高校预算绩效管理篇1

1高校全面预算绩效管理概述

1.1高校全面预算绩效管理概念

绩效是管理学上的概念，绩是指成绩，效是指效果，绩效是指一个组织、单位或者个人在一定的期限内投入产出的情况。投入指的是物质资源（时间、人力、物力等）或精神资源（情感、精力等）的投入；产出是指工作任务的完成情况。预算绩效管理指的是对预算这个行为开展的绩效管理活动，是把预算绩效管理方法和理念贯穿在预算的编制、执行、反馈、审计的整个过程中，将预算管理与预算绩效融合的一种管理模式。预算绩效管理可以深化公共财政管理改革，也可以提高部门责任意识。

1.2实施全面预算绩效管理的意义

从宏观角度看，实施全面预算绩效管理可以提升学校的内部治理水平，促进学校进行发展规划布局。学校的预算绩效管理水平决定了学校的财务管理水平，合理运用预算绩效管理这一工具可以规范学校的财务管理过程，从而提高学校的综合治理水平。从微观角度看，实施全面预算绩效管理是实现高校预算收支平衡的必经之路。目前，很多高校面临收不抵支的困境，如何把钱花在刀刃上已经成为学校预算安排的重要任务。预算编制需要以高校的战略发展目标为指导，合理科学地配置资源。只有以预算绩效管理为导向，才能实现预算的科学性和合理性，为高校的发展提供财力保障。从实际操作过程来看，实施全面预算绩效管理可以提高学校资源配置的合理性、科学性，提高资金使用效率，促进学校实现收支平衡。

2高校全面预算绩效管理面临的问题

2.1预算编制较为粗糙，对预算支出管理不够精细

预算编制一般以年为单位，决定高校资金在未来一年内的支出方向和学校的发展方向。首先，预算编制部门需要合理地编制预算；其次，预算执行部门需要根据预算编制进行合理合规的开支，不能出现超支的状况，还要提高资金使用效率。但是，很多高校目前都存在预算编制粗略、不完善、不精细的情况，高校无法按照既定的目标进行发展和办学。学校在收入和支出方面没有目标性，没有真正达到定量分析以及控制总额的目的，也无法在高校开展工作时提供相应的指导依据。

2.2未给予全面预算绩效管理足够的重视

我国高校为响应国家号召，积极开展预算绩效管理工作，但是由于缺乏经验和指导，绩效评价工作并不科学，还处于探索阶段。高校属于非营利性组织，因而在预算执行和支出方面首要考虑的不是资金的绩效，且缺乏对绩效管理的认识。2021年，国务院印发《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发〔2021〕5号），提出强化预算执行和绩效管理，增强预算约束力［3］，推动预算绩效管理提质增效。国家提出要加强绩效评结果的运用，将绩效评价结果与教育资源的配置挂钩，但是绩效评价的结果并未在财政拨款的配置中体现出来，反映出高校对预算绩效管理并不重视。由于上级管理部门会对学校财务部门的绩效进行考核，学校财务部门在预算执行时会考虑绩效，但也只是在年度结束后才完成绩效评价的任务。学校的职能部门更多考虑的是自身发展和建设的需求，不会考虑学校的财力，认为资金使用绩效是财务部门的事情，不关注绩效管理。

2.3绩效评价指标没有形成完整体系

目前，我国各部门、各单位的全面预算绩效管理处于起步阶段，并没有形成统一的标准。教育系统虽然在推进全面预算绩效管理工作，但是还没有出台一套完整的管理和评价标准，各高校在制定预算绩效目标时都是自行摸索制定标准和依据，甚至根据各职能部门和学院的特定要求制定绩效目标，并以此为基础建立学校的绩效评价体系。但是，通过这种工作方式形成的高校绩效评价体系存在很多问题，如学院和各职能部门提供的绩效评价目标是否具有参考价值？是否科学合理？是否能够反映高校的发展和办学情况？高校进行绩效评价和制定绩效评价标准的目的是衡量学校各学院、各部门对绩效目标完成的情况，这些绩效评价指标往往需要量化。然而，各高校设置的量化绩效指标差异性很大，造成各高校的绩效评价结果缺乏可比性。

2.4绩效评价模式单一并且质量不高

目前，我国高校主要使用的绩效评价模式是学校各部门和各学院进行绩效自评。但绩效自评存在一些问题，难以保证结果客观、公正、公平，各高校都存在美化绩效评价结果的行为，这会导致绩效评价结果不能作为上级部门决策和评价的依据。此外，还有一些高校选择引入第三方绩效评价机构进行评价，这能够保证绩效评价的客观性，但是由于第三方绩效评价机构对高校业务不够了解和熟悉，给出的绩效评价报告不能完全反映高校的真实情况，评价结果也不具有参考价值。

2.5没有重视和合理运用绩效评价结果

我国高校的绩效评价工作还处于起步阶段，没有良好的指标体系和实际经验作为参考，导致绩效评价部门在操作和落地的过程中没有把绩效评价的结果合理运用起来。比如，绩效评价没有与资金安排挂钩，绩效评价较好的部门在下一年度没有得到更多的资金支持，绩效评价较差的部门也没有得到相对应的惩罚，使得各部门对绩效评价工作无法形成充分的重视，也无法促进各部门形成对财务管理的主人翁意识。各部门都认为财务管理是财务部门的事，自己部门只需要得到更多的资金支持，从而造成资源和资金的浪费。此外，在项目申报和实施过程中没有设立合理合规的绩效评价指标，且绩效评价的结果不准确，使得绩效评价结果难以反映学校的真实情况，学校也无法以绩效评价结果为依据进行改进。

2.6预算绩效管理信息化建设较弱

在信息化建设全面推进的当今社会，高校预算绩效管理体系的信息化是保证绩效管理顺利进行的必要条件。高校已经意识到实行信息化建设的重要性，财务管理信息化已经是一个不可阻挡的重要趋势。目前，财务信息系统已经覆盖高校财务管理的各个方面。预算绩效管理系统的信息化对高校财务信息化提出了更高的要求。首先，建立预算绩效管理系统需要将高校的预算项目与绩效管理系统对接，高校在进行预算项目管理时，必须要求所有项目设置绩效目标。虽然绩效管理信息化建设有一定难度，但是建设完成后将对高校的发展起到重要的推动作用。

3高校实施全面预算绩效管理的对策

3.1加强执行环节的预算绩效管控

预算绩效管理要想顺利进行，需要有专门的监督和审查机构监督与管理学校的预算，高校最好能成立预算监督管理委员会来对预算的编制、预算的执行、预算的调整和预算的绩效评价进行监督和管理。在预算编制方面，要形成一套科学的预算编制流程和体系，将预算编制与上一年的预算绩效评价相结合，在学校预算监督管理委员会的监督下进行预算编制。从预算执行角度来说，预算经费需要做到专款专用，并且要避免预算经费滚动到下一年度。健全凭证记录制度，建立预算报告制度，对预算的使用过程进行及时有效的跟踪与反馈，充分发挥内部审计的监督职能。在需要时可以引入第三方审计机构对预算的编制、执行、绩效评价进行监督和审计。此外，第三方审计机构在审计过程中不能走过场，不能一味迎合委托方的需求，要保证审计结果的客观公正性，真正发挥第三方审计机构在提升预算绩效管理方面的作用。在预算执行时要坚持早谋划、早安排、早部署，扎实做好项目前期工作，确保在预算资金下达后尽快形成实物工作量。动态跟踪重大项目的实施进度，及时办理资金支付手续，加快预算执行进度，完成绩效目标。

3.2保证预算管理的科学性和完整性

要想建立科学的预算绩效评价体系，首先要保证预算管理的科学性和完整性。在预算编制和管理的过程中需要制定一套合理且统一的标准，需要动员各个部门共同参与预算管理。学校预算编制部门要重视和采纳各部门对预算工作的意见，提高预算编制工作的全校参与度和认可度，为今后预算的执行打下坚实的基础。在预算编制和执行过程中，学校各部门需要进行分工合作，明确各自的职责。以某校为例，该校的党委会是学校预决算管理的决策机构，负责审定学校年度预算方案、预算调整方案和决算报告；预算编制管理委员会是学校预算编制管理的议事机构，负责审议学校的预算编制草案、预算调整方案、预算执行报告，统筹协调预算编制和执行过程中的重大事项；财务处是学校预算编制管理的职能部门，负责组织学校预算的申报、复核、调整以及预算方案的编制、执行进度监控、决算报告编制等具体业务；归口管理部门负责各自预算范围内的项目储备以及预算申报、编制、审核、执行、监督和绩效评价；各预算单位负责编报本单位的收支预算，经集体决策后上报学校归口管理部门或财务处。其次，预算需要经过自上而下以及自下而上“两上两下”流程，各预算单位根据年度工作需要预制预算草案，经集体决策审核通过后报送学校财务处。学校财务处根据本年度收入情况，对收集数据进行汇总、梳理和分析，并与各预算申报单位进行沟通协商，在预算草案编制完成后，报学校预算编制管理委员会审议。财务处和各预算单位根据学校预算编制管理委员会的审议要求进一步细化项目，修订完善方案，并形成文本，报送学校校长办公会、党委会审定后，各部门按照批复数执行。最后，高校还要对前一年度的预算执行情况进行“回头看”，通过分析盈余赤字，总结预算中应当优化调整的部分，以提高预算编制的准确性、完整性和全面性，确保预算编制工作的质量。

3.3提升预算绩效管理信息化建设水平

信息化建设在预算绩效管理中能起到提高效率、获得准确信息的作用。因此，高校要建立一套能够连接各个部门的信息化系统来对学校内部信息进行共享，如财务信息系统、项目管理平台、发展研究平台、资金使用平台，打破信息之间的壁垒，将预算绩效管理贯穿学校的各个环节。实现预算绩效管理信息的互通互联可以提高绩效管理的效率，也能够提高决策的准确性。

3.4构建预算绩效考核指标体系

为了提高学校预算绩效管理的合理性和准确性，需要建立一套预算绩效指标考核体系。在建立绩效考核指标体系时，要拆分和细化学校的长期规划、发展目标，将预算绩效指标和学校发展目标进行关联，使绩效指标能够反映学校整体发展目标。例如，可以将高校的绩效目标细化成以下几个部分：一是教学绩效，能够反映学校经费投入产出的情况、学生培养质量、学生就业去向等内容；二是科研绩效，可以反映学校教师的科研经费获得和使用情况，评估学校科研发展情况；三是学校经费自筹能力绩效，可以反映除学费、住宿费等非税收入外学校的资金自筹能力和情况；四是产业绩效，可以反映学校其余产业的发展情况，促进学校多元化发展。通过建立一套完善的绩效评价体系，可以将学校预算绩效管理落到实处。

作者:李旻序 单位:云南师范大学

高校预算绩效管理篇2

随着我国高校办学规模不断扩大，教育经费投入逐渐增多，高校发展重心逐渐从扩大规模向提升质量转变，人们越来越关注教育经费的使用效率，这就需要运用科学的评价手段衡量教育资金使用效果，为资金使用效益负责。为进一步规范教育预算绩效管理工作，2019年12月，教育部出台《教育部关于全面实施预算绩效管理的意见》（教财〔2019〕6号），提出要“优化教育资源配置，提高教育经费使用效益”。高校作为我国财政教育经费支出部门之一，有义务实施预算绩效管理。如今，各地高校已基本建立了预算绩效管理工作体系，但仍然还存在一些问题有待解决。

一、高校预算绩效管理现状

近年来，我国在高等教育的投入逐渐攀升，高校预算绩效管理工作也日益健全规范。自财政部发布《行政事业单位内部控制规范》（财会〔2012〕21号）、教育部修订《高等学校财务制度》（财教〔2012〕488号）之后，各大高校也开始陆续在学校内部开展预算绩效管理相关改革工作，具体来说：在制度建设方面，大部分省部级高校积极响应上级政府管理要求设立预算绩效管理制度文件，对预算绩效管理工作的目的、组织管理、实施内容等内容做出了明确规定。部分高校虽未出台专门的预算绩效管理制度，但也多配合“全面推进预算绩效管理”的上位文件要求，在地区财政部门、教育部门的组织下，遵循相关文件开展本校的绩效管理工作。在管理组织方面，不同高校因地理位置差异、开展预算绩效管理时间先后等，形成了各种个性化的组织管理体系。但总体来看，预算绩效管理工作推进情况较好的高校，其组织管理方式通常大同小异。以云南大学为例，该校按照国家、省级相关管理要求，在学校内部构建了从上到下三个层级的预算绩效管理体系，分别为预算支出绩效管理领导小组、预算管理中心和预算单位。其中，预算支出绩效管理领导小组是该校学校层面主管预算绩效管理的领导机构，负责本校预算绩效管理整体决策和工作组织；预算管理中心负责该校预算绩效管理的日常管理，同时监督预算单位资金使用情况和项目建设情况；预算单位为预算资金的实际使用部门，负责资金的支出和项目的实施。在内容建设方面，根据财政部相关规定，我国高校基本实现了财政支出项目预算绩效管理的全覆盖，项目绩效目标与项目预算同步上报、同步批复。此外，高校目前基本完成了对财政专项资金的绩效管理，但对自有资金、捐赠收入等的绩效管理还未全面展开。在技术工具方面，江苏、上海、江西等地纷纷寻求技术路径提高学校预算绩效管理工作效率，减轻校内业务、财务部门绩效管理工作负担，推进预算和绩效管理一体化改革。目前，我国部分高校已实现通过信息系统开展预算绩效管理工作，电子化水平大大提升。

二、高校预算绩效管理主要问题

（一）绩效管理意识淡薄，重视程度有待提高

在很长一段时间内，我国高校的办学经费都是由国家财政全额提供，学校根据国家下达的预算计划无偿使用，随着我国实行社会主义市场经济、预算改革不断发展，高校开始实施部门预算管理，由学校本级负责其自身及附属单位收支经费的管理，提高了高校自主理财的地位。2014年发布的新《预算法》首次对绩效管理要求进行了法律规范，但在传统预算观念的影响下，各高校对预算绩效管理的重视程度不高，以绩效为导向的预算管理思想理念也仍未建立，部分高校仍有“重支出轻绩效”和“重投入轻管理”的固化惯性思维。实际使用资金的业务部门存在“绩效是财务的事情，我们只要配合报账”的错误思想，资金使用主体责任意识淡薄，缺乏预算绩效管理的积极性和主动性。

（二）绩效管理机制不健全，业财绩融合不够紧密

一是预算管理水平不高，制约预算绩效管理工作开展。一方面，预算绩效管理以预算管理为基础，以绩效管理为核心。在预算编制环节，我国高校在编制项目预算时往往直接套用上一年度类似项目预算金额，而不再进行调研和详细测算，此举虽降低了工作人员的工作负担，但也大大削弱了高校预算编制的准确性。同时此方法有一个使用前提，即：原有的各个项目预算都是合理的。若某一项目的预算存在不合理现象，直接使用上一年度预算金额将使这一不合理现象继续延续，长此以往容易形成“糊涂账”。而绩效目标是绩效管理的基础和灵魂，项目绩效目标必须与预算金额相匹配，在预算金额本就不准确的前提下，项目绩效目标的合理性、科学性也就无从谈起，导致预算绩效管理失去了原有的工作价值，也抑制了相关人员工作的积极性。另一方面，自我国高校预算编制实行部门预算以来，一直存在“两张皮”现象，即高校编制两套预算，一套是根据财政要求时间节点编制的下一年度的部门综合预算（也称“财政预算”），用于上报教育主管部门（行业主管部门）和财政部门；另一套是学校综合考虑所有能够掌握和控制的收入（也称“校内预算”），在年底开始编制，次年3—4月份正式下达的下一年度学校内部预算，用于学校实际使用。校内预算口径较大，与财政预算实际是包含关系，对大部分高校而言，目前财政预算以外的资金均未纳入预算绩效管理。二是绩效管理要求未体现教育事业发展特征。绩效管理要求与教育事业发展特征的较大差异也是导致目前绩效管理相关要求难以落地应用于教育事业“提质增效”的重要原因之一。具体来说：一是绩效管理频次要求短于高校成效呈现的周期。高等教育成果在投入和产出效益间存在时滞效应，各项核心职能需要经历一段时间的积累与沉淀，时间跨度过小、评价频次过多的绩效管理工作容易导致高校相关成效结果未充分体现，制约评价科学性；二是高校部分部门特别是科研部门对于绩效管理难以适应。科研工作本身具有大投入、回收慢的特征，频繁组织科研项目的绩效管理，极大地加大了科研人员的管理成本和工作负担，与目前党中央国务院大力提倡的“放管服”方针相背离。三是预算与目标不匹配，“小投入大成效”现象频发。目前来看，预算资金投入与项目绩效目标不匹配的问题也较为明显，具体来说：高校各个项目间存在一级到四级共四个层次的划分，但很多高校编制在不同层次项目的绩效目标时，并没有有效理顺项目层级和资金投入的关系，而是把高校的各种成绩成果作为绩效目标盲目进行罗列，导致三、四级项目的绩效目标层次过高，相对较小的预算投入与高校综合性、高层次的履职目标存在巨大差异，也造成了高校预算绩效管理流于形式，不能服务于高校预算管理等工作。

（三）绩效指标及标准体系建设不完善，绩效管理结果流于形式

一是高校绩效指标和标准体系建设仍有待提高。一方面，高校绩效指标体系的制定缺乏行业标准，各高校大多取信于各业务部门上报的指标，但相关指标缺少专业评审判断，各项指标是否科学、是否有效、是否切实反应高校工作成效与工作目标等都存在较多疑点。另一方面，绩效指标标准的设定也存在较大困难。不同高校战略定位、分工布局一般差异较大，其所设置的绩效标准也相应有较大变动，单纯通过高校指标标准的横向简单比较也难以判断标准设置是否合理，不足以支撑绩效分析和判断。二是绩效管理结果未切实落地应用。绩效管理各环节形成的结果旨在帮助高校认识到本校预算管理中存在的不足，对高校整体治理效能有较大的参考促进应用。但大部分高校对绩效管理结果仍不够重视，未将绩效管理结果与本校项目设立、预算安排、领导干部选拔任用等进行挂钩，导致预算绩效管理流于形式，并未充分发挥预算绩效管理的引导推动作用。

（四）信息化发展滞后，基层绩效工作效率不高

随着大数据时代的到来，我国高校越来越重视信息技术发展，高校内部大多建立了财务系统、采购系统等信息化系统，但这些系统的数据依旧各自独立，信息孤岛现象仍然存在。高校预算绩效管理存在资金量大、项目数量繁多、涉及数据错综复杂等特点，目前仍缺少统一、集约化的信息技术支撑，部分高校内部实施预算绩效管理仍采用线下表格传输、审核，存在材料重复报送、内容重复提交、工作环节重复等问题，浪费了大量的人力、时间，只有建立信息数据中台，实时搜集绩效指标、指标值及相关信息，将项目信息、财务信息、资产信息等有机结合起来，才能实现学校各部门的信息资源互通互享，提高预算绩效管理工作效率。

三、深化高校预算绩效管理的对策

（一）筑牢预算绩效理念，建立健全绩效管理组织架构

1、立足高质量内涵式发展，夯实基层绩效理念。加大绩效管理理念和技术方法培训是提高基层业务、财务人员绩效管理重视度的重要手段。一是要加强绩效管理政策和方法路径的常态化宣贯，反复强调明确高校预算绩效管理和高校办学质量提升的内在辩证联系，引导各学院、各业务处室工作人员认识到资金合理使用和高校配置的重要意义，明确预算绩效管理对推进达成高校绩效目标的现实价值；二是要坚持推进绩效评价等工作，以评促改，以评促建，通过业务实操，反复磨炼工作人员绩效管理意识和业务能力，形成“我要有绩效”的主体责任思想，倒逼工作人员主动积极开展绩效管理工作。

2、建立健全校内绩效管理组织架构。建议由高校主要领导带头建立预算绩效管理工作领导小组，按照权责对等的原则，各项工作要细化到预算绩效管理的各个具体环节。可参考云南大学等部分高校的先进实践经验，通过三个层级的上下联动、紧密配合，使学校开展预算绩效管理工作得到根本的保障。

（二）完善顶层制度设计，推进业财绩一体化融合

1、提高预算编制精细化水平，为绩效管理奠定良好基础。与政府机构相比，我国高校部门构成、人员分工都较为复杂，财务人员不可能了解与掌握全部项目情况，因此在编制下一年度预算前，财务人员应召集各部门（院系）项目负责人开展预算编制培训会议，详细讲解预算编制的要求、重点，并提出统一的规范性要求，同时也要注意将绩效目标编制、目标申报等要求在过程中宣讲。项目负责人要高度重视预算编制工作，尽可能避免直接使用上一年度预算，而是要建立科学的项目事前论证体系和以目标为导向的预算编制路径，根据项目绩效目标推论项目产出的数量、质量、成本等内容，并据此梳理项目支出内容的数量和单价，以此为基础编制预算。同时，财务人员也应加强预算审核力度，对于未达到预算编制要求的项目，退回至项目负责人员处修改或重新编制，以此提高高校预算绩效管理水平。

2、构建项目分类体系，推进业财绩一体融合。项目是高校实施各项高等教育核心履职工作的主要抓手，但如前述所说，高校现行财务管理要求和高校实际业务开展存在较大差异。为保障高校预算绩效管理工作的高效开展，建议各高校按照项目不同的业务内涵、实施周期等特征，建立针对项目的分类体系，并通过项目分类体系，构建针对不同类型项目的财务管理机制，具体可按照项目分类，明确短期性项目和长期性项目。针对短期性项目可按常规财务要求以年度、季度、月度填报和管理，预算绩效管理工作也随之跟进。对长期性项目，建议按照项目里程碑成果达成时点匹配相适应的财务管理和绩效监控频率，避免出现绩效管理“无物可评”的窘境，以此有效解决长期以来，绩效管理、财务管理与实际业务在具体实施中存在差异的问题，切实推动预算绩效管理和教育客观事业发展的融合，进一步提高绩效管理的现实价值。

3、紧扣层级设置目标，确保目标与预算一致。高校应着力强化不同层级项目绩效目标与预算投入的一致性和匹配性。一是在高校设立项目时，首先要明确各个项目的层级划分，厘清上级项目与下级项目的层层下钻关系，明确下级项目对上级项目的支撑作用；二是在编制各个层级项目绩效目标时，要按照项目实际内容设计目标，避免出现“小投入大成效”的问题。具体可参考江苏省预算绩效管理经验，在编制项目预算时就要实现预算与绩效的一体联动，明确各个层级项目的预算规模和绩效目标，通过事前评估等各种方式，保障目标与预算一致。

（三）优化指标及标准体系，强化绩效结果落地应用

1、持续完善优化绩效指标和指标标准体系。在项目分类体系的基础上，建议高校将所有项目纳入项目分类体系中，根据项目分类结果构建统一的绩效指标体系，确保指标科学合理、细化量化、可比可测，各学院、部门设置绩效目标时根据项目所属分类在统一的绩效指标体系的基础上进行个性化调整，提高绩效目标的科学性，也便于同类项目横向对比。同时，清晰、科学的绩效目标为也为建立绩效标准、支出标准带来便利。如前文所述，绩效指标体系中的产出指标与预算编制相衔接，如数量指标与预算内容和数量相匹配，成本指标与预算金额相匹配。高校应构建科学的标准体系，可通过要素化的形式分解各项指标，从依靠“认为判断”向“数据分析”转变，通过绩效评价并对同类项目进行横向对比分析，或对某一项目评价多年进行纵向分析，判断支出标准和目标标准的匹配性，不断优化资源配置水平，测算形成人均、物均等定额标准，最终形成高校支出标准，提高绩效评价结果的客观性和准确性。

2、探索绩效结果应用路径硬化管理约束机制。结果的有效应用是预算绩效管理的核心与归宿，通过强化结果应用以加强管理约束机制，已成为全面实施绩效管理的重要路径。建议高校参考绩效管理相关文件要求，将预算绩效管理结果与项目立项、预算安排等进行挂钩。同时，明确主体责任，按照权责分工，将绩效管理结果与干部的选拔任用挂钩。多管齐下，确保绩效管理工作落实到位，切实推动高校管理水平“提质增效”。

（四）加快信息化建设，缓解基层绩效工作负担

建议高校积极筹建形成涵盖事前评估、绩效目标、事中监控、事后评价的全过程全面预算绩效内控一体化管理系统及数据分析平台，为预算绩效管理工作提供技术支撑。首先，可通过信息系统在高校日常实务管理中植入内控、高质量发展、现代化治理等管理理念。其次，可通过信息系统实现绩效目标、指标的智能推荐，降低业务人员编制绩效目标的难度，提高办事效率；再次，借助大数据算法，实现高校绩效表现的全景监控和智能诊断分析，提高绩效管理结果的科学性和合理性，为后续结果应用奠定坚实的基础；最后，也可借助系统，打通高校财务系统、预算系统、资产系统等各大系统，破除“信息孤岛”，构建高校业财绩一体融合的管理支撑平台。

四、总结

我国高校预算绩效管理虽经历多年发展，但在意识观念方面、顶层设计方面、工作机制方面、信息化应用方面存在一定问题，各大高校应高度重视预算绩效管理工作，将预算绩效管理与学校管理相结合，持续改进，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平。

作者:张超 李文思 刘敏 单位:上海闻政管理咨询有限公司研究院

高校预算绩效管理篇3

一、预算绩效管理概述

绩效是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。对于绩效的含义有三种理解，第一种是结果绩效观，该观点认为绩效是工作的成果、效益和影响；第二种是行为绩效观，该观点认为绩效是产生结果的行动、表现和过程；第三种是行为与结果统一的绩效观。目前提及绩效管理普遍含义是结果导向的绩效观，即用绩效评估结果驱动整个管理过程，推进组织治理能力。预算绩效是指预算的行为和结果，包含投入、过程、产出和结果四个环节。预算绩效管理是指将绩效理念融入到预算管理全过程，以提高预算的社会和经济效益为目的的活动。绩效管理贯穿“事前、事中、事后”全过程。“事前”进行绩效评估，预算资金使用单位在申请资金同时设立绩效目标并开展评估，评估结果作为预算资金安排的依据。“事中”进行绩效监控，确保预算资金安全有效。“事后”开展绩效评价，对评价好的项目优先安排，对低效无效的项目削减资金或暂缓安排，以达到优化配置的目的。

二、高校实施预算绩效管理的必要性

目前推动预算绩效管理工作是各高等学校财务管理的重点任务。从工作要求层面有各上级单位部署的工作任务；从自身发展层面来说，实施预算绩效管理能够提升学校治理能力与水平，提高资金配置效益和使用效率，助力高校事业发展。因此，从国家法律法规及高校自身发展要求来看，实施预算绩效管理具有必然性。

(一)国家法律法规的要求

2015年开始实施的新《预算法》中，多次提及“绩效”一词，首次以法律形式对公共财政预算收支绩效管理提出了要求。2018年11月，财政部发布通知，要求各地区各部门增强紧迫感，把全面实施预算绩效管理作为当前和今后一段时期财政预算工作的重点。2019年末，教育部发布关于全面实施预算绩效管理的意见，要求所属单位出台文件或方案，建立精湛的预算绩效管理队伍，整体规划、分布实施，逐步全面开展预算绩效管工作。2021年3月，国务院印发《关于进一步深化预算管理制度改革的意见》，提出要推动预算绩效管理工作提质增效。高校做为财政拨款预算单位，要顺应国家法律法规要求，实行预算绩效管理。

(二)高校自身发展的要求

根据国家统计局、教育部等统计公告，我国财政性教育经费占GDP的比例在2012-2020年连续九年不低于4%，可见国家对于教育的重视程度和投入力度。在大力支持教育事业的背景下，财政部门对教育经费的使用效益也更加重视，高校应实施预算绩效管理，用好教育经费，避免资源浪费。从2020年开始，中央部门带头过紧日子，减少非必要、非刚性的一般性支出，高校财政拨款被压减。由于高校的特殊性，收入来源基本为财政拨款、学费宿费收入、捐赠收入等，部分地区学费标准多年未变，已不能适应当前的经济水平，捐赠收入等其他创收性收入也存在着差异巨大的问题，因此很大一部分高校存在着创收能力不足、对财政拨款依赖较大的情况，财政拨款的减少使高校收支矛盾突出，很多高校面临着财力水平与事业发展需要不匹配的矛盾，基本民生必须保证，人员经费逐年上涨，提升教学质量需要高投入，培养一流学科需要高投入……如何把有限的财力资源合理分配到各个需要资金的方面是高校财务管理面临的重要考验。在此背景下，通过预算绩效管理合理分配资源、高效使用资金显得尤为重要，把钱花在刀刃上，用有限的教育资源推动学校的高质量发展。

三、高校预算绩效管理中存在的问题

目前高校预算管理的实施还处于探索阶段，在实际工作过程中存在诸如绩效管理意识不足、体制机制尚未完全建立、绩效目标设置不够科学、绩效评价质量不高等多方面问题。

(一)绩效管理意识不足

现阶段，学校层面对预算绩效管理工作宣传力度不够，上级部门的文件通知通常下发给财务部门，存在其他部门对预算绩效管理的认识不足，财务与业务融合不够的现象。实际上该项工作需要全校人员深入认识并理解，从学校管理层到各职能部门，都需要建立绩效管理意识，更是需要资金申请和执行部门深度参与。部分高校为了执行上级要求象征性的编制绩效目标，在执行监控、绩效评价时并不严谨，预算管理模式还停留在之前的投入与控制的方式，“重预算、轻绩效”的理念尚未完全转变过来。

(二)缺乏完善的预算绩效体制机制

当前，我国高校的预算绩效管理大多处于起步阶段，并且每个高校情况不一，没有一套规范化的模板，需要专门的机构、专业的人员深入研究和思考。目前部分高校仅是财务部门在管理，没有成立专门的机构，或仅是把这项工作派给原有的某个工作小组。另一方面由于预算绩效管理涉及面广、涉及人员多，需要一套完善的流程制度来规范管理，目前在制度建设方面，出台学校整体实施方案或管理办法后，没有就相关的管理流程出台相应的配套制度，预算绩效体制机制尚未完全建立。

(三)队伍建设有待加强

通常情况下，想要实现好的工作成效离不开好的管理团队，预算绩效管理作为近几年新兴领域，具有很强的专业性，需要从业人员具有较强的自身素质和业务水平，且自身的学习、理解能力也尤为重要。教育部在全面实施预算绩效管理的意见中也提出各单位要根据预算绩效工作需要充实人员配备，打造一支专业、高效的管理团队。但由于进展较慢、实施力度不够等原因，大部分高校存在着人手不足、专业素质不高的情况，预算绩效管理队伍建设有待加强。

(四)预算绩效管理覆盖面不够

在教育部关于全面实施预算绩效管理的意见中，提出要将预算收支全面纳入绩效管理，预算绩效管理要覆盖全部资金，逐步实施单位整体预算绩效管理。目前大部分高校预算绩效管理的范围局限在上级部门有强制要求的财政专项项目支出，对于财政基本支出和非财政支出没有开展绩效管理，原因在于财政项目支出有特定的使用用途，而财政基本和非财政资金分散在学校各个学院和部门，全部开展绩效管理需要大量的专业人员，且成本较大，难以保证效果。单位整体预算绩效管理也因经验较少、难以设定合理有效的指标、不知如何开展整体绩效评价等原因开展缓慢，距全面实施预算绩效管理还有很大差距。

(五)绩效目标设置不够科学

预算绩效目标的编制是开展预算绩效管理的重要基础和依据,也是预算绩效管理工作中的难点和重点。目前教育行业正在逐步探索建立具有本行业特点的绩效指标和标准体系，高校也尚未建立科学的绩效指标体系，存在绩效目标设置的不够科学、规范、有效，不能清晰反应预算资金的预期产出和效果，绩效目标与资金规模不匹配，没有经过充分论证和合理测算，绩效指标不够细化、量化，指标的完成度难以评价等问题。

(六)绩效评价质量不高

绩效评价是事项执行完成后，对照设定的绩效目标，对资金的使用效果做出评价。目前高校进行绩效评价的方式基本是绩效自评，根据“谁支出，谁自评”原则，绩效自评通常由资金使用部门完成，这种方式的一大弊端是不够客观，资金使用者已经拿到了资金并且支出完成，在自评时可能会敷衍了事或美化评价结果，尤其是定性指标，通常是按照既定的模板描述。由于高校业务支出具有很高的专业性，财务部门无法复核业务部门填报的绩效自评结果是否合理，只是作为中间机构把结果报给上级主管部门，绩效评价的质量不高。

(七)绩效评价结果应用不充分

目前高校还没有建立起成熟的绩效评价结果应用机制，在绩效评价结果应用方面还不够充分。许多高校并没有将绩效评价结果与预算安排相结合，在预算安排时仍按照以往的方式，没有考虑该项目之前的绩效评价，对绩效评价好的项目没有增加或优先保证资金安排，对绩效评价差的部门也没有减少资金安排，没有实现预算绩效管理优化资源配置的目的。

(八)信息化建设进展缓慢

信息系统建设是预算绩效管理科学化的技术保障与重要支撑，但目前大部分高校预算绩效管理信息化建设进展缓慢。有些高校开发了带有绩效功能的预算系统，但存在着与现有系统衔接不够、信息孤岛等问题。

四、高校实施预算绩效管理的建议

(一)开展宣传培训，树立全员绩效意

识全面开展预算绩效管理工作需要全校上下充分理解预算绩效管理的内涵，只有学校领导层树立绩效意识，才能在全校范围内引起高度重视，从而加快推进预算绩效管理；各职能部门、二级学院树立绩效意识，才能在申请资金、执行资金时充分考虑自身责任，从而达到提高资金使用效益、优化资源配置的目的。各高校可充分利用校园网专栏、微信公众号等新媒体形式发布相关宣传图文，制作分发宣传手册等，广泛宣传绩效管理理念，引导学校各部门、师生员工逐渐树立起全员绩效、全过程绩效理念。在校内开展专题会议及座谈等，对实际参与预算绩效管理的相关人员组织业务学习，分享心得、交流经验、与时俱进，打造专业的管理团队。

(二)建立组织架构，明确管理职责

高校需要加强组织领导，根据预算绩效管理的各个流程环节，进行全方位、多层次的组织架构。可成立预算绩效管理工作领导小组，选定组长与成员，领导小组下设办公室，办公室一般设在财务处。高校需明确各相关部门管理职责，领导小组全面负责预算绩效管理工作，主要职责包括建立健全预算绩效管理工作体制，研究学校全面实施预算绩效管理的相关工作等；领导小组办公室负责预算绩效管理的具体实施及政策解释等工作；相关职能部门与经费执行单位负责制定本部门预算绩效管理工作措施，开展绩效目标申报、绩效监控与自评等工作。

(三)建立预算绩效管理制度体系

根据教育部要求，各单位需结合本单位实际情况，出台落实全面实施预算绩效管理的文件或实施方案，作为本单位实施预算绩效管理的总体指引。各高校在整体文件或方案的基础上，可根据绩效管理的主要环节出台单独的办法或实施细则，各职能部门也可根据本部门情况制定实施方案，明确工作流程与职责，解释工作重点与难点，使预算绩效管理工作开展更加清晰规范。

(四)构建更为科学的绩效指标体系

为增强绩效目标的科学性、规范性、合理性，高校可探索建立适应本校的绩效指标体系。高校的活动开展可以分为教学活动、科研活动、学科建设活动、校园建设活动等，根据不同的类型将资金用途与绩效目标联系起来，设置可评价的、合理的绩效指标，形成几大类绩效指标库。由于具体业务的差异性，构建绩效指标库时可设置通用指标和特色指标，特色指标由资金使用者根据具体事项制定。在预算执行过程中，可以借助信息系统对绩效指标库不断进行调整和规范，资金使用者在申请预算并制定绩效指标时可在系统内置的指标库中进行选择。应采用科学方法构建绩效指标体系，能够体现资金使用的产出效果，指标应尽量精简，能够细化和量化，并具有明确的评价标准。

(五)加强绩效评价和结果应用

高校应开展除资金使用者自我评价以外的绩效评价方式，避免自说自话，提高绩效评价质量。可按类别组建绩效评价专家库，采用专家评审打分的方式进行评价，也可引入第三方独立机构参与绩效评价。加强评价结果的应用，强化绩效管理的激励与约束作用，可从两方面体现：一是对于评价好的项目优先保证资金安排，对评价差的项目适当减少资金安排；二是对绩效管理好的部门给予激励，对绩效管理差的部门给予警告或处罚。

(六)探索拓宽预算绩效管理范围

在目前财政项目支出已按要求开展绩效管理以外，逐步拓宽预算绩效管理范围，最终实现财政基本支出和非财政支出的全覆盖。可将预算支出全部以项目形式纳入学校预算项目库，财政基本支出和非财政支出可以参照财政项目支出的管理模式，根据学校相关管理规定开展。五、结束语从内外部环境分析，高校实施预算绩效管理具有必要性，该项工作是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，也是优化教育资源配置、提高教育经费使用效益的重要途径。通过分析现阶段高校实施预算绩效管理中存在的问题，提出相应的实施建议，推动高校预算绩效管理工作的开展，提升高校管理水平。

参考文献

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作者:徐艳琦 单位:东北师范大学