关键词：全局性 战略制定 战略选择
企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。
一、企业经营管理战略的特征
1、全局性
形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
2、长远性
企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。
3、指导性
企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性
企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。
5、竞争性
企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
6、风险性
企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。
7、创新性
企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。
8、相对稳定性
企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
二、制定经营战略的步骤
1、经营战略分析
企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。
企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：
（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。
（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。
（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。
企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。
2、经营战略制定
战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：
（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。
（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。
（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。
（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。
三、结论
企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。
参考文献：
[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004
[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.
［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.
关键词 企业管理 战略思维 基本特征 市场经济
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-02
所谓战略思维，一般来说是指企业管理者在进行战略性决策时所采用的思维方式和指导思想。正确、全面的战略思维，可以指导企业管理者做出较为正确、成功的战略性决策。而在那些错误、失败的决策，则往往是由于企业管理者在指导思想或思S方式上存在的一些重大缺陷和弊病。而错误的企业战略性决策，又往往会导致企业出现严重的经营损失和困境。可以说正确的战略思维是企业持续发展的基础，如果欠缺一种正确、全面的战略思维，企业的持续发展就会出现重大困境。因此在企业经营管理过程中，管理者首先应当注意的是采用一种正确、全面的战略思维方式。当然各种媒体和书刊上也经常看到战略思维这一概念，而对于什么是正确、全面的战略思维方式，由于其自身内涵的复杂性和多元性，在理论上难以做出统一、明确的界定。但是从不同领域成功的战略管理实践当中，我们仍然可以总结和发现正确、恰当的战略思维方式所共有的一些基本特征。本文就是从阐明正确、全面的战略思维所共有的基本特征及的角度，提出企业管理方略中关于战略思维的一些主要特征，从而为进行正确的企业战略性决策提供可以借鉴的指导原则和方法。综合中外有关战略思维的理论和实践，本文认为，正确、全面的战略思维方式至少应当具有以下一些基本特征：
首先，正确、全面的战略思维是一种前瞻性思维。企业战略性决策主要是针对企业在未来一段时期内的重大经营活动所做出的一系列的选择和决定。既然是针对未来的状况和未来的行动做出的选择和决定，就要求企业管理者在进行战略性决策时必须保持一种前瞻性的思维。这种前瞻性的思维包括对未来企业内、外部局势发展变化情况的分析、了解和判断，以及如何根据未来局势的发展、变化情况，选择采取相应的对策和措施。可以说，正确的战略性决策往往是建立在对事物未来发展变化状况的准确分析和判断的基础之上的。战略管理者在进行战略性决策时应当尽可能地将眼光放地长远一些，采取多种有效方式和途径，对市场宏观环境、行业竞争焦点以及产业总体格局的未来发展变化情况作出具有前瞻性的分析和判断。因为只有对企业未来发展过程中可能出现的相关重要事项作出前瞻性的正确判断，企业的经营发展才能做到未雨绸缪、有备无患。而如果企业管理者对于市场和行业未来发展变化的情况一无所知，或者只是看到眼前的局部情况，就很可能会作出错误的判断和错误的决策。因此前瞻性思维是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
其次，正确、全面的战略思维是一种大局性思维。企业战略性决策是针对企业未来的发展方向和发展战略作出的带有全局性、系统性的重大决策，这就要求企业管理者在进行战略性决策时尽可能全面地考虑影响决策的各种内外因素。然而在实际决策的过程中，由于多种原因的限制，企业管理者又不可能将影响决策的所有因素全部加以考虑，决策者应当做到而且可以做到的是将其中的关键和主要的影响因素加以认真而仔细地分析、考虑。这就是大局性思维，也就是通常所说的抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。如果事无巨细不加区别地将所有影响因素全部加以考虑，一方面是难以做到，另一方面即使是做到了也容易对那些重要的因素产生干扰和混乱。可以说，在企业进行战略性决策时，如果抓住了市场发展变化和产业竞争格局的主要矛盾和矛盾的主要方面，就能够比较全面地把握市场发展变化的基本状况，由此也就可以做出基本符合市场发展规律的正确判断。因此大局性思维也是正确、全面的战略思维方式的一个基本特征。
第三，正确、全面的战略思维是一种趋势性思维。企业战略决策是针对企业未来发展方向和目标做出的决策，而企业未来发展所处的内外部条件和环境又常常充满了不确定性和不可控性，所以企业决策者对于未来情况所做的判断、预测不可能是十分精确、一成不变的。但是这并不否认对事物未来发展情况进行正确的判断在企业经营管理中的重要性。正如前人所说，“世界大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡”。如果企业决策违背了行业发展的客观规律和基本走向，必然会给企业未来的发展造成十分不利的影响。在企业进行战略决策时，并不是要求对市场和行业未来的发展变化情况做出严格、精准的预测，而是要求管理者对市场和行业发展的总体趋势做出基本正确的分析和判断，只有这样才能保证企业战略性决策在指导方向上的正确性。之所以所是基本正确的判断，是因为影响市场变化的因素是非常多而且也是不确定的，要对未来市场变化情况做到非常精确的判断几乎是不可能的，或者即便是做出了这种精确判断，也是不完全确定的。而企业根据以往数据、经验的积累，对于未来一段时期内的市场变化的总体趋势进行分析和判断则是可以做到的。而在做出对于总体趋势的判断时，需要管理者十分注意避免将那些短期的暂时状况错误地视为长期趋势，又或者对一种长期趋势视而不见、充耳不闻，因而做出背离事物发展总体趋势的错误决定。可以说，企业战略性决策的正确与否，往往在很大程度上取决于企业管理者是否能够做到对市场和行业的总体发展趋势做出基本正确的判断与把握。如果背离了事物发展的总体趋势或基本规律，任何决定都可能面对失败的结果。这就是正确、全面的战略思维所应当具备的趋势性思维的基本特征。
第四，正确、全面的战略思维是一种灵活性思维。企业战略性决策最终要解决的是企业长期的发展方向和目标、以及选择和确定实现目标的具体途径的现实问题。从这个意义上说，战略性决策包含两项基本内容，一是选择什么方向和目标，二是选择什么途径和方法来实现已经确定的目标。在正确、全面的战略思维方式中，对企业战略性决策的这两项内容有着不同的要求。对于企业的发展目标和方向问题，正确、完善的战略思维要求企业战略决策具有一定的稳定性和长期性，针对组织发展方向和目标的选择、调整都应当是十分慎重和严谨的。因为企业战略目标的改变将会对企业未来的发展产生重大的影响，其成本、代价和风险都是不容忽视的，频繁的方向性和全局性的变动就会给企业资源造成巨大的耗费。而对于实现目标的途径和方法问题，则可以灵活、多样。而且可供选择的途径和方法越多、越灵活，选择的余地和回旋空间空间就越大，反而更加有利于企业最终实现其长远发展目标。在企业战略性决策时，要求管理者保持原则性和灵活性的统一，既要坚持战略方向和目标的稳定性，同时也要保持实现目标的途径和方法的灵活性。只有这样才有可能做到随机应变、处变不乱，在瞬息万变的市场环境中处于更加有利的地位。这就是正确、全面的战略思维方式中灵活性思维的基本特征。
第五，正确、全面的战略思维方式是一种理性思维。由于企业战略决策对于企业的未来的发展具有至关重要的影响，这就需要决策者在进行战略决策时时刻保持一种理性的思维方式。这种理性思维是指根据事物本身的利弊、得失做出客观、务实的分析和判断，而不是依据决策者个人的好恶或做出偏激、冲动或主观臆断的决定。理性思维虽然是经济学理论的基本前提假设，但是在现实的经济社会活动中，由于各种主客观条件的限制，要真正时刻做到理性思维却是非常困难的。这要求管理者保持清醒、冷静的头脑，以平和、客观的态度，对企业外部环境和内部条件做出清晰、准确的分析、权衡，并且根据其对企业发展长远的利弊、得失进行综合的选择、判断。这时同样需要管理者十分注意区分长远利益与短期利益，整体利益与局部利益。尤其是在短期利益与长远利益有冲突和矛盾时，在局部利益与整体利益有冲突和矛盾时，要认清企业的长远利益和整体利益所在。可以说，理性思维应当贯彻企业经验管理活动的始终，正确的企业经营决策往往是管理者理性分析和理性判断的结果，错误的企业战略决策则往往是管理者缺乏理性分析和理性判断的长远眼光而造成的。这就是正确、全面的战略思维方式的理性思维特征。
以上就是企业管理方略中正确、全面的战略思维的基本特征，这些特征共同构成了正确、全面的战略思维的基本特征。在不同的行业领域，这些基本特征可能会有不同表现形式和实现方式，但是其中的指导思想和原则却是相同或相似的。对于正确、全面的战略思维的基本特征及的全面把握，有助于在方向上对企业经营管理的具体方法和行为提供指导。而在运用战略思维方式进行分析和解决问题的其他领域，对于战略思维基本特征的全面把握同样是十分重要的。本文就是以此为目的，总结和概括战略思维的基本特征的，希望能够对各类组织的战略性管理活动起到参考和借鉴作用。
参考文献：
[1] 刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007.
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[3] 韩沛伦，崔平.战略思维与实践智慧[J]江西社会科学，2006（11）.
[4] 冯国瑞.战略思维与领导工作[J].高校理论战线，2010（12）.
关键词：人口统计学特征；胜任力特征；团队注意力；团队结构
一、 引言
随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。
高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。
目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。
二、 高管团队特征与企业国际化战略的研究现状
基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。
1. 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。
2. 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。
在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B.B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。
Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。
李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。
关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。
3. 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。
高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。
4. 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。
程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。
Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。
三、 未来研究方向
企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：
1. 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。
2. 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。
3. 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。
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关键词：战略人力资源管理；特征；战略人力资源
随着经济全球化和知识时代的到来，企业之间的竞争逐越来越激烈，知识在造就企业竞争优势方面的作用日渐显现，人力资源将取代企业所拥有的其他资源（如土地、原材料、房屋、机器等）成为最重要的战略性资源。与此同时，面对市场环境的不确定性和挑战，企业越来越重视战略的重要作用，全球竞争环境下的人力资源决策显得尤为重要。战略人力资源管理的基础理论将人力资源与战略相结合，从新的视角证明了人力资源对企业的保持竞争优势具有重要的作用。实施战略性人力资源管理，就能较好地应对上述挑战和解决人力资源管理实践中存在的主要问题。
一、战略人力资源管理的内涵与特征
（一）战略人力资源管理的内涵
目前，人力资源已经从传统的企业内部管理上升到企业战略层面，战略人力资源管理也就成为学术界和企业界研究的重点。而对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。目前，学术理论界一般采用wright的定义，即为组织能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。①这一定义具有一定的代表性，一般被大家所接受，具体包括以下内涵：①将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；②强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置；③强调人力资源与组织战略的匹配与契合；④强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。②战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。按照这一定义，企业在制定发展战略的过程中，应该将人力资源提升到战略的高度来考虑，利用人力资源来取得竞争优势，这是因为人力资源是一种稀缺的、难以模仿的且能为企业提供价值的资源，因此，企业必须充分利用并好好维护这种资源。
（二）战略人力资源管理的特征
战略人力资源管理与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。但正是由于对战略人力资源管理的本质和内涵的不同理解，造成了对战略人力资源管理特征也有不同的理解。Wringht认为战略人力资源管理具有重要性、系统性、战略性和目标性四个特征。还有些学者提出了匹配性、协同性、系统性、灵活性以及捆绑性等各种特征。我国学者颜士梅则从与过去人力资源管理相比中，就战略人力资源管理中人力资源的重要性、战略人力资源管理的职能、战略人力资源管理与战略的关系、战略人力资源实践、战略人力资源绩效关注焦点等五个方面总结了战略人力资源管理的实践特征。笔者认为战略人力资源管理与传统人力资源管理相比具有以下显著特征：
（1）人力资源的战略性。人力资源管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源管理的核心特征，其战略性也是战略人力资源的本质所在。战略人力资源管理认为人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源。战略人力资源是指在企业人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识处于企业经营管理系统的重要岗位或战略岗位上的那些人力资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。
（2）人力资源管理的捆绑性（协同性）。捆绑性指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用，共同服务于某一特定目标的组合模式。③人力资源管理实践的捆绑性特征基于匹配性特征。正是由于各项人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应，所以才能促使运作中人力资源实践间的捆绑。一般而言，实践活动的捆绑模式又可分为两类：一是所有人力资源管理的具体实践活动组合在一起，没有核心实践活动，这种模式强调了所有实践活动的系统性和均衡性。二是在所有实践活动中，以一项或某几项为核心而捆绑在一起，这种模式往往是根据组织自身特征和要求强调某一项或某几项事件活动的作用，并使其他实践活动支持核心活动。捆绑性就是寻求互补的人力资源实践之间的捆绑或结合，力图找到最有效果的发挥协同作用的模式。
（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理的目标是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略人力资源管理就是通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
（4）人力资源的适应性。传统企业经营管理在为战略而匹配人，而战略人力资源管理则更多地是为人，为那些战略性人力资源匹配相应经营战略，这说明了在战略人力资源管理中，人力资源比战略更具有适应性。
（5）人力资源管理的匹配性，战略匹配是战略性人力资源管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略人力资源管理是与组织经营战略互动的管理系统。人力资源管理的匹配性包括纵向匹配与横向匹配。纵向匹配即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配；横向匹配即整个人力资源管理系统各组成部分的要素相互之间的匹配。
（6）人力资源管理的职能性。战略人力资源管理认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实施相应的人力资源管理活动。
二、战略人力资源管理在企业应用中的策略
（一）拥有鲜明的战略人力资源管理理念
战略人力资源管理的相关理论支撑是人力资本理论，该理论由美国经济学教授舒尔茨最终形成并提出。人力资本理论认为人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收人的一种资本，是指个人具备的才能、知识、技能和资历。④目前，企业中人力资本开发日益成为企业管理的焦点，企业的人力资本经常被视为战略资产。战略人力资源管理就是要将人视为公司最宝贵的资产，是公司成功的根本源泉，把人力资源视为获取竞争优势的根本资源。充分认识到人力资本对公司的重要性，始终坚持“以人为本”的思想，在战略的制定和执行中要充分体现了人力资源的价值。所以，我们现在最重要的任务是更新观念，确立人力资本思想和战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效。
（二）采取了与人力资源管理理念相匹配的各项人力资源管理实践活动，如绩效评估体系，薪酬设计及培训开发等相关措施，并注重将员工个人目标与企业目标相啮合，充分体现在各项具体措施中。就激励模式而言，我国企业员工的有效激励模式主要有：（1）关注员工的个体发展。企业要关注员工的个体成长，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供更多的培训机会和合适的发展途径，使个人与企业同步成长，使企业发展与员工职业发展得到最佳结合。（2）赋予富有挑战性的工作。企业中员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。如果组织给他们必要的压力，赋予富有挑战性的工作，他们会觉得自己受到重视，得到成长锻炼的机会和施展才华的舞台，便会全力以赴，想方设法地提高自己的水平和能力。此外，使工作富具有挑战性，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。由工作岗位的轮换所带来的丰富的工作内容，可以减少员工的枯燥感，使积极性增强。工作丰富化，是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，使得核心员工在完成工作的过程中有机会获得成就感、认同感、责任感和自身的发展。（3）以自我管理团队为代表的创新授权机制。根据有些员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应改变传统的行政命令方式强制地命令，根据任务要求进行充分授权。（4）完善的薪酬战略。薪酬收入是员工物质生活的重要保证，获得一份与自身贡献相称的报酬，是减少工作不满，吸引和留住优秀员工的一个重要因素，薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。（5）建立以团队合作为核心的企业文化。和谐的人际关系、较强的团队凝聚力和向心力是影响员工满意度、工作效率、工作效益的主导因素。鼓励团队合作的企业文化有利于避免过分自主带来的负面效应。
（三）实现人和战略的匹配。战略人力资源管理规划遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
三、战略人力资源管理对我国企业的启示
（一）更新观念。战略人力资源管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的首要源泉。这实际上指明了人力资源，尤其是战略人力资源对企业发展的重要性。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，这些企业认为人力资源是成本，更有甚者还认为人是技术和设备等的支配品。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业经营战略，那么企业发展出现这样或那样的问题在所难免。笔者认为，这些企业最重要的任务是更新观念，确立人力资源思想、人力资本思想和战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效。
（二）做好人员招聘工作。人员招聘是战略人力资源管理体系中的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素质、有效实现企业战略目标的基础。为此，企业在制定人员招聘策略时应注意以下几个问题：第一，任何一项产品、一个产业皆有其生命周期，并不是时时都会停留在成长期。所以，企业在制定人员招聘规划时，必须依产业或产品的生命周期加以考察，这样才能维持人力的弹性。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具体说明了为成功地完成某项工作每个员工的工作内容、必要的工作条件和资格条件。第三，在招聘人才时应重视人才特质的遴选考查。特别在组织忠诚度不是很高的今天，企业应留意员工是否具有长期的合作意愿、尊重工作伦理等特质。
（三）采用战略人力资源管理的过程中不应回圈吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。⑤任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样是在欧洲、美国、日本企业特定的环境中产生的。那么采用战略人力资源管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（四）我国企业对战略人力资源管理的重视和行动势在必行，关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源管理。在此过程中：
1.建立完善企业内部管理制度。搞好企业基础管理，规范人力资源管理制度，尤其是关于战略人力资源的相关规章制度。
2.要善于发现战略人力资源并把战略人力资源配置于企业的人力资源实践活动中去，并做到企业文化和企业战略目标同企业人力资源实践活动的整合。
3.提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。这些无疑对企业人力资源管理者提出了更高的要求。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。（作者单位：1.北京社会管理职业学院；2.中国铁建国际集团有限公司）
参考文献：
①Wright Mcmaham.Theoretical for Perspectives Strategic Human Resource Management[J].Journal of Management，1992，18（2）.
②倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》，载《苏州大学学报》第25卷第2期2005年4月。
③倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》，载《苏州大学学报》第25卷第2期2005年4月。
④冯子标，焦斌龙：《人力资本分配论》，载《学术月刊》2000年3月。
⑤张小兵：《战略人力资源管理及对我国企业的启示》，载《当代经济》2004年第2期。
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[5]倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》，载《苏州大学学报》第25卷第2期2005年4月。
[6]付昕：《浅析战略人力资源管理在现代企业经营中的作用》，载《人口与经济》2007年4月。
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等; (2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等; (3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。( 4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德•r •戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
【关键词】财务战略；公司战略；财务目标
当前，企业的竞争环境及其游戏规则发生着深刻的变化，企业的经营方式由于这些变化发生着重大的变革，传统的管理会计面临着巨大的挑战，为了适应这一变化，财务总监的战略管理职责应该向两个方面转变，即制定并实施与公司战略相适应的财务战略；努力实现传统会计向战略管理会计方面转变。本文仅就财务战略作如下简述。
一、财务战略的内涵
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学地概括和描述。财务战略定位的准确与否、运用的好坏，直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性，对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
二、财务战略的特征
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括为：
1．企业目标和财务目标的确立是财务战略管理的逻辑起点；
2．环境分析是财务战略管理的难点；
3．财务战略管理包括战略方案的制订、实施与评价等环节
三、财务战略与公司战略
公司战略具有多元结构特征，不仅包括企业整体意义上的战略，也应包括事业部层次和职能层次上的战略，财务战略的目标定位必须依托于企业集团的战略发展结构规划，但与其他职能战略相比较，财务战略具有明显的独立性。
四、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破，其主要的有以下三种：
一是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略。企业要实施扩张型财务战略，一般情况是需要在将企业大部分乃至全部利润留存的同时，还要大量地进行对外筹资，更多地利用负债。由于扩张型战略具有着“高负债、高效益、少分配”的特征，必将随着企业资产规模的扩张，使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平。
二是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳健型财务战略。企业在实施这种战略时，往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。由此，实施稳健型财务战略的企业一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的财务特征。
三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务危机。企业实施这种防御型财务战略时，一般会在尽可能把减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时，通过采取精简机构、压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用，通过盘活存量资产、节约成本开支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企业的主导业务和增强企业主导业务的市场竞争力。所以，“低负债、低收益、高分配”就成为实施这种财务战略的基本财务特征。
五、选择财务战略必须注意的问题
企业在选择财务战略类型的过程中，需要注意以下几方面的问题：
1.企业财务战略选择要与经济运行周期相适应。在市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性。这种波动性大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。它对财务战略的影响是很大的。我国经过若干次投资膨胀、生产高涨到控制通货膨胀、紧缩银根到通货膨胀的发展过程，给企业的财务环境带来很大的变化，企业的筹资、投资和资产运营活动都受到这种波动的影响。我们在制定和选择及实施企业财务战略时，必须要顺应经济周期的过程和阶段，并要做到尽可能与经济运行周期相配合。当经济处在复苏阶段时，企业应采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型财务战略；当经济处在繁荣后期时，企业应采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时期时，企业应采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。
关键词：证券公司；战略成本；管理
中图分类号：F830.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
随着我国资本市场的快速发展，我国证券公司一直在发展扩大，因此，在同行业之间，竞争也日趋激烈。战略成本管理可以为公司整体经营战略提供正确的成本信息，战略成本管理理念也应在证券公司贯彻和执行，以保障公司的可持续发展。在公司战略成本管理过程中，证券公司的主要业务有投行业务、自营业务和经纪业务，这些业务都需要战略成本管理。证券公司更要用战略成本管理的手段促进经营管理，推动着证券公司经营模式的发展。
一、战略成本管理的内涵和特征
从20世纪90年代起，“战略”引入到企业管理的核心工作中。战略成本管理也有多种内涵。战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，具体是说管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，为企业创造竞争优势，使企业有效的适应外部持续变化的环境[1]。同时也是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理，以保证企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强。
战略成本的管理特征包括多方面，首先信息多样性和全面性是战略成本管理的特征。这个特征主要表现在一方面要了解政府部门、供应商及客户等资源的相关信息，分析企业的竞争对手对企业成本的影响，也要收集企业内部日常成本资料， 这主要是说生产经营管理方面；另一方面战略成本管理需要反映货币性的成本信息和非货币性成本信息，非货币性成本信息包括产品质量、顾客满意度等方面，要更要全面的提供及时的成本信息，这部分成本信息是可预测的和预测未来的信息，次之是提供历史的实际成本资料。其次竞争性特征是战略成本管理的另一特征。战略成本管理帮助企业主动适应市场，取得竞争优势，它的重点是在发展企业可持续竞争优势上，战略成本管理关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，并且要辅之对应的成本管理战略，以实现战略管理目标，帮助决策者选择最佳的战略方案。最后长期性特征也是战略成本管理的特征。为了企业长期生存和发展，战略成本管理就要取得长期持久的竞争优势，针对于企业的长远的战略目标，从长远和持续的降低成本的策略上考虑企业的战略成本管理[2]。
二、证券公司战略成本管理
战略成本管理可以采用价值链分析法。它是一套生产作业活动，这个活动就是从概念形成经过中间生产，发送到客户，到最终被使用和废弃的整套过程，用来描述产品或服务。顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动就是公司的价值链的内容。企业可以通过改进效率来增加竞争优势，了解企业自身在价值链上的位置，同时，也可以专注于竞争对手所不能完成的环节，来提高企业的竞争优势。证券公司与处于价值链上的其他企业共同合作，构建行业价值链，在这个价值链上企业各自发挥自己的优势，实现互惠互利，共同完成价值链的全过程，实现更多的利润，提高企业的核心竞争能力。
证券公司要用战略成本管理理念推进企业战略经营管理。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，战略成本管理是从战略角度来研究成本形成与控制，要适应外部市场环境，就要求生存的管理思想。战略成本管理的范围涉及到企业的研发、生产、营销及售后服务等各个部门，战略成本管理采用的是全方位、多角度的成本管理；战略成本管理的目的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，也是为了降低成本；战略成本管理的重点是为发展战略赢得竞争优势，进行价值创造。战略成本管理主要采用价值链分析法、目标成本法等方法。战略成本管理的内容一方面是从企业战略中的成本侧面考虑，从成本角度看，分析企业管理，选择和优化企业战略；另一方面战略是在前者基础上对成本实施控制的。为了提高成本管理的有效性，需要对成本管理制度和方法进行规划。企业成本领先战略通过可能的方式和手段降低企业的成本，以低成本为竞争手段获取竞争优势。
总之，证券公司要想在竞争中占据优势，就要从战略的角度来对自身的运营成本进行管理，以获得持续发展。战略成本管理已成为决定证券公司的关键，企业的竞争优势就是战略成本管理。在市场竞争机制的环境下，证券公司要更加关注自身的经营管理，证券公司要创造竞争优势，公司的资源需要强化，公司的战略能力和竞争能力也需要提高，以满足市场竞争的需求，实现成本预算的规划和调整，进而为公司能够有效的利用管理控制来实施其经营战略[3]。
参考文献：
[1]张鸣,颜昌军.战略成本管理:基于可持续发展研究[M].清华大学出版社,2006.
[2]沙莎.企业战略成本管理的价值链分析[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2008(4).
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