河南省委、省政府始终坚持把“三农”工作放在重中之重的位置，坚持抓“三农”促统筹，推动城乡一体化发展，大力发展现代农业，加快改善农村人居环境，稳妥推进新型城镇化，大力加强农村党的基层组织建设，惠民生增福祉，着力构建和谐社会，亮点多多，精彩纷呈。本刊特推出“调研河南 出彩三农”重点报道，全面展示全省各地“三农”发展的硕果，望社会各界给予关注并欢迎提供采访线索。
编者按：农业保险是市场经济条件下国家扶持农业发展的通行做法，太平洋产险河南分公司响应国家支持农业发展的号召，大力扩展农业保险服务覆盖面，深耕中原大地，彰显出了一个负责任保险公司应有的担当，为河南农业发展作出了积极贡献。
2015年12月25日一大早，沉浸在平安夜狂欢的郑州似乎还没睡醒，地处花园路的豫粮大酒店就挤满了136位来自河南部分乡镇的基层干部，他们全是太平洋产险河南分公司的三农保险服务站站长，是来这里接受专门培训的。
河南分公司农业保险事业部总经理李少华说，“三农保险服务站”是太平洋农业保险基层服务体系的重要组成部分，目的是要建成农村保险市场的桥头堡，切切实实打通服务河南农村发展的“最后一公里”。
事实上，这也正是太平洋保险集团公司积极响应国家支持农业发展号召，借助太平洋专业风险保障平台，大力扩展农业保险服务覆盖面，为河南农业发展保驾护航所作出的实际行动。
负责任，敢于担当
太平洋产险河南分公司常务副总经理刘敏介绍，太平洋保险集团公司2015年与河南省政府签署了战略合作备忘录，计划5年内在河南投资200亿元，大力支持河南经济发展。基于河南是农业大省，粮食产量十二连增的实际现状，太平洋保险下定决心要深耕中原这块大地，力争成为河南农业发展的“守护神”。
“平时注入一滴水，难时拥有太平洋”，作为一家负责任的保险公司，太平洋保险大力服务河南农业发展，正是顺应了农民的期盼、政府的期望。事实也证明，太平洋产险河南分公司自2013年经营农险业务以来，坚持依法合规的经营理念，不仅实现了科学持续发展，而且业绩非凡，不负众望。
截至2015年12月25日，农险入账保费15026万元;保费增量为8263万元，增幅125.33%;业务开办地区涉及全省16个省辖市43个县（区），开办险种涉及种植业、养殖业、林业以及涉农保险等主要业务领域;农险市场份额达到8.8%，位居全省农业保险市场第三，市场份额提升2.8%。
保费的快速增长，覆盖面的逐步扩大，品牌影响力的逐渐提升，在李少华看来，这主要得益于河南分公司自开展农业保险业务以来，就树立了“遵守法律法规，切实维护保护权益”的经营宗旨。
河南分公司在农业保险理赔中，始终以保障投保农户的合法权益为根本出发点，坚持“主动、迅速、准确、合理”的理赔原则，重合同、守信用;坚持依法合规经营，做到“定损到户”“理赔到户”和“理赔结果公开”，赔案处理规范，赔款及时、足额支付给被保险人。遵守国家有关法律法规及保险合同条款约定，不损害农户与公司的合法权益。同时，还借助各级政府、涉农部门及农村基层组织的力量，依靠其网络、人员、技术、管理等服务农村方面的优势，提高农业保险理赔的科学性、合理性。
2015年5月6日夜，一场突如其来的暴雨裹挟着冰雹突袭了河南省洛阳、平顶山、漯河、南阳等地方，出现大面积小麦倒伏。截至5月16日因暴雨、冰雹灾害，河南分公司共受理农业保险小麦险种报案近300件，损失涉及4万余户村民，报损农田达20余万亩。为了减少农户损失并快速理赔，河南分公司及时启动农业保险重大灾害应急预案，全面做好灾后现场查勘定损工作，最大限度减少损失，及时准确做好农业保险赔付工作。
此举不仅得到农户的极大好评，也在当地引起反响，受到政府和有关部门的肯定和褒奖。负责任、敢担当，太平洋农业保险的口碑在河南广大农村声名鹊起，并在中原大地扎根发芽。
优布局，丰富险品
太平洋产险河南分公司自获得政府部门许可和开展农业保险经营以来，十分重视强化内控、明确思路，长远谋划农险发展方向。在业务发展上明确了稳固种植业保险、推进林业保险、试点养殖业保险的思路，全面推动政策性农险业务发展。同时，还高度关注三农保险及农险创新业务发展，积极拓宽业务发展渠道。
为了大力拓展2015年的农险业务，河南分公司早在2014年12月就提前全面安排部署小麦保险承保签单工作，接着又迅速启动了各级政府沟通、协调公关工作，指导各中支、县支公司与相关政府人员一起深入乡镇、村组开展多种形式的业务宣传、客户资料收集、承保公示等工作。在2月初河南省政府2015年农业保险工作方案下发后，分公司立即着手开始签单承保工作。2月份当月克服春节假期影响，当月实现签单保费收入822万元。3月份，分公司继续加大业务拓展力度，业务增速趁势而上，当月保费收入成功突破4000万元，实现了农险业务“开门红”。第二季度，在保持种植业持续增速的基础上，大力拓展育肥猪等养殖业，到6月底，实现保费收入9272万元，提前超额完成了半年任务目标。第三季度开始，全面开展秋粮作物承保工作，借助小麦保险承保工作的成功经验，全力拓展了玉米保险，稳固了小麦保险的承保区域，并在局部区域实现了承保面的新突破。
与此同时，河南分公司还利用多种宣传方式提升品牌效应，确保业务稳健经营、规范发展。河南分公司按照“严格流程、严把底线”的思路，全面落实农险业务合规工作要求，严格业务开展各流程的规范操作。业务开展前做好全方位宣传工作，留存宣传资料，确保相关农业保险政策家喻户晓，保障农户知情权，避免虚假承保。各中支、县支公司积极利用新春佳节，送春联下乡，送文化下乡，悬挂横幅、分发宣传单，使公司品牌优势和农险知识深入千家万户。分公司加大宣传工作投入力度，联合漯河中支与电视台一起拍摄了反映农险业务相关政策的主题宣传片，以及反映农险承保理赔工作的情景剧，有效提升了宣传工作效果。同时，严格承保流程管控、承保手续把控和承保资料收集，特别是农户分户清单、公示照片、验标照片等关键资料，确保承保资料真实完整规范。
按照保监会、财政部、农业部等三部门关于完善农业保险产品条款拟定工作的通知，以及河南省财政厅2015年农业保险工作方案的相关要求，河南分公司对现行的10款政策性农业保险产品进行了全面修订，并及时完成了各项报备审批工作。同时，按照保监会新下发的《农业保险承保理赔管理暂行办法》要求，对现有农险业务承保、理赔、财务、客服等方面的内控制度进行了修订和完善。根据最新条款和制度，重新编制印发了2015版农业保险制度汇编和条款手册，新版农业保险制度汇编更具体、更具有可操作性，为业务依法合规发展提供了制度保障。
2015年，为丰富完善农险产品库，河南分公司先后开发上线了畜禽养殖火灾保险、农作物火灾保险、辣椒种植保险、肉牛饲养保险、肉羊饲养保险、农用大棚保险、农村治安保险等地方特色农险业务及涉农保险产品，其中农作物火灾保险、肉羊饲养保险等已经实现保费入账;农村治安保险也签发了全国首单，并以此为依托承办了全国涉农保险业务启动工作现场会。
新产品的开发，使得太平洋农险品种更加丰富和完善，为农险业务发展提供了更广阔的平台。
勇创新，服务下沉
由于农业抵御自然灾害的能力非常弱，农业保险自从在农村开展以来，面临的一个最大问题，就是一旦有了灾情，损失就非常大，而且在评估、理赔方面也非常复杂，好多时候会出现找不到保险公司的情况，致使农民参加保险的积极性不高。
太平洋产险河南分公司认为，这是最能考验一个保险公司服务能力高低的问题。为此，河南分公司创造性地开展了完善农业保险基层服务网络、整体服务优先农业保险专项活动，以三农保险服务站的建设为抓手，全面提升基层服务能力;以农业技术推广和培训为载体，全力提高防灾减损能力。
2015年，河南分公司及时启动了三农保险基层服务体系建设，以漯河和周口等农险业务基础好的中支公司为试点，重点做好乡镇三农保险服务站建设及人员聘任工作，依托村委干部做好行政村三农保险服务点及村协保员队伍建设，不断完善农险基层服务网络体系。同时，依托三农保险服务站全面开展农村客户资源搜集和信息登记等工作，为下一步进军农村市场积累客户资源。目前，河南分公司建设的136个三农保险服务站，全部建成并发挥了巨大作用。全省已聘请三农保险服务站工作人员220余名，村级协保员1500多名，整个三农保险服务体系队伍已初步成型。各公司借助三农服务站，对各类协保员开展了多种形式的培训工作，使广大协保员全面了解和熟悉了太平洋保险公司，掌握了农险业务基本知识以及农村市场保险销售知识，并已全面投入到公司农险业务发展和农村市场拓展工作中。其中，安阳、周口、漯河、洛阳等公司已经利用三农服务站，密切了政府合作，带动了农村保险市场的拓展。
2015年8月23日，内黄县后河镇东乜固村群众报案称，该村2000多亩花生遭受地下虫害，损失巨大。河南分公司立即组织专家对受害地块进行勘察，认定为地蛛蚧危害造成，立即对损失进行了评估和理赔。在做好理赔的同时，河南分公司还专门组织专家对种植花生的农户进行了农业知识培训，对病虫害的防治进行专门讲解，让农民了解和学习到很多专业知识，一定程度上为以后的防灾减损起到了防范作用。
为确保大灾事故处理及时、高效，让每一个农户得到准确快速赔偿，太平洋产险河南分公司明确要求以客户第一为出发点，最大限度减少理赔手续，开通农险理赔绿色通道，确保案件及时处理，让客户满意。
和以往人才争夺不同的是，在中国保险即将全面开放的背景下，此前的争夺多发生在中资和外资公司之间，而现在外资公司之间的激烈较量显得更为突出。
最典型的例子，就是太平洋安泰市场部高层的突然跳槽风波，随着这位高层一起跳槽的是掌握着保户资料的整个IT部门。对信息管理部门的“挖角”，成为了保险公司值得警惕的新问题。
市场高官、IT部门集体跳槽
从筹建太平洋安泰开始，葛熙诚就来到上海。凭借自己十多年的从业经验，葛熙诚很快就从一位普通的人寿人成长为这个公司高管中一位颇有声望的核心人物。
人的出身背景使葛熙诚在太平洋安泰人管理方面有着自己独特的见解和运作方式。“人生活真的很苦，每个人都想做好，而他们最大的不安全感来源于收入不稳定以及对未来生活的不确定。所以，作为保险公司，我们希望能够让人有家的感觉。”这是作为太平洋安泰市场营销部总经理的葛熙诚让媒体引用得最多的一段声音。
为此，太平洋安泰成为了国内第一个为人提供终身退休养老年金保障计划的寿险公司。同时，太平洋安泰在业界率先向所有人公开所有业务制度，并在人内部实行业绩和培训挂钩的晋升机制，使每个人可以随时为自己未来的职业生涯做出规划。
应该承认，这些都为太平洋安泰在短短时间里超过友邦而跃居上海外资寿险新保费收入老大的地位起了非常重要的作用。太平洋安泰的人规模从1998年成立最初的185人一路攀升至2003年的8000余人，人均月生产率达到3500元。由此，葛熙诚的个人魅力也使其在公司里聚集了相当的追随者。
但，随着花旗人寿保险公司的获准筹建，太平洋安泰的总经理陶孟华没有想到，一场危机正在太平洋安泰内部悄然蔓延。
相关人士分析认为，就花旗来说，保险绝对不是其强项，但是，按照花旗一贯的对效益的要求，肯定对未来的寿险公司有非常明确的盈利目标。而葛熙诚的出色显然也吸引了花旗的目光。
不得不承认，花旗眼光的确独到。花旗不仅说服了葛熙诚，而且拉走了一批追随在葛周围的相关骨干，尤其是一直被太平洋安泰视为公司宣传一大亮点的IT部门，所有技术骨干几乎流失殆尽。这个部门的流失让太平洋安泰在接下来的几个月中业务急遽下跌。
“IT骨干一下子离开后，后续操作人员跟不上，对整个公司的作业环境冲击很大。”一位太平洋安泰员工告诉记者，按照公司2个月的业绩统计区间划分，7月中旬到9月初这个阶段，新保费同比下降2000多万，往常可以在八九千万，今年只有6500万左右。
据业内人士介绍，现代保险业务目前正在从以“保费为中心”向以“保户为中心”的运营模式转变，保户永远是保险的第一资产。客户关系管理？CRM？也将逐渐成为保险公司以“保户为中心”的有效工具。作为国内第一个使用自动影像发单系统的寿险公司，太平洋安泰在IT系统上倾注了不少心血。目前，太平洋安泰这套系统的流程已经非常标准化，此后的中保（行情论坛）康联、金盛等合资公司基本上都采用了这一模式。
而花旗巧妙地通过人员配置，显然已经为自己今后抢占保险领域的IT市场高地做了扎实的铺垫。
花旗优势
“如果将来给你高于原来两倍的薪金，你去不去？”某外资公司市场老总在接受记者采访时表示，目前不少公司受到人员流失的影响，也不仅仅是花旗一家招人的原因。现在很多新公司都在筹建中，员工的流动其实也是很正常的。
据一位由其他外资寿险公司跳槽到花旗的员工透露，花旗寿险对看中的人员很舍得花钱。“当然有薪水的诱惑，此外还有新公司的发展空间。”上述人士告诉记者，自己之所以选择到花旗，还是觉得花旗的空间比原先公司大，而且，想看看和学习花旗在做保险方面的特点。此外，记者还了解到，花旗和所有现已经到位的员工，签订了一份花旗特有的没有年限的国际性人事关系合同。
其实，一向强调公司文化的太平洋安泰，员工的真正工资水平在整个上海外资保险公司中处于中下，“对内勤来说，公司的人文环境就成为留住人才的重要原因。”而所谓的依靠管理者个人魅力的人文环境一旦失去，那自然就会重现太平洋安泰这次的惨痛。
中国的管理培训行业早已过了成功学称王的年代，进入讲师以结果说话的新时期。何明华就是这样1位有结果的卓越营销系统打造专家。自1996年进入保险业以来，其职位由业务员，升至主任及业务经理，后又连升三级，营销部经理、营销总经理和总经理，拥有11年营销系统管理经验。
金秋9月，硕果累累，卓越营销系统打造讲师何明华被最近一期库粉乐园总监班学员抛至空中以示感谢，尽管在业务培训中，学员们将何明华称为魔鬼，因为残酷的下蹲、俯卧撑和长跑等训练挑战着学员们的生理极限。
有学员形容何明华台下内敛，台上活跃、幽默、生动。此前同仁挑剔其早期风格过于模仿陈安之，然经过11年沉淀，何明华的课程专业有系统，有干货，易于领会和掌握，在市场上可进行创造性拓展，灵活应用NLP技术，使得学员在快乐中学习，达到寓教于乐。
中国的管理培训行业早已过了成功学称王的年代，进入讲师以结果说话的新时期。何明华就是这样1位有结果的卓越营销系统打造专家。自1996年进入保险业以来，其职位由业务员，升至主任及业务经理，后又连升三级，营销部经理、营销总经理和总经理，拥有11年营销系统管理经验。自2001年任太平洋保险赣州分公司营销部经理时，带领200多人团队，经过3年奋战，其保额占有太平洋保险系统全省总额的50%；至2007年任某公司总经理时，何带领 2000多人团队，累计达成业绩4亿元人民币，进入太平洋保险全国系统前10名，在任期间新开区县机构20余家，筹建1家省级分公司。其前后培训的同仁达数万人，培养30多位总经理。
傍大款
正是因为这些显著结果，何明华获得亚银通旗下的移动互联网平台APP库粉乐园营销战略咨询和营销内训师资格。库粉乐园已融资达千万元人民币级别，地市级城市商已招满113家，省级招商除外已招满。其总部将于2013年11月从福州乔迁至上海黄浦区，区政府以扶持高科技企业为名义赠予600万元搬迁费，其办公场所面积达1900平方米。
对用户而言，库粉乐园把手机变成会赚钱的机器，向平台自有账号充值任何金额，即可增值20%，点广告、打电话、分享微信号等等都可以赚库米，有了库米即可去库商处消费，这款应用已于2013年5月上线，在其福州总部附近的南方地区，库商量可观。亚银通总部工作人员忙里偷闲用库粉乐园赚钱和并充值增值，去库商处消费，扫描二维码即可实现支付。库粉乐园的合作方有银联集团、财付通、中国平安和中国联通等等重磅级公司，是目前为数不多已实现O2O落地的APP。库粉乐园商业模式核心是库商愿意为海量库米让利，并且支付精准广告费用，于是库粉就可以收获增值20%和点广告赚库米的折扣优惠。
库粉乐园将合作伙伴依次分为3个级别：省级商、区级商和运营站，各个级别职能不同，但每个级别都能分享其所开发的库粉和库商的销售增值提成，提成比例不一。何明华之所以愿意接受亚银通的邀请，对其省区级商和总监进行营销系统打造培训，是因为他笃定移动互联网的产业趋势，且能充分发挥其卓越营销系统打造能力，此前何就曾投资过类似库粉乐园的移动互联网项目。
何明华为库粉乐园所做的营销战略咨询的核心原则为“以点带线、以线带面，进行立体推动。”何所设计的培训系统架构依次为4个级别，省市级商、总监（操盘手）、项目讲师和市场业务主管。
何明华向《学习型中国》杂志表示，针对80位老板级别省市级商，采用高级战略研讨，重在让老板级商清晰战略方向，深入骨髓地透彻把握项目；对市场运营的规律和步骤流程有所了解，明确未来营销团队必须按照总部所设计的特定方向，标准的业务操作系统和管理运营模式，不偏不倚地往前走。
三流企划案，一流执行可能会有一流结果。一流企划案，三流执行，肯定是三流结果。对于操盘手式的总监培训，旨在打造卓越营销系统，而这正是何明华所擅长的领域。
第一期总监班规模为50人左右，培训时间为7天，实施全封闭训练，早上6：00开始军训，着库粉乐园T恤，统一旗帜，进行跑步、队列、立正、稍息等基本动作练习，重在把“听话照做”的执行文化通过学员肢体动作输入到潜意识中，当总监们真正进行实操营销动作时，才能准确地输出卓越营销系统。
何明华把作为操盘手亦总监的成长分为三个阶段：第一阶段，成为项目说明会的好主持人，配合总部成为当地营销会议的组织者和主持人，收获良好的招商效果；第二阶段，训练出新主持人，且能把库粉乐园项目讲清楚；第三阶段，对业务团队完成支持化和非支持化的培训。何明华强调，在第三阶段总监必须抓好两个核心：员工生产线和客户生产线。
库粉乐园总监如何快速打造客户线？何明华给出了两条路径：1、建议商拿下项目后，在拥有主导权的前提下，找三五个合伙人分享项目，一方面是风险共担，更重要的是分享核心圈子的人脉。每位老板都有其吃穿住行圈子，平时给老板打折，如今在做库粉乐园项目，不需要太多说服工作就可以让商店成为库商，瞬间在某一区域就能产生三五百位优质库商，每位库商又保有数百位优质客户，很容易就被激活为库粉，雪球越滚越大；2、全力做好项目说明会，把好举办场所关，慎重选择5星级饭店，还是招待所；邀请权威领导出席，是省级干部还是市级干部，还是没有实力的领导，会让与会者对项目产生天壤地别的信心。
打造员工生产线
除了客户生产线，作为何的卓越营销系统打造中的另一条命脉则为，打造员工生产线？何明华指出，要抓好三大关键主题：带新人，目标管理和会议系统。这三大主题都不能掉以轻心，否则营销队伍正规军难以建立。
总监如何带新人？笑容可掬的何明华，声音清亮：“首先作为总监得亲自去干，签定库商和拉来库粉，做做就知道客户的拒绝在哪里，找到让客户不拒绝的方法，整理成文教给新人；其次做好辅导三环节，第一次我做给你看，第二次你做给我看，第三次我们一起做做看；第三，要关注到数个‘第一次’，包括见客户、签单、报单、晋升和上台分享等等，通过三至七天时间让新人养成良好的工作习惯。”
若要做到团队同频共振，营销部门必须设定具体明确、可接受、有时间限定、可实现和可衡量的目标（简称smart原则），所谓“目标统一，劲往一处使。”富有激情的何明华强调，每位营销团队成员都必须签订目标确认书，个人和团队目标要分别具体至周、月、季度、半年度和年度目标，并且随着个人努力程度、业务进展速度和行业变化进行目标调整。
经过11年的营销管理工作经验积累，何明华表示开好四种会议是铁律：1、日常管理会（早会、夕会、周单元会）2、计划经营会（月度、季度、半年度、年度）3、启动会（周、月、季度、半年度、年度）4、激励表彰会。
“早会打气，明确目标，通过给出最新资讯，看到成功个案，听到有用分享，充满正能量地去攻克客户；夕会总结客户问题，分享成功案例等，去除每天在客户处所接收的负能量。通过每天的早会夕会让团队不断成长，培养出可胜任的主持人和分享人，组成未来团队自动化成长和教育的中坚力量。”
“在周单元会上，就每位业务员的活动量、客户量和成交量等指标进行综合分析，找到每位业务员之问题和突出成就。力求：好的想法所有人知道，好的做法让大家都能够做到。除此之外，总监应该活学活用pk机制，激励方案设置，微信追踪和惩戒会等团队建设工具。”
机制是关键
在团队初步形成后，营销总监必须解决3个统一，统一思想，统一目标和统一行动。所谓统一思想，即统一价值观和团队文化；统一目标，以库粉乐园为例，总监必须明确当地市场目标，短期内团队的库商和库粉开拓数量；统一行动，意味着营销队伍走出去必须有统一符号，并且在市场开拓过程中有标准化动作。（详见表格如何打造卓越营销系统？）
团队机制，即“分钱分名分利”在何明华看来是打造卓越营销系统的关键，因为这决定了企业中究竟有多少位员工像老板一样为企业100%操心，即主人翁意识。
以库粉乐园为例，作为老板的商在与操盘手总监真正开始合作之前，双方就应该明晰这一项目的价值和远景，项目收益与操盘手的逻辑关系。
何明华向《学习型中国》表示，企业机制不能死板，但必须激发合作者的积极性，按照营销基本法中的杠杆原理，投入的一端决定另一端所能撬起的收益。何明华调侃说，若老板想把某位职业经理人“干掉”，降职降薪一定见效最快，这一招亦可用于在市场萎缩企业必须快速甩掉包袱时。
作为资深内训专家，何明华指出若要做好内训，必须对其商业模式和推广目的做深入了解，以给出市场营销基本打法，在获得企业家认同后，营销体系的内训方可落地。作为企业家也必须对培训系统构架进行系统思考，根据自身需求，在不同阶段应该引入特定知识、技能和理念，真正有实效，而不是盲目崇拜“名师”。
令何明华骄傲的是，其所培养的营销团队，在其离开后团队不会变形。“若按照卓越营销系统打造方法进行培养，其团队成员必定是专业化且职业化，形成良性系统，形成自我造血功能，在一定时期内不会变形。”
经验的力量
何明华深信，“有结果才能对别人产生影响，有业绩才能把话说出来，让别人听话照做。”何用11年的营销管理工作经验拿出了出色结果。
1996年厦门大学金融管理本科毕业后，何明华进入国寿赣州分公司，经过2年锻炼成长为部门经理。然而1998年怀揣少量现金，何奔赴广州寻找创业机会，他采取迂回策略，原本打算在友邦广州分公司做业务3个月之后再行创业，尽管无数的年轻人被“干掉”，而何一呆就是3年，直至成长为营销部经理。
虽然那段经历已经过去十多年，然而何明华谈起来如数家珍，之所以留在友邦，并一直工作至2001年，是因为广州友邦更专业化的销售培训，更专业化的团队管理和公司运营，也正是在因为在友邦的培训，让何明华养成老板心态。
最开始何明华“坐”保险，而后奋勇开创蹲点于麻将桌旁，吉之岛广场，街头拦截等拿名单方式，其展业话术亦富有独创性，“给我3秒钟时间”，每天拿到60多个名单。因为何明华深信大树五大法则（时间，不动，根深，往上和向光。），当客户量足够大时，成交量才可能足够大。他对自己说，“天道酬勤，人在做天在看。每个跟你说NO的客户都在为你后面的YES做准备。”
何明华坦诚，创新是被逼出来的。“从在保险公司楼下吃20元快餐，到走1条街吃10元快餐，再走远一点吃5元快餐，到最后买一箱方便面回家吃，每顿仅需0.98元。公司距离住处，直接坐车2元，走2站仅需1元，并且在这段路上收集3张名片。”两个月过去后，尽管再不出单，就要身无分文，但何明华没有伸手向家里要钱。
创新让何明华不再“坐”保险，解决了客户量的困难后，何明华促单速度极快。何明华分析，客户拒绝是因为对陌生人和陌生事物的恐惧，消除恐惧首先要解决信赖问题，先做人后做事。
快速促单后，9个月后何明华升任经理，下辖8位主任，总共有60多位业务员，其中有许多大哥大姐。当时其所带领的业务团队名为飞鹰部，口号为“飞跃自我，翱笑云天”，是最年轻且业绩最佳的团队。
总结起管理经验，其实很简单，何告诉《学习型中国》，“只要出发点是为团队，只要方法有效，能学习新知识，最终带领大家赚着钱，就有领导力。”同仁评价加入飞鹰部并非为赚钱，而是好玩。“白天扫楼扫街，晚上夜宵摊上分享。周末去大哥大姐家吃饭包饺子，卡拉OK或打牌。”
抓住1次机会，人生就会实现1次飞跃。2000年何明华从国寿前领导处了解到国寿赣州分公司正在开设主训班，由台湾教官进行全封闭1个月训练。身在友邦使得何明华非常清楚主训价值，义无反顾从广州友邦回国寿赣州，职业生涯发生质变，由属于外勤系统的经理转至内勤系统，进行营销管理工作，在内部打造卓越营销系统，作为主训，管理3大营销部，负责早会夕会、追踪督导和激励方案等营销基础工作。
就在2001何明华正要被提升为国寿赣州分公司营销部经理时，因于一位外行空降当其领导正在郁郁寡欢时，太平洋保险赣州分公司挖角，何走马就任太平洋保险赣州分公司营销部经理职位，既管理营销内勤也抓外勤业务工作。
在太平洋保险，2003年何明华升任为营销总经理，成为太平洋保险江西省最年轻的营销副总，下管辖营销部、培训部和客服部，负责营销内外勤系统打造，进行全年度营销规划和方案实施。
2007年何明华再升任总经理，其管辖范围不仅仅是营销系统，而是人财物的全面管理。然而，2011年在业务督导工作中发生的车祸，使得何明华住院3个月，何意识到作为大公司的职业经理人，一纸文书就能“毁灭”自己的未来，出院后决然尝试创业。其实早在2004年，何就曾创办营销培训公司，并且一直不间断为其企业家徒弟进行营销策略咨询和培训。
当记者质疑保险营销系统打造经验能在多大程度适用于民营企业时，何明华表示不同行业确有不同规律，但更有共通性。“就像新的武器装备发放到部队后，军人因为此前的知识积累很快就能琢磨出其杀伤力和使用方法来，然而若是非军人一定需要很长学习时间掌握要领。”事实上，中小民营企业家非常认可保险行业营销管理者的敬业精神和专业精神，尤其喜欢挖角保险公司，何明华就曾经帮助其创业家徒弟多次挖角保险公司。
近年来，我市近海渔业资源持续衰退，对渔区和渔民生产生活带来较大影响，近海渔船转产压力不断增大。与此同时，远洋捕捞能力严重不足，制约了渔业的可持续发展。为加快渔业发展方式转变，推动现代渔业发展进程，培育新的经济增长点，现就加快我市远洋渔业发展，提出如下意见。
一、总体思路和发展目标
（一）总体思路。以科学发展观为指导，认真贯彻市次党代会精神，围绕半岛蓝色经济区建设，以优化生产布局、加强能力建设、完善产业体系为重点，坚持市场机制和政策扶持相结合，促进远洋渔业规范有序发展，加速提升我市远洋渔业发展规模、管理水平和综合实力。
（二）发展目标。到“十二五”末，全市远洋渔船总数达到100艘，远洋渔业年产量超过3万吨，形成一批实力较强、管理规范和信誉度高的远洋渔业企业。远洋自捕水产品回运量超过1.5万吨，占远洋捕捞总量的50%以上。
二、主要任务
（三）优化远洋渔业生产布局。
1.发展大洋性渔业。在有关国际渔业组织框架下，有序发展大洋性渔业，提高公海渔业资源占有份额，增强公海渔业开发能力。努力争取和扩大金枪鱼捕捞配额，稳步发展超低温金枪鱼延绳钓及金枪鱼围网渔业，适度开展冰鲜及常温金枪鱼延绳钓渔业。采取有效的合作方式开发中西部太平洋、印度洋岛国水域金枪鱼资源。积极开展鱿钓渔业，开发利用北太平洋、东南太平洋和西南大西洋公海鱿鱼资源。积极开发秋刀鱼等中上层渔业资源。
2.提升过洋性渔业。以转变合作模式、提升管理水平和防范经营风险为重点，采取入渔国陆地投资等形式，鼓励企业与入渔国建立互惠互利和长期稳定的合作关系，推动过洋性渔业转型升级。充分利用中上层鱼类和底层渔业资源，适度发展变水层拖网、钓、围网等作业方式，拓展外海渔业。
3.开发季节性远洋渔业。利用近海大马力冷冻捕捞渔船，在规范管理、规避风险和保障安全的前提下，有重点有步骤地发展与东北亚国家间的渔业合作，引导更多的大马力渔船“走出去”作业。
（四）加强远洋渔业能力建设。
1.提升远洋渔船装备水平。以高效、节能、环保为目标，更新改造现有老旧超低温金枪鱼延绳钓船，加快船用设备的升级换代。在符合国际渔业管理规则并具有捕捞配额的前提下，鼓励建造或购买超低温金枪鱼延绳钓船、金枪鱼围网船、大型拖网加工船、大型专业鱿鱼钓船、专业秋刀鱼渔船等，增强资源开发能力。
2.加强远洋渔业专业人才培养。联系协调相关培训机构，加强对远洋渔业通用专业人才的培养，造就一批适应现代远洋渔业发展要求的经营管理人员和技术人才。充分发挥企业在培训人才中的主体作用，鼓励企业足额提取职工教育经费，培养企业自有的远洋渔业人才队伍。
（五）完善远洋渔业产业体系。
1.建设国际水产品贸易平台。抢抓国际渔业产业转移的机遇，在董家口港区规划建设国际水产品交易中心和冷链物流基地。争取通过2-3年的努力，将其打造成为辐射东北亚、半岛和中国内地的集采购交易、冷链物流、远洋捕捞服务、加工配送、信息集成、食品追溯和安全检测等多功能于一体的现代化国际水产品贸易平台，进一步加强我市与东北亚国家和地区的交流合作，完善远洋渔业产业链，发挥联动效应，带动区域经济实现蓝色跨越发展。
2.建设海外远洋渔业基地。鼓励企业在主要集中作业海域的沿岸国和地区建立海外远洋渔业基地，建设码头、冷库、加工车间等基础设施，完善生产配套服务设施。鼓励远洋捕捞产品运回销售，为加工企业提供原料，丰富和调剂国内水产品市场。积极培育远洋水产品知名品牌。
三、加大远洋渔业政策扶持
市财政设立远洋渔业发展专项扶持资金，采取先干后补、以奖代补的方式，对远洋渔业发展给予扶持。
（六）对新建或购买远洋渔船进行补贴。
1.新建远洋渔船。
（1）对符合国家远洋渔业项目补助政策的新建远洋渔船，参照国家补助标准，原则上给予建造费用20%的补助，补助金额最高不超过500万元。
（2）对符合国家产业发展方向，新建800马力以上远洋渔船，原则上给予建造费用20%的补助，补助金额最高不超过200万元。
（3）对符合市远洋渔业发展规划，新建450马力以上从事季节性远洋渔业项目的渔船，原则上给予建造费用15%的补助，补助金额最高不超过150万元。
2.购买远洋渔船。
（1）对具备国家远洋渔业企业资格，购买市以外带有入渔配额，800马力以上、船龄20年以下的远洋渔船，原则上给予购买费用20%的补助，补助金额最高不超过300万元。
（2）对购买带有入渔配额，5000总吨以上、船龄20年以下的大型拖网加工船，原则上给予购买费用20%的补助，补助金额最高不超过500万元。
企业新建或购买二手远洋渔船，必须在取得三证（国籍证书、所有权证书、船舶检验证书）且自捕水产品回运量（以海关统计数据为准）达到50%以上，方可享受以上补助。对已享受资金补助的远洋渔船，如5年内迁离，需全额退回补助资金，否则不予过户。
（七）引进大型远洋渔业企业落户。
对来青落户、注册资金在5000万元以上、拥有远洋渔船5艘以上的大型远洋渔业企业，一次性给予300万元资金补助。对引进并已享受资金补助的远洋渔业企业，如5年内迁离，需全额退回补助资金，否则企业所属渔船不予过户。
（八）对回运自捕超低温金枪鱼进行补贴。
对运回的自捕超低温金枪鱼，按照海关统计量，每吨给予1000元的运输费用补助。
四、提升远洋渔业管理水平
（九）加强远洋渔船船员管理。
严格执行远洋渔业船员培训、考试、发证和执证上岗制度，按规定配备作业渔船船员。强化派出船员的安全生产、外事纪律、国际管理规则和环保知识等方面的教育培训，提高船员安全意识、技术操作和风险防范技能，严格遵守国际公约、协定和入渔国法律法规。
（十）强化远洋渔业安全生产管理。
建立健全远洋渔业安全生产责任制，落实远洋渔业企业安全生产主体责任和船东、船长责任。强化安全生产监督管理，严格实行考核和责任追究制度。强化远洋渔业船位监测、标准化捕捞日志等管理措施。完善企业及船舶的安全生产管理制度，加强安全管理体系建设，提高安全风险防控和事故应急处置能力。
现任太平人寿北京分公司银行保险营业部经理。2009年，入围太平人寿=季度、三季度精英论坛，曾先后获得太平人寿第六届业务精英高峰会“优秀业务部经理”、“展业能手”，太平人寿北京分公司2009年“年度十大风云人物”，太平人寿第七届业务精英高峰会银保会长等荣誉。
2006年，她初入银行保险行列，短短四年时间，在2009年便创造了期缴标保651.6万元的佳绩，她所在的营业部也实现了期缴标保1307.8万元、趸缴规模保费8433.3万元的好成绩，成为了个人业绩和团队业绩的双冠王。
她，迅速的成长步伐，显赫的工作业绩，让她成为行业内颗熠熠生辉的明星。她，就是太平人寿第七届业务精英高峰会银保会长王洋。
在如此骄人的业绩背后，隐藏了那些不为人知的故事，又是什么在激励她不断突破?她又是怎么样赢得客户的信任?带着这些疑问，我们采访了王洋女士。
一路坚持在困难中寻找机会
2006年5月，王洋背井离乡，只身来到北京打拼，第一份工作便加盟了太平人寿北京分公司，成为银保系列名普通的客户经理。万事开头难。初到北京，没有保险从业经历的她，不仅要面对崭新的生活环境，工作也要一切从头开始。由于不熟悉业务，不熟悉银行网点，在这个陌生的城市，王洋遇到了前所未有的困难。
当时，大批保险公司进入银保市场，在与银行网点进行合作方面，保险公司之间竞争异常激烈。此时的王洋，像很多新人一样，屡遭拒绝，经营惨淡，大概有三个月没有保费进账。
面对困难，她并没有退缩，“进来我就下定决心，我一定要成，别人行的我一定要行，别人能干好的我一定能干好。”就是凭着这种决心和韧劲，王洋坚持留了下来。
为了尽快缩小差距，进入工作角色，她充分利用公司提供的培训机会，学习产品知识，熟悉行业运营模式，还向其他同事请教工作方法。她坚持每天加班加点，无论工作日还是节假日，走访银行网点。
她在网点经营中点滴地积累经验，在每一次与银行、与客户的交流中锻炼沟通技巧，在接待客户咨询中提升业务技能，在危机处理、投诉处理中快速成长。
2009年，她成功地创造了期缴标保651.6万元的神话，也让她获得了太平人寿北京分公司“年度十大风云人物”和第七届总公司高峰会银保会长等荣誉。
“我觉得从最初进来到现在最大的受益就是源于坚持，一个人要坚持，一切皆有可能。”她还开玩笑般地说，“比如历届高峰会的银保会长，大多数都是女性，我觉得女性比男性更有耐性、耐心，能忍耐才能坚持下来。在遇到困难时能忍下来，能在困难当中寻找机会，这是很重要的。”
以身作则在台作中实现突破
凭着自己出色的业绩，以及银行方面给予的高度评价，2009年12月，王洋调到了拥有实力的工行东城支行，同时，也带领了6个人的团队。
王洋讲到，一边自己做业务，一边带团队，绝对是扛着枪一起往前冲的感觉。
对于团队的带头人来说，要想有特别好的说服力，定是自己业务做得特别好；如果自己都做不好的话，团队肯定带不好，更没有资格去管理别人。基于这种考虑，王洋在团队中以身作则，通过自己的努力去感染队友，通过自己的业绩去激励队友。2009年，她的个人业绩迅速攀升，也让自己成功入围当年太平人寿二季度、三季度的精英论坛。
“自己业务做好了，在这期间学到的知识、经验，在带领团队的时候把自己的成功经验复制下来，分享出来，队友就会豁然开朗，‘嘿，原来是这样，很简单’。通过这种复制，成功的人就会越来越成功。”
丑羊在带团队时，在以“高素质、高品质、高绩效”来要求队友的同时，还非常讲究团队感情。她介绍说，因为做保险业务压力很大的，而且做银行保险很有一种孤单感，撒开了以后你就自己去闯了，没有人管你，不像坐在一个职场里天天能见面，大家能互相沟通交流。所以，我们出去的话周都见不着面，有时开会回来会特别亲。
在这样的团队里，人人亲如家，在工作中遇到不如意的事情，可以和同事进行倾诉，得到些理解和安抚。团队关系融洽了，大家做起来也都非常开心，心往一处想，劲往处使，做起事情来也会越采越顺利。
经过共同的努力，2009年，她所在的营业部实现了期缴标保1307.8万元、趸缴规模保费8433.3万元，成为太平人寿铝保系统团队业绩冠军。
一片真在服务中感动客户
从不懂业务、惨淡经营的客户经理，到期缴标保数百万的“双冠王”，王洋付出的不仅仅是超乎常人的辛勤和汗水，也不仅仅是一份不同寻常的坚持和执着，更重要的是她所坚持的客户至上的服务理念和时刻站在客户立场思考问题、处理问题的无限真诚。
有次，王洋正在银行向位客户讲解产品。突然，过来一个人把那位客户拉走了，还动走边说：“不要相信她的话，银行保险都是骗人的，别看她现在说的这么好，其实只是想赚保险费。”
王洋听着他的话，心里有种说不出的委屈。那句“银行保险都是骗人的”对她产生了很深的影响，很长一段时间，她者陆想为什么别人会产生这种误解々后来，她发现有些激进的公司业务员确实存在着误导的问题，
“有些人认为，反正了这一年两年就不干了，为了追求个人的业绩，从不考虑客户的需求，无形中为整个行业埋了雷，造成了很恶劣的影响。”
意识到这个问题以后，王洋对自己的要求更加严格，时时处处都要站在客户的立场思考问题、处理问题，根据客户的需求去考虑问题。在她带领团队后，她也这样要求自己的队员，“在客户购买银行保险时，要告诉客户，应该注意哪些事项，比如要让客户考虑自己的经济状况和缴费能力，是否适合买银行保险，买了银行保险享有哪些保障等。”
在银行网点，周到、热情的服务为王洋赢得了客户和银行方面的高度认可。
“买保险不能盲目，是有顺序的。”在谈起家庭保障观念时，王洋侃侃而谈，“虽然我是银行保险的业务员，但是我建议客户先拥有充足的个人寿险产品，只有家庭和个人得到保障，才没有后顾之忧。”
领导声音
“惩治欺诈行为、防范欺诈风险已成为全行业迫在眉睫、刻不容缓的一个课题和使命。”结合当前保险欺诈的形势和特点，保监会提出了“政府主导、执法联动、公司为主、行业协作”的工作思路，保险公司应该将增强责任意识、强化责任惩戒、加强反欺诈教育培训、积极参与行业合作四方面作为反欺诈开展的主要工作任务。
（保监会稽查局副巡视员王 柱）
近日，保监会稽查局副巡视员王柱在2012年第一届平安产险反欺诈研讨会上表示。他在题为《勇于承担责任，积极防范保险欺诈风险》的讲话中指出，反保险欺诈已成为现代保险经营与管理的重要组成部分，保险欺诈侵害消费者利益、影响行业经营效益、破坏市场秩序。“要想走得快，一个人走；要想走得远，大家一起走”，王柱指出，保险反欺诈工作是一个长期、艰巨、系统化的工作，需要社会大力支持，同业密切合作交流。他介绍，结合当前保险欺诈的形势和特点，保监会提出了“政府主导、执法联动、公司为主、行业协作”的工作思路，保险公司应该将增强责任意识、强化责任惩戒、加强反欺诈教育培训、积极参与行业合作四方面作为反欺诈开展的主要工作任务。
平安产险三亚会议聚焦反欺诈
2012年11月，第一届平安产险反欺诈研讨会在海南三亚召开。中国保监会稽查局与平安产险、公安部经侦局、上海市及海南省经侦总队等政府部门、学界专家、行业协会及其他第三方机构一起，就中国保险行业反保险欺诈未来的发展方向进行了研讨。
平安产险：着力为行业反欺诈做贡献
平安产险董事长兼CEO孙建平表示，平安产险将着力为提升行业的反欺诈工作水平作出贡献，首要任务是在未来3到5年将建立起业内领先的风险防范管理机制。反保险欺诈将作为其中的核心组成部分。为构建这一风险防范管理机制，平安产险将建立并优化反欺诈数据模型、反欺诈各险种各行业调查作业手册，并建立独立的反保险欺诈专职管理队伍等。他还表示，保险公司应在行业统一协作的机制下，主动将反保险欺诈作为日常的长期性的工作。
平安产险运营中心负责人朱友刚提出，目前反保险欺诈调查中存在社会反保险欺诈意识严重缺失、欺诈信息缺乏行业共享、反欺诈调查难度较大等三大难题，建议监管部门、行业协会与公安、司法部门共同建立欺诈调查信息平台，加大对移送欺诈案件的处理进度跟踪，加强对保险公司合法、合规欺诈调查工作开展的支持。系统完善、专业技术提升、队伍建设、第三方合作、反欺诈平台搭建等五个方面是反保险欺诈的重点。
学界专家：保险欺诈形势严峻
中国政法大学博士生导师费安玲教授介绍，在美国，每年保险公司通过理赔支付的保费中，保险诈欺占了其中10%。2000年，已上升到10%，今年上半年，全国发生保险欺诈案件127起，涉案金额3645万元，面临的形势严峻。
公安部经侦局：多方联合打击
公安部经济犯罪侦查局金融处副处长李斌介绍，目前欺诈风险量化较为欠缺，需要衡量欺诈风险特点、加强欺诈量化分析。在反欺诈工作平台建设方面，李斌建议成立以多方组织参与的委员会制度，并表示将以车险案件作为明年主要的反欺诈宣传内容。
行业协会：加强合作 互通有无
研讨会上，中国保险行业协会秘书长助理余勋盛认为，保险反欺诈需要加强各方合作，学习境外先进经验。他提出，要推动反保险欺诈平台建设，特别是车险集中平台已经建成，需要在行业内推广使用。
相关会议
2007年大连会议：
2007年6月，大连市保险行业协会组织召开了保险反欺诈工作座谈会议。会议经讨论决定建立大连市保险业反保险欺诈联动机制，具体内容为：
1.联手新闻媒体、公安、经销商和汽车维修厂，通过舆论宣传震慑犯罪分子。
2.建立一套规范的举报奖励制度，奖励对象包括举报属实的社会所有人员和为破案立功的的公安司法人员。
3.利用大连车险信息平台和大连保险信息网，建立反保险欺诈信息交流渠道，并在此基础上建立黑名单制度，使被列入黑名单者承担此后被保险公司反欺诈联盟拒绝投保的风险，对被列入黑名单的保险从业人员，通过建立从业禁入机制予以惩处。
4.建议由协会牵头，报请大连保监局建立与公安检察机关的联手打击机制，提高立案和结案的速度提高打击力度。
反欺诈 险企在行动
太平洋：
2004年：产险加大保险调查人制度建设
当年10月，太平产险公司举办了保险调查人业务培训班，这是继当年4月，太平洋产险实施保险调查人制度之后，为进一步提高保险调查人的业务素质和工作能力进行的一项措施。到当年8月底，累计独立调查案件上万件，交外协调查公司调查的案件近千件，由外协调查实现的追偿金额累计达307万元。
2005年：设立反保险欺诈举报专线
北京、四川、青岛、安徽等分公司公司设立了反保险欺诈举报专线，或在95500上增设了反保险欺诈举报转接功能。有的还制定了举报奖励办法，在相关报刊、电台、网站上刊发公告，承诺对属实案件的举报人予以重奖，并在公司营业场所内张贴告示，以发挥保险调查人制度对欺诈行为的威慑作用。
2005年：产险福建分公司创建车险查勘外包模式
当年6月以来，太平洋产险福建分公司将车险查勘外包给深圳民太安汽车保险公估福州分公司，开创了车险理赔服务新模式。有效遏制了日益增多的骗保、骗赔现象，案均赔款平均降幅达到15%以上，累计降低赔款额约900万元，拒赔减损49万元。
人保：
2007年：深圳人保财险设置专门举报电话
当年5月，深圳分公司针对保险市场欺诈越来越严重的现象，重拳出击，设置了专门举报电话，并重奖因举报为保险公司挽回损失的单位或个人，按照挽回经济损失金额的30%奖励举报者，并对举报人员及相关信息保密。
2010年：广西人保财险与公安厅联合打击保险欺诈
当年9月19日17时，广西公安厅、广西分公司举行联合打击保险欺诈行动启动仪式暨新闻会，广西公安厅、中国人保财险广西分公司打击保险诈骗犯罪联络处在南宁正式挂牌，标志着广西公安部门和保险业打击保险欺诈工作进入全面实施阶段。
2005年，太保寿险×中心支公司在济南分公司党委、总经理室的正确领导下，经过全体员工的团结拼搏，开拓进取，在业务拓展、内部管理，树立形象等方面取得了较大的成绩。今年是全面实施总公司提出的“新一轮改革与发展战略”的第一年，为此，我们在年初就明确了今年的经营指导思想——围绕总公司提出来的“三个转变”，以“诚信天下，稳健一生”的文化核心价值观为指导，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”，全面实施预算管理；进一步调整业务结构，加大业务推动力度；切实抓好两核体系建设，不断加强基础管理；继续深化各项改革，狠抓队伍建设，努力实践“三个转变”，全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，提高经营效益，扩大市场占比。内强素质，外塑形象，通过公司上下的团结一致，奋力拼搏，真正把东营建成一家精品公司。
正是由于遵循了这一指导思想，截至12月26日，×中心支公司共实现保费收入16431万元，完成全年任务计划的122%，到今年11月份的市场占有率为25%。其中，个险新保保费收入（含意外险）1610万元，完成年度计划的80.5%，同比增长20%,全省达成率第八名；意外险完成474万元，完成年度计划的103%，同比增长60%,提前一个月完成全年任务。团寿险完成2546万，完成计划的195%，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入6778.6万元，完成年度计划的101.1%；个险续收保费2928.5元，完成年度计划的100%。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
1、在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在文秘写作秘书网各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
2、在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比03年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
3、银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了6755万元，顺利完成省公司下达的任务。
4、续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、 抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
1、 县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为05年的业务发展做好了机构和干部的准备。
2、 内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
3、 系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
4、 思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有13名同志向党组织递交了入党申请书，并有3名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的12月18日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二000年分业以来经营情况工作报告》等11个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
2006年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”大会议精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
05年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现05年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。2006年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
2、团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
3、中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
4、客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）2006年的经营目标
个险标保任务2000万元。意外险要力争600万元。团寿险要保证3300万。中介业务8100万元。续收业务4500万。
明年，要做好以下几项工作：
一、 认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、 大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、 切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、 继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、 抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
2005年，太保寿险×中心支公司在分公司党委、总经理室的正确领导下，经过全体员工的团结拼搏，开拓进取，在业务拓展、内部管理，树立形象等方面取得了较大的成绩。今年是全面实施总公司提出的“新一轮改革与发展战略”的第一年，为此，我们在年初就明确了今年的经营指导思想——围绕总公司提出来的“三个转变”，以“诚信天下，稳健一生”的文化核心价值观为指导，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”，全面实施预算管理；进一步调整业务结构，加大业务推动力度；切实抓好两核体系建设，不断加强基础管理；继续深化各项改革，狠抓队伍建设，努力实践“三个转变”，全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，提高经营效益，扩大市场占比。内强素质，外塑形象，通过公司上下的团结一致，奋力拼搏，真正把东营建成一家精品公司。
正是由于遵循了这一指导思想，截至12月6日，×中心支公司共实现保费收入16431万元，完成全年任务计划的122%，到今年11月份的市场占有率为25%。其中，个险新保保费收入（含意外险）1610万元，完成年度计划的80.5%，同比增长20%,全省达成率第八名；意外险完成474万元，完成年度计划的103%，同比增长60%,提前一个月完成全年任务。团寿险完成2546万，完成计划的195%，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入6778.6万元，完成年度计划的101.1%；个险续收保费2928.5元，完成年度计划的100%。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
1、在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
2、在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比03年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
3、银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了6755万元，顺利完成省公司下达的任务。
4、续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
1、县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为05年的业务发展做好了机构和干部的准备。
2、内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
3、系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年12月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
4、思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有13名同志向党组织递交了入党申请书，并有3名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的12月18日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二000年分业以来经营情况工作报告》等11个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
2006年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”和十六届五中全会精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
2006年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现05年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
1、个险方面。2006年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
2、团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
3、中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
4、客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）2006年的经营目标
个险标保任务2000万元。意外险要力争600万元。团寿险要保证3300万。中介业务8100万元。续收业务4500万。
明年，要做好以下几项工作：
一、认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
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