关键词：项目管理；分包体系；合同
Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.
Keywords: project management; subcontracting system; contract
中图分类号：C931.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言
自我国建筑业推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。随着市场开放性程度的提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，需要进一步规范和完善建筑业专业分包体系。
1 目前我国分包管理常见问题
1）分包商施工质量不佳。
分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3）分包商工期拖延。
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4）分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5）总包商逃避自身义务。
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
2 对未来建筑工程项目分包管理的建议
1）建议总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2）建议建立针对分包任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3）建议提高合同管理的地位。签订合同具体操作来说：一般分包商签订合同，分包商须提供标书（Tender）,分包工程工程量清单（BOQ），总承包商可以邀请多个分包商进行报价，在认真对比各分包商报价，并且与主包标书中相应工程报价也进行对比之后，选定分包商议价使其降价，与其签订合同，合同金额包括主承包商的利润，形成利润的方面是：分包商报价与主承包商对业主报价之间的差价以及主承包商对分包商报价上浮一定比率后行成的管理费。合同文本由主包商提供。
4）建议明确总承包商和指定分包商施管理范围。目前实行的分包管理因为是指定分包商是与总承包商签订分包合同，因而在合同关系和管理关系方面与一般分包商处于同等地位。建议在今后分包中一是提高指定分包商管理权力，将其管理工作纳入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：无论指定分包还是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何责任与义务，无论是指定分包单位，还是其他分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，主承包商应承担连带责任。
5）建议提高对验工中变更问题的重视。其中：业主指定分包的工程变更及对变更部分的验工由指定分包商直接与咨询申请和沟通，其变更金额申请与批复是不经过主承包商的，主承包商在最终行成的验工证明中申请相应的管理费即可，主承包商对与指定分包商已完成但未获得业主及咨询批复的变更工程量不承担任何责任；而承包商内部分包，其变更工程量通过主承包商向业主及咨询审批，主承包商应将其与自己自主完成的变更工程量同等对待，即主承包商在未获得业主及咨询同意认可的书面文件之前，不允许指令分包商进行变更工程的施工，否则变更分包工程已施工但未获业主及咨询批准，分包商向主承包商索要变更工程款，业主又拒绝支付这部分工程款，主承包商就会承担这部分支付风险。
关键词：煤化项目 商务管理问题分析
中图分类号：P618.11 文献标识码：A 文章编号：
通过神华煤直接液化、煤制烯烃两个示范工程的成功建设，神华商务管理逐步建立并形成了完整的体系、制度、措施和方法等，为两个项目的成功建设做出了应有的贡献。本文将在这两个项目上取得的商务管理主要经验进行了归纳和总结，以为今后大型煤化工项目商务管理提供借鉴经验。
采用一体化的商务管理体系，保持商务工作有序、专业、高效
商务一体化的职能管理体现在三个维度：纵向一体化、横向一体化和运用一体化。
纵向一体化指管理关系的一体化，对于商务管理制度、程序文件由公司统一制定和监督执行，项目中涉及商务的总体性文件（如项目商务整体策划、合同包划分等）等影响项目全局、带有决策性质的商务工作，以公司管理为主、项目配合共同进行研究讨论，最终由公司批准。横向一体化指管理职能的一体化。根据商务工作的特点和管理要求，在公司商务管理部内设招标管理、法律和合资合作管理、合同管理、保险管理等功能组，区分职能对各项商务工作进行支持、监督和管理。在项目层面，由公司商务部派出人进入项目，贴近项目建设一线为项目提供商务管理和支持；项目执行阶段由项目部/组负责具体执行，商务提供支持和帮助并给予监督、检查。运行一体化分为两个方面，项目定义阶段（EPC招标完成前）由公司集中人力资源统一牵头组织实施、项目人员参加，以团队形式开展招标工作，集中人力、智慧优势，采用歼灭战方式在短时间内高质量完成招投标工作，以提高人的利用效率和工作效率；对专业性非常强的工作，如专利技术引进、合资合作谈判等，由公司统一组织实施。
一体化的职能管控体系的优势：①、建立和保持商务管理体系一致性，使各项目、项目各个层面的管理要求、标准一致，实现了商务管理的公司管理标准化、也有效地保证了商务工作质量；②、实现项目商务管理工作的经验-总结-再提高的良性运转，过程总结管理经验和教训、持续改进管理要求，有效避免和减少错误的发生；③、强化了商务管理执行力和有效性，提高贯彻公司、项目商务管理要求的贯彻力度。同时也使商务管理体系能够持续不断改进；④、可以集中公司的商务管理人力资源，在短时间内完成商务的招投标和合同缔约工作；⑤、使商务管理工作能够更加深入项目一线，提供的服务更有效、监督更加有力。
一体化的职能管控体系实现了商务管理工作的专业、高效、质量，为各个项目建设提供了保证。
谋划、编制项目商务整体策划，发挥商务前期策划的重要和关键作用
项目的商务整体策划是在项目完成立项后、基础设计委托启动前，从商务角度对项目整个商务工作所进行的整体策划，主要用于对后期执行过程的事项制定预案，并给下步招标、明确合同要求提供科学的依据，是项目商务后续工作开展的路线图。项目商务策划完成后，要基本确定整个项目的合同包划分、商务执行具体细节设置等事项。
通过直接液化、煤制烯烃项目的锤炼和实践，大型煤化工项目商务整体策划的内容、方式日渐完善并定型成熟，为后续项目的建设提供了宝贵的经验。
直接液化项目。首先通过理清错综复杂的工程技术界面、合理分析国内外承包商实施能力，结合业主自身项目管理能力，确定项目以EPC合同包为准，辅之以其他合同包的模式。针对液化单元技术含量高、风险因素多、市场资源有限情况，采用EPCM合同包；其他生产装置以EPC合同包模式为主，最终划分16个EPC合同包、1个EPCM合同包的合同包划分和招标策略。在项目实施阶段，这些合同包都按照项目商务整体策划实施，为项目商务成功操作奠定了坚实基础。
包头煤制烯烃项目。项目启动前进行承包商资格预审，近400家设计、采购、施工单位参与，掌握了承包商市场的第一手信息并对合同包的划分提供科学数据。在此基础上，根据装置复杂程度、管理力量充足与否，确定每个装置的合同包模式。MTO装置属于首次工业化示范装置、技术含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系统工程、公用工程有设计界面接口多、协调工作量大、项目管理力量相对不足等特点，也采用EPCM模式；厂区工程相对独立且投用时间相对灵活，采用E+P+C模式。最终划定项目的13个主装置EPC合同包、3个辅助设施的EPCM合同包等。实践证明，合同包的正确划分、各项策略的有效实施，保证合同形式正确应对市场，为工程招标工作顺利完成打下坚实的基础，也有效地节省项目资金。
创新、配套使用商务工具，满足项目管理需要
为完成大型煤制油化工项目商务工作，需要采用先进、符合项目特点的商务工作。通过直接液化、煤制烯烃项目连个示范项目的经验，已形成完整、成系列的商务工具，可以胜任任何大型煤化工项目商务工作。
可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、监理合同、设计合同、勘察合同、专利技术许可协议、施工类框架协议等。承包商选择流程化的工具：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判和直接委托。
①、合同工具的创新
为保证国家示范工程的建设，对于特殊类型事项的发包采购方式需要专题讨论策划，并进行了许多有益的新探索。
直接液化项目的空分装置属于关键辅助生产装置，装置规模大、设备投资比重高，要求承包商既有能力供应成套设备，也要有后期汇总设计的能力，经过考察探究，最终采用以设备供货商为主、国内设计院配套设计为辅的联合体EPC招标模式，并利用国家商务部设备采购招标平台进行了国际公开招标，一方面引进了国外先进的技术和装备，另一方面又充分利用国内的设计、安装力量，有效降低了工程成本，是国内工程界的一个创举。
考虑到煤直接液化项目的煤液化装置工业技术不成熟，投资规模大，非标设备市场资源选择非常有限，经过慎重研究，最终煤液化装置选择了EPCM的合同模式。这种模式，既可以十分明确承包商的工作范围、要求和责任，也考虑了建设风险的合理安排，并且最大限度地把承包商智力资源、人力资源、管理资源运用到项目建设中，是一种行之有效的合同模式。
直接液化项目共有400吨以上的动静设备45台。如果由装置承包商分别吊装，会有非常多的交叉、对现场作业影响也非常大，为确保重达2200吨的液化反应器吊装成功，也合理使用现场的吊装机械，在合同策略上采用了由业主集中组织45台大型超限设备吊装的方案。通过公开招标，业主选定了一家专业化的国际吊装工程公司，确保整个项目超限设备吊装的按期保质完成，尤其是重达2200吨煤液化反应器一次吊装成功，号称神州第一吊。通过大件吊装的策划，还大大节省了吊装费用。
根据集团公司决定，煤制烯烃项目的空分装置的建设、未来装置运行管理采取外包合作方式。面对第一次在建设过程中发生建设主体变更的情况，商务配合法务、工厂共同研究合同策略，结合生产期的管控，设置了1+3的合同方案，即一个装置合作协议，装置建设协议、产品互供协议、土地使用协议等三个配套协议，采用这些协议成功完成了空分装置外包商务策划和合同谈判工作，最终神华与盈德公司达成协议，成为合作伙伴。空分装置外包合作成功实施，是神华煤制油化工项目投资和项目建设运营模式的新探索。
为保证工程建设质量，对桩基础检测、土建检测、无损检测等对工程质量起着关键作用的工作，采用框架协议方式确定项目的检测服务提供商，指定项目惟一使用。此外，对于一些需要集中作业和供应的，也可以根据情况设置框架协议，如混凝土、桩基础施工等。
②合同工具的配套组合使用
上述各种合同工具在项目上是组合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、桩基础施工等框架协议，在质量检测方面配套使用了土建检测、无损检测、桩基础检测等框架协议，在安全方面，配套使用了职业健康安全协议和现场保安协议。比如施工合同，同样配套使用了上述框架协议。
对典型商务文件进行标准化管理，保持管理要求的统一、一致
商务文件属于法律性文件，其严密与否，对后期执行发挥了关键的影响。同时，这些文件的可执行性、与公司的管理要求是否相符，也十分关键。正是认识到重要性，在直接液化、煤制烯烃项目上都对商务文件采用了标准化的管理方式。
典型招标文件及合同文件的编制不仅能提高工作效率，保证项目进度，而且确保招标文件、合同质量。重要合同条款在招标文件中明确设置，也减少合同谈判阶段的工作量。
①、招标文件、EPC合同的标准化
招标文件策划和编制是工程招标工作的重头戏，也是决定招标质量关键。2004年初，公司结合国家法律规定、国际工程承包惯例、国内工程承包市场行情、项目实际情况以及业主对项目管理与控制理念等因素情况下，集中项目管理团队的骨干力量，用了不到半年时间，编制完成直接液化项目4册18章超过百万字具有国际水准模块式EPC标准招标文件，而完成这套招标通常需要一年以上的时间。这套招标文件结构清晰明了、内容全面严谨，充分借鉴了国际工程界普遍认可FIDIC合同版本，也完全体现了符合中国国情的现代项目管理思想和方法。
合同文件是约定建设各方权利、义务的法律性文件，对建设过程中的行为约束起着关键作用。直接液化伊始，神华EPC合同文件是从零起步的。正是认识到合同文本的重要性，在项目策划阶段，公司几经探究讨论，确定了EPC招标文件的合同条款+合同附件的总体架构，并按照管理要求的不同方面，分别设置了不同的合同附件用以明确管理内容和要求。之后集中全部力量编制了合同文件。神华EPC合同文件分为一个合同条款与条件+23个合同附件，通过二者有机结合，严密、有效地约束了各方的权利和义务，为合同的顺利执行奠定扎实的基础。
正是由于招标文件、EPC合同文件的严谨、有效，直接液化项目13个EPC合同都得到了良好的履行，保质保量地完成合同约定的各项工作，为项目2008年底一次投料试车贡献了力量。
、典型化商务文件发挥的功效
通过对典型商务文件的标准化管理，一方面将公司对项目管理的理念和要求全面贯彻到各类商务文件中，另一方面也保持了各个项目商务工作高质量的水平，提高了工作效率，保证项目进度，也减少了合同谈判阶段的工作量。
通过合同分包名单的引入和运用，强化对执行阶段的管控
建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化项目综合厂商表》以及《煤制氢装置特殊厂商表》、《煤液化装置特殊厂商表》，涉及上千家厂商，数百类设备。在2006年底，公司组织了“直接液化项目2006年度优秀供应商”评选活动，共评选出29家优秀供应商，通过对厂商服务评选的过程加深了神华项目的对外宣传，紧密了供应商对神华项目的联系，提升了供应商对神华项目的服务意识。项目厂商表的建立为规范直接液化项目采购供应商管理和保障供货质量水平打下了坚实的基础，并为《神华集团合格供应商名录》提供了重要的参考依据。
在项目结束后进行后评价对EPC承包商重新进行评级，实施动态更新管理。
对专利技术引进工作实行专业化管理
专利技术引进工作法律性、政策性强，非常专业。而煤制油化工项目关键的技术需要采用技术引进方式的引入。并且专利技术选择的好坏，对项目起着关键性的影响。为增加公司对专利技术引进工作实行专业化管理。
①、技术引进工作流程的专业化
为保证专利技术引进工作的专业化，由公司商务管理部统一负责组织各项工作。通过对技术调研、编制技术文件、与专利商技术澄清、发出报价文件、评标和定标等过程的详细分析，都形成了一整套的提供工作效率、保证合规合法性的专业化工作方法，固化到各项具体工作环节中。在技术调研阶段，工程技术人员要形成正式各专利技术对比分析报告，作为开展技术引进工作和编制技术文件的基础性资料。
根据专利技术引进的特点，采用二阶段报价法。即第一阶段主要解决不带商务价格的技术参数、合同条款，第二阶段为带价格的商务报价。通过二阶段报价，能够使专利技术的各项保障参数清晰明了，也为下步商务报价提供基础数据。
专业化的评比办法，合理设置技术、商务评审要素、权重，保证在技术参数合理的前提下，能够获得更加优惠的价格。
②、技术引进人员的专业化
由于专利技术引进专业性强、技术含量高，为保证各项工作水平和合规合法性，商务管理部对专利技术引进工作人员实行专业化的管理，即采用考核、考察方式，选择水平高超、政策性强、工作能力和业务水平高的人员专门出任专利技术引进谈判的工作岗位，肩负起公司所有项目的专利技术引进。
这种方式使公司的专利技术谈判工作水平始终处在一个较高的水平上，同时对于在每个专利技术合同包谈判过程中总结出来的经验，能够第一时间运用到下一个合同包中，从而最大限度维护公司的权益。
③、取得的功效
关键词 伙伴关系合同条件(PPC2000) 项目管理流程 项目各方职责
2000年6月，由英国建设部发起、咨询建筑师协会（ACA）出版的ACAPPC2000《项目伙伴关系标准合同格式》（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering）（以下用PPC2000）是世界上第一份，也是目前唯一专门为建设工程项目伙伴关系（Partnering）模式设计的合同条件。PPC2000是英国政府的建设研究机构报告“建设新思维”的一个直接成果，是一份用于工程项目采购的多方合同格式。
自2000年9月PPC2000第一版出版之后，ACA根据从用户处得到的反馈意见，于2003年6月和2004年的5月，对PPC2000的合同文本进行了修订，大部分修订是为了保持语言的明晰和一致性，或者是对小的笔误进行修正。本文基于PPC2000的2004年修订版本，对项目的基本流程和项目各方的职责进行了介绍和分析。
一、PPC2000合同条件的特点
PPC2000合同条件具有以下主要特点：第一，它是一份基于伙伴关系团队的多方合同，参与到伙伴关系团队中的项目成员都要签订这份合同，这份合同对所有的伙伴关系团队成员都具有约束力。第二，PPC2000涵盖了伙伴关系的全过程，因此能够对设计、采购、施工进行一体化管理。第三，PPC2000中根据项目的目标确定关键绩效指标（KPI），并利用这些关键绩效指标对伙伴关系团队成员进行激励。第四，PPC2000倡导有效的沟通，并采用非对抗性的问题解决程序，以尽量避免争议或索赔的产生。
二、PPC2000伙伴关系合同条件的项目组织结构
PPC2000中伙伴关系项目的组织结构如图1所示。
（一）项目主要参与方
项目主要参与方包括业主、业主代表、承包商、专业分包商、咨询顾问、伙伴关系顾问等。伙伴关系的特点是项目参与方将会组成一个伙伴关系团队来共同完成项目，但并不是所有的项目参与方都必须参与到伙伴关系团队中，例如，业主的咨询顾问和某些专业分包商既可以参与也可以不参与，但无论哪方签订了伙伴关系协议或是加入协议，成为了伙伴关系团队的成员，就必须按照伙伴关系合同履行各自的义务。
在PPC2000中，业主代表获得业主授权，代表业主来管理承包商和与项目相关的事务，但业主代表并不代表业主成为核心小组的成员，只列席并主持核心小组会议。
承包商通过选择专业分包商形成其供应链。专业分包商可以是施工分包商、设计团队、咨询单位，也可以是供应商。无论是哪种类型的专业分包商，都应该与承包商签订专业分包合同。除了由业主指定的专业分包商，只能由承包商对专业分包商进行支付。
伙伴关系顾问是伙伴关系团队外的独立人员，对伙伴关系团队和成员提供与实施伙伴关系相关的咨询活动。
（二）核心小组
核心小组是由伙伴关系团队成员共同成立的，伙伴关系团队的各方都必须派人员参加到核心小组中。核心小组中的人员的替换需要取得现任伙伴关系团队其他成员的同意。
核心小组定期召开会议评审项目的进度、伙伴关系合同的实施情况以及履行伙伴关系条款中规定的其他职能。业主的许多决定必须先咨询核心小组的意见，如：终止专业分包合同或更换专业分包商、更换咨询顾问、更换伙伴关系团队成员的人员、批准项目任意一方提出的变更、批准承包商的进度计划等。如果要更换伙伴关系顾问，必须经过核心小组的商议决定。
当伙伴关系团队成员之间出现分歧或争议，而这种分歧或争议运用开工协议中解决问题的程序不能解决时，需要召开核心小组会议共同寻找解决问题的方法和途径。
核心小组会议形成的决定需要取得所有与会成员的同意才能做出，决定一旦做出，伙伴关系团队成员都应该遵守，因此项目团队各方成员应保证其核心小组成员参加此会议。
核心小组的作用有两点：一是项目各方能够进行有效的沟通，集思广益从而增加项目价值；另外一方面也有利于权利的平衡。业主必须考虑核心小组的意见，所有决定的做出都不应该是以损害项目任何一方的利益为前提的，有利于更加公平公正的处理问题。
三、PPC2000伙伴关系合同条件的项目管理流程
在PPC2000中，项目实施可以分为两个阶段，施工前阶段和施工阶段。这两个阶段的划分以开工协议中规定的开工时间为界，在正式开工以前，项目各方将组成伙伴关系团队、签订有关协议并完成项目早期的一些工作。PPC2000中伙伴关系的项目管理流程见图2。
下面分别介绍PPC2000中项目伙伴关系管理流程中的各个过程。
（一）形成伙伴关系团队
业主与承包商，以及已经确定的要参与到工程项目中的各方通过签订伙伴关系协议初步形成伙伴关系团队。此时，项目各方需要对价值观、目标以及伙伴关系团队成员达成一致，并在项目大纲中做出规定。
业主和承包商协商应支付给承包商的利润、总部管理费、现场管理费以及其他在此阶段已经可以确定的费用，承包商就风险应急费向业主提出建议，与业主协商达成一致。
如果此时业主已经确定了咨询顾问，则应该确定咨询顾问的服务范围，与咨询顾问签订咨询服务协议，咨询顾问只对业主提供咨询服务，无论此咨询顾问是否加入伙伴关系团队，都只由业主对其进行支付。
如果此时已经确定了专业分包商，则应确定专业分包商的角色和费用。
在项目的早期引入伙伴关系顾问是很有必要的，虽然伙伴关系顾问并不加入伙伴关系团队，但可以帮助建立伙伴关系团队，同时确定关键绩效指标以激励伙伴关系团队成员共同努力，同时伙伴关系顾问将编制伙伴关系进度计划，在项目正式开工以前，伙伴关系团队的成员将按照这个进度计划来开展工作。
（二）有关其他成员加入伙伴关系团队
项目各方加入伙伴关系团队可以在项目开工前签订伙伴关系合同，也可以在开工后通过签订加入协议（Jointing Agreement）来加入伙伴关系团队中。一旦成为伙伴关系团队的成员，任何伙伴关系文件的编制和修改都需要得到所有伙伴关系团队成员的认可并签字，经过认可和签字的伙伴关系文件对所有伙伴关系团队成员具有约束力。
咨询顾问和专业分包商都可以在这个阶段进入团队。
除了业主指定的分包商，承包商选择专业分包商主要有两种方式：一是通过向业主递交包含价格的建议书，即商业案例（Business Case），在此商业案例中，承包商可以指出其希望直接进行劳务分包的工程部分，也可以指定其希望任命的专业分包商；二是通过竞争性招标选择专业分包商。无论采取何种形式，都须由业主和核心小组分析该专业分包商可提供的价值及承包商对此的报价，经业主批准后，承包商方可雇用此专业分包商。
如果此项目与某供应商签订了大批量供应协议，在业主和核心小组审核过此协议后，承包商与供应商就批量供应协议中的价格和条款签订专业分包合同，使此供应商成为专业分包商，承担伙伴关系团队成员的责任和义务。
出于项目利益的考虑，如果承包商和业主达成协议，业主可以直接指定一个或多个专业分包商，在指定之后，此专业分包商可以转而与承包商签订专业分包合同。如果不签订专业分包合同或在签订专业分包合同之前，都由业主对其指定分包商进行支付。
任何成员在加入伙伴关系团队时，都应该就所需完成的工程或提供的服务以及与之相对应的支付达成协议，在加入协议中加以规定。
（三）项目现场内外早期工作
在正式的开工协议（Commencement Agreement）中规定的进场日期以前，根据项目的需要，承包商需要完成现场内外的一些工作，这些工作也构成项目的一部分，但是不同于开工协议中所规定的承包商所需提供的服务范围。业主和承包商签订进场前协议（Pre-possession Agreement）来管理这些进场前活动（Pre-possession Activities）并确定相应的支付。进场前协议与其他伙伴关系文件不同，其只限于业主和承包商之间的协议，其他伙伴关系团队成员不会因为这份协议而产生任何义务。
伙伴关系进度计划（Partnering Timetable）管理着所有的进场前活动，而项目开工后的活动则按项目进度计划（Project Timetable）的安排进行。对于与进场前活动相关的责任和义务，如知识产权、保险义务、风险、责任、所有权等则应该受伙伴关系条款（Partnering Terms）的管辖。
（四）项目开工
1.签订开工协议需满足的前提条件
――承包商需向业主提交项目进度计划，进度计划应包括开工时间、完工时间以及详细的其他各项开工后活动的时间安排；
――建设（设计与管理）法规（CDM regulation）中规定规划监察员作为伙伴关系项目的一方，在项目开工以前，规划监察员与承包商已共同编制完成健康安全计划；
――无论设计由业主、承包商或独立的设计方负责，设计负责人都应在项目开工以前协调和管理项目团队有关成员进行现场勘察，综合审核现场勘查的结果及业主和核心小组的意见，进行设计、供应、施工的综合设计；
――选择部分专业分包商并使他们能够全程参与进来；
――伙伴关系文件中的价格框架（Price Framework）规定了业主对承包商支付的费用的组成，在项目开工以前，应根据价格框架确定协议的最高价格；
――已经进行相关的各项保险；
――根据关键绩效指标确定项目的各项进度；
――业主应已取得现场和开工所需的资金；
――伙伴关系团队成员签署了所有的伙伴关系文件。
2.开工协议的签署
在满足各项开工条件后，业主代表应安排伙伴关系顾问编制开工协议，在征求项目各方意见后，项目各方将正式签署开工协议。而承包商将在开工日期后开始施工，以期在完工日期之前完成工程项目，其他项目各方也将按照开工协议中的规定，履行各自的职责和义务。
（五）项目竣工
1.工程验收
当业主代表收到承包商的完工通知时，应会同其他适合的伙伴关系团队成员参加工程验收，若验收合格，业主代表向业主和承包商发出通知确认工程已完工；若验收不合格，则应通知承包商进行整改，直至全部缺陷都已修复，工程师将发出竣工通知。
2.竣工后评价会议
在项目竣工以后，业主代表将召集所有的伙伴关系团队成员参加竣工后评价会议，来审核已完项目和各项关键绩效指标的完成情况，并考虑如何在将来的项目中进行改进。这是伙伴关系模式的突出特点之一，已完项目的经验能够应用到以后所进行的项目中，有利于项目经验的积累和应用。
四、PPC2000伙伴关系合同条件中相关各方的职责
PPC2000是一份多方合同，参与到项目伙伴关系中的各方都要受这份合同文件的约束，PPC2000中对伙伴关系中常见的项目参与方的职责都做了一定的规定。
PPC2000中的伙伴关系团队成员有一些共同的职责和义务，他们应该以相互信任、公平和通力合作的精神来共同完成项目。对于信息应合作共享，当项目任何一方发现任何事件可能对项目或者项目伙伴关系团队成员的绩效造成不利影响时，都应该通知其他的伙伴关系团队成员。
如果伙伴关系文件有错误、遗漏或相互间的不一致，编制这份文件或造成这这种情况的伙伴关系团队成员应该对其后果负责，但无论哪个伙伴关系团队成员发现文件有错误，都应该相互提示其他成员并告知业主代表。
如果项目参与方是伙伴关系团队成员，则必须遵守这些共同的职责和义务，此外，项目参与方还有其各自的职责。
（一）业主（Client）
业主的职责和一般的工程项目中业主的职责差别不大，主要包括以下两个方面：
一方面，对设计和项目各方提交的建议书进行审核和批准，其中设计包括项目开工前的项目规划、初步设计、详细设计等以及施工后设计人员提交的任何有关设计。伙伴关系团队的任何成员都可以提交建议书，如可以通过提交建议书来处理伙伴关系文件中出现的错误、遗漏或相互不一致的问题，也可以提出有利于工程的各种建议。这些建议书得到业主的批准后才能实施。
另一方面，业主有对承包商和其雇用的咨询顾问的支付义务。对于承包商的支付分为两部分，第一部分是承包商在项目的开工日期以前完成的工作，业主需要按照进场前协议中规定的数额对承包商进行支付；另一部分则是对开工以后承包商按照合同规定完成的全部工作，业主需根据价格框架中约定的支付方式和数额对承包商进行支付。业主对咨询顾问的支付应根据咨询支付条款的规定进行。
（二）承包商（Constructor）
承包商最基本的职责就是在合同中规定的竣工日期以前将一个符合质量要求的工程交付给业主，为了做到这一点，在开工前，承包商需要完成进场前协议中规定的所有现场内外的工作，在开工后，就必须按照开工协议中规定的工作范围完成整个项目。在此期间，承包商需要对项目和现场的安全负责，项目以及拟用于项目的所有材料、货物和机械的损失和损坏，承包商都应承担责任。
承包商应按伙伴关系协议规定的时间向业主提交项目进度计划，并根据项目开展的实际情况，负责及时更新项目进度计划。
除由业主指定的专业分包商外，承包商需要对所有的专业分包商的活动负责，因此，专业分包商的职责也可以看成是承包商的职责，承包商必须管理专业分包商的活动以保证项目按照进度计划实施。
（三）业主代表（Client Representative）
业主代表可以是业主的职员，也可以是一个独立的咨询工程师，但他必须具备项目经理资格，拥有项目管理的技能，能够按照PPC2000中描述的那样“公平和建设性的做出决断”，从而完成其职能。
业主代表的职责主要包括以下几个方面。
1.对承包商做出指示
业主代表可以对承包商做出指示，包括对工程的任何部分进行检查或测试，对承包商的设计、施工、服务、材料、货物或机械有缺陷的地方或者与伙伴关系文件相违背之处，业主代表可以要求承包商自费进行修复和替换、指示承包商实施变更、指示承包商加速或延迟施工，承包商应将这种指示视为建议的变更。
如果承包商认为业主代表的指示违反了伙伴关系文件或不能实现项目的最大利益，承包商可以提出反对意见。根据业主、承包商、业主代表和其他伙伴关系团队成员的意见，业主代表对其指示做出确认，修改或收回。
2.做出决定
业主代表可以根据项目各方完成关键绩效指标的情况，决定对承包商的付款额度。
对于变更对项目的费用和工期造成的影响，如果业主和承包商不能达成一致，由业主代表进行估价来决定应该支付的费用和延长的工期。
3.组织伙伴关系团队成员完成项目
业主代表不仅要对承包商实施项目的行为进行监控，还应该组织、管理和协调伙伴关系各方成员，促进项目实施过程中设计、采购和施工等各方有机地合作。对于伙伴关系团队成员关于价值管理、价值工程和风险管理的建议和活动，业主代表应该进行组织和监控，为了使这类活动能够增大项目的利益，还应该向业主和核心小组提交建议书以获得批准。
当按照任何核心小组成员的提议或伙伴关系文件要求，需要召开核心小组会议时，由业主代表负责召集并组织，业主代表也会参加此会议，并记录会议的内容。
此外，业主代表还负责按照伙伴关系进度计划或者按核心小组的要求组织伙伴关系研讨会。
（四）专业分包商（Specialist）
施工分包商、设计单位、咨询单位和供应商都可以和承包商签订专业分包合同，成为专业分包商。一旦他们成为专业分包商，就必须遵守伙伴关系文件的规定，按照伙伴关系进度计划或项目进度计划的安排履行各自的施工、设计、提供咨询或供应的义务。
（五）伙伴关系顾问（Partnering Adviser）
伙伴关系顾问对保障伙伴关系模式的成功意义重大，运用伙伴关系的项目首要任务即是任命伙伴关系顾问。这个角色区别于业主代表，他不管理项目实施的具体工作，只针对伙伴关系以及伙伴关系合同给予客观的建议，保证项目伙伴关系按照预期的目标进行。伙伴关系顾问对伙伴关系团队成员的活动提供指导和支持，伙伴关系团队成员可以单独也可以共同地向伙伴关系顾问征求咨询意见。
伙伴关系顾问的主要职责包括：
――审核专业分包合同是否与伙伴关系文件一致；
――编制伙伴关系章程；
――编制所有的加入协议、提前进场协议和开工协议；
――对伙伴关系进程、伙伴关系的发展和伙伴关系合同的操作提供公平的、建设性的建议；
――参加核心小组会议或伙伴关系团队会议（只要团队成员同意）；
――当伙伴关系团队成员出现纠纷时，协助解决争议；
――协助选择伙伴关系成员，组建伙伴关系团队。
（作者单位：天津大学管理学院）
参考文献
[关键词]LNG；核心工艺模块；散料；采办管理策略
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714238
1引言
LNG模块化最早应用于挪威的Snohvit LNG项目，该项目于2007年投产，是首个采用模块化建造方式实现的陆上LNG项目。之后，越来越多的LNG项目采用模块化建设，其原因包括：一是随着天然气气田外界开发条件的不断变化，一些陆上LNG项目因受地理、环境、劳动力等因素制约，逐渐开始采用一定比例的模块化方式建设。例如，俄罗斯亚马尔LNG项目地处北极，环境恶劣，劳动力稀缺；西加拿大、澳大利的LNG项目，环保问题、外籍劳工工作许可审批严苛、当地劳工奇缺且成本高昂，这些问题是陆上LNG项目模块化的主要驱动力。二是海上浮式液化天然气（FLNG）项目由于受船体甲板空间所限，船体及船上液化工艺设施、配套公用工程等必须全部采用模块化建设。模块化已成为这两类LNG项目建设的重要方式。[1]某LNG项目核心工艺模块见下图。
能源咨询机构道格拉斯―韦斯特伍德（DW）报告称，由于对环保的日渐重视，未来数年内天然气并不会步石油和煤炭的“后尘”而一路低迷，全球对天然气的需求将是有增无减的。“未来数十年内，天然气将在满足世界能源需求方面，发挥越来越显著的作用。LNG的长期潜力更是显而易见。”DW报告总结，“在东非、北极等诸多偏远地区，发展LNG项目都存在很大机会。”[2]
中国企业前期承揽了全球最大LNG投资项目澳大利亚GORGON项目和澳大利亚ICHTHYS项目的部分管廊等一般模块的建造工作，并且于2014年承揽了当前在建的全球最大LNG投资项目YAMAL项目的核心工艺模块和管廊等绝大部分模块建造工作。其中，LNG项目核心工艺模块建造工作，属于国内首次承揽。国内企业在LNG工程领域已具备一定竞争力，且具有广阔的市场开发前景，尤其在附加值较高的核心工艺模块，应作为市场开发重点。
2散料采办管理现状及面临的问题
21一般工程项目散料采办管理现状
在一般工程项目领域，通常承包商对于散料的采办管理未予以重点关注，未制定针对性的采办管理策略，主要特点及采办管理方式如下：一是技术要求低、规格种类少且需求量小，例如：散钢材、紧固件、绑扎带、法兰保护盖等。二是甲方未指定批准的供货商清单（Approved Vendor List，AVL），由项目承包商自主选择采办渠道。三是质量要求不高，一般承办方未对供货商选择范围明确要求。四是一般项目承包商分批次单独采购，部分具备一定规模的承包商签订有企业层面的框架协议，但均未有针对项目需求的项目协议。且，即使签订有框架协议，一般也未指定供货商名单。
22LNG项目核心工艺模块散料采办特点及面临问题
整个LNG开发项目的核心设备及核心处理装置均置于核心工艺模块上，核心处理工艺由核心工艺模块完成，属于整个LNG开发项目的价值和风险的核心组成部分，其散料具有下述采办特点。
221质量要求相对较高
质量要求相对较高，尤其是特殊服役环境项目，例如北极项目。与甲方之间的合同约定需执行甲方指定的AVL清单，或者需履行资格审查程序。承包商将面临到如下问题。第一，严格执行AVL清单将可能面临到众多的国际采办，采办成本高且交货期不易控制。第二，推荐AVL清单外的供货商或者国内供货商资格审查程序通常较为复杂，历时数月不等，采办周期无法保证。而合同一般性条款约定由于资格审查而导致的采办进度滞后，甲方不予承担责任，承包商面临一定程度的项目进度风险。
222种类多且需求的数量大
LNG项目核心工艺模块涉及结构、配管、电仪、舾装、防腐、保温、通风、机械等专业的交叉布置，各专业均需各类散料，种类繁多且部分材料需求数量较大。第一，结构专业。结构专业通常需采购的散料有：散钢材、格栅固定系统、紧固件、焊评用材料、绑扎带等。第二，配管专业。配管专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、管线封堵材料、试压材料、胶带、干燥剂、法兰保护盖、管线保护盖、油、标识牌和帆布等。第三，电仪专业。电仪专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评材料、绑扎带、仪表管阀件、接线箱、填料函、MCT、电气绝缘胶带、电缆标牌、标记牌、不锈钢扎带、设备标记牌、螺栓、不锈钢垫片、尼龙电缆扎带、黑色绑线、热缩套管、热缩电缆帽、接线端子、三芯电缆热缩终端、屏蔽线热缩套管、线芯号码管、号码管打印色带、电缆记号笔、防腐锌喷剂、特氟龙垫板、螺纹密封胶、防火保护套管、膨胀防火密封胶、绝缘套管、绝缘垫片、绝缘帽、接地卡箍、仪表管卡、电缆衬套、氯丁橡胶垫片、密封橡胶片、标示牌、端子牌标示号、跳线、接地片、绝缘C型铜线夹、硅酮密封胶、托架尾端保护胶条、接地保护油脂、接地母排、绝缘子、灯支架穿线孔保护套管、接地编织带等。第四，舾装专业。舾装专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、密封胶、绝缘垫片及穿舱件等。第五，防腐专业。防腐专业通常需采购的散料有：部分设备修补油漆等。第六，保温专业。保温专业通常需采购的散料有：紧固件、胶、绑扎带、标识牌、皮带、扣子、金属网。第七，通风专业。通风专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、橡胶垫片、密封件、五金件、穿舱件、玻璃纤维毯、防火胶、密封件、纤维铝箔布、聚氨酯、岩棉、排风罩及集水槽等。第八，机械专业。机械专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、垫片、密封件、堵料及标识牌等。
3LNG项目核心工艺模块所需散料的采办管理策略鉴于一般工程项目对于散料的采购缺乏针对性的管理策略和措施，而LNG项目核心工艺模块所需散料具有上述显著特点，一般工程项目的管控方法与LNG项目核心工艺模块散料采购管理的需求不匹配。从而从质量管理、成本管理和效率管理方便著手，提出一套针对性的采购管理策略具有显著意义。
31分层级履行资格审查程序
从合同层面，一般情况下所有供货商的选择均需执行甲方在合同中明确的AVL清单，或者对于承包商推荐的供货商需履行资格审查程序。资格核查通常需要供货商提供齐全的资质、业绩、技术、研发、商务等资料，且审核周期历时数月不等。然后，LNG项目核心工艺模块的散料种类众多，若所有散料均履行资格审查程序，则需显著面临如下问题：一是极大地考验承包商的采办渠道维护情况，众多散料供货商可能无法通过资格审查，易出现单一来源采办，缺乏竞争性。二是采办周期将被拉长数月不等，与施工进度无法匹配，影响项目正常运行。三是需投入大量的采办管理人员，人力资源管理将可能出现瓶颈。
为解决上述问题，建议与甲方加强沟通，阐明双方的项目共同价值，即确保品质和交货期，按照对于项目品质的影响大小，划分如下等级进行采购管理：第一层级：履行资格审查程序。针对影响项目品质和功能的相对重要的散料，承包商也有义务确保项目品质，以便控制自身的项目风险，例如：部分散钢材、紧固件、格栅固定系统、仪表管阀件、接线箱、填料函、MCT等。第二层级：简化资格审查程序。针对对项目品质和功能有一定影响的散料，但其对项目整体功能无显著制约，建议简化其资格审查程序，注重产品技术参数的满足，例如：热缩套管、热缩电缆帽、接线端子、三芯电缆热缩终端、屏蔽线热缩套管、线芯号码管、密封胶、修补油漆、橡胶垫片、密封件、五金件、穿舱件、玻璃纤维毯、防火胶、密封件、纤维铝箔布、聚氨酯、岩棉等。第三层级：不履行资格审查程序。针对其他类对项目品质影响小的散料，建议由承包商自行采购，甲方不做约束，例如：标识牌、绑扎带、焊评材料、帆布、干燥剂等。
32分类别采购
散料全部打包采购和逐项分批次采购均不适用于LNG核心工艺模块所需材料的需求，主要弊端：一是全部打包采购。由一家（或少数几家）供货，显著考验供货商的供货能力，其资源整合能力和采办渠道显著制约品质和成本。虽然采办操作相对简单，但是无法控制品质和综合成本。二是逐项分批次采购。所有类别的散料分别进行单独采购，虽然逐项材料均为具备能力的供货商供货，品质有所保证。但是，无法形成规模采办效应，议价能力不强；采办批次过多，招评标过程和合同管理投入人力巨大；采办周期过长。
为解决上述问题，实现品质、成本和管理投入的最优化组合，建议按照如下原则划分类别进行采购管理：一是对于上述需要履行资格审查的散料，其对于项目品质具有相对重要的影响，建议单独进行采购，对供货商渠道进行约束，确保为专业厂商，从而保证品质。二是对于与项目主要材料或设备功能存在相关联的散料，建议由主要材料、设备供货商或者工程分包商打包供货，例如：保温专业的众多散料，由保温集成供货商或者分包商整体供货；通风专业众多的散料，由与之配套的通风管道供货商或者分包商整体供货等。此有利于明确约定质保责任主体，由相应的主体材料供货商一并承担，减少质保管理界面。三是各专业相同需求的散料，合并处理，显著提高议价能力和减少采办管理界面。四是其他材料优选集成供货商供货，减少纯粹贸易商的供货比例，避免散料缺乏品质保证，且可提高整体议价能力。集成供货商在采办渠道和品质追溯等方面显著优于一般贸易商。
33协议采购与分批次采购相结合
一般工程项目因散料需求数量较小，故常规做法是分批次采购，其主要缺点：一是单批次数量较少，议价能力较差；二是招评标次数较多，采办管理人力投入较大；三是多为贸易商供货，品质追溯性相对较差。
结合LNG项目核心工艺模块所需散料数量较大这一采购优势，建议协议采购和分批次采购相结合。首先，具备一定数量的散料，推动协议化采购。根据企业自身特点，区分为企业协议和项目协议。对于需求特殊的项目，重点发展基于项目需求的协议采购。其次，优选集成商和制造商作为协议供货主体，控制产品品质。最后，其他量少的、次要的、紧急的或者临时新增的散料，分批次采购完成。
34加强产品质量控制
鉴于LNG项目核心工艺模块对于散料品质的要求较高，建议在前文已述及的品质管控措施的基础上，从企业的质量管理部门着手，探索多重手段管控产品品质，例如：合理设定质量招标技术要求、合同执行阶段建议产品出厂和到货的抽检及违约条款等。
4结论
基于LNG行业的广阔发展前景，以国内企业在2014年承揽的俄罗斯北极LNG项目YAMAL项目的核心工艺模块和其他管廊等绝大部分的模块化工厂的建造工作为标志，国内企业将在国际LNG核心工艺模块市场逐步体现竞争力优势。本文所提出的散料采办管理策略为LNG项目核心工艺模块的整体采办管理提出了一些建议，填补了此类空白，为国内企业提高LNG项目竞争力和实现采办价值提供一些参考。
参考文献：
[1]柏锁柱，赵刚，薛立林，等LNG项目模块化应用实践及对中国模块厂的挑战[J].国际石油经济，2016，24（8）：96-100
关键词：议题管理 知识产权 保护能力
一、项目背景
所谓议题管理，就是对影响组织与其公众关系的公共政策问题进行预测、确认、评估、反应的过程。它最早应用于企业，是应企业环境而生的管理哲学，也是创新的传播管理理念，旨在探讨企业组织如何面对外在环境的急速变化，界定出对企业可能造成影响的政治和社会议题，进而迅速调动资源，形成策略，以因应议题，甚或影响议题的发展，形成有利于组织生存发展的内外环境。随着政府职能的转变，尤其行政生态环境的变化，政府组织也引入了议题管理的概念。慈溪工商分局以议题管理强化知识产权保护，主要基于如下考虑：
一是议题管理具有明显的管理优势。在具体实践中。议题管理可区分为前置管理、中间管理和后置管理。前置管理。即在危机爆发前监测、分析组织可能遭遇的风险议题，为之于未有，治之于未危；中间管理。即在危机爆发后确认、评估各类业已显现的议题，并排定其重要性等级，集中力量渐次突破，化不利为有利；后置管理，即在事态平息后，传播全新议题，再造组织形象，重返主流话语空间。三类议题管理皆指向一个目标：保护一个组织及其主要风险承担者共同的利益，帮助维护市场、减少风险、创造机会并确立管理作为组织宝贵资产的形象。这些均符合当前建设效能、责任、服务型政府的需要。
二是知识产权保护问题符合议题属性。根据议题管理理论，议题具有两大属性，第一是“公共性”，即对环境的影响、对社会的意义非常明显。不是少部分人、个别企业关注，而是受到广泛的社会关注，具有公共性。和公共事务的处理、公共政策的制定以及法律的制定有密切的关系。第二是“争议性”。争议可能来自于政府内部、专家、行业或者舆论，议题的公共性、争议性容易引起一般公众的广泛关注和兴趣，从而使这些议题的发展趋势对相关组织的生存环境造成一种冲击和影响，甚至有些社会议题会引起相关组织的舆论危机，从而，导致组织的形象、信誉面临巨大的压力。
结合知识产权保护问题分析，它主要受到四个层面的关注。即政府及管理部门层面，既有关注地方指标的增强，又有应对知识产权保护问题，特别是块状经济特征的区域性制假问题，往往具有放大效应。对地区形象影响极大；商标权利人层面，既有严惩一切侵犯知识产权行为的呼声。又有侵犯知识产权行为选择的尴尬：相关企业层面，既有无法通过有效渠道确认权利人、人的真实资格和产品授权书的真实性的无奈，又有理论和实践的分歧，如对定牌加工中涉及“两头在外”的处理：普通消费者层面，既有遇到假冒伪劣商品强烈反对的冲动，又有对身边制假售假行为置之度外的无动于衷。
三是反思知识产权保护实践后的理性选择。2005年下半年，“优质品牌保护委员会”汽车行业工作小组向全国整规办提交了反映慈溪区域性火花塞制假的报告。当时担任国务院副总理吴仪专门做出查办假冒火花塞的批示。“火花塞事件”在宁波、慈溪两级政府的高度重视和统领下，经过工商等相关部门的共同作战，暂时得到了平息，侵权行为得到了有效遏制，但该事件让慈溪分局深思如何客观评估慈溪市商标保护现状，预防重点行业出现类似区域性制假售假问题以及如何建立起完善的商标专用权保护体系。而议题管理理念的引入对于基层工商破解块状集群下的知识产权保护难题提供了强有力的“武器”。议题管理作为一套系统的方法，引导区域性知识产权保护议题如何发展及应该如何解决，使事端朝有利于促进慈溪企业可持续发展、重塑慈溪整体对外投资形象的方向发展。
二、项目实施
基于上述分析，慈溪分局以2005年9月初火花塞阶段性整治结束为起点，开始引入知识产权保护议题管理，由此角度整体规划设计慈溪区域性知识产权保护工作，规避、防范知识产权问题对慈溪整体投资环境影响，使之朝着有利于树立对政府、行业协会、产业界良好的外在形象，整体提升产业结构的发展。2007年3月成功处置了网络布线行业可能发生的区域性商标假冒侵权危机事件，这种议题管理模式得到实证检验。
(一)议题管理的引入和初步实践阶段
这一阶段，以火花塞事件反思为起点，首次引入了议题管理的理念，开始议题管理的实践活动。主要反映在：
1 总结提炼了区域性商标专用权保护七项机制。分局在8.20―9.5火花塞专项整治的基础上，确立区域性商标保护七项机制定位，即建立由工商、技术监督、公安等部门组成的慈溪市知识产权保护区域性协调机构：建立了知识产权行政执法协作机制：制订并实施区域性商标战略，建立创品牌、保品牌的工作机制；进一步完善了打击商标侵权的预警机制：建立了经营者防范制假售假的自律机制：建立与商标权利人及知识产权机构之间联手打假的工作机制：建立执法督查机制。
2 成功使用了媒体策应手段。以本级媒体为主平台，结合从2005年8月20日开始火花塞整治工作开展常规性宣传，全面营造整治氛围，教育引导企业重视知识产权保护，树立部门“尽职”形象。以9.20慈溪市商标专用权保护联席会议为主题，掀起宣传保护知识产权高潮，一方面通过会议形式与商标权利人沟通信息，另一方面借助各媒体对会议的专题报道，重塑慈溪打假治劣、维护品牌的正面形象，提升区域整体美誉度。
3 积极探索了有效监控机制。慈溪分局于2006年3月开始，分局和市局联合开展专题调研，为全市商标专用权保护现状把脉施诊，并就如何进一步强化商标专用权保护作了有益探索。此次调研根据块状经济分布特征，以往侵权记录。确定了火花塞、轴承、小家电、网络配件为四大重点行业，从侵权主体、侵权对象、侵权行为发生地、侵权手段、侵权后果等五个方面全面剖析四大行业2004―2005年商标侵权案件，分析四类重点行业商标侵权五大诱发因素，提出了探索并建立“政府制度保护、部门职能保护、社会服务保护、企业自我保护”的区域重点行业商标专用权保护工作格局的建议对策。在调研的基础上，分局调整了商标专用权保护专项整治年度计划，列出火花塞、轴承、洗衣机、电熨斗、鞋服、电脑网络配件、制笔等七大行业。
4 制定完善了规范投诉制度。针对火花塞事件暴露出的打假公司运作中存在的问题，慈溪分局及时
向优质品牌保护委员会反映情况，取得了他们的支持，并提出著名商标权利人委托的人名单。2006年3月。分局出台了全省首个适用知识产权权利人或中介机构打假行为的规范性制度――《慈溪分局投诉案件受理、查处、回复等有关问题的规定》，就合法投诉的案件在受理、查处、回复投诉人等环节作明细规定，进一步规范投诉案件流程，保障投诉人权利。
(二)议题管理的成熟应用阶段
这一阶段，以成功处置2007年3月底4月初的网络综合布线系统配套产品商标侵权行为为代表。
1 找准议题关键环节。2007年3月底，全国、宁波市、慈溪市整规办同时收到中国品保委《关于针对慈溪地区网络布线产业开展知识产权保护执法活动的请求报告》，报告称“小行业，大安全”，并认为“慈溪作为制假源头地”和“以在外慈溪人作为主要经营产业”等特殊现象等。针对这一报告，慈溪分局不是一时的顺从和迎合。而是把握关键点，集中力量对核心利益相关者最关注、最贴近的议题做出有效回应，通过经济户口查询和局所联动排查，把握该行业的发展历程和现有实际情况，确立生产网络综合布线配套产品行业作为后续管理工作的实质性内容，而非报告所称的网络布线产业，为顺利化解危机定准方向，避免了监管资源的浪费。
2 加强与议题核心受众的沟通。此次网络配件行业知识产权保护议题的核心受众是商标权利人、上级部门。慈溪分局高度重视与他们的意见交流，以有说服力的证据为依托，影响、改变他们的态度和行为。一方面，分局在调查摸底的基础上，主动与中国外商投资企业协会优质品牌保护委员会的负责人进行联系，主动沟通，介绍了该行业的实际情况和近年来工商部门执法监管情况，说服对方改变举报材料表述观点，客观公正定性分析假冒事实。另一方面，做好当地政府参谋，由市整规办向上级整规办专题汇报，得到国务院整规办的认可。
3 集中力量执行议题项目。就网络配件行业知识产权保护议题进行积极实践。一是执法实践。2007年4月，我分局结合假冒仿冒违法活动的规律和特点，集中力量组织专项执法检查，在检查中查获商标侵权案件7起(其中无照经营加工点6个)，移送1起。二是规范实践。加强对网络配件行业企业的商标法律法规培训。引导企业依法经营。组织网络配件行业企业参加了宁波市企业品牌保护巡回讲座团专题讲座。三是机制建设实践。完善了部门执法协作机制；完善了敏锐发现机制：完善了快速反应机制：完善了联合打假机制；完善了执法督查机制。
三、议题管理项目的创新性
议题管理作为全新的系统管理方法，引入到知识产权保护工作之后，优势凸显实现了三大转换：
一是从被动应对到主动出击的转换。通过事前检测和分析，评估各类初步显现的易侵权的高危性行业，科学确定轻重缓急等级层次，主动集中力量逐次突破，避免了在面对集中性投诉时出现处处被动，甚至恐慌的局面。
二是从专项整治到全面谋划的转换。总结提炼系列整治的经验教训，从一开始策划好知识产权保护工作发展的大方向，并为行业整治或整治阶段中可能出现的情况准备应对方案，使得具体执行过程环环相扣，步步为营，改变了事后应对各类平铺式的专项整治。这也为如何开展长期性监管开创了新的思路。
三是从无限管理到有限管理的转换。针对相关利益群体的集中性投诉，开发利用工商部门已掌握的数据资源，事先科学评判投诉的关键点。制订具体方案，集中力量重拳出击，同时加强相互沟通，改变了无限性、低效率的监管。
四、项目取得的成效
一是社会认同感提升。全社会“关注商标、爱护商标、保护商标”的良好氛围逐步形成。开展知识产权专项整治列入市委市政府“经济规范在慈溪”活动方案中的十大重点工作：各镇及相关部门将知识产权保护宣传工作已列入重要工作日程，创牌工作列入镇(街道)年度考核重要指标，并提出对发生重大区域性制假售假行为的乡镇实施考核“一票否决”制：整合部门职能优势，2006年初组建成立了全省首个县级整规专门机构。
二是工商打假受好评。2006年，慈溪分局在全省知名商标品牌保护联络网成立大会作了典型发言，并收到相关商标权利人或人锦旗、感谢信等33余件；2007年分局成功处置网络配件可能引发的危机事件，受到了慈溪市委市政府领导的肯定，省市局转发简报，总结交流经验予以刊发，品保会对网络配件行业整治工作予以认同；而且，商标权利人有关慈溪企业的制假售假投诉逐渐减少。
主题词：铁路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：
一.分包及分包模式
我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。
二.建设工程实施施工分包的基本原则
1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。
2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程
发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。
3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。
4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。
三、施工分包责任、违法施工分包的界定
分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。
分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。
违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。
四、发包人对分包商资格的审批
承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。
监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。
五、发包人对分包商的管理
鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。
1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。
2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。
3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。
5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。
6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。
7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。
六、结束语
尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
一、民营经济转型升级对经济运行环境的需求
虽然全县民营经济增加值绝对数和在GDP中的比重都在不断增长，但从发展趋势分析上看，民营经济发展速度逐渐下降且发展方式遭遇瓶颈，急需转型升级。
民营经济转型升级的核心是转变增长“类型”，把“高投入、高消耗、高污染和低产出、低质量、低效益”转变为“低投人、低消耗、低污染和高产出、高质量、高效益”，这一转型过程企业涉及技术创新、管理创新、信息化与产业的融合、兼并重组等大量的经济活动。为破解遭遇的瓶颈，很多民营企业都在自发探索转型升级的路径，有的通过强化技术创新，不断研发适销对路的产品来占领新的细分市场；有的围绕产业链延伸，着力整合优化资源配置；有的用信息化手段改造传统产业，提升管理服务水平，增强企业核心竞争力。这对相应的经济运行环境提出了更高的要求，涵盖了市场准人、要素供应、行业管理、产业布局、社会服务、税收等多方面制度、机制的完善和提升。在调研中不少民营企业也提出，希望地方政府结合民营经济转型升级的现实需求，进一步优化经济运行环境。反映较普遍的主要有以下几个方面：一是区域规划，包括城市规划、产业规划、土地利用规划等。二是产业政策，包括招商引资政策、产业扶持政策、人才引进奖励政策等等。三是行政管理和审批，包括负面清单管理模式的建立和应用、行业管理、标准管理、税收制度等。
要有效解决上述问题，需要及时开启和布局相应的行政审批、产业布局、正面清单和负面清单的建立和持续优化等一系列改革进程。这些改革涉及到大量利益格局的调整、管理思路的转换和创新，牵动着县域数万企业、个体工商户的切身利益，关系到一个地区能否把握时代赋予的机遇，实现可持续发展的重大问题。采取何种方式来协调各方、达成共识？如何保证改革具有充分的针对性与合理性？这些问题的解决将决定改革的成效。我们认为，构建多方参与、广泛多层的协商民主制度，将是推动民营经济转型升级的必由之路和有力保证。
二、构建广泛多层的协商民主制度，推动民营经济转型升级
(一)总体思路。
紧扣民营经济发展亟需破解的瓶颈，坚持有事多商量，遇事多商量，做事多商量，着力构建广泛多层的协商民主制度，通过商量出办法、出共识、出感情、出团结，营造民营经济发展的良好环境和氛围，助推郫县民营经济转型升级。
(二）协商层次。
探索构建多个层次且各层次协商内容各有侧重的协商层次体系。一是政治协商会议协商，主要针对 民营经济发展中的重大、疑难问题进行民主协商。二是工商联（总商会）协商，组织总商会会员围绕促进县域民营经济转型升级进行研讨，收集意见建议，就解决问题进行协调、呼吁。三是行业协会协商，重点就促进行业健康发展和行业自律水平提升专题讨论。四是党外代表人士座谈会协商，依托已经建立的党外代表人士座谈会制度，会同相关县领导和县级部门(镇），组织民主党派、党外知识分子、非公经济代表人士收集意见建议，研讨民营经济发展中存在的问题，分析根源，提出解决办法、建议。五是建立县级部门和镇级协商会议，主要针对县级部门和镇职责范围内与民营经济发展相关政策的制定和落实交换意见。六是民营企业内部协商，主要针对企业发展、员工管理和工资福利等进行协商，发动职工为企业发展建言献策，促进劳资和谐，增强企业凝聚力。
(三）主要措施。
1.强化重要政策制定前的协商。一是依托县政治协商会议’就县域经济、社会发展思路、政策、措施与包括非公经济代表人士、民营经济领域专家在内的各阶层人士进行广泛协商，寻求最大公约数。二是农业、工业、服务业主管部门牵头起草各产业项目人驻投资强度、建设强度、税收贡献等准人控制指标和产业布烏、产业扶持政策时召开协商会议，邀请一定数量且具有代表性的民营企业征求意见，吸纳合理意见修改后再提交县委、县政府审定。三是国土、规划部门和各镇在制定与较大数量和规模民营企业相关的土地利用总体规划、城市规划、道路规划时，通过召开座谈会、个别访谈等方式征求规划区域内民营企业的意见。四是能源保障部门制定水、电、气管道设施建设规划和方案，召集相关专家和部门进行论证时，邀请区域范围内的民营企业代表参加；能源使用高峰期采取应急措施时，与受影响较大的重点企业事先沟通、交换意见。
2.深化调査研究，为科学决策提供高质量建议。一是依托党外代表人士座谈会制度，围绕正面清单和负面清单的建立和持续优化等，组织民主党派、党外知识分子、非公经济代表人士深入研究，提出意见建议。二是依托工商联和各产业协会，就促进民营企业从资本、劳动密集型向科技创新型转型，选择一些具体领域、行业，在深人调查研究的基础上专题讨论，形成提案建议。三是行业标准主管部门会同行业协会，挖掘具有代表性的企业标准、行业标准，组织专家和行业企业进行调查、论证、完善，推动企业标准、行业标准上升为地方标准、国家标准或更高层面的行业标准。
3.完善行政审批、行政处罚实施协商制度。一是相关职能部门在制定与民营经济发展有密切关系的行政审批、行政处罚具体实施办法（材料报送、工作流程、尺度把握等）时，采取适当方式与民营企业进行沟通，交换意见。二是在行政审批、行政处罚具体事项的处理中，多沟通、多商量，对不合法或难以实现的要求多解释，减少分歧和误会。三是以协商促行政审批效率提升，对反映较多的问题，由职能部门召开专题协商会议，听取相关企业意见，共同商议提高效率的办法，亦可向参会企业解释推进缓慢的原因，争取理解。
4.扎实推进科技创新工作领域的协商。一是制定科学技术奖励办法等政策时，组织专家论证期间，邀请部分民营企业代表参加，深人听取意见，充分发挥政策在撬动企业科技创新投人方面的作用。二是依托总商会和各产业商会、行业协会组织的座谈会、沙龙等活动，选择一些细分产业（行业），就整合资源，搭建科技创新平台和服务体系进行协商，提升细分产业创新驱动发展能力0三是在县级部门组织的企业家培训会、座谈会等活动中，邀请专家和具有成功案例的企业家参加，交流增强企业自主创新能力方面的经验和做法。
近年来，区委、区政府高度重视商业城的提升发展工作，主要领导先后批示要对商业城的提升改造作为重点课题进行专题调研。为此，从7月下旬开始，区政协会同区贸易局、商业城管委会等单位组成调研组，以专题座谈、实地走访、问卷调查等形式，开展了大量的调查摸底工作。先后召开了商业城经营户代表、业主代表专题座谈会，走访了政府有关部门和镇街，并赴、和等地学习考察，广泛征求了多个层面的意见和建议，在此基础上形成了《加快推进商业城提升发展的对策建议》。现将调研成果综述如下，供区委、区政府领导决策参考。
一、商业城的发展现状
（一）基本情况
商业城于1992年建成开业，总占地400多亩，总投资8亿人民币，有各类办公和营业用房6000余间，经营户3400余家，从业人员3万余人。共设十六大市场和两条专业街，经营范围涉及五金建材、副食百货、服装箱包、粮油烟酒、机电家电、非机动车和旧货等。其中商业城开发总公司举办十个市场和两条专业街，民营举办六个市场，由管委会辖管。建成18年来，各项经济指标稳健增长，尤其是近三年来，年商品成交额均突破双百亿，占全区商品成交额40%左右，年创税收近亿元，先后获得多项全国性荣誉，三次被评为省重点市场，商业城已成为面向全国的一张“金名片”。目前，商业城有两级管理体制：一是商业城管理协调领导小组，为区政府对商业城实施管理协调的非常设机构，由区政府常务副区长、分管副区长、有关部门领导组成；二是商业城管委会，为常设机构，负责商业城的统一协调和管理，其主管部门为区贸易局。公安、城管进驻商业城，分别成立分支机构，实行双重管理。
（二）管理情况
2007年，商业城管委会成立后，努力克服硬件设施先天不足的困难，加大投入，强化监管，实现了商业城的稳定和持续发展。
为切实加强消防安全管理，近年来，通过加大硬件改造投入（近三年共计投入资金1200多万元），先后完成了商业城主要市场的消防设施改造，建立完善了一整套安全监控防范网络，通过人防和技防的有机结合，使城内火警数量逐年下降。为使商业城环境面貌得到明显改善，通过开展“整治月”、“巩固提升年”、“深化管理年”和“规范发展年”等专题活动，抓住难点重点，实施专项整治，落实长效举措，整体形象得到改观。通过加大基础设施建设，规范整顿停车场，挖潜停车空间，加强交通疏导和专项整治，运用科学手段引导经营户文明停车等手段，有效地缓解了商业城的停车、行车压力。
（三）当前面临的问题
在肯定商业城发展成就的同时，我们也看到，当前商业城面临日益突出的发展瓶颈问题和矛盾，严重制约着商业城的持续发展，影响市场的正常运行。目前的主要问题有以下三个方面。
1．硬件先天不足，整体环境较差。
（1）消防安全难以保障。消防设施缺少、建筑物连片且结构复杂、商住混杂、空间狭小、人口密集，给消防改造、火险发现、火灾救援、人员疏散等工作带来困难。虽经多年连续改造，但各类消防隐患仍难以彻底根除，每年均有火险发生，06年高达9起。近年来靠市场管理部门严防死守，数量有所下降，但仍危机四伏，一旦火险发现或扑救不及时，后果不堪设想，商业城已经成为潜伏的“火山口”。
（2）“停车难、行车难”问题突出。商业城经营户现有自备机动车、电瓶三轮车3000余辆，日进出商业城车辆万余辆，而城内各类停车位仅1200多个，造成10多辆车争抢一个停车位的局面，停车位缺口较大。同时，城区主要道路贯穿商业城，加上火车南站扩容，各市场内交通拥堵严重，城内道路处于超负荷状态，遇节假日和销售旺季，情况更加严重，交通压力日显严峻。
（3）抗灾能力低下。因年代已久和建筑质量差，市场多处房屋出现沉降，墙体开裂，结构变形，管道破损，建筑物安全防控能力下降，极易发生安全事故，每逢台风、雷暴、大雪等天气，都会造成较大经济损失，经营者怨声载道，管理者提心吊胆。
2．经营模式传统，市场竞争力不强。
（1）功能配套不足。城内仓储空间严重不足，物流水平低下。许多营业房因面积狭小，既成商品展示区，又成仓储区，店内货物堆放杂乱、随意侵占公共空间和过道，市场秩序混乱，管理难度较大。
（2）专业化水平不高。因建成初期隆市需要，市场划行归市特征不明显，商品布局错综复杂，专业化水平低，核心竞争力较弱。
（3）经营档次低下。十多年来，市场一直延续现货现金现场交易，这种小规模、低层次的经营模式，使得市场内知名商品品牌较少，附加值较低，高端消费外流。
3.产权分散，造成市场管理难。
（1）日常管理难。一方面，现有的法律法规对产权式市场管理出现真空，市场管理依据不足，缺乏有效的管理手段。另一方面，政府相关职能部门对商业城块状管理和执法力度不够到位，导致商业城市场管理部门在处理矛盾和问题时较为被动，法律纠纷和事件不断，“管理难、难管理”问题突出。
（2）市场培育难。产权分散，私有产权比例高达80%以上，导致市场管理部门无法实施统一招商、统一出租、统一管理。甚至出现“二房东”现象，哄抬营业房租赁价格，恶意、无序竞争，影响了市场的健康发展。
（3）权利义务失衡。私有产权所有者只享受房产收益权，不承担责任义务。尤其是民办市场，开发商建好市场一卖了之，商业城管理部门则承担了市场的房屋维修、设施维护、卫生保洁等，而经营者又以各种借口，对市场收费工作制造困难。随着硬件设施的逐年老化，维修、改造资金逐年加大，市场正常管理难以为继。
二、提升改造的必要性和紧迫性
商业城建成18年，至今未进行大规模改造，受整体环境和发展空间束缚，经营规模、经营品牌、经营档次已明显落后于省内等地市场，更与经济社会发展水平不相适应。调研组认为，实施商业城提升改造工作，势在必行。
（一）巩固和提升商业城品牌价值的需要
从前期考察情况看，皮革城于2005年实现了新城搬迁，二期建成、三期建设、四期规划，并成功上市，开始面向全国布局，发展迅速。中国小商品城先后五次易址、九次扩建，现也成为绩优上市公司，步入高速发展阶段，年创税收达20多亿元，占全市的30%左右，成为地方经济的发展典范，不仅在全国，而且在全世界提升了的城市形象。中国科技五金城先后投资7亿多元，实施了新市场建设和老市场改造。濮院羊毛衫市场在改扩建的基础上，计划用5—10年时间，建成一个功能齐全的现代化商贸城。上述市场通过改造和新建，完成了转型升级，实现了飞速发展。商业城与上述市场在同年代建成，累积18年发展，品牌效应明显，无形资产可观，在一定程度上代表着商贸产业的形象。但目前因各种因素制约，商业城在发展水平上已远远落后于上述市场，急需通过重建或异地新建，提升硬件设施条件，完善市场功能配套，打造新型经营业态，创新经营管理体系，重新焕发生命活力，以进一步巩固和提升商业城的品牌价值。
（二）促进经济科学发展的需要
1．有利于促进产业结构调整。市场产业低能耗、高就业、高效益的优势明显，对优化产业结构，促进社会经济健康发展助力巨大。从考察情况看，市在“以市场为龙头，三产带动二产推动一产，全面提高区域经济”的发展模式下，专业市场建设取得了巨大成功，不仅振兴了经济，更打响了在全国、全世界的品牌。实施商业城提升改造工作符合我区经济发展方式转变和结构调整的要求，有利于实现先进制造业和现代服务业“两轮驱动”，必将成为我区经济发展新的增长点和亮点。
2．有利于加快推进城市化进程。“办一个市场，兴一方经济，富一方百姓”，这是省内周边市场产业发达县市的共同经验。市以市场开发带动城市建设，在全国形成了较大影响力。区委十三届六次全体（扩大）会议作出了坚持城市化带动的战略决策，我们认为，实施商业城的改造提升，打造新的经济商圈，有利于进一步完善城市功能，提升城市品位，加快我区的城市化进程。
3．有利于打造产销互动发展格局。先进制造业需要现代化的市场产业相配套和依托。等地市场通过强劲的产业依托，形成了制造业和商贸流通业相辅相成的良好发展局面，产销两旺，发展前景广阔。当前，已形成了以工业为先导，多种产业共同繁荣的经济形态。实现商业城的提升改造，搭建好本区优质工业产品的展示销售平台，形成产销互动发展格局，既可推动我区工业制造业发展，又为市场产业发展增添强劲动力。
（三）顺应社会各界迫切要求的需要
近年来，社会各界关于加快推进商业城提升改造的呼吁日益强烈，省工商局领导在全省市场工作会议、省重点市场检查复评等场合，多次建议商业城尽快实施提升改造，以巩固和提升商业城现有品牌地位。各界人士通过人大议案、政协提案等途径，要求加快商业城的提升改造，保护现有市场资源。从前期组织的两次专题座谈结果看，支持异地新建的意见占77%，支持就地改造的意见占23%。而三次问卷调查的结果显示，支持异地新建的占61%，支持就地改造的占35%，其余4%为其他意见（维持原状等）。综上所述，要求提升改造的意见基本统一，且异地新建商业城成为主流意见。商业城管委会也曾委托具有国家一级资质的专业研究机构，对商业城提升发展作了专题研究，形成了《商业城发展研究报告》。通过综合评价，该报告提出了以异地新建实现商业城转型升级的研究结论。
三、加快推进商业城提升改造的对策建议
（一）加大提升改造的工作力度
商业城的转型升级事关民生保障和经济社会发展大局，影响深远，同时实际工作开展涉及面广，难度较大，任务艰巨，因此迫切需要区委、区政府加大对商业城提升改造的工作力度。
1．组建领导班子。建议把该项工作列入区委、区政府的重点工作，成立由区委、区政府主要领导挂帅，分管领导负责，各有关部门负责人参与的商业城提升发展领导小组，下设工作小组，协调、推进各项工作。
2．继续深化调研。建议区委、区政府主要领导带队，组织有关部门、镇街到兄弟县市进行学习考察，借鉴他们的成功经验，进一步统一思想，提高认识，坚定信心，加快推进商业城转型升级工作。
3．加快推进工作。目前区域内各类建设项目众多，土地资源日趋紧张，商业城项目必须抓住时机，加快推进。一方面政府牵头协调各有关部门和相关镇街，开展项目选址、土地规划控制和前期手续办理等各项前期工作。另一方面，对区域内在建大型市场进行规划控制，整合全区市场资源，以避免重复建设。
（二）明确提升发展规划定位
在前期座谈交流、考察取经，广泛听取各层面意见的基础上，调研组对就地改造和异地新建两个方案进行了分析比较。一致认为，就地改造弊大于利，主要存在产权主体利益难协调、现有空间难拓展、瓶颈问题难破解和与火车南站规划矛盾等问题。而异地新建利大于弊，可彻底解决当前面临的发展瓶颈问题，通过最优位置建设、最优方案规划、最优模式创建，既有利于加快城市化进程，又有利于提升市场的综合实力。对新商业城的发展规划问题，可从以下三方面考虑。
1．打造符合时代要求的现代新型商业模式。以“高起点、远规划、新配套”和“一次规划、分期建设”为原则，建设集销售、仓储、物流、会展一体化，购物、休闲、娱乐、旅游一站式，有形无形市场相结合的市场集群和商贸中心，把新商业城打造成代表现代商贸发展水平的典范之作，使商业城真正成为向外界展示的“金名片”，立足、面向全省以至华东的“辐射源”。
2．建设中小企业发展平台。凭借其丰富的产品资源和优越的创业平台，业已成为全国、全世界网上创业者的沃土。我区现有中小企业2万余家，绝大部分为民营企业，资金实力雄厚，发展愿望强烈，而周边的绍兴、宁波、台州地区也有大批民营企业。在实施商业城提升改造时，可充分考虑这些中小企业的发展需求，为重点工业产品搭建一个集批发、零售和展示为一体的平台和窗口。
3．进行区域市场资源的科学整合。新商业城建设可与其它市场的规划、整合同步进行（如加大新农都、新世纪市场园区和农产品批发市场整合力度）。在保护现有市场的前提下，筛选更具发展前景、更能代表区域特色的专业市场，优先进驻新商业城，尽快兴城隆市。要避免重复建设，引导区域内市场从“小而全”向“大而专”的发展形态转变，提高我区市场的精品化、专业化水平。
（三）合理确定新城选址
针对商业城异地新建的选址问题，调研组实地踏看了宁围、新街、红山蜀山、临浦等地相关区块，提出了四个建议方案（见附件）。
经过分析比较，综合各方面因素考虑，调研组认为：建议方案一、二——新世纪市场园区区块、临浦王村区块距主城区较近，相对较有区位优势，容易迅速隆市和形成规模，但也存在拆迁压力大、成本高、新的交通问题和农保地调整等不利因素。建议方案三、四——红山农场区块和区块较具发展潜力，可充分利用省市区发展战略优势，抢抓机遇，实现商业城的转型升级和加快发展，但均存在离主城区较远，导致经营户易流失和隆市风险。但无论选择哪一方案，新商业城建设应与全区市场资源科学整合相结合。因此，建议对新农都、新商业城及其它专业市场的建设进行综合规划，整合各自资源优势，避免重复建设和恶性竞争，集中力量，共同做大、做强、做精、做专我区市场产业。
（四）探索新型运作模式
商业城提升发展项目一次性投资较大，可借鉴、等地成功经验，遵循“政府搭台、企业唱戏”和“自筹资金、自求平衡”等原则，探索投融资、建设和经营管理等新的体制。一方面，可通过企业化操作，吸纳多个投资主体组建股份公司或企业集团，负责新商业城的开发建设。建成后，可学习省内外兄弟市场的管理经验，实行政企分开。市场的经营管理通过集团化、企业化操作来实现，同时逐步转变现有商业城管委会的职能，成为专门的协调机构。另一方面，对老商业城搬迁后土地进行拍卖或再开发利用，结合火车南站规划，建立集居住、休闲和购物等功能为一体的新商业业态，提高土地使用效益和市场经营效益，以求新老市场建设的资金平衡。
（五）继续加强市场管理
在完成新商业城建设搬迁前，将存在5年以上的建设过渡期，因此在加大提升改造力度的同时，须继续加强市场管理工作。
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