档案工作，贯彻执行国家标准、部颁标准，组织审批工厂标准，组织编制技术服务资料(包括产品说明书、产品目录、产品广告宣传和技术问题解答等)。?
11.领导科技外事活动，负责组织技术引进、设备进口、合资、合作生产项目。?
12.组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证生产经营过程中技术工作的完成。?
职权?
1.对工厂生产经营中的技术问题有决策权。?
2.受厂长委托有权，代表工厂签订技术经济合同。?
3.有权组织制定技术管理方面的规章制度和技术责任制的建立、修改。?
4.对产品开发、技术改造、生产技术准备综合计划、引进技术、年度技术措施和设备修理、更新计划有审定权。?
5.对不执行技术管理制度、违反技术规范的行为有权制止。?
6.对工程技术人员和高级技工的使用、调动、晋升、调资、奖励和专业技术职务的聘用，应事先征求总工程师的意见。?
7.对技术任务书、工艺平面布置和设计总图及技术标准有审批权。?
职责?
1.对未正确贯彻执行国家有关技术工作方面的政策和上级指示、决定负责。?
2.对由于领导不力、预见性不足，未进行可行性分析、价值分析，导致新产品开发技术工作(包括产品品种、产品质量)不能适应社会发展需要，缺乏竞争能力或技术决策失误造成工厂重大经济损失负责。?
3.对新产品开发、技术改造计划、生产技术准备综合计划、设备进口、技术引进、非标准设计和技措计划，未按计划完成负责。? 1
4.对未能协调工厂技术管理部门之间的关系，技术标准、管理制度混乱，技术文件不完整准确、归档不及时，造成工作被动负责。?
5.对引进设备与技术未能及时组织消化投产，造成重大损失负责。?
6.对科技外事活动有失国格、人格，失、泄国家机密及使工厂形象受到影响造成重大损失负责。
? 7.对生产中的重大技术问题解决不及时，影响产品质量或造成重大人身、设备等事故，影响生产计划的完成负责。?
8.对推行产品质量升级规划、tqc计划和质量措施计划完不成，造成产品质量事故负责。
9.对代表工厂签订的协议或合同，出现差错、失误，造成工厂经济损失负责。?
10.对工厂技术文件、技术秘密的外传、失、泄密负责。?
1.在厂长领导下，主管工厂的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，领导总师办、研究所(含试制车间)、工艺科，总管全厂技术系统。
2.贯彻执行国家有关科技方针、政策、法律、法规，支持工程技术人员正确行使职权，协助落实好知识分子政策。
3.组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改造规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。
4.领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助厂长督促检查各项质量规划的实施。
5.根据上级要求和企业发展需要，领导编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期主持召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划和生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。
6.负责审批科研、新品及技术革新和工艺等的方案设计、技术设计总图、工作图设计及产品技术条件、关键件的工艺规程、专机设计总图，主持厂内各种技术鉴定会议。
7.领导年度技术措施计划的编制工作，并负责组织，做到专款专用，保证项目顺利完成。
8.组织做好设备管理、节能技术、技术安全和环境保护的有关技术工作。
9.负责建立健全全厂技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度，协调技术管理部门之间的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。
10.审批全厂合理化建议、技术革新的推广计划，组织科技、革新成果的鉴定，审查技术改进奖励方案，负责新设备、新工艺、新材料、新技术的推广，领导科技情报档案工作，贯彻执行国家标准、部颁标准，组织审批工厂标准，组织编制技术服务资料(包括产品说明书、产品目录、产品广告宣传和技术问题解答等)。
11.领导科技外事活动，负责组织技术引进、设备进口、合资、合作生产项目。
12.组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证生产经营过程中技术工作的完成。
职权：
1.对工厂生产经营中的技术问题有决策权。
2.受厂长委托有权，代表工厂签订技术经济合同。
3.有权组织制定技术管理方面的规章制度和技术责任制的建立、修改。
4.对产品开发、技术改造、生产技术准备综合计划、引进技术、年度技术措施和设备修理、更新计划有审定权。
5.对不执行技术管理制度、违反技术规范的行为有权制止。
6.对工程技术人员和高级技工的使用、调动、晋升、调资、奖励和专业技术职务的聘用，应事先征求总工程师的意见。
7.对技术任务书、工艺平面布置和设计总图及技术标准有审批权。
职责：
1.对未正确贯彻执行国家有关技术工作方面的政策和上级指示、决定负责。
2.对由于领导不力、预见性不足，未进行可行性分析、价值分析，导致新产品开发技术工作(包括产品品种、产品质量)不能适应社会发展需要，缺乏竞争能力或技术决策失误造成工厂重大经济损失负责。
3.对新产品开发、技术改造计划、生产技术准备综合计划、设备进口、技术引进、非标准设计和技措计划，未按计划完成负责。
4.对未能协调工厂技术管理部门之间的关系，技术标准、管理制度混乱，技术文件不完整准确、归档不及时，造成工作被动负责。
5.对引进设备与技术未能及时组织消化投产，造成重大损失负责。
6.对科技外事活动有失国格、人格，失、泄国家机密及使工厂形象受到影响造成重大损失负责。
7.对生产中的重大技术问题解决不及时，影响产品质量或造成重大人身、设备等事故，影响生产计划的完成负责。
8.对推行产品质量升级规划、tqc计划和质量措施计划完不成，造成产品质量事故负责。
9.对代表工厂签订的协议或合同，出现差错、失误，造成工厂经济损失负责。
购物车(0)
