异地创业
可申请小额贷款
会上，福建省委常委、副省长陈桦为福建省大学生自主创业担保基金正式揭牌。该基金初始规模为500万元，专门为福建省异地创业的高校毕业生申请小额货款提供融资服务。基金的管理部门设在福建团省委。
对于已毕业或即将毕业的大学生来说，只要在异地居住满一年以上的，即可申请小额贷款。邮储在为创业青年提供贷款审批时将简化程序，只要符合贷款条件，3个工作日内可发放贷款。
申请贷款的大学生要注意，如果你在异地居住还未满一年，却需要资金，可以在项目所在地申请。但是需要由3个创业青年组成联保，或者提供项目所在地担保公司作为保证人，也可以提供在项目所在地有固定收入的自然人作为保证人，还可以提供由行业协会或行业上下游组成互助担保。如果都没有办法做到，大学生创业基金也可以直接担保，但是需要由基层团组织、创业导师推荐，福建YBC办评审确认。只要符合条件，就可以申请到一笔大于3万元的小额贷款。
“青年卡”
助大学生创业
福建团省委还与邮政储蓄银行福建省分行、交通银行福建省分行和福建省农村信用联社签署协议，推出申请青年创业专属卡――“青年卡”。这是金融扶持青年自主创业的最新举措。
有创业需求的大学生和高校毕业生可向上述金融机构申请“青年卡”（联名借记卡），作为项目平台。”青年卡”除具有普通银行借记卡的功能外，还享受创业贷款绿色通道的待遇。挣卡人可以向金融机构提供信贷融资服务的申请，获得商户最高10万元，农户最高5万元的1年期小额贷款。符合政策的还享受政府贴息等优惠。
如果你还是在校的大三、大二，甚至大一学生，准备毕业后创业，“青年卡”也将会是你将来融资的好帮手。因为大学生在未开始创业时使用“青年卡”，可以积累提升信用等级，在具备申请贷款条件时，可以优先受理，享受更快捷的服务。
多个创业计划
供青年选择
在推进会上，福建团省委还推出了三和“1＋5”青年创业计划，即“1家茶叶加盟店＋5人大学生创业团队”模式。这个计划将组织以加盟店为主题的大学生创业竞赛活动，模拟经营，遴选优秀创业团队，进行项目对接落地，经营三和企业投资的茶叶加盟店。
合作银行将提供创业团队所需的经营周转资金。项目计划投入3000万元，发展100家加盟店，概括为“1家茶叶加盟店＋5人大学生创业团队”（简称“1＋5”）模式，预计为500名大学生解决创业就业岗位。
2011年3月初，在省联社领导的大力支持下，我们三亚正式成立小额信贷项目部，并且开始发放小额贷款的业务。直到2011年年底，我们的队伍力量不断的在强大，我们的工作业绩也不断的在上升；扩展了epos等农村便民金融服务；加大了与市财政、市妇联、市团委等在业务上的合作、并落实了财政贴息、奖励和风险补偿政策的数据上报；创建了属于三亚小额信贷的工作制度和要求条例。
（一）2011年三亚小额信贷队伍具体的工作情况作详细汇报如下：
一、小额信贷员队伍建设情况：
2011年3月初只有4名信贷员，5月份又增加了2个信贷员，直到六月下旬调了11名见习生和1名信贷员并且被分配到各个点进行见习工作，七月下旬再增加了3名海职院的学生过来实习。累计共18名小额信贷技术员。截止到12月底，其中三名见习生离岗，2名见习生为出师，能够放款的小额信贷人员共计16人。在省联社的安排下，我们每个信贷员及其见习生已经量了身材尺寸大小并制作工作服和工作牌。截止到12月底，已经有5名信贷员的工作服和工作牌下发到手中。其他的将在之后一个月内陆续下发。
二、全年发放及回收情况统计：
从2011年3月一日至2011年12月31日，三亚小额信贷技术员累计发放了1046户、共30774000元贷款。其中男客户224个，女客户814 个，分别占总客户数的21.4%、78.6%。因前期只有5人发放贷款，故平均每人每月发放20.92户。按照总部要求每人每月发放12户的规定，我们三亚小额信贷技术员非常好的完成了今年的发放任务量。此外，2011年累计回收利息1235500.94元，按照规定划拨到总部的利息为738458.35 元，为三亚联社带来了497042.59元的资金收入和30774000元的存款收入。
三、已结清贷款客户及财政贴息情况：
截止到2011年12月31日，三亚所有的贷款之中，已经有66户贷款提前结清，结清的贷款额为2255000元。其中结清一小通妇女联保贷款49户、共 1965000元；结清工资担保的客户为17户、共290000元。所结清客户数占全年放款客户的6.3%，结清贷款额占全年贷款总额的7.3%。对于已经结清的14户符合贴息标准妇女贷款，（发放贷款为465000元，上报申请贴息资金为18513.30元）我们也及时的上报到了市财政部门，以备做下一步的妇女贴息工作。
四、利息拖欠情况：
总体来看，三亚的每月的利息回收还是比较正常的。田独、羊栏、崖城、育才等点的回收非常好。唯独林旺的回收不是太好，由于之前放款未能考虑到风险的重要性，直接导致了现在以周德楷等个别客户不及时缴纳利息的严重情况，这些拖欠情况直接影响到了我们三亚整个团队的业绩的提高。对此，我们也作出了相应的措施去极力解决拖欠的问题。
五、农户信息录入情况：
农户信息的录入对我们信贷员的调查情况作出了汇总，也便于我们在之后的工作中及时的查看信息。根据要求，每月每人必须最少录入22户，共需要录入891户信息，实际录入的只有629户。据统计我们有个别人员录入的数量还不达标。望之后继续努力按时上传录入的数据。
六、epos机安装和广告牌制作情况：
根据省联社要求，我们对每个乡镇的行政村进行了epos机的推广和安装。三亚全年度累计成功推广了112台epos机，其中已有28台epos机成功安装到农户家并开始使用，另外84台还未下发。安装数量少的主要原因有两个，其一，大部分的农户家中没有固定的电话，有电话的也有许多不能用，电缆被盗的情况也很多；其二，农户就根本不愿意安装。针对以上情况我们也作出了相应的工作。目前广告牌的张贴情况为：林旺、崖城、天涯已经安装完毕，田独、羊栏、育才正在装修信用社未能安装。此外，还制作了部分小的广告牌悬挂到了各个村的商户门口。
七、小额信贷队伍制度的建设：
根据省联社领导提出的若干规定，我们三亚小额信贷项目部作出了一个符合自己实际情况的规章制度。其中包括：小额信贷技术员在下乡开展业务时不得骑摩托车，必须穿工作服、配戴工作牌、佩戴团徽、佩戴水壶；上班期间不得在办公室逗留，每天下乡7个小时；上班期间不得关闭手机；每周末召开周例会，不得迟到，背诵企业文化；工作期间如需要请假的要求向省联社陈金林主任申请并批复后方可离开工作岗位等等。所有的制度需要每个信贷员来严格的执行并互相监督，如有出错需及时的向负责人说明情况。
（二）虽然我们在过去的一年中工作业绩比较显著突出，但是在工作之中还存在着许多的不足之处需要我们在今后的工作中去不断的改进。存在的问题及需要改进的地方如下：
一、小额信贷技术员风险防控能力
三亚小额信贷技术员队伍建立还不到一年的时间，小额信贷技术员对于贷款风险的防控能力还是不足，在管理贷户和预防的方面还有比较大的差距。尤其是刚刚出师的信贷员，应该在发放每一笔贷款时严格按照规章制度去办理，不得偷工减料。只有在按照原则的基础上工作我们才能不断的提高自己判别是非的能力，才能更好的去预防风险。
二、工作能力和处事能力
我们小额信贷技术员虽然算不上技术型的工作。但是个人的工作能力决定了你是否能将信贷工作做到更好。我们应该将自己放置在领导人的角度去要求自己，不断的提高工作水平和工作质量。在对客户交流的过程中也要学会怎么去沟通、怎么去办事。
三、制度的执行力度不够
我们的小额信贷员在工作中不能够完全按照我们的企业文化和规章制度来执行。出现问题了未能及时的反应情况。出现了这样的情况，我们应仔细的考量自己到底该怎么去做这份工作。我们的企业文化和制度是用来认真执行的而不是用来不管不顾的。所以，希望大家在今后的工作中能够严格的执行我们的制度，出现问题及时解决。
（三）2011年开始了，我们要不断的总结过去工作中的不足之处，在新的工作中不断的去完善之前的不足并加以改进。新的一年，新的开始，新的工作任务。我们将继续努力做好我们的本职工作。2011年三亚小额信贷工作的计划和新的安排：
一、信贷员的补充安排
由于我们三亚的市场潜力比较大，而现有的信贷员比较少，面对这一情况，我计划将在下一批的见习生中调配7名来三亚见习工作。具体分配为：林旺和藤桥3名见习生，育才2名见习生，田独1名见习生，崖城1名见习生。
二、信贷网点的分配及副队长的安排
林旺和藤桥属于海棠湾镇由康振豪和丰德军来带领和管理见习生；安排杜春去开发荔枝沟的新点，田独还由陈舒舒、王感孝、蔡丽娟来管理，并且分配一名见习生去见习。羊栏由钟维健、陈太雷、王晓欣管理。育才由吴小宝来管理并带领一名见习生。崖城由李甲生、胡巧妮和林珊来管理并分配一名见习生过去实习。保港由麦坚来管理。整体的网点分为5个片区，之后在人员完善后逐渐选出五名信贷员作副队长，管理相应的片区。逐渐的锻炼和提高管理人员的工作能力。
三、放款任务的计划
根据总部的规定，每个信贷员每月必须放款在12户以上，但是为了能够达到我们三亚团队做到全省第一的目标，大家在控制好风险的基础上尽可能多发放贷款。尤其是发放妇女的联保贷款为主。工资担保贷款只是为了增加我们的工资收入。
四、集中处理拖欠利息的客户
集中力量去解决林旺的拖欠利息的情况，争取更早的收回本金和利息。
五、epos机安装和广告牌制作
在2011年我们要大力加强epos机的安装，计划是每个信贷员最少安装30台epos。达到遍布每个行政乡村。还未安装广告牌的要根据情况及时的安装。此外，制作小的广告牌悬挂到各个乡村的商户门口，以便跟好的对外宣传小额信贷。每个信贷员要求最少20个小的广告牌。每个信用社最少一个大的宣传广告牌。
六、落实跟进财政贴息、奖励金、利息划拨的工作
2011年度，我们要逐步的为已经归还贷款本息的而且符合贴息的妇女申请财政贴息，并且每月上报市联社资金部奖励金的材料。每月底收完利息时在30号前将本月的利息及时划拨到总部。
七、制度的完善和坚持实行
新的一年，我们也将继续根据我们队伍中存在的问题相继增加一些新的规章制度。并且要完善落实，让每个小额信贷技术员真正的做到根据我们的企业文化和制度来工作。
八、配合好上级部门的工作
认真负责的完成上级领导提出的工作，并且加强对外的联系。主要是市镇级的团委、妇联以及市财政等部门。其次，将与市联社的关系处理到最好，便于我们的工作。配合市联社各个部门的工作，按时提交相关的资料。
一、泉州农商银行事业部制基本情况
泉州农商银行根据海西新农村建设、农村经济发展、中小企业发展和城乡居民百姓的金融需求，成立三农事业部、中小企业事业部、个人金融事业部，通过区域和产品条线相结合划分事业部，解决防止区支行转变成行政管理行、实现业务扁平化管理问题，为适应多样化金融服务需要、实施金融服务专业化经营而采取的一种内部组织管理模式，在治理机制、经营决策、财务核算、风险管理、激励约束等方面具有相对的独立性。泉州农商银行根据全行发展战略目标，对纳入事业部管理体制的相关金融业务实行条线管理，下沉决策重心，提高决策效率，建立健全事业部权、责、利相结合的单独核算和自我激励约束的经营机制。成立三大事业部，搭建三个平台，开拓三片蓝海，三足鼎立，三位一体，“保持独立性、维持特殊性、维护统一性”，作出特色，打出品牌，助推泉州农商银行扬帆起航，助力泉州农商银行争锋银坛。
二、泉州农商银行事业部制亮点
泉州农商银行按照“架构扁平化、经营垂直化、管理专业化”的发展思路，以“一个市场、一个团队、一个品牌”的理念布局泉州市区金融市场，成立三农事业部、中小企业事业部、个人金融事业部，充分“保护独立性、维持特殊性、维护统一性”，坚持“四个独立”，实行专业化经营，构建“大风险”管理模式，深耕三片蓝海。
（一）坚持“四个独立”
为深化经营机制改革，进一步优化资源配置，完善营销组织体系建设，增强直面市场的综合营销能力，实施三农和小城镇建设蓝海市场发展战略，构建独特的中小企业和个人信贷文化，泉州农商银行建立事业部、事业分部、营业网点的条线型管理体系，坚持“四个独立”即核算独立、战略独立、利益独立、队伍独立。
核算独立。独立核算为平衡风险和收益提供了正向激励，充分发挥各事业部作为利润中心、核算中心的作用，一是引入市场机制，建立内部转移定价体系，将内部转移定价机制作为事业部制管理模式的风险流、成本流、资金流的载体，通过资金转移定价、成本分摊、收益分享和风险计量等方法，较为准确计量三大事业部各级机构的效益和风险，逐步形成公允、透明的核算机制。二是三大事业部各经营单元作为单独的会计核算主体，各个核算主体之间的业务和资金往来、共同的成本和收入，按照总行统一定价、往来方合约定价、市场价格等方法确定转移价格进行核算和分摊。三是综合制定经营计划。依据全行发展战略及各事业部发展规划，单独编制、下达包括经济资本计划、业务计划、信贷计划、财务计划（预算）和风险计划等在内的综合经营计划。四是合理配置财务资源。三大事业部在授权范围内依法合规进行财务决策和财务预算管理，单独安排费用预算，建立“基础费用＋激励费用＋战略费用”的事业部费用配置机制。
战略独立。三大事业部有其特定的服务领域和服务半径，充分利用泉州农商银行在资金、网络和专业等方面的优势，更好地为三农和小城镇建设服务，构建独特的中小企业和个人信贷文化。三农事业部在体制创新上、服务三农产品上先行一步，中小企业事业部在市场竞争、绩效考核上作出特色，个人金融事业部在个人金融产品、创建社区银行模式上作出特色。三农事业部探索发展“村镇银行”，通过发起筹建或参股村镇银行，收购、参股中小农村金融机构，实现多元化、立体式的三农服务模式。地处城市中心区的个人金融事业部探索发展“社区银行”，最大限度贴近和融入社区，专注社区个人金融业务需求，以个贷产品、信用社区、中小企业票据服务为切入点，涵养社区个人及中小企业基础客户群，积极接洽有实力、规范化运作的担保公司和创司、小额贷款公司等未来的重要合作伙伴，打造泉州农商银行“社区银行”品牌，形成社区银行特色的服务、营销、盈利模式。
利益独立。通过以市场和服务为中心的组织架构体系改造以及相应的流程再造、人力资源再造和制度再造，建立基于每一个客户贡献度和每一位客户经理贡献度、基于报表营销和数据库营销的高水平敏感营销管理体系，建立基于以市场和客户为中心的服务链、价值链的综合绩效考核机制。一是建立总行对三大事业部的综合绩效考核体系，三大事业部对各经营单元建立差异化的考核评价体系，考核结果与事业部各级经营单元负责人和员工业绩、绩效工资分配、业务授权及资源配置挂钩；从客户数量、业务规模、资产质量、经营绩效、工作效率等方面，建立三农事业部客户经理、风险经理绩效考评体系。二是实行经营单元动态等级管理。以各经营单元的当期业绩贡献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差异为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量，对三大事业部各经营单元的经营管理实施内部等级管理，等级评定结果作为资源配置和业务授权的重要依据。
队伍独立。三大事业部以专业运行独立性的方式，集中专业化队伍，研究所服务的市场变化和客户的需求，研发产品、创新服务，制定信贷计划、资金定价、成本分摊、收益分享、考评激励、风险管理等制度，达到术业有专攻，提高从业人员专业能力，为泉州农商银行未来发展储备人力资源，打造泉州农商银行对内的凝聚力、向心力和对外的竞争力、品牌力。
（二）实行专业化经营
事业部基于特定的客户群，提供特定的产品和服务，是市场专业化的产物。泉州农商银行事业部制的专业化体现在四个方面：
服务领域专业化。对客户市场进行细分，改变过去什么都干但什么都不精的局面。例如，凡属涉农业务，包括涉农产业链企业、农业产业化龙头企业、小城镇建设、小城镇个体工商户、个人创业主、居民和农户、村镇银行、注册地或居住地在三农业务为主的洛江、泉港区客户整体纳入三农事业部管理，为客户提供“专业、快捷、灵活、满意”的特色产品和服务。
营销团队专业化。采用“1+N模式”的营销团队，以各事业分部（区支行）、二级支行、分理处和业务营销部（1+N部）（直属营销团队）为营销平台，作为三大事业部的经营单元，实行垂直化经营和专业化管理，开展客户的营销和维护。例如，三农事业部设立三农业务管理部，挂靠三农事业部合署办公，负责三农业务的营销策划、市场推广、业务推动、产品支持、人员管理、绩效管理。在三农事业部设立项目库，创建全行营销的矩型营销系统，组建N个业务营销部（直属营销团队），制定直销方案，进行全面营销。同时，各一、二级支行和分理处分别作为独立的营销团队，行长或主任作为团队负责人，以该支行或分理处为平台，负责辖内客户的营销和服务和跨辖区客户的联动营销和服务。事业分部（区支行）承担辖区内二级支行、分理处的管理行职责，事业分部总经理（区支行行长）作为辖内营销团队总负责人，牵头协调营销辖区内系统性、行业性客户，并对辖内二级支行、分理处的行政管理和营销业绩负责。二级分行、分理处向事业部和事业分部（区支行）双线报告制度。
服务产品专业化。各事业部服务产品专业化，实现产品的批量开发，可获得规模效益，节约单位成本。例如，中小企业事业部在整合、优化传统信用社产品如小企业信用贷款、联保贷款、林权抵押贷款、海域使用权抵押贷款、商标专用权抵押贷款、仓单质押贷款、专业担保机构担保贷款等基础上，根据市场需求不断推陈出新，主要研发创意产业贷款、“三旧”改造贷款、上市企业股权质押，拟上市企业优质企业股权抵押贷款、网上商城联保贷款、出租车经营权质押贷款、车贷、保函、物业贷款、设备抵押和按揭贷款、文化产业贷款、委托贷款、节能减排贷款、担保公司一日贷、市场摊位一日贷，推广联名卡、借贷合一卡、一卡通，同时大力研发存款产品，比如存贷保、存贷消费积分计划等。
服务流程专业化。事业部采取扁平化管理，改进业务组织架构和信贷管理业务流程，充分发挥决策链条短、信贷审批快捷、目标直接明确，有效避免时间损耗和信息损耗。泉州农商银行三大事业部实行“集中决策，授权经营”，赋予各事业部相对独立的经营自，包括业务规划、信贷制度制定、绩效考评、资源配置、人事管理和产品研发等方面的权利和责任，事业部内部实行差异化授权经营。事业部总裁由总行分管行长兼任，业务管理部总经理任常务副总裁，各事业分部总经理（区支行行长）可兼任副总裁。农商银行与各事业部之间签订目标责任书，明确经营目标、责权利和相关奖惩规则。
（三）实行“大风险”管理
泉州农商银行改变传统的高度集权的资源管理体制和风险管理体制，对各事业部实行权、责、利相匹配的资源授权和风险授权。有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正成为角儿机构和战略管理机构，同时促使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。有利于业务自上而下垂直管理，减少管理层次和管理环节，进一步提高经营管理效率，五指成拳抗风险。
实行风险垂直管理制、风险经理派驻制和风险管理人员上岗资格认定制，落实各层级风险管理职责，建立健全各事业部风险管理组织体系。各事业部及各经营单元风险管理岗接受总行风险管理部门垂直管理、向其报告的同时，相应向三农金融部、中小企业部、个人金融部汇报。
健全各事业部内控机制，实施各事业部业务风险在线监控和现场检查，建立经营单位授权停复牌制度和重大风险集体谈话制度。建立风险管理的正向激励和刚性约束机制，合理设定各事业部各类业务的风险容忍度，对正常范围内的风险损失实行尽职免责，对超出容忍度的风险采取严格的管控措施。
总行向各事业部派驻风险总监，由各事业部副总裁担任，负责监督、检查经营行风险管理政策制度执行情况，监督、指导、评价经营行风险管理工作，监测、报告经营行风险状况与风险事件，组织实施风险在线监控和现场检查工作等工作。
逐步建立基于风险收益的绩效考核体系。采用风险调整后的资本收益率（RAROC）综合各事业部考核盈利能力和风险管理能力，将收益与风险直接挂钩、有机结合，同时引导各事业部将有限的资源配置到低风险、高收益的业务上，将存款、贷款、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达到各经营单位，实现内涵式增长。
三、泉州农商银行成立三大事业部的意义
（一）三大事业部成立是重构泉州农商银行过程中的第一个大举措。泉州农商银行是对城区、泉港两家联社的重组，是在体制上、在边界上的重组，是对行政区域边界的重新调整划分，资源重新配置，优势互补互加。成立三大事业部，奠定了泉州农商银行办行、盈利的格局，奠定了泉州农商银行未来各有特色的服务模式，奠定了全员参与、分区而治、全面谋划的责任。坚持“立足城乡、服务三农、服务中小企业、服务市民百姓”的市场定位，三农事业部、中小企业事业部和个人金融事业部坚持“一行一策、一行一个发展规划”，坚持“分而治之”、“分区而治”，实现集体转制，分别做细做实三农、中小企业和城乡居民金融服务，逐步实现多样化、专业化、立体交叉经营。
泉州农商银行坚持三农事业部先行一步：一是泉州农商银行改名不改方向，坚持以服务三农为宗旨。紧紧围绕海峡西岸新农村建设和“三农”业务发展的金融需求，在覆盖面积最广、人口最多、以三农业务为主的洛江区、泉港区，作为三农事业部的根据地，重点支持当地农村城镇化、城乡一体化基础建设和特色农业，促进农业、农村、农民的发展，实现涉农贷款“三个高于”的工作目标，即涉农贷款增速高于贷款平均增速，增量和占比均高于上年。二是三农工作是泉州农商银行的基本、基础、基层之所在。党中央把解决好农业、农村和农民问题作为全党工作的重中之重，泉州农商银行仍要坚持服务三农的方向不动摇，在今后的工作中抓基层、抓基本、抓基础。三是三农工作是泉州农商银行高速发展、超越发展的约束性、标志性工作。泉州农商银行要高速发展、超速发展，三农业务的发展就决定了总体业务的发展，涉农贷款的增速决定了全部贷款平均增速，涉农贷款增量和占比决定了贷款发展速度。
关键词: 信贷管理 中小企业 信贷工厂 运作机理
中图分类号: F830.5文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2009)010-051-03
一、“信贷工厂”模式的基本框架
“信贷工厂”模式起源于海外,目前国内已有建行、中行、杭州银行等进行试点。金华中行以新加坡淡马锡和巴塞尔协议II的相关理念为基础,成功地进行了本土化改造,成为国内“信贷工厂”模式诸多试点中效果最好、影响最大的个案。“本文以金华中行“信贷工厂”为样本,剖析其运作机理。
“信贷工厂”的全部流程大致包括11道工序,其中,客户名单收集与筛选、上门营销和实地考察、专业审批人尽职审批、交叉销售、贷后维护和风险预警等5个核心环节创新含量较高。为保证各道工序的专业化运作,该行成立中小企业中心,内设市场、钻石(营销)、审批、放款和授后管理等5个团队负责相关工作。交叉销售和硬回收等部分工序通过内部协议“外包”给行内其他部门。
二、“信贷工厂”的运作机理
“信贷工厂”针对中小企业的经营特征和融资需求,以工序细分、专业化分工为基础,搭建起独立运作平台,进而配以有别于传统模式的管理政策、评测指标和特色产品,实现了规模化、专业化、标准化和流程化运行,较好地解决了困扰中小企业信贷业务的服务对象下移、风险控制和管理激励等三个运作中需要面对的核心问题。
(一)服务对象下移的政策设计
按照传统的操作模式,银行往往难以找到能够放贷的中小企业客户,出现“惜贷”现象。为此,金华中行“信贷工厂”作了很多探索,力求通过综合创新拓展客户服务面,把原先被其他银行拒之门外的客户变成风险可控的客户,纳入其服务范围。
一是改革评级标准,提增客户信用等级。信用评级仍采用评分制,但在参数和权重上根据中小企业特点重新设计,即要求钻石团队按照“实质重于形式”的原则搜集客户的“31项重要信息”,其中包含纳税申报表、电费凭证、银行对账单、运输发票等大量非财务活性信息,然后按照“信息证实力排序”综合研判企业主及其家庭的资产负债情况、企业主人品习惯及社会评价、企业销售情况等考察项目。这一变革使得很多客户获得了较以往更高、更符合实际的信用等级。
二是调高风险容忍度,扩大中小企业信贷投放规模。风险容忍度是指在正常经营状态下,银行对信贷业务应当承担且能够容忍的最大风险额。这一指标是全面风险管理的核心指标,是量化、细化各项业务发展规划的重要依据。金华中行根据不良率等实际情况(中小企业贷款不良率仅为0.996%,低于全行1.13%的整体不良率),单独调高了“信贷工厂”的风险容忍度,进而提高了中小企业信贷的计划增长率、可容忍贷款不良率等指标,惠及更多中小企业客户。
三是开发抵质押系数自动转换系统,提高信用贷款占比。新巴塞尔协议提供了一个风险计量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD为不同信用等级对应的违约概率,EAD为不同风险产品的损失概率,LGD为不同担保方式的损失概率,EL为可容忍损失率。“信贷工厂”根据上述模型开发出抵质押系数自动转换系统。只要输入客户的信用等级、可容忍损失率等参数,系统将自动反馈该客户能够获得的抵质押系数上限。这样,对客户的担保不再是“一刀切”,而是根据其风险状况区别对待,部分信用等级较高的客户能够获得信用贷款。目前,“信贷工厂”的全部贷款中,抵质押贷款占62%,保证贷款占38%,信用贷款的占比较以往提高了约20个百分点。
四是发放“例外机制”贷款,培育具有发展潜质的客户。针对中小企业的生存发展特点,“信贷工厂”依据资产组合理念设立“例外机制”,即对一定比例值得培育的中小企业,可以在行业投向、信用等级标准之外适当放宽贷款条件,想方设法拓宽服务对象。开业4个多月以来,“信贷工厂”共向6户这类企业发放贷款1.2亿元。
五是加快审批速度,提升审批效率。“信贷工厂”采用标准化、专业化、端对端的工厂式“流水线”运作模式,审批环节从原来的近10个减少为现在的4个,审批时间从原来的近20个工作日缩短到5个工作日以内。专业审批人可在审批权限内直接批复,审批实效得以提高。
(二)贷款风险控制的政策设计
有统计资料显示,2008年我国金融业不良贷款率为2.4%,而中小企业贷款不良率达到11.6%。要在支持中小企业过程中取得社会效益和自身效益的双丰收,风险控制极为关键。为此,中行总行和金华中行进行了专门的政策设计,使风控工作取得了较好的实效,目前金华中行中小企业贷款不良率仅为0.996%,远低于全国金融业中小企业贷款不良率的平均水平。其具体做法包括:
一是区别行业支持政策,控制投向风险。新模式大大突破了传统模式,授信政策、行业政策根据区域经济特征来确定,不同区域进行差别化管理。根据地级市的产业结构特点,运用主观法和客观法相互印证,把区域行业划分为优先支持、一般支持和暂不介入3大类进行管理。具体操作如下:组建15人左右的专家小组,对各个行业进行主观打分;搜集11项行业指标,输入模型后自动产生客观打分;主客观评分结果排序一致的,列入相对应的行业大类,若不一致,则收集该行业补充信息,组织专家进行讨论,最终确定三类行业的范围。
二是上收客户初选权,避免“人情贷”。“信贷工厂”设立专门岗位负责搜集政府部门数据和外部非正规数据,然后按区域筛选出目标客户,定期将目标客户清单交给钻石团队,由钻石团队上门服务。客户经理无权自主选择客户,有利于克服“人情贷”等弊端。
三是实行交叉管理,强化贷后跟踪。钻石团队中设有开发经理和维护经理两类岗位,新客户的开发先由开发经理完成,但授信3个月后需移交维护经理管理。这一做法有利于防范营销人员和客户因关系过于亲密而影响授后管理。同时,借鉴关系型贷款理念,从招聘策略、工作地点等方面推动钻石团队的社区化,降低信息不对称风险。
四是建立专业审批人制度,作为信贷风险防控的“总闸”。专业审批人必须参加中总行的统一考试,考试通过并经中总行认可后方可履职。专业审批人对辖内中小企业授信业务进行独立审批,对任期内授信业务的决策质量负责,并确保授信审批效率;指导情景分析人员,进行行业调研,确定区域行业授信政策和授信标准;定期提交资产管理分析报告。金华中行现有1名4级审批人,审批权限为2000万元,近期将增设1名3级审批人,2名5级审批人。
五是借鉴淡马锡经验,设计“81项贷后预警指标”。这些指标主要根据淡马锡的客户数据库进行层层提炼,基本涵盖了中小企业的各种风险特征,分别由销售、情景分析、押品管理、预警、柜面和内控等6类岗位独立监测,相互印证和预警。其中,独立内控人员的主要职责是反欺诈和合规监控,对防范内外勾结等因素引发的道德风险、骗贷风险和违规风险起到重要作用。
(三)管理激励的政策设计
金华中行“信贷工厂”借鉴国外事业部制的运作理念,全面改革业务管理、绩效管理和责任追究制度,使中小企业中心具备独立运作和可持续发展能力,实现客户、银行和员工的“三赢”。
一是开发风险定价系统,提高综合收益。其基本公式为:(贷款收益+交叉销售收益)―(资金成本+风险成本)=经风险修正后的综合回报率(RAROC)。“信贷工厂”根据上述模型开发风险自动定价系统,系统有成本类、风险类和收益类三种参数,分别包括11项、6项和7项指标。只需输入相关指标,系统将自动反馈利率定价的下限,从而降低了定价的随意性,落实了“以收益覆盖成本和风险”原则。
中小企业客户的拓展为金华中行带来丰厚的综合回报。据统计,“信贷工厂”新模式推出不到4个月,中行金华分行已新增中小企业客户150余家,带来国内结算量30.7亿元,国际结算量近4000万美元,信用卡卡量2484张,中间业务收入684万元。
二是尊重国内实际,实行“双线管理”。双线管理是指对于钻石团队由中小企业中心和县支行共同实施矩阵式管理,业务任务指标、日常培训指导等由中小企业中心负责,人员和团队的业绩考核仍按行政层级操作。这一管理模式不同于国外事业部制的条线垂直考核,也有别于国内以行政区划为基础的层级管理,较好地适应了国内商业银行的管理现状,有利于调动基层机构的积极性和能动性。
三是设计关键绩效指标,完善考核激励机制。“信贷工厂”针对中小企业业务的特点,运用平衡计分卡(BSC)等方法进行考核指标的设计,每个岗位均设有关键绩效指标(KPI),有效调动不同岗位员工的积极性和整个团队的协作水平。如钻石团队的关键绩效指标包括客户数量、客户业务量、客户拜访数量、有效信贷提案数量等定量指标,也包括一些定性指标。
四是建立免责制度,保护一线人员拓展业务的积极性。针对中小企业贷款实际,强调“尽职者免责,失职者问责”的责任认定理念,专门建立一套有别于一般贷款的不良问责机制及认定标准,原则上只要银行经办人员与客户无关联关系且未从贷款中收受不当利益,即可视为尽职而免责,从而有效缓解了基层人员对中小企业信贷的顾虑。
三、进一步推进的政策建议
国内“信贷工厂”模式的试点已进入平台创新的新阶段,突破以往简单的产品、技术和理念创新,提升到了组织平台、管理制度和商业模式创新的新阶段,在借鉴国外经验的基础上作了本土化的改造。目前,中行等已归纳形成完整的操作规程,具备大面积推广条件,“信贷工厂”模式的受惠面和辐射力有望扩大。
为了进一步发展和推广“信贷工厂”模式,可从以下方面改进:
一是推进配套改革。信贷工厂模式是建立在事业部制基础上的一种模式,其成熟运作需要坚持独立的财务核算、独立的信贷管理、独立的人员配置与绩效考核。但“三独立”包含的内容和牵涉的配套较为复杂,需要银行实施深层次的管理革命。即使金华中行目前也仅在第二项上做得较为彻底,其他方面仍需大力推进。
二是完善监管政策。一些地方的金融监管部门强调“确保银行业案件不反弹,尤其是对百万元以上大案实行‘零容忍’”,而“信贷工厂”模式强调“尽职者免责、失职者问责”的理念,两者存在一定冲突。建议监管部门对中小企业贷款业务实施单独的不良贷款监测和考核,提高对中小企业各项金融业务的容忍度。
三是加强信息支持。目前征信系统中“中小企业信用档案”执行的是授权查询制度,没有企业的书面授权,商业银行无法看到企业的信用档案。建议对信用档案中的信息实施分级管理,部分非私密信息对金融机构开放,以便于银行主动筛选和考察中小企业客户。
四是推动产品创新和平台创新的对接。“信贷工厂”模式的核心在于平台创新和管理创新,如能与无形资产质押贷款、联保贷款等创新性中小企业信贷产品相结合,将产生更好的支持效果。
五是重视“信贷工厂”模式的本地化改造。金华中行根据金华经济结构特点制定行业投向政策,根据国内实际情况创新“双线管理”机制,根据客户特点改进贷前调查指标和贷后预警指标,正是这些工作使得金华中行能在国内各地试点中脱颖而出。其他地方在推广“信贷工厂”时也需根据当地产业结构和中小企业特点进行相应创新。
注:
1安徽银监局差异化“双控”不良贷款
参考文献:
1.《破解中小企业融资难特写:金华的“信贷工厂”》.CCTV《经济信息联播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.
2.《探访金华“信贷工厂”》.2009年07月09日.金融时报.
论文摘要:提出商业银行风险管理的整体框架,并就风险管理的政策与流程、技术与系统、组织与文化进行叙述。分析风险管理组织架构的三个层次,对国际上对银行风险管理组织架构进行比较研究,提出在组织架构方面应遵循的基本原则。
一、国际银行业风险管理框架分析
(一)风险管理政策与流程
国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型,构建了比较严谨的内部评级法;采用var法等手段度量市场风险;通过严谨 科学 的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上,通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等,有效控制和防范风险。
国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点,也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少,审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约,又能紧密结合,确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信),明确个人负责;五是授权清晰,根据风险程度进行权限划分,业务岗位一般拥有小额贷款审批权,以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。
(二)风险管理技术与系统
近年来,国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步,主要体现在以下方面。
1.以违约率为主要工具量化风险
随着风险管理理论的创新和 计算 机技术的运用, 现代 风险管理正迅速朝着被科学量化的方向 发展 , 企业 信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化,不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、 经济 资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。
2.建立适合自身特点的信用风险度量模型
现代信用风险度量模型主要有如下四类:
(1)信用矩阵模型(credit m etric s),由j.p.摩根银行1997年开发,运用var框架,对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。
(2)麦肯锡模型,在c reditm e trics的基础上,对周期性因素进行了处理,将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化,并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。
(3)信用风险附加计量模型,由瑞士信贷银行(csfp)开发,它是一个违约模型,它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态,计量预期和未预期的损失。
(4)kmv模型,利用b lack schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(edf)之间对应关系等,求出企业的预期违约率。
3.高度重视客户评级和债项评级
国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作,通常对借款人的评级以外部评级资料为基础,根据本行评级政策和方法,对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级,除作为信贷决策的重要考虑因素外,还以此为依据,进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。
国际活跃银行参照外部评级机构(如moody’s和s&p)方法,结合自身特点制订内部评级体系,通过综合运用各种评级工具,实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据,而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型,对借款人进行综合的分析。
4.建立模型分析专业队伍和信息系统
部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(rbs)有一个行业分析团队,共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究,为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单,对优质客户立即着手进行跟踪,力图尽快建立客户往来。
(三)风险管理组织与文化
国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式,可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先,在决策层,由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次,在执行层和监督层,信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块,根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块,对信贷业务风险进行监控;第三模块,负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离,又能保证内部沟通渠道的畅通,并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。
1.决策层
从国际活跃银行来看,由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任,董事会下设风险管理委员会等相关机构,负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。
瑞士银行集团(ubs)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等,下设的执行董事会具体贯彻执行,包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。
花旗集团设有风险窗口委员会,作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构,检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。
2.执行层
国际活跃银行的执行层有如下特点:
(
1)紧密贴近市场
风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部,保证了风险管理不会脱离市场。比如,rbs在每个业务板块均设有风险官,通过他们直接审批自己权限内的贷款申请,并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同,在自己权限内进行审批。通过这种方式,可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近,有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解,从而保证对各风险因素最有利的控制。
(2)全口径的风险控制集中化
国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如ubs对集团内部的风险分类,根据业务风险和内部风险的不同特性,将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(cro)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。
再如美洲银行,风险管理部门在四大业务线设立风险执行官,负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。
(3)强调风险管理的独立性
独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证,风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。
国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定,派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作,包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等,一般都在风险管理系统内进行,不受分行或业务部门负责人的干预。
(4)贯彻“明确个人责任”的原则
花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务,如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制,履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表,在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下,审批过程变得简洁、高效,不会出现推诿扯皮现象,也不会出现形式上集体负责,事实上无人负责的问题。
3.监督层
在监督层面,国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督,也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。
例如ubs集团,集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告,同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控,特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、 法律 法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系,负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通,向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案,同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。
二、我国银行风险管理框架建设的原则
在风险管理流程方面,应结合国际通行经验和
3.完善风险管理政策
提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划,启动风险管理政策制度库和政策制度 电子 平台的建设。制定政策分层方案,推进各层面的政策制度建设。
对风险管理规章制度进行全面梳理,初步形成完整、明确的政策制度体系,增强制度的完整性、 科学 性、有效性和可操作性。
支持授信业务 发展 ,适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的,及时进行调整;对业务创新需要相应的制度,及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的,及时研究。
4.改造风险管理流程
按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则,逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分,兼顾决策程序的完整与审批效率,提高决策的科学性,加强对决策各环节的后评价。
结合不良资产的分布情况和形成原因,可考虑调整授信决策程序,实施授信决策的集中化。调整授权管理模式,实施客户总量授权,推行总量审批方式,加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批,建立专业审批人授权管理体制。
作为授信流程整合的配套工程,可改革授信评审委员会制度,对授信评审委员实行专职化,对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求,完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式,明确授信审批标准。
除了授信决策环节外,对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理,从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分,实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革,有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。
5.创新风险管理技术
调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统,将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变,由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变,并进一步向按照国际 会计 准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准,扩大五级分类范围,将表外资产纳入五级分类管理,制定非信贷资产风险分类标准,对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类,制定统一的分类指引,加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板,提高风险分类量化水平。
可考虑与外部机构合作研发组合管理模型,试行信贷组合监测管理,按季对公司信贷组合的 历史 违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测,从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告,在此基础上制定行业和地区风险监测指标,提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论,逐渐缩短与国际先进银行的差距。
6.严密风险资产监控
建立监控系统,完善监控机制。在监控手段上,从依赖手工报表进行静态监控,转变为通过系统进行动态监控,确定监控指引,明确监控重点。在全面监控的基础上,按不同标识分类,重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款,特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析,建立新发生不良项目库,及时掌握新发生不良授信情况。
不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标,对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控,加强对不良贷款的成因分析,对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和 经济 情报预警平台,提高风险预警和提示的水平。
7.建设风险信息系统
应制定风险信息系统的建设规划,整理提出全口径风险管理的数据需求,推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算,推进数据库的建设,建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节,制定风险管理技术实施计划,并按计划推进各项工作,包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台,基于法定资本的资产组合管理,开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。
8.培养风险管理专业队伍
完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍,通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理,制定风险管理负责人资格认定办法,强化监管责任。加大法规宣传 教育 等。充实专业人才,优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员,包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性,为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过 考试 选拨、统一培训,建立评级人员专业队伍。。
9.传播风险管理文化
论文摘要:提出商业银行风险管理的整体框架,并就风险管理的政策与流程、技术与系统、组织与文化进行叙述。分析风险管理组织架构的三个层次,对国际上对银行风险管理组织架构进行比较研究,提出在组织架构方面应遵循的基本原则。
一、国际银行业风险管理框架分析
(一)风险管理政策与流程
国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型,构建了比较严谨的内部评级法;采用var法等手段度量市场风险;通过严谨 科学 的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上,通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等,有效控制和防范风险。
国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点,也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少,审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约,又能紧密结合,确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信),明确个人负责;五是授权清晰,根据风险程度进行权限划分,业务岗位一般拥有小额贷款审批权,以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。
(二)风险管理技术与系统
近年来,国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步,主要体现在以下方面。
1.以违约率为主要工具量化风险
随着风险管理理论的创新和 计算 机技术的运用, 现代 风险管理正迅速朝着被科学量化的方向 发展 , 企业 信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化,不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、 经济 资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。
2.建立适合自身特点的信用风险度量模型
现代信用风险度量模型主要有如下四类:
(1)信用矩阵模型(credit m etric s),由j.p.摩根银行1997年开发,运用var框架,对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。
(2)麦肯锡模型,在c reditm e trics的基础上,对周期性因素进行了处理,将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化,并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。
(3)信用风险附加计量模型,由瑞士信贷银行(csfp)开发,它是一个违约模型,它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态,计量预期和未预期的损失。
(4)kmv模型,利用b lack schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(edf)之间对应关系等,求出企业的预期违约率。
3.高度重视客户评级和债项评级
国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作,通常对借款人的评级以外部评级资料为基础,根据本行评级政策和方法,对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级,除作为信贷决策的重要考虑因素外,还以此为依据,进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。
国际活跃银行参照外部评级机构(如moody’s和s&p)方法,结合自身特点制订内部评级体系,通过综合运用各种评级工具,实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据,而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型,对借款人进行综合的分析。
4.建立模型分析专业队伍和信息系统
部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(rbs)有一个行业分析团队,共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究,为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单,对优质客户立即着手进行跟踪,力图尽快建立客户往来。
(三)风险管理组织与文化
国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式,可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先,在决策层,由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次,在执行层和监督层,信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块,根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块,对信贷业务风险进行监控;第三模块,负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离,又能保证内部沟通渠道的畅通,并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。
1.决策层
从国际活跃银行来看,由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任,董事会下设风险管理委员会等相关机构,负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。
瑞士银行集团(ubs)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等,下设的执行董事会具体贯彻执行,包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。
花旗集团设有风险窗口委员会,作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构,检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。
2.执行层
国际活跃银行的执行层有如下特点:
(
1)紧密贴近市场
风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部,保证了风险管理不会脱离市场。比如,rbs在每个业务板块均设有风险官,通过他们直接审批自己权限内的贷款申请,并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同,在自己权限内进行审批。通过这种方式,可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近,有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解,从而保证对各风险因素最有利的控制。
(2)全口径的风险控制集中化
国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如ubs对集团内部的风险分类,根据业务风险和内部风险的不同特性,将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(cro)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。
再如美洲银行,风险管理部门在四大业务线设立风险执行官,负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。
(3)强调风险管理的独立性
独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证,风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。
国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定,派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作,包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等,一般都在风险管理系统内进行,不受分行或业务部门负责人的干预。
(4)贯彻“明确个人责任”的原则
花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务,如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制,履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表,在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下,审批过程变得简洁、高效,不会出现推诿扯皮现象,也不会出现形式上集体负责,事实上无人负责的问题。
3.监督层
在监督层面,国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督,也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。
例如ubs集团,集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告,同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控,特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、 法律 法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系,负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通,向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案,同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。
二、我国银行风险管理框架建设的原则
在风险管理流程方面,应结合国际通行经验和
3.完善风险管理政策
提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划,启动风险管理政策制度库和政策制度 电子 平台的建设。制定政策分层方案,推进各层面的政策制度建设。
对风险管理规章制度进行全面梳理,初步形成完整、明确的政策制度体系,增强制度的完整性、 科学 性、有效性和可操作性。
支持授信业务 发展 ,适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的,及时进行调整;对业务创新需要相应的制度,及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的,及时研究。
4.改造风险管理流程
按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则,逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分,兼顾决策程序的完整与审批效率,提高决策的科学性,加强对决策各环节的后评价。
结合不良资产的分布情况和形成原因,可考虑调整授信决策程序,实施授信决策的集中化。调整授权管理模式,实施客户总量授权,推行总量审批方式,加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批,建立专业审批人授权管理体制。
作为授信流程整合的配套工程,可改革授信评审委员会制度,对授信评审委员实行专职化,对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求,完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式,明确授信审批标准。
除了授信决策环节外,对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理,从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分,实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革,有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。
5.创新风险管理技术
调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统,将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变,由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变,并进一步向按照国际 会计 准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准,扩大五级分类范围,将表外资产纳入五级分类管理,制定非信贷资产风险分类标准,对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类,制定统一的分类指引,加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板,提高风险分类量化水平。
可考虑与外部机构合作研发组合管理模型,试行信贷组合监测管理,按季对公司信贷组合的 历史 违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测,从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告,在此基础上制定行业和地区风险监测指标,提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论,逐渐缩短与国际先进银行的差距。
6.严密风险资产监控
建立监控系统,完善监控机制。在监控手段上,从依赖手工报表进行静态监控,转变为通过系统进行动态监控,确定监控指引,明确监控重点。在全面监控的基础上,按不同标识分类,重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款,特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析,建立新发生不良项目库,及时掌握新发生不良授信情况。
不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标,对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控,加强对不良贷款的成因分析,对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和 经济 情报预警平台,提高风险预警和提示的水平。
7.建设风险信息系统
应制定风险信息系统的建设规划,整理提出全口径风险管理的数据需求,推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算,推进数据库的建设,建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节,制定风险管理技术实施计划,并按计划推进各项工作,包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台,基于法定资本的资产组合管理,开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。
8.培养风险管理专业队伍
完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍,通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理,制定风险管理负责人资格认定办法,强化监管责任。加大法规宣传 教育 等。充实专业人才,优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员,包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性,为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过 考试 选拨、统一培训,建立评级人员专业队伍。。
9.传播风险管理文化
1.1又快又好的推进信贷发展。一是制定好中长期信贷经营发展规划。实施资产业务优先发展战略，增强业务发展的主动性、前瞻性，减少盲目性、随意性，以资产业务大发展带动负债业务、投行业务、结算业务的高速发展；二是搞好优质客户个性化金融服务。对优质客户和龙头企业，要高度重视关系维护与培育，主动了解、实时掌握客户资金需求，开辟信贷“绿色通道”，实行名单制管理，给予特别授信授权，及时满足客户提款要求和多元化需求；三是抓好投行业务市场拓展。以商业银行品牌、信息、网络、产品和客户资源优势，大力发展信息服务、财务顾问、投融资顾问、资产转让与证券化业务，加大短期融资券、中期票据营销力度。
1.2从严从重地强化信贷管理。一是严肃管理职能。构建管理信贷管理机制，逐步将一级支行综合岗转变为业务风险经营或风险管理官，实行二级分行派驻制，通过风险经理与客户经理平行作业，提高对借款人及其项目、经营的了解程度；二是严格质量考评。优化绩效考核办法，量化贷后管理考核指标体系，将信贷前台的信贷管理履职过程、履职效果直接与绩效工资挂钩；三是严控风险底线。建立政策引导机制、风险预警机制、到期融资提示机制和融资风险处置机制，强化对信用违约客户、环保违约客户、技术装备落后客户、经营效益不佳客户、扩张过快及过度融资客户、流动资金占比过高客户、关联担保严重客户、挪用银行贷款客户等容易产生风险隐患的客户潜在风险管理，逐户逐笔制定退出计划，切实把握好退出时机、途径、力度和节奏。
1.3至精至准地深化信贷创新。一是精心创新信贷平台。按照集约化经营和扁平化管理要求，建立重点信贷产品和客户集中专营模信贷创新是第一动力，重点解决“三精”：一是精心创新信贷平台。按照集约化经营和扁平化管理要求，建立重点信贷产品和客户集中专营模式，如外汇、房贷、个贷、小企业；对重大项目、重要行业、重点客户，建立直销平台；打开信贷从业人员晋升通道，实行等级信贷经营制，以直接调配和公开选拔方式，把最优秀的管理型人才、最善公关的营销型人才和最能拿到项目的特色型人才充实到相应岗位，担任“行业首席经理”和“首席客户经理”，岗位定级上向部门经理看齐，绩效分配上与营销成果挂钩；建立新客户发展顾问机制，多渠道多角度优选客户，用准用好评级、授信“绿卡”，建立新客户观察期，确保新客户质量；对老客户实行“回头望”，分析其融资行为记录，准确果断地作出进退判断；二是精确创新信贷产品。信贷前台营销中要主动掌握客户需求，及时反馈给后台研发部门，及时论证、开发、推出新产品，收集客户对新产品的消费感受，提高新产品的应用水平和市场覆盖率；加大新产品营销激励力度，以合理定价引导重点新产品发展；三是精细创新信贷方式。对优质客户，逐户设计个性化金融服务方案，组建专门服务团队，实行“一对一”跟踪服务；对纳入国家经济振兴规划的大项目、大客户，实行“调评合一”、“评审合一”；对小企业实行评估、授信、贷前调查、审批“四合一”，提高投放效率，及时满足客户需求；对跨区域项目和客户营销，以组建行内银团方式，有效地将服务空间延伸到不同区域。
2、优化农行信贷
1.协助分中心主任完成年度小微业务指标任务。协助主任开发并维护小微客户、批量获客渠道（包括但不限于专业市场、大型商圈、核心企业上下游供应链、商会组织等）。协助主任制定各团队营销计划、调度指标完成情况。与总、分行协调，统筹分中心贷款额度投放、回收情况。
2.履行一定额度的贷前调查职责。
3.分担分中心的放款审核、贷后管理、资产质量五级分类、档案管理交接、逾期催收等工作。
二、风控经理岗位职责
1.遵循我行风险管理要求，做好小微分中心全面风险管理工作，严格按照小微业务要求负责经营性微贷业务审查审批。
2.以小微贷审小组成员或小微贷审会委员身份独立发表审批意见。
3.负责在小微分中心范围内组织实施业务精细化管理。
4.向总行和所在分支机构领导进行风险工作汇报。
5.负责协助分中心辖内业务的逾期清收、不良处置。
三、团队主管岗位职责
1.负责分中心内部营销团队（支中心）的人员管理及业务营销，完成相应的团队指标任务。
2.履行一定额度的贷前调查、逾期催收等职责。
四、内勤岗位职责
负责分中心贷前资料合规审查、放款审查、信贷档案管理、考核考勤、数据分析统计及分中心日常事务处理等。
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