一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势
电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。
企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。
近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：
1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；
2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；
3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。
在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。
四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。
2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。
3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。
当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。
2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力
集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。
3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。
4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。
5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。
6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。
五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理
“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。
关键词:资金;资金集中管理
企业集团资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。
一、企业集团资金管理存在的问题
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统,因而产生以下方面的问题:
第一,企业集团下属机构多,地域分布广,对子分公司的控制力度弱,在时间、空间上给资金管理带来很大难度,失控现象时有发生。
第二,子分公司多头开户现象普遍,资金存放分散,企业集团无法及时了解资金的全盘状况,不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三,对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管,资金收支缺乏有效的控制手段,甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象,建立账外账,资金安全受到严重影响。
第四,子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握,给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五,集团内部成员企业存款与贷款两高,资金不能够有效调控配置,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀,另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六,从集团总体来看,一方面,全集团的资金存量很大,但是分散在诸多银行的不同账户上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下,由于时间差的存在,也形成了大量的在途资金。
第七,企业集团的整体信用等级不高,融资渠道有限,加大了融资成本。
第八,缺乏统一的信息平台,信息传递不畅,经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,影响了经营目标和战略决策的制定实施。
二、企业集团资金集中管理的必要性
(一)从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要,也是企业集团强化对成员企业管控的需要,更是企业集团发挥资金聚合优势,降低成本提高效益的需要,集团公司成员企业由于所处市场条件不同,地域不同,发展不平衡,一些企业资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些企业业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理,各成员企业服从集团对资金的整合要求,通过集团公司的调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,消除存贷双高现象。在集团内部,通过资金的集中管理,统一筹集、合理分配、有序调度,降低融资成本,提高资金使用效率,确保集团战略目标的实现,实现整体利益的最大化。
(二)从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛,减少中间环节,利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下,成员企业在集团内部融资,办理更快捷便利,免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下,可以利用集团公司的整体信用等级,迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下,可以及时抓住稍纵即逝的机遇,发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资,可以取得相对外部融资更优惠的条件,发生更低的融资成本,可以把企业的财务风险控制到最低。同时,在集团集中管控模式下,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益,形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金,可以及时归集到集团公司,将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业,产生资金收益,提高经济效益。
(三)从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密,相应的资金往来频繁,上下级之间实行收支两条线制度,通过内部资金集中管理与结算,通过成熟的软件平台,可以实现资金的即时收付,减少资金在途时间,避免出现资金往来的“时间差”,既提高了效率,又降低了财务费用。
三、资金集中管理的两种模式及其区别
目前,企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。
(一)财务公司
财务公司是大型企业集团投资成立的,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后,经人民银行批准,作为企业集团的子公司而设立的,是我国经济体制改革和金融体制改革的产物,具有独立的法人资格。
(二)资金结算中心
资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于集团总部财务部门内,是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向,进行资金的统筹安排,合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中,减少企业资金沉淀,降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环,加快资金周转。
四、企业集团资金集中管理模式的实际应用
笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务,其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应,资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。
(一)电力行业是国民经济的基础产业,是资金密集型企业
其资金流特点体现在以下方面:
1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑,这些资产种类多、数量大,且需要进行定期检修维护,以保证电网运行的安全。
2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大,数量多,分布地域广,且工程建设呈常态化,一方面要随着市场需求及时新建电网,另一方面要不断改造原有电网,与之相适应,为满足工程建设的需要,物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看,电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。
3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业,购电成本所占资金支出比例高,且要求资金流动好,每个月按时支付购电费是首要业务。
(二)集团公司的组织结构及资金管理模式
笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构,在集团公司总部下,根据地域设置8个市级分公司,每个市级分公司下设县级分公司,现共有县级分公司67个。在集团公司总部下,另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构,成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。
目前,集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇,所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储,独立运作。在这种管理模式下,集团总体的资金存量大,且占用周期较长。而与此同时,为满足工程建设及物资采购的需要,集团公司的商业银行贷款居高不下,财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应,集团公司整体信用级别不高,不易实现统一信贷政策,增加了从银行贷款的难度。
(三)资金结算中心建设
适应集团公司的组织结构和管理模式,借鉴成熟的资金集中管理思想,针对集团公司现状,结算中心的建设成为可能和必要。
1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心,使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算,通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付,最大限度地集中集团公司整体的资金存量,形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议,运用集团公司的整体信用,统一办理业务发展和工程建设对外融资业务,取得最高的信用等级,得到最大的授信额度,获得最优惠的贷款利率,最大限度地降低融资成本。
2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理,必须运用现代化的管理手段,集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用,统一了所有下属单位的财务信息系统,将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控,完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中,并在应用过程中,整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块,促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用,使资金的集中管理水到渠成。
3、应用“银行”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广,日常存在现金收付、电汇及支票使用需求,基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际,便于实施。
在这种模式下,集团公司与合作银行签订合作协议,结算中心在合作银行主办行开立账户,成员单位就近在合作银行基层行开立账户,并通过授权将其纳入结算中心管理,基层单位就近办理业务,与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用,不必重新开户,不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时,将有关票据交付银行柜台后,由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心,在银行柜员完成记账后,相关数据传输到合作银行的主办行,处理完成后,再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心,进行集团公司的相关业务处理。
第一,结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息,在有进项款的情况下,主动发起资金归集指令,并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账,从而实现资金存量及时、最大限度地集中。
第二,在运用成熟之后,成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内,通过网上银行办理,由银行电子结算系统完成,不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要,资金支付流程与以往相同。
第三,这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员,利用银行柜员的数据录入和数据流的传输,完成资金归集和支付的日常核算,既保证了信息的准确性,又提高了效率,同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务,方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况,不受地理位置限制,结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少,最大限度地利用银行的网络和职能,结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。
参考文献:
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2、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯(理财版),2007(4).
关键词：会计集中核算；北京银行；正面影响
中图分类号：F23 文献标识码：A
在信息化时代的今天，信息技术对社会各方面，尤其是对会计核算模式的选择有着重大的影响。信息技术是一门以计算机为基础，由计算机技术、通讯技术、信息处理技术和控制技术等构成的一门综合性高新技术，其内核是数据库技术、分布式网络技术、多媒体技术。它改变了会计信息的产生和使用方式，尤其是改变了分公司、子公司分布多地的集团型企业以及营业点众多的银行业会计核算模式，实现了集约化的管理。下面以北京银行为例，结合会计集中核算的特点分析集中核算给银行业带来的变化。
一、北京银行简介
北京银行，即原来的“北京市商业银行”，成立于1996年1月8日，1999年底，将集中会计核算作为实现会计改革的一项重要工作。北京银行在对荷兰阿鹿银行、英国汇丰银行等国际化大银行内部管理进行考察的基础上，于2000年上半年成立了集中核算中心，将以前分散在各支行的清算业务、核算业务、提入票据业务、会计信息等业务集中起来由核算中心统一进行和完成，这一改革不仅强化了商行会计核算对经营活动的监督职能，完善了自我约束机制，还实现了集约化经营，有效地降低了经营成本，极大地加强了北京银行的市场竞争力。至2009年9月末，北京银行己在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙设立分行，并在香港设立代表处，资产总额达到5，017亿元；资本充足率14，52％，年化资本收益率16，67％，均处于上市银行领先水平，在《银行家》杂志公布的最新全球1，000家大银行排名中，北京银行按一级资本排名第178位，在中国银行业排名第11位，位居城市商业银行之首；按资产规模计算，北京银行排名第207位，在中国银行业排名第14位。北京银行之所以能在不到14年的时间里取得如此大的成就，与其率先实行集中化的会计核算是分不开的。
二、会计集中核算给银行业带来的正面影响
(一)会计集中核算的概念。所谓集中会计核算，就是在实现计算机联网处理和可靠的网络通信保障的基础上，按地区或行业实行会计业务的集中处理，将分散多级的核算体制统一为按地区或行业的集中核算体制。体现在银行业中，就是将分散在各支行、营业点的清算业务、核算业务、提入票据业务、会计信息等业务集中起来由核算中心统一进行和完成。
(二)具体会计核算内容的集中化处理
1、实现了资金清算集中。北京银行要求各总行、支行营业部在核算中心开立资金清算账户，支行间的本外币资金清算、系统内联行清算、总部贷款、投资、拆借资金的划转等业务，通过核算中心统一办理。在对外方面，总行在人民银行、上海清算中心开设的备付金账户，统一管理系统外的本外币资金清算，其中包括电子联行、现代化支付系统、同城票据、银行卡等。
2、实现了损益核算集中。通过计算机程序的开发，北京银行将原来在总行费用科目中反映的各支行固定费用，直接反映在支行，按支行进行成本核算，并将全行的固定资产、递延资产、待摊费用，统一进行计提折旧、摊销、报废等账务处理；统一计提和划转全行工资、三项费用，税费实行统一计算，并按规定提取各项备抵费用；各支行业务及管理费用的列支统一由核算中心集中审核并进行账务处理；实现全行年终决算通过计算机自动进行账务结转，由核算中心负责年终决算工作。
3、实现了会计信息集中。北京银行每年将各支行累计达1万余份的月计表、资产负债表、损益及损益明细表、年计表等，进行归集、整理、录入，建成全行会计信息库。依托计算机网络，实现全行会计报表的统一编制、汇总、报送，全行本外币报表合一，这些工作在一个工作日内便能完成。
4、实现了提入票据的集中核算。北京银行全行的同城提入票据由核算中心统一取票，经审查、验密、验印、进行批量记账。在全国率先实现了提入票据由人工处理向计算机处理的转化。通过票据清分系统，实现了与人民银行清分数据的传输，全行提入票据的清分、审核、验印、记账、图像采集、数据压缩及传输全过程的计算机处理。
5、集中会计核算还实现了贷款账务、转贴现账务的集中处理。贷款发放、收回、转期等情况实行日报制，通过网络的快速传递功能，确保行领导及职能部室及时了解信贷资金运转情况。
(三)会计核算部门组织结构及功能优化
1、完善了核算中心内部控制体系。在明确各项岗位责任制的基础上，北京银行将各项业务按正常业务、特殊业务，分金额分别进行授权控制。在此基础上，针对核算集中带来的资金风险集中、业务处理时间集中、人员集中的问题，建立了事中监督和事后监督体系。并结合核算中心的业务特点，明确了事中、事后监督的内容，有效地发挥了作用。从防范资金风险入手，北京银行在对集中处理业务进行分析的基础上，按不同业务采用不同的监督模式。比如，对时间性强、业务量大的提入票据业务、费用报账及损益核算业务，该行采用柜员制与事中、事后监督相结合方式。
2、保证了会计核算的真实准确。北京银行实行集中会计核算后，将会计业务分为柜面业务(即前台临柜处理业务)和非柜面业务(即可以集中处理业务)两部分，并通过改革劳动组织，将柜面业务和非柜面业务从劳动组织上分离，使支行能够集中精力抓服务、抓金融产品的营销，对于完善服务功能和市场拓展，为从以管理为中心向以客户为中心的经营理念的转化奠定了基础。由于核算中心承担了北京银行全行大部分的非柜面业务，对在日常业务中发现支行在执行制度和业务操作中存在的问题，做到了及时发现、及时反映、及时纠正，保证了会计核算的准确性、真实性、及时性。
3、充分发挥了监督保障职能。对清算账户的管理，由核算中心负责对全行集中资金清算账户的对账、核实工作。做到及时纠正和制止支行办理贷款、转贴现手续不全、会计操作不规范、账户使用不合规等行为，强化对集中核算涉及的相关过渡账户及共用账户的管理，做到及时对账，保证核算准确。做到及时向业务主管部门反馈业务执行和操作中的问题，并及时提出改进和完善工作的建议。
按照省、市政府关于贯彻落实《××省企业信用信息征集和使用管理暂行办法》(省政府第188号令)的要求，我行积极推荐企业信用体系建设，在人总行的统一部署下，以全国统一的企业信用信息基础数据库建设为重点，加快了基础数据库的建设步伐，同时积极争取，在××省做为中国人民银行总行企业信用等级评定第二批试点省份的前提下，我市成为全省的四个评级试点城市之一，通过引入全国知名的专业化评级机构为我市中小企业开展外部评级，为中小企业树立良好的信用形象、提高信用管理意识和水平提供了良好的契机和平台。具体开展工作汇报如下：
一、稳步开展企业信用信息基础数据库建设
为提高企业征信的效率，更好地服务于金融机构，在银行信贷登记咨询系统运行的基础上，200*年人民银行启动了全国统一的企业信用信息基础数据库的建设工作。与原银行信贷登记咨询系统相比，企业信用信息基础数据库采取全国集中式数据库结构建设，各商业银行的信贷业务数据由各自总行一点接入，数据采集项由原来的300多项扩展到800多项，除包括商业银行目前办理的与借款人相关的各项业务信息外，增加了借款人的账户信息、外债信息及其与借款人相关的非银行信息等内容，信息服务的范围进一步扩大，升级系统除保证向商业银行提供查询服务、为金融监管和货币政策提供信息服务外，也为将来依法向社会其他部门提供服务做了技术上的准备。
从蚌埠市来看，四家国有商业银行、交通银行、农发行已于去开底通过各自总行接入了全国统一数据库，徽商银行蚌埠分行目前正在徽商银行总部的统一安排下做信贷核心系统的数据采集和迁移工作，5月13日新系统上线，6月份将以徽商银行一点接入总行数据库，三县一郊联社也在人行的指导下进行存量数据的录入工作，5月15日实现向省联社报送存量数据，省联社也将于6月份一点接入总行数据库。届时，我市金融机构接入企业信用信息基础数据库的工作将取得阶段性的成果。
二、征信市场管理工作取得进展
人民银行总行在征信立法滞后的情况下，就如何履行国务院赋予人民银行管理信贷征信业的职责，加强对征信市场的管理，保持征信市场稳定发展，提出了以市场方式管理市场行为、以业务管理规范机构行为的工作思路，确定了国内五家评级机构从事银行问债券市场信用评级业务资格。同时，针对我国借款企业与银行信息不对称的突出问题，结合培育评级市场的总体规划，在全国八个省份开展了企业信用等级评定试点，在稳步推进、总结经验的基础上，今年又计划在包括××省在内的九个省份进一步深入开展试点。
蚌埠市做为企业信用等级评定试点城市，我行按照上级行的工作思路和要求积极牵头组织，推动评级试点工作顺利开展，主动向市政府报告，取得了政府部门的理解和市政府领导的高度重视和支持，成立了以分管副市长为组长，市长助理任副组长，成员由人民银行、市发改委、市经济委、各金融机构组成的蚌埠市企业信用评级试点工作领导小组，并在我行设领导小组办公室，负责具体协调组。
在人行合肥中文征信处的指导和市评级试点领导小组的部署下，召开了蚌埠市企业信用评级动员推介会。参加推介会的有分管市领导、市发改委、市区县经济委、各金融机构负责人以及54家重点企业的负责人，同时还邀请了人民银行合肥中文征信处领导、以及大公国际、中诚信以及联合资信等三家全国性评级公司的评级专家参加。会后，由我行和市经济委分别收集了参会企业的评级意向。同时，为抓好信用评级结果的落实，我行调查了解了各金融机构的授权授信情况，具体掌握各单位的投信审批权限、利率定价权限等，为下一步切实做好各行的内部评级与外部评级的结合、评级结果与授信挂钩做好准备。近期将重点做好具备较成熟评级条件企业的再动员工作，启动企业和评级公司的评级签约。
三、非银行信息采集工作仍需各部门支持配合
非银行信息采集对于企业信用信息基础数据库建设具有十分重要的意义，是企业信用信息打破条块分割、实现集中征集、加工、使用，全面反映企业信用状况的关键。它不仅关系到企业信用信息基础数据库的覆盖范围，更影响到企业对提高社会诚信水平、促进社会信用体系建设功能的发挥。为此，我行做了大量的协调工作，同时也得到了政府有关部门的理解和文持，有关部门也与我行签订了信息共享协议，如蚌埠市住房公积金管理中心已将全市个人交纳个人住房公积
金以及办理住房公积金贷款的数据提供给总行数据库，蚌埠市也成为全国65个向总行数据库报送公积金数据的城市之一。下阶段，我行将借助蚌埠市信用体系建设的契机，做好与政府相关部门的沟通，进一步扩大信息共享的范围，提出具体的、切实可行的共享方案。
四、广泛开展征信宣传工作
关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构
文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号：F830.2 文献标识码：A
一、引言
近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。
本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。
二、目前我国商业银行组织结构
(一)我国商业银行组织基本架构
我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。
上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。
(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处
网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。
三、流程银行组织结构变革的原则
要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。
(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化
20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中
心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。
(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织
组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)
A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。
四、基于网格的流程银行组织结构设计
(一)设计思路
基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。
(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构
中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。
结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。
另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。
(三)组织结构设计图
基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。
基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：
股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘
书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。
总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。
之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。
网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。
(四)优点之体现
1、有效解决集权与分权矛盾
网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。
2、职能中心相互协作和监督
在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。
3、沟通、协调和监控的网络化
上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。
关键词：集中管理；余额构成表；工行集团网银；社保专户；余额上收
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-03
绪论
自从2003年公司成立以来，市场需求旺盛，营业增长势头良好，公司在人力资源派遣行业方面的业务也迅猛发展，陆续在全国设立了48个分公司。这些分公司均为非法人执照或办事处执照，总部定位各分公司的财务核算方式为非独立核算，所以各地分公司未设立专职财务人员。商务合同由总部签署，收入由总部直接跟客户结算，分公司发生的办公经费发票直接寄往总部报销。
据此规定，分公司没有收入，仅在当地为员工提供缴纳社保和公积金的服务，所以不需要开设银行账户。但是，应各地社保机构要求，缴纳社保、公积金，接收社保报销返款及公积金支取款必须使用当地银行账户进行转账。因此，下属的48个分公司分别在当地开设了银行账户。此外，由于总部汇入分公司银行账户的社保款，很快就会被当地社保机构收走，分公司银行账户月末不应该有余额，因此分公司银行账户的资金往来未纳入公司总部的财务核算体系。
但是，在随后完善的社保回票管理制度中，发现部分地区社保请款与实际缴纳存在差额，据此情况推测：分公司银行账户中有可能存在余额的现象。
为了破解人力资源派遣行业地域遥远分散，分公司银行账户余额难控的问题，笔者结合近2年的工作实践，谈谈人力资源派遣行业的分公司银行账户的集中管理模式，探索防范会计部位风险的有效路径。
一、分公司银行账户余额的形成历史
按照公司总部对设立在全国各地的分公司为非法人执照和非独立核算单位的规定，人力资源派遣行业的分公司不需要开设银行账户。但是，应各地社保机构要求，缴纳社保、公积金，接收社保报销返款及公积金支取款必须使用当地银行账户进行转账而开设的分公司银行账户，在月末也不应该有余额。但是，在随后完善的社保回票管理制度中，发现部分地区社保请款与实际缴纳存在差额。
1.1分公司银行账户余额的发现过程
随着公司内部管理逐渐规范，为了更准确清晰的掌握分公司社保请款后的实际缴纳情况，总部在2007年初面向所有分公司推行社保回票管理新规定，分公司的主要工作是填写社保实缴表、社保差额说明表。
由于各地社保政策、社保执行情况差异太大，一些社保机构托收后不能或及时反馈实缴人员明细表，所以总部收集分公司社保回票实缴表、社保差额说明表经历了1年多的磨合期。经整理并分析社保请款与实缴之间的差额，发现分公司的银行账户实际存在余额，余额形成的主要原因是社保、公积金请款后未在当地实际足额缴纳。
1.2分公司银行账户余额的清查过程
2009年8月对分公司银行账户的数量及余额情况进行摸底，分别清查了2008年年末、2009年9月末以及12月末的余额，最终将2009年年末分公司银行账户汇总余额纳入总部财务核算。
同时，以上清查结果引起公司高度重视，针对这些分公司银行账户上数字庞大的账外资金，需要尽快摸索出一套切实可行的管理模式，对48个分公司银行账户进行集中管理。
二、探索分公司银行账户的集中管理模式
鉴于以上情况，针对分公司银行账户中管理的需求，拟订了以下两种集中管理模式，自2010年起分别开始试行。
2.1模式之一：收集分公司银行明细账
2010年1月起试行《分公司银行账户管理办法2010版》，此管理办法的主要内容是规定分公司按月上交《银行明细账及余额构成表》和银行对账单扫描件，并将银行对账单原件、收入单据、支出单据按顺序装订归档。
2.1.1收集工作中存在的问题
对收集工作执行半年之后的过程进行汇总分析，发现存在以下三方面问题：
（1）银行单据的归集与存档问题
·分公司员工为非财务人员，不了解银行可以提供哪些单据；
·分公司员工曾取得一些银行单据但不知有何用途，未妥善保管；
·当地银行需要收费才向企业提供对账单；
·业务少或无业务发生的分公司，银行只能按季提供对账单。
（2）银行明细账及余额构成表的编制问题
·分公司员工为非财务人员，理解银行明细账及余额构成表的表间关系存在困难，刚开始编制时错误较多；
·部分分公司员工无法确认余额形成原因，造成余额构成表填写不完整。
（3）个别分公司的银行明细账上交不及时
2.1.2分公司银行账户余额构成分类
2010年8月，对收集工作执行半年之后的结果进行汇总分析，归纳出以下3种分公司银行账户余额构成分类。
·常规余额-可暂留分公司银行账上，但需在30天内处理。
·历史余额-无法说清、或无单据的余额。
·特殊余额-除常规和历史余额之外的余额。
2.2模式之二：创建工行集团网银
经咨询并比较多家银行，最终选定工行集团网银计划来实现目标。工行集团网银的优势：在全国网点众多、覆盖面广，可随时了解分公司银行账户的变动及余额状况，可实现月末定日余额上收、月初转回，能保证年末分公司银行账户余额临时为“0”。
公司自2010年3月起试行集团网银计划，分成非工行、无员工的工行、有员工的工行这3类来开展试点工作。经汇总分析，工行集团网银试点工作中存在以下问题：
（1）开通集团网银时各地的政策不统一。
·非工行。当地工行对企业开户审查严格，并借开户之名收取各种手续费。
·无员工的工行。办理过程需要经常出差，耗时耗力。
·有员工的工行。未撤销旧的普及版网银，存在2种网银模式且重复缴纳网银年费。
（2）集团网银工作的推进有难度。试点分公司执行集团网银工作的员工为分公司经理，认为向总部财务汇报工作在程序上有问题，虽然配合工作但存在情绪。
（3）公司总部的工行也在进行试点。承接我公司集团网银试点工作的北京工行缺少跨地区运行的经验，试点过程中多次出现延误或失误。
虽然试点过程出现以上问题，但参与3类试点的工行账户陆续在5、7、9月加入了工行集团网银，同时试行在余额变动当日提交银行明细账及余额构成表，比之前按月提交更及时。
三、分公司银行账户集中管理专项工作介绍（前期工作）
历时9个月的探索之后，公司总部可以实时掌握已进入工行集团网银的试点分公司的银行账户。为了更全面的管理分公司银行账户，我公司急需在所辖全部分公司范围内推广“分公司银行账户集中管理模式”。
公司总部于2010年9月成立了分公司银行账户集中管理专项工作小组（简称专项小组）。本人作为专项小组的核心成员，负责拟订各阶段执行的方案，负责召集专项小级会议，并负责专项工作的整体推进。经论证，专项工作主要包含以下内容：
·清理历史余额，退回公司总部；
·非工行转工行、工行加入集团网银；
·无法加入集团网银的社保专用账户的管理模式。
3.1历史余额清理工作
3.1.1余额分类及“历史余额清理工作”的内容
经过对试点收集明细账工作的结果进行整理，归纳出现有分公司银行账户的余额主要分成三类：常规余额、特殊余额和历史余额。
（1）常规余额。常规余额包括利息、银行手续费、社保报销款、暂时未托收的社保、请款与托收之间的差额。由于常规余额无法避免，且每种余额都有单据或说明表，故允许短期滞留分公司银行账户中，在次月从总部进行社保请款时做冲抵。换句话说，1月至11月常规余额允许的滞留期最长30天，至每年年末全部退回公司总部。
（2）特殊余额。指个别分公司的余额。如某分公司电话费通过银行账户托收，若电话费未在月底托收，则形成特殊余额。针对特殊余额，需要逐一给出解决方案，使其脱离分公司银行账户。
（3）历史余额。指无法说清或单据丢失的余额。按规定各地分公司先自查历史余额并写说明，之后在2010年11月或12月社保请款中将历史余额冲回总部。
3.1.2历史余额清理后的3种应急通道
（1）在执行余额清理工作的过程中，部分分公司提出以下担心：
·担心分公司银行账户余额清零之后，将来如果需要缴纳社保，而总部无法及时支付社保款项，可能出现社保滞纳金或罚款；
·担心分公司银行账户余额冲回总部后，总部的客服代表直接退回客户，将来需要补缴社保时无法重新请款；
·担心社保机构审定表和托收表之间产生尾差，造成实际托收金额大于社保请款金额，由于银行账户中无多余的余额，将导致社保托收失败。
（2）针对以上分公司同事的担心，特制定出以下三类解决方案
第一类，“暂停员工社保”表（适用于多请款）。冲回总部的多请款差额，按月形成一张“暂停员工社保”表，由社保组进行管理。分公司申请补发时，由社保组审核确认。
在此之前退回总部的多请款社保余额分出客户在客服部进行管理，个别不清楚的客服代表曾退回过不应该退客户的社保款。现改由支持部的社保组对分公司退回的暂停员工社保进行管理，则避免了误操作退回客户的风险。
第二类，“社保快速请款”流程（少请款）。为解决分公司无余额后，出现少请款而无法缴纳当月社保的紧急情况，特制定社保快速请款流程，从分公司申请快速请款至财务支付仅需半个工作日。“社保快速请款”支单复印交质管部备案，请款表的确认手续在3个工作日内补齐。
之前正常的社保请款流程需2-3个工作日，缩短为半个工作日后，可避免出现社保缴纳不及时而产生的滞纳金等罚款。
第三类，“社保备用金”制度（客观原因）。如果存在分公司同事不可控的原因造成经常性实际托收额大于请款金额，可以预先申请一笔“社保备用金”。同时规定使用备用金后，尽快向北京补请当月第二批社保请款，补足“社保备用金”金额。
3.2非工行转工行、工行加入集团网银工作
3.2.1非工行转成工行
专项小组逐一协调各地把非工行账户转成工行账户，先是分批进行电话培训。之后各分公司操作步骤如下：
第一步，向当地社保机构咨询是否可以将现使用的托收账户变更为工行。
第二步，选择距离较近的工行开设工行一般账户。开户成功后向社保局提供工行一般户托收账号进行社保托收，保留原有非工行基本户做备用，确保当月社保能成功托收。
第三步，向原非工行提交撤销基本账户的申请。
第四步，持非工行基本账户销户证明到工行提交一般户转基本户申请。
3.2.2工行账户分批加入集团网银
根据专项工作总体进度安排，除去试点银行账户，余下的38个工行账户分期分批进入总部工行集团网银。在办理过程中出现以下问题：
（1）等待分公司工行的确认时间超出预期。总部工行确认受理后2-3个工作日分公司同事即可前往分公司所在工行盖章确认，但实际盖章确认周期远远超出预期。根据工行规定整批申请办理加入集团网银的分公司工行，必须全部确认完成才能转入下一步。第一批用时31天耽误在成都工行，第二批用时37天耽误在深圳工行和威海工行。
（2）等待总部工行制作U盾的周期超出预期。总部工行承诺制作U盾的周期为15个工作日。第一批用时40天耽误在南宁和青岛身份证有误，第二批用时33天耽误在总部工行。
3.3无法加入集团网银的社保专户管理模式
经过对分公司银行账户数量的清理，截至2011年年末，分公司除去44个工行账户，仅余10个社保专户。社保专户的特点是：账户中的社保款“只能入不能出”，单位多缴的社保款只能在次月缴纳时冲抵。这一特点可以保证我公司总部汇入社保专户资金的安全性。
针对这些受当地限制不能转成工行的社保专户，虽然不纳入工行集团网银，但总部仍需要对其进行统一管理，经论证其管理模式说明如下：
在社保专户中开通电话银行或查询版网银。这两种技术手段使得当地同事能随时了解分公司社保专户的收支余情况，可以同工行集团网银中的银行账户一样按总部规定时间上报银行明细账及余额构成表。专户中无法退回的社保余额，在年底纳入总部财务核算体系。
四、分公司银行账户集中管理的下一步工作
截至2011年末我公司已达成分公司银行账户集中管理专项工作的前期目标。接下来专项工作将进入到更深入持久的长期工作中。长期工作主要包括以下内容：
第一，加快收集工作。更及时的收齐分公司银行明细账及余额构成表。2010年收集工作试点阶段最长用时60天，收齐日期在次月底前；2011年收齐日期在次月20号前；2012年由于各分公司均已开通集团网银、电话银行和网上银行，收齐日期定为次月9号前。
第二，定日余额上收。针对已加入工行集团网银的分公司银行账户余额，由总部在季度末统一上收，除留下部分分公司工行账户要求的最低备用金，其他分公司工行余额全部清零。换言之，将财务核算体系之外的资金全部收回总部。此工作于2011年12月31日进行试点，在资金上收方面能达到既定目标。余额上收工作中需要改进的是分公司制作上收余额退款表的准确性。
第三，进行余额的合理性核对。按月将《分公司银行明细账及余额构成表》中的余额构成情况同社保回票差额表中的累计余额进行合理性核对，发现问题随时跟进，并积极处理，保证余额构成表和社保回票差额表的准确性。
五、结论及建议
综上所述，为了保障公司的资金安全，完善公司的内部管理和内部控制制度，经过深入细致的调研分析及试点工作，探索出一套针对人力资源派遣行业的分公司银行账户集中管理模式。其核心构架就是利用集团网银和电话银行等技术手段，确保总部能随时了解分公司银行账户的收支余状态；定期收集分公司银行账户的余额构成表，确保总部能知晓余额的分类并给出相应的处置意见。
自2010年9月28日成立专项小组以来，笔者亲历了该项工作的构建与运作，截至2011年末，我公司已达成分公司银行账户集中管理专项工作的前期目标：清理分公司银行账户的历史余额，将历史余额全部收回公司总部统一管理；清理了银行账户数量，从原有的60个银行账户降至54个；将可以转换的分公司非工行账户转成工行账户，并将44个分公司工行账户全部纳入工行集团网银进行集中管理，无法纳入工行集团网银的10个分公司的社保专户，也全部可以通过电话银行等方式随时查询。下一阶段，将进一步提高分公司银行账户集中管理模式的时效，按季度收回分公司的银行余额，确保总部能在全公司范围内合理地调配资金；将分公司银行余额构成表与社保回票差额表中的累计余额进行核对，以改善余额构成表和社保回票差额表的准确性。
内部控制的理念，古今中外皆有之，笔者认为，利用集团网银和电话银行等现代化技术手段，构建人力资源派遣行业分公司银行账户的集中管理模式，较好地解决了人力资源派遣行业地域遥远分散，分公司银行账户余额难以把控的问题，是加强行业内部控制机制，防范财务风险的较佳路径。
若将其纳入到分公司财务专员的岗位职责中去，效果更佳。而对于独立核算的分公司或子公司银行账户的管理模式，尚待进一步探讨。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，制定.企业会计准则2006.经济科学出版社，2006-2-15财政部，自2007-1-1起施行.
[2]财政部会计司编写组，编.企业会计准则讲解2010.人民出版社，2010，12.
[3]企业内部控制基本规范编写组.企业内部控制基本规范.立信会计出版社，2008-6-28，自2009-7-1起施行.
[4]高级会计实务编委会，编.高级会计实务.经济科学出版社，2011，6.
一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：
1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？
4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。
一、瑞银集团的发展概述
1997年12月8日，瑞士银行公司（Swiss Bank Corporation）
与瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）进行了瑞士银行史上最大的合并，成为现今的瑞银集团，而其中的瑞士银行成立于1872年，具有上百年的历史，因此，作为瑞士银行传承的瑞银集团堪称“百年老店”。合并后的瑞银集团，在瑞士银行业的地位举足轻重。在以银行业为第一大支柱产业的瑞士，瑞银集团和瑞士信贷集团（1993年瑞士信贷银行与民族银行合并）是瑞士银行业中的两大超级金融集团，在瑞士银行产业中起着支撑性的作用。
整体来看，瑞银集团从合并成立至今走过的十六年历程中有起有落，既经历了2005年资产规模全球银行业第一的“殊荣”，也经历了2008年次贷危机的重创后业绩的大幅下滑以及2011年的交易丑闻等困境。2011年的《财富》杂志“全球500强”榜单上，瑞银集团名列190名，在2012年《银行家》杂志选评全球银行50强榜单上，名列31位。
二、瑞银集团的组织结构
为了实现集团的可持续发展和保护股东利益，瑞银集团
在公司治理结构上采用双委员会制度：董事会和集团执行委员会。前者负责集团的战略方向和监管业务发展，董事会成员由股东选举；后者的成员由董事会任命，负责集团日常管理并向董事会承担经营责任，执行委员会由集团CEO领导。在管理模式上，瑞银集团采用国际主要金融集团通行的事业部制和矩阵管理模式，主要根据业务来划分事业部，总部既有职能部门又有业务管理部门，再加上三大区域分部（亚太、欧洲中东非洲，美洲），相互间形成一定的矩阵管理关系。
此外，在瑞银的公司治理结构中，审计部门具有独特的地位。瑞银内审部独立于管理层，内审部总经理直接向董事会主席和风险控制委员会汇报工作。在工作职责上，主要包括评估系统内部控制工作的成效，确保各部门合法合规经营；与内外部法律咨询部门和风险控制部门紧密合作，对重要问题开展调查，等等。在工作安排上，风险控制委员会可根据需要安排内审部开展专项审计，董事会成员、董事会下的各委员会以及集团总裁可向风险控制委员会提出申请，要求进行专项问题审计。除内部审计外，集团还委托外部审计单位对整个集团的审计工作。目前负责瑞银集团审计工作的外部审计单位是安永会计师事务所。
三、瑞银集团的经验总结
第一，明确的经营发展战略。
瑞银集团组建伊始，董事会就很明确地确立了自己的战
略定位：成为一家名副其实的全球性金融企业，并忠实地为全球的公司、机构和个人客户服务。长期以来，瑞银一直围绕着这个定位不动摇，通过稳健的推进和实施各项经营计划，实现了经营价值的最大化，也成就了今天的瑞银。在具体的业务经营中，瑞银秉持的宗旨是通过并购有效资产获得稳健发展。因此，在扩张路径上，瑞银集团与花旗、汇丰等通过持续的大规模并购实现快速发展有着明显的区别，它对内生增长的重视程度要高于通过外部并购实现的扩张，即，尽管瑞银也有购并行动，但与其它银行相比，其资产规模的扩张主要依赖的是自身业务的增长。为此，瑞银树立了非常明确的业务发展目标，就是要在已有的业务范围内，保持全球的领先地位，并达到增长潜力平均线以上的水平。在发展政策上，不搞朝令夕改，不因高管人员的变更动摇原有的战略规划，更不改变自已原有的行业优势。此外，为了更好促进发展战略的实施，瑞银还注重提升品牌价值。
第二，稳健的风险管理战略。
瑞银在风险管理中优先的目标就是实现与回报的适度
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