关键词： 企业文化；经营管理；运行发展；规划
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0186-02
1 企业文化与现代企业经营管理的关系概述
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，具体是指在企业中形成的文化观念、历史传统、共同的价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业经营管理的核心主张，基本是围绕着企业领导者或者决策层制定的某一阶段内企业发展规划而执行的，而一个阶段性企业发展规划，或者五年、或者十年，必须有一定本质的意图一直在坚持，那么这个本质的意图，就是企业经营管理的核心主张，也就可以解释为，企业的发展规划必须遵循企业经营管理的核心主张也就是遵循企业文化的要求而制订。可以看出，企业经营管理核心主张，在一定程度上制约了了企业发展规划的制定，起到了限制和指导规范的作用，也就是说，发展规划不可能脱离企业经营管理核心主张来天马行空，这是因为企业的规划，最终将落实在实施阶段，目的是实现规划促进发展。
2 企业文化对现代企业运行发展的影响
2.1 企业文化对企业发展规划的促进作用
决定实施阶段规划成败的因素在于最终结果以及对企业本身的社会影响方面，毕竟企业不是脱离于社会而独立存在的，举个很简单的例子，一个企业，在追求业绩的企划中，过分强调利益的最大化，导致了自身社会影响力的下降，那么可以认为这份企业的发展规划是失败的，这次企划的实施也是失败的；同样，过分的追求社会影响力的上升，从而长期性放弃利益的追求，也是不符合企业本身发展要求的。从这里就可以看出，建立一套适合本企业的企业文化，也就是建立经营管理的核心主张，对阶段企业发展规划具有重要的意义。企业性质决定了企业文化的性质；而企业的运营则与企业文化的内容相互促进，是国有制企业还是私有制企业，直接决定了企业最基础的方向，是为国家经济建设负责还是追求获得利益的最大化，又或者两者兼顾合理分配侧重点，这是企业文化建设的基调，一旦建立，除非企业体制变更，将不会被改变。
2.2 在企业运营方面，企业文化的内容反映了企业运营的基本情况 一个企业从建立到发展都有一个过程，在这个过程的初期，所形成的企业文化，仅仅反映当下的企业运营情况，随着大的市场环境改变和外部要求，企业文化将随着企业发展方向进行一系列的调整，正如某国内资源性企业来说，初期我国在该资源十分薄弱的基础上艰难起步，该企业文化就被定义为“为国分忧、为民族争气；宁可少活20年，拼命也要拿下大油田”，为国家塑造了新的能源国际形象，获得国家和企业的双赢，这就是一阶段成功的企业发展规划；到了该企业中期，国家的国际能源地位基本稳定，企业发展提升到一个新的高度，在石油市场争夺中高速发展成为新的企业目标，又正值改革开放的浪潮袭来，企业要在改革开放中持续前进，这时企业文化对应着进行了一系列的调整，“多元开发、多种经营、扩大对外合作、开展国际化经营”成为新的企业文化，在这期间内，不但企业自身实力得到了加强，同时该企业组建了一系列功能各异的子属企业，将服务功能更加具体化细致化和责任化，极大的提高了经营效率以及市场竞争力；随着世贸组织的加入，面向国际竞争深化改革和结构调整，又成为了新的企业发展方向，“贡献突出、技术领先、管理现代、绿色和谐、持续发展”是这一时期突出强调的企业文化，这也是和当时的社会要求所呼应的。从上面的例子可以看出，企业文化是可以进行调整和组织的，甚至在某阶段能有不同的强调面，但是其基本的内容不容发生改变和质疑，在该企业里，服务于国家就是基本方向，再加上各个时期的环境要求和自身发展要求，就构成了企业文化的主体，同时结合该企业经营管理的特点，就组成了具有该企业自身特色的一种企业文化，也就是说，企业文化对企业的发展和促进是独一无二的。
2.3 企业文化必须根植于企业 一个企业的企业文化，既决定了企业的发展规划，同时也受限于企业运营，它也直接受到企业各方面因素的影响，企业规划的制定，从各个方面体现出了一个企业的文化底蕴，制定什么样的目标体现了企业文化对企业的一个定位，在这个定位的企业应该首先追求的什么，其次追求什么；使用什么样的手段方法达到目标体现了企业文化在长期积累过程中所形成的一套独特的历史传统、道德规范以及行为准则。每一个员工自身的行为或者思想，都能给企业文化带来影响，毕竟企业文化是根植于企业这片土地上的；同时企业文化也在潜移默化的感染着企业员工。
2.4 企业文化带动了企业的核心竞争力 人类竞争发展带动了文化的竞争发展，发展的过程就是核心竞争力发展的过程，同样的道理，根植于企业的企业文化，其发展轨迹和企业的发展轨迹相同的也是核心竞争力的一个发展，企业文化是企业规划发展过程的产物，在企业发展的过程中，会形成一系列的观点、传统、价值观念、道德规范、行为准则等，符合企业文化基本条件的，将被融合并发展，其余的将被淘汰，社会对一个企业的认可，可以分为两大部分，一个就是市场价值，另一个就是企业形象也就是企业文化。市场价值规律对企业的发展影响，不是企业自身的主观意愿所决定，是不能被掌控的，而企业文化是企业自身发展过程中逐渐形成和完善的，这也就成为企业核心竞争力的重要表现，文化是企业的灵魂，突出企业的文化管理，能充分发挥人才优势，调动人的积极性，而以企业理念和企业价值观为核心的企业文化，内外一致的企业形象，积极地员工创新能力，差异化个性化的企业特色都体现了一个企业的核心竞争力。
2.5 企业文化就是企业的软实力就是未来 企业的发展有良性循环和厄运循环两种发展方向，而企业软实力正是依靠这种循环来影响企业内部的行为，而惯性又是以惯例为基础体现的，它包括企业固定的做事方法，体现为企业共享的知识，企业内部都熟悉且认同的非正式规则。这样就可以把软实力定义为一种内在的能量，它就是企业的文化，是企业习惯所蕴含的资源整合的势能，它通过长期的积累，并能在未来为企业生存和发展持续发挥整合的作用，并与趋势预见、环境应变、文化指导、价值创新等企业因素具有密切的联系，可以这么说，企业文化的真正意义在于未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青，企业文化的积累在于对未来市场的准备，因此，企业的文化战略也是企业未来的生存战略。
参考文献：
[1]陈亭楠.现代企业文化[M].北京企业管理出版社，2003（4）.
如何使我国国有企业战略能够做到科学制定和有效实施，是目前急需研究解决的课题。本文首先简要叙述了我国国有企业战略制定和实施现状；然后分别从企业领导重视程度、相关机构设置、调研充分度、数据准确性和论证审议程序等五个方面详细分析了我国国有企业战略制定过程中存在的主要问题，并分别从宣贯及时性、调整规范性、分解落实力度和反馈机制等四个方面详细分析了我国国有企业战略实施过程中存在的主要问题。最后，本文从领导要重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯力度并扩大宣贯范围、主动应对变化并及时规范调整、细化分解并合理匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出相应的应对措施和解决办法。希望本文对我国国有企业战略的科学制定和有效实施提供借鉴，并对加强企业战略管理提供理论指导。
【关键词】国有企业；战略制定；战略实施
一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
四、结论
本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题，分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析，并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部h境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法。
根据宏观经济环境变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势、国家财政、货币、税收政策的更新，以及企业本身的调整转型，不断丰富和完善有关我国国有企业战略制定和实施方面的研究是笔者未来的研究方向。
参考文献：
[1]严楷.国有企业战略管理的难点与对策[J].企业导报，2016.
【关键词】区域旅游 旅游区域 整体规划
一、政府层面在旅游区域整体规划中的应对策略
首先应立足于旅游资源的整合制定完善的旅游区域整体规划。要想实现科学合理的旅游区域整体规划，各个旅游区的政府必须要联合起来，将区域性的旅游业发展环境营造出来，并且联合提供区域性的旅游公共产品和公共服务，真正的实现谋定而后动。在制定旅游区域整体规划的时候，要对旅游资源的整合机制进行创新，对旅游区域的合作途径进行创新，从而对旅游区域整体规划的政策和制度进行创造性的完善、深化和拓展，通过企企联合、部门协作、政企联合的方式，从而在更深层次整合旅游区的旅游资源。
其次，要立足于共同发展这一目标的实现，对旅游区的整体规划进行科学合理的编制。要想实现异质互补、同质组合的目标，就需要将强强联合和共同发展旅游业的氛围营造出来。由于各个旅游区域具有有限的空间，采用各自为政的旅游规划方式无法使当前的旅游业发展需求得到满足，所以必须立足于包容性增长、共享和共生的理念，由政府进行牵头，从而对旅游区域的整体规划进行科学合理的编制。要有机地结合各个旅游区域的旅游业发展的政策、目标和战略，立足于更大的尺度和更大的空间对旅游区整齐旅游资源的开发进行统一考虑。
再次，要将目前存在的旅游限制打破，对旅游区域的整体形象进行打造。要积极地推动与旅游业相关的信息、通信、交通、林业、文物和文化等各个行业协会和行政管理部门之间的协商、交流和沟通，从而将目前存在于各个旅游区内的壁垒和限制打破掉，对旅游区旅游业的合作机制进行创新，从而将共同的旅游区域品牌打造出来，使参与旅游区整体规划的各个旅游区真正变成无障碍的旅游区[1]。第一，要积极地组建议事协调机构，从而对旅游区域旅游发展长效机制进行深入的探索；第二，要将行政区划限制打破，对旅游区旅游发展大平台进行共同的构建；第三，要将各种障碍清除掉，采取有效的对策将旅游合作主体之间的技术性、行政性、体制性和心理彻底的消除掉。
最后，要立足于信息共享，全面的强化旅游区域的整体服务效率。在进行旅游区整体规划的过程中信息化建设具有十分重要的作用，为此，必须要做到以点带面、点面结合，全面的强化旅游区域整体的系统复用性和数据共享度。第一，要将旅游区域整体旅游基础数据库建立起来，使旅游信息采集制度实现一体化，积极的建设各个旅游区的资讯网，对旅游信息共享整合模式进行深入的探索；第二，要加快旅游电子商务的发展。参与整体规划的旅游区域要积极的开展网络支付、网络预订、网络营销和在线服务等，通过旅游电子商务的发展推动旅游区域整体发展水平的不断提升；第三，要做好“12301”全国旅游服务热线与旅游基础数据库、旅客集散中心、旅客咨询中心等各种项目的统筹规划工作；第四，政府部门应该积极的建立人才资源共享储备库，从而将可靠的智力支持提供给旅游区域整体旅游事业。
二、企业层面在旅游区域整体规划中的应对策略
首先，要积极的进行企业联合，强化旅游区域内的产业集群优势。通过企业联合的方式，旅游企业可以将地域与部门之间的封锁打破掉，立足于资源整合的基础，实现对旅游资源的再整合。可以通过兼并或者收购等资本纽带的方式来实现企业联合；也可以在使原有旅游企业产权关系得以保留的基础之上，通过战略联盟或者联合体的方式来实现；还可以积极地开展与国际大型旅游集团的合作，从而将跨国的旅游企业集团建立起来。利用跨地区、跨部门、跨行业的方式实施资本联合，采用一体化的方式整合具有先进的旅游管理经验和雄厚的资金力量的大型旅游企业，真正地实现取长补短，对企业的综合竞争能力进行全面的强化。通过对其集团化化的道路进行积极的探索，从而将规模效益和整体优势形成，利用集团的综合实力对来自于市场的各种风险进行有效的抵御。
其次，积极的打造企业品牌，使旅游区域产业实现结构升级。由于我国的旅游产业处于发展初级阶段，因此门票经济是很多地区旅游产出的主体结构，这种方式使得旅游经营者对门票收入产生了过分的依赖，并且导致其创新意识被极大削弱。旅游资源的经济价值是由文化富民、乐活养生、出版传播、会展演艺、文化考察、休闲旅游等多条价值链共同组成的，而要想有效地推动旅游区域产业结构的升级，就必须要使旅游区域将门票经济的束缚摆脱掉，在开发景区的时候要从出卖资源优势积极地转变为对体验品牌价值的创造，从而与体验经济消费潮流相适应。旅游业主体要对多种经营方式进行拓展，做好购物、娱乐、餐饮、宾馆等旅游相关产业的配套工作。利用多种产业并举的旅游业发展方式取代过分依赖门票收入的旅游业发展方式，全面的促进旅游区域产业结构升级，提升旅游区域的旅游附加值。这样就能够使旅客饿了有地方品尝地方特色，累了有地方住宿、有地方休息；在旅游期间游客可以进行各种休闲娱乐，在结束旅游之前，旅客有条件、有地方、有意愿购买各种旅游产品。
最后，旅游区域内的旅游企业要积极地以市场为导向，将我国居民消费结构升级和新型工业化的机遇抓住，对旅游产业结构进行调整，不断地强化自身的自主创新能力，对旅游区域内的各项旅游资源进行集约利用，从而有效地推动区域内旅游业的可持续发展。在我国旅游业具有越来越大的开放力度的情况下，各个旅游企业要不断地加强自身的招商引资力度，对国内外旅游产业的项目的转移进行积极的承接。
三、结语
本文对旅游区域整体规划进行了积极的探索，在分析旅游区域整体规划中存在的问题的基础上，从政府层面和企业层面对旅游区域整体规划的有效对策进行了研究和探讨，将政府和企业在旅游区域整体规划中的责任担当和战略定位明确了下来，希望能够对我国旅游区域整体规划具有一定的借鉴意义。
关键词：企业；并购；整合；人力资源
中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0126-01
一、企业并购中的整合的含义
企业并购中的整合是指当收购方获得目标企业的资产所有权、股权或控制权后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。
二、 企业并购中人力资源整合存在的问题
1．薪酬
进行合并的两个公司其薪酬结构恰好一致是罕见的。若员工对薪酬问题很敏感，这个问题可能会引起敌意，并引发破坏整合或至少破坏两个公司员工和平相处的行为。因此，如何进行有效的薪酬沟通，如何说服员工接受新的薪酬调整，是并购企业面临的一大难题。
2．文化
由于企业文化的形成是多年历史的沉淀，会渗透到企业的方方面面，对目标企业来说，原有企业的文化因长期积累已根深蒂固，加上文化本身的无形性、防御性以及对战略调整的滞后性，导致其不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时间内影响目标企业员工的心理和行为模式。
3．领导
一般来说，当企业控制权发生转移时，都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制，才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整体效果的实现。此外，由于主管人员在企业文化建设中起重要作用，并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业的新文化建设。
4．人才流失
被并购企业常常出现人才流失现象，并购可能产生的最大损失是目标企业中关键人员包括高级经理人员的流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对企业未来命运和自己前途的担忧。一项研究发现，目标公司中的高层管理者在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。
三、企业在不同并购阶段的人力资源整合策略
企业并购可分四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段。不同阶段应采取相应的人力资源整合策略。
1．并购前规划阶段的人力资源整合
首先，强化人力资源部门在并购前期决策和调查阶段中的参与,发挥其重要作用。人力资源部门在并购中的职责应该是能妥善地安排、部署员工 ,承担起战略伙伴角色、员工代言人角色、行政专家角色和变革推动者的角色 ,以便更好地促进并购的成功。其次，做好被并购方人力资源的尽职调查。尽职调查的内容主要包括被并方高级管理人员的状况，员工数量、年龄、学历结构、业绩、工作特点，企业文化调查 ，被并企业人力资源政策、治理结构与管理体制等。
2．并购交易阶段人力资源整合
首先，选拔整合经理，及时开展工作。整合经理人的工作重点是建立整合团队，制定整合计划，及时沟通信息以及业务培训等。其次，拟定人员选拔与调整方案。此项工作体现并购企业用人的基本原则和态度。最后，拟定被并方员工扶助计划。要特别注意和识别员工的“并购情绪症”,拟定“员工扶助计划”。该计划可包括养老金计划、福利计划、健康计划、相关补偿方案以及培训计划等。
3．并购后整合阶段人力资源整合
首先，需要重建高管团队。高管团队重建的基本原则是:快速建立以避免管理层真空的出现,全力推动整合进程朝前发展,有时甚至在并购前规划阶段就要积极谋划。其次，评估和选拔员工，使人尽其才。此时应特别注意做到用人标准要科学、透明,选拔方法要多样、合理,竞岗程序要公平、公正。最后，稳妥处理裁员以及富余员工安置问题。裁员过程要遵循公平和自尊原则,人员的减少最好通过自然淘汰来进行,允许员工通过竞争和重新分配在公司中就业。
【关键词】企业战略 规划 管理体系
越来越多企业的决策者与管理者较为深刻地认识到，仅把工作的重点放于运营与投资管理上是不能使企业可持续进行发展的，要能正确地认识企业的竞争优势与竞争力，从企业战略规划管理出发才可以切实有效地提高企业的竞争力。
1 企业战略规划管理体系的构建准则
1.1 战略规划管理的整体性
企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
1.2 战略规划管理的长期性
企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。
1.3 战略规划管理的灵活性
企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。
2 企业战略规划管理体系构建实施的策略
2.1 分析战略
分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。
2.2 制定战略
战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。
2.3 实施战略
战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。
2.4 评价战略
战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。
3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用
3.1 从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作
企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。
3.2 严格控制实施战略的执行力
战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。
4 结语
本文分析了企业战略规划管理系统的建立，对企业战略规划管理系统的构建原则进行了探讨，进而提出了构建企业战略管理系统的策略措施。企业战略的规划管理是一个漫长的工作过程，需要企业的所有员工进行配合与合作，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
[1] 杨晓滨.构建企业战略规划管理体系[J].中国石化，2014（1）：33-34.
摘要：随着电力企业的快速发展，电力企业的人力资源管理越来越成为公司战略目标实现的重要支撑，在此情况下，如何结合企业未来五年的战略规划，设计针对性的人力资源管理规划内容，就成为电力企业的重中之重。本文通过多年的管理实践，采用1345的方法，探讨电力企业人力资源规划的设计策略、步骤及方法。
关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能
最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。
那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。
一、人力资源规划目的
人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：
第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。
第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障
第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。
考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：
二、一框架
电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。
三、三个原则
原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。
原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。
原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。
四、四阶段
在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。
1.调研诊断及人才供求分析阶段
首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。
2.人力资源提升与方案修订、调整阶段
通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。
五、五步骤
1.步骤一：管理现状调研诊断
对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：
第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。
第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。
第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。
第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。
2.步骤二：人力资源供求分析
第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。
第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。
第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。
3.步骤三：人力资源提升策略制定
第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。
第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。
4.步骤四：规划支撑保障
在电力企业人力资源规划的总体定位、内容等已经制定之后，为保证人力资源规划工作得以有效实施，还需要对电力企业现有的人力资源规划管理制度、方法、标准、流程进行优化整合。
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。
第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。
第十八条国资委将企业发展战略和规划的目标和实施，纳入对中央企业负责人经营业绩考核的内容。
第十九条本办法自2005年1月1日起施行。
关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明
由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。
一、《规划管理办法》的编制背景
（一）企业发展战略和规划的管理工作是出资人监督管理工作的重要组成部分。
企业发展战略和规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，属于企业的重大决策。国有资产监督管理机构作为出资人，对其所出资企业发展战略和规划依法履行出资人职责，进行监督和管理，维护所有者权益，是保证出资人职责到位，实现管资产与管人、管事相结合，权利、责任、义务相统一的基本要求。
（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。
企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。
（三）企业发展战略和规划的管理工作与国有经济布局和结构的战略性调整工作是一个有机的整体。
国资委根据国有经济布局和结构的战略性调整要求，研究提出中央企业布局和结构调整的方向、原则、重点和工作思路，并以此作为编制企业发展战略和规划的工作指南；企业应根据中央企业布局和结构调整的总体思路和自身情况研究提出企业的发展定位和发展战略。二者是相辅相成的一个有机的整体。
（四）中央企业发展战略和规划管理办法的实施，有利于加强企业的市场主体地位。
国资委依法对企业重大投资活动进行管理，是出资人的重要职责。企业面对的市场竞争日趋激烈，为使企业能够抓住机遇、加快发展，同时有效规避投资风险，必须加强战略研究和管理，正确把握企业发展方向。今后国资委对企业重大投资活动的监管，主要依据企业发展战略和规划，凡是规划内的、主业投资，符合企业发展方向的，由企业自主决定，国资委实施备案管理；规划外的、非主业投资，则要进行严格监管。为企业创造更加宽松的环境，有利于加强企业市场主体地位。
（五）办法制定的原则。
在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：
1．尊重企业合法权益、促进企业发展；
2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。
（六）《规划管理办法》的编制过程。
办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。
二、《规划管理办法》明确的几个问题
（一）企业是编制和实施发展战略和规划的主体。
《规划管理办法》体现了企业是编制与实施发展战略和规划的主体。企业负责其发展战略和规划的编制，国资委对其进行审核。主要是对制订的程序和内容进行审核，并对企业发展战略和规划的实施进行监督。
（二）企业发展战略和规划管理工作应坚持的原则。
《规划管理办法》规定，在企业发展战略和规划的管理工作中，始终要坚持以下原则：首先，企业编制的发展战略和规划，要符合国家发展规划和产业政策，有利于国有经济布局和结构的战略性调整，突出主业、可持续发展。通过对企业发展战略和规划的审核，明确企业主业和整合优化业务的调整方向及目标，促进企业稳定发展、做强做大；其次，国资委在审核企业发展战略和规划和对企业实施进行监督管理中，也要坚持上述原则。
（三）《规划管理办法》明确了国资委对企业发展战略和规划管理的工作程序：
1．企业按要求制订本企业的发展战略和规划，并向国资委报送发展战略和规划草案；
2．国资委对企业发展战略和规划进行审核，并将审核意见反馈企业；
3．企业对发展战略和规划修订后，将正式文本报国资委备案；
4．企业对发展战略和规划进行实施，国资委将企业发展战略和规划的目标和实施纳入企业负责人经营业绩考核的内容。
三、《规划管理办法》的结构与主要内容
（一）按照国资委立法工作规则的要求，该办法的内容包括了立法目的、适用范围、具体规定和实施日期等。
（二）按照《规章制定程序条例》的规定，该办法不设章和节，文章结构是按照总则、组织机构、企业发展战略和规划的编制、审核、实施、附则六个部分的框架进行构思。主要内容包括：
1．办法制定的法律依据和办法的适用范围；
2．企业发展战略和规划和企业发展战略和规划的管理的定义；
3．国资委规划管理工作应当坚持的原则和要遵守的内容；
4．企业应尽的义务与责任，包括建立工作机构和建立相应的工作制度等；
5．企业发展战略和规划应包括的主要内容。在办法中规定了一般情况下企业发展战略和规划应包括的主要内容，并与之相配套，制定了《中央企业发展战略与规划编制大纲》（已先期下发中央企业）；
6．企业发展战略和规划的管理程序，即报送、审核、企业对审核意见的处理、备案（报正式文本）、实施与调整等。
【关键词】企业信息化 管理体系 标准化
企业信息化关系到企业发展得各个部分，它关系到企业未来的发展前景和在市场中的竞争地位，因此，建立一个完整的合理的行之有效的信息化管理体系，为企业的发展提供可依据和可信赖的理论方法，具有重要的意义。
一、企业信息化管理体系的概念和特点
1.1 信息化管理体系的概念
信息化管理体系就是由制度、方法、信息、资源、活动、职责、组织结构等与企业信息化关系密切的众多要素所组成的有机整体，它是以提高企业信息化实施律为目的建立的一套标准的管理体系，并对企业信息化建设具有重要的指导、控制和规范作用。信息化管理体系的操作方法是按照标准，建立一个行之有效的信息化管理结构，严格按照运作程序来具体实施，促进信息化管理体系的规范运行。
1.2 信息化管理体系的特点
信息化管理体系从整体的角度出发，力求建立一个全面的管理模式，其内容普遍涵盖了信息化管理体系建设的整体，既包括信息化建设从策划、实施和完成的整个阶段的建设，还包括如制度规范、组织结构、管理体系和考核评价等与信息化管理体系建设相关的因素的管理，因此，信息化管理体系具有整体性，全面性的特点。信息化管理体系具有标准化的特点，它是以质量管理体系为标准，严格依据其运行的管理模式，信息化管理体系的文件是体现其标准化的形式。信息化管理体系是一种侧重于过程管理的模式，它将与管理体系相关的活动和资源作为过程，进行系统的管理，严格遵循PDCA循环，强调过程的持续改进。信息化管理体系具有开放性的特点，在管理体系被改进的过程中，不断被添加的内容充实和完善，形成了一个这样开放的管理模式体系。
二、企业信息化管理体系的内容
l、管理职责。主要内容有：建立企业信息化管理体系建设的目标和方针政策；合理分配各部门的职责；重点关注对企业员工的培训；宣传建立企业信息化管理体系的重要性，建立起自己企业独特的企业文化；管理体系的策划等内容。职责策划管理的重要输出手段是体系文件的制定，它为企业的信息化的建设发展提供可借鉴和信赖的依据。2、资源管理。信息化管理体系中的资源管理的过程包括人力、资金、工作环境、信息数据和与其有关的一切设备，它是促进资源优化合理利用，确保信息化管理体系发展的资源保障，因此，不能忽视资源管理的重要性。3、信息系统的实施。信息系统地实施过程是以信息系统的实现为重点，最终实现信息化管理体系的规范运行，在其实施过程中，充分利用了项目管理方法和软件工程方法。信息系统实施过程中的内容包括业务的监测和优化处理、革新管理模式和知识的管理。4、测量和改进的过程。测量和改进的过程简单的说它的内容就是测量过程和改进过程两个方面，通过内部审核，评价其运行的绩效水平和可靠性，促进企业改革管理方式，推动企业信息化管理价值的提升。在实施过程中要注意制定相关的应急措施和预防措施，为信息化的有效实施提供保障。
三、企业信息化管理体系的实施
1、体系策划阶段。企业为了更好地明确各部门和员工的职责，应建立信息化管理的组织机构，由领导带头，相关的部门共同对企业的信息化管理体系进行策划，策划的具体步骤有企业的战略规划、信息化的现状、未来发展规划、信息化管理过程的识别、建立总体结构和制定管理体系的文件。2、体系运行阶段。信息化管理体系的运行首先要对企业信息化的发展现状进行分析，对企业所存在的问题进行分析，决策者以此为前提对企业发展提出规划。其运行步骤包括思想理念的宣传、教育和培训、资源配置和管理体系中组织的调整、信息系统的实施。3、体系评价阶段。这一阶段要求对信息化管理体系的运行过程进行监督控制，其内容包括系统内部审核、信息化体系过程监测、信息化实施的绩效评估、应急措施和反应。4、体系改进阶段。根据体系评价阶段得到的评价结果，来制定相应的预防措施和改进措施，对信息化管理体系的运行过程进行改进，提出改进的建议，提高企业信息化管理体系水平的提高。
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