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中小企业成本管理8篇

时间:2023-02-03 12:35:06

中小企业成本管理

中小企业成本管理篇1

关键词:成本管理重要性;成本信息;设计思路;思考

在目前竞争日益激烈的市场条件下,中小企业要想在竞争中立于不败之地,必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益,必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上,内部组织管理和科学化有时更为重要。总之,中小企业发展到一定程度以后,如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题,其中,成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制,必须从完善和发展传统成本管理组织入手,在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上,进行科学的设计。因此,只有降低成本,加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础,只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步,而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映,是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异,必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段,产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金,低成本的企业可以生产低价格的产品,有利于扩大销售收入,提高资金效益。WwW.133229.cOM降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下,企业产品成本低,售价可以扩大销量,从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要,取得更好、更及时、更充分的成本信息,才能配合管理决策的要求,科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制,往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息,而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一;中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中,还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中,获得如下信息,如当顾客增加时,成本如何变化?变化的原因何在?新的作业工具如何影响成本结构?标准物资对成本有何影响?还有哪方面的项目成本发生变动,为什么?等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善,往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控,这种规定有助于管理和控制中小企业成本,但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构,必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前,许多中小企业都没有成本报告的制度,仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息,且往往滞后,缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的,同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争,成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行,除定期做成财务报告外,还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析,以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为,信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济,由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容,搜寻成本信息,这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有:①工作程序:将每项工作程序所发生的实际成本,与预估成本比较,进行差异分析。②产品或服务:取得各项产品或服务成本,作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客:作为正确记账的依据,同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心:收集每一成本中心的资源,便于完成责任报告,并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具:与每一项设备有关的成本信息的获得,主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息,以适应管理决策的需要。

3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标:①将产品成本或期间成本分析至产品上,以编制财务报表;②提供有关程序控制的成本信息给管理者;③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作,遵循财务报表的规定,能顺利地进行成本分摊,完成上面目标的要求。然而,适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供,从而使预估的产品成本不真实,成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上,应明确成本管理流程,通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定,正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是:①材料与工作程序的追踪。当收到材料时,应与采购单位发票确认相符,方可通知应付账款部门。当材料领用发生时,将成本记入这一工作程序,以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告,以便正确地支付工资。工时发生时,亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序,不论材料或人工等,可现行汇集,销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本,从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本,逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性,即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理,当工作程序完成时,可以与实际成本比较,以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时,可作差异分析,从中找出特殊的成本控制问题。⑤'强化成本管理的及时性,不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态,然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告,所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充,在成本核算流程优化的基础上,设计一套方案,以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题,因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节:①成本分析应开展日常分析和预测分析;②不应局限于产品分析,还应有责任成本分析;③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析;④深入开展技术经济分析、成本效益分析,所以对传统成本分析要进一步改革,继承传统优点、建立新的分析方法体系,并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感,如果打破旧的规章制度,改变传统惯性和行为规范,就会让人们感到不适应,不习惯,因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量,且刚性很强,所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制,进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视,把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员,这是发挥成本管理体制的重要条件,从事成本管理人员要具备会计职业道德之外,还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识,只有这样才能更好的为企业的发展服务,取得更好的经济效益。

4.4完善中小企业成本管理组织体制

中小企业成本管理篇2

(一)成本管理具有明显的短期行为

很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘,盯着表面数据,将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上,能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动,而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵,这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进,导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。

(二)成本管理的内容单一、观念落后

在传统的成本管理观念中,成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗,提高劳动生产率来达到的。其实,从全局观念来看,企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴,仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。

(三)企业成本管理信息化程度低

传统的成本管理受到观念的限制,所设计的信息系统多是为了开展财务会计,传统成本管理无法满足管理会计的要求。

二、中小企业成本管理存在问题的成因分析

相比较国外企业,我国中小企业的盈利性不强,企业竞争力低,其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节:

(一)成本管理没有与外部经济环境相适应

中小企业的成本管理还没有完全转向,不关注市场消费的需求,进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格,而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话,企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展,成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。

(二)中小企业管理者素质不高、观念陈旧

我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士,他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法,观念陈旧,眼界不够宽广,对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面,中小企业由于市场对其管制薄弱,企业内部也缺乏成本管理意识,缺乏应有的内部成本管理制度,成本管理控制工作不规范,往往企业的成本管理很难达到预期的效果。

(三)战略定位脱离实际

中小企业往往缺乏对自身的准确定位,叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视,制定的战略往往脱离实际,对成本管理战略缺乏切实可行的方案,也无法落到实处。

三、改进中小企业成本管理的治理措施

(一)引入战略成本控制理念

成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端,达到促进企业健康可持续发展,成本控制就要坚持战略化,才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义,重视企业各项会计信息及其他经济信息,通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料,帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略,进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标,不断收集并分析企业成本结构、成本行为,控制无效或者低效成本支出,改善成本结构,从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。

(二)制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标

成本管理不能是短期的、短利行为,成本管理应该具有长期性的目标,以企业长期发展战略作为管理基础,旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的,而是应该具有外延性,应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面,需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑,正确认识企业的内外环境变化及市场需求,实施正确适当的成本管理目标。

(三)建立全员成本管理体系

成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持,才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识,甚至很反对企业开展成本管理。其实,中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质,促使他们提高成本管理重要性的认识,掌握成本管理的相关理论与技术,切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节,蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。

(四)以技术创新促进成本管理

在生产技术方面,通过生产技术创新,在保障产品质量的前提下,提高单位时间的产品生产率,进而降低单位产品的生产成本;在管理技术方面,通过流程再造、资源优化配置等方式,帮助企业整合业务流程,减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程,降低浪费,在可增加价值的业务方面集中优势资源。

(五)引进先进的信息处理平台

中小企业成本管理篇3

尽管中小企业越来越重视成本管理,但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式,在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区:一是仅重视事后的成本核算,缺少事前的成本预测和成本决策;二是局限于形式上的成本管理工作,仅强调生产中的成本节约与成本降低,忽视领导者决策所导致的失误成本;三是只关注投产后的成本节省,忽略投产前的产品设计成本和研发成本;四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理(如直接材料、直接人工、制造费用等成),忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理;五是只关注成本费用的报账数,忽略成本费用的实际发生数,导致成本费用真实性的下降;六是只关注生产领域的成本节约和产量提高,忽视了流通领域的产品销售成本;七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析,也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。

二、中小企业成本管理创新的意义

毫无疑问,成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小,决定着中小企业自身发展的程度;降低成本是中小企业增加利润的重要来源,也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说,成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义:一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要,有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗,遏制资源浪费,从而保证企业生产经营活动的正常进行;二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要,有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费,增加企业利润,提高其经济效益;三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要,有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务,使其取得更大的价格竞争优势,更为有效地提高其市场竞争力;四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要,有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。

三、中小企业成本管理创新的策略

3.1更新成本管理观念,营造成本管理氛围一要增强成本管理意识,树立创新的成本管理理念;二要实施成本管理战略,根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划;三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度,向其灌输生产与管理并重的思想;四是建设成本管理文化,充分调动全体员工力量,营造较为良好的成本管理氛围。

3.2实施全面成本管理,完善成本管理体系一要将成本管理工作视为一项系统工程,实行全面成本管理,加强过程成本控制;二要采用产品生命周期报告法,关注产品成本的各个环节(包括设计、销售及消费阶段的成本控制),从全局上控制企业成本;三要建立和完善成本管理的相关规章制度,明确相关职责,充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性;四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。

3.3优化企业资源配置,合理降低生产消耗一要合理配置企业资源,合理利用共享资源,特别是提高设备的利用广度和强度,提高设备利用的合理性,保证设备的工作精度;二要坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,严格控制材料成本,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率;三要选择合格的供应商集中统一采购,制定科学合理的批生产计划,严格控制不合格品率,保证合理的库存;四要加强安全生产责任意识,制定合理的工时定额。

3.4加强科研创新投入,提高劳动生产效率一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式,在保证产品质量的基础上,不断提高劳动生产率;二要培养企业的科技队伍,不断完善企业现有产品的工艺技术,提升自主创新能力;三是要加强新产品研制过程中的质量控制,降低质量风险;四要加强产学研合作,加速科技成果转化。

3.5提高财务人员素质,提升成本管理水平一要提高财务人员的素质,特别是加强对成本核算人员的培训,强化其专业技能,提高其专业水平;二要培养财务人员的职业道德,强化其法律意识,使其能约束自己的行为;三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流;四要引进ERP信息化管理系统,实现财务、业务一体化管理,实现成本管理水平的提升。

中小企业成本管理篇4

关键词:中小企业成本分析;市场成本竞争;经营机制

1 中小企业成本管理存在的问题

1.1 采购成本高

中小企业成本构成中,采购成本一般大于60%,人工支出(工资、福利费等)占20%,管理费用占15%,利润占5%。由此可见,采购成本构成了企业生产成本的主体,也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60%、利润率为5%左右的企业为例,只要将采购成本降低8%,就可以将利润率提高到11%。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。

1.2 生产成本高

中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中,认为生产成本管理就是控制企业的生产成本,只限于生产耗费的活动,因而管理模式单一,生产成本控制也只限于反馈性控制。

1.3 销售成本高

近几年,随着市场竞争日益加剧,市场需求增长放慢,来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑,销售数量的增长速度减缓,营销成本不断上升,盈利减少,中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此,强化营销成本意识,有效降低营销成本,增加企业利润,就成了中小企业的当务之急。www.133229.CoM

2 原因分析

2.1对成本的地位认识不足

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是有些中小企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。

2.2 成本管理战略观念缺乏

许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念,导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后,组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应,就是一种浪费,这对于广大的中小企业来说更是不可取。

2.3 成本管理方法手段陈旧

许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支,但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中,而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证,更无法对物质的消耗和流向进行控制,这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。

2.4 成本管理人才专业性不强

中小企业往往无法吸引高素质的人才,但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点,认为成本核算比简单,只要认真负责就可以做,而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍,这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此,现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要,必须树立新的成本观,选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。

3 成本管理的对策

3.1 降低采购成本

(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律,对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩,可以激发采购人员主观能动性,引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。

(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中,如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责,对采购岗位进行详细描述,将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。

(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息,并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道,把采购人员从大量的手工工作中解脱出来,有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题,为企业提供了降低采购成本的机会。

3.2 采取有效措施降低生产成本

(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理,及时对较大金额费用进行分析决策,这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制,实施管理创新。

(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本,通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息,建立采购成本数据库,及时地随市场价格予以调整材料最高限价,实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中,根据单位成本占总成本的比重,明确成本控制重点,并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制,使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标,每个员工都切实感受到自己的责任,因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。

(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低,而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到,成本控制制度不是哪一个人的事情,而是员工的集体行为,从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。

(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言,推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式,以此拓宽交流范围,缩短交流时间。同时,通过推动信息化促进企业管理的革新,加大经营投入,加快统计信息化网络基础设施建设。此外,企业要做出详细的投资预算,加大信息化工程建设,投入一定资金,对统计信息建设进行改造和完善,建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育,提高信息统计人员素质。

3.3 采取积极措施降低销售成本

(1)更新观念,提高素质,强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’,的理念,将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中,形成现代市场营销服务观和信用观。

(2)优化控制营销成本,分析营销成本的合理性:①供销规模控制。通过供销规模成本控制,降低相关费用,提高供销效益。②网点布局和服务设施控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点布局与服务设施的合理化进一步得以实现。同时,优化各网点服务构的设施和人员结构,建立起科学的物流系统,使物流最大限度地降低。③广告方式控制。少广告费用,降低产品推广成本。使用低促销的营销策略,使其产品顺利进入市场并逐渐做目标市场。

中小企业成本管理篇5

关键词:中小企业成本分析;市场成本竞争;经营机制

中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2009)02-0197-02

1 中小企业成本管理存在的问题

1.1 采购成本高

中小企业成本构成中,采购成本一般大于60%,人工支出(工资、福利费等)占20%,管理费用占15%,利润占5%。由此可见,采购成本构成了企业生产成本的主体,也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60%、利润率为5%左右的企业为例,只要将采购成本降低8%,就可以将利润率提高到11%。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。

1.2 生产成本高

中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中,认为生产成本管理就是控制企业的生产成本,只限于生产耗费的活动,因而管理模式单一,生产成本控制也只限于反馈性控制。

1.3 销售成本高

近几年,随着市场竞争日益加剧,市场需求增长放慢,来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑,销售数量的增长速度减缓,营销成本不断上升,盈利减少,中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此,强化营销成本意识,有效降低营销成本,增加企业利润,就成了中小企业的当务之急。

2 原因分析

2.1对成本的地位认识不足

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是有些中小企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。

2.2 成本管理战略观念缺乏

许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念,导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后,组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应,就是一种浪费,这对于广大的中小企业来说更是不可取。

2.3 成本管理方法手段陈旧

许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支,但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中,而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证,更无法对物质的消耗和流向进行控制,这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。

2.4 成本管理人才专业性不强

中小企业往往无法吸引高素质的人才,但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点,认为成本核算比简单,只要认真负责就可以做,而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍,这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此,现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要,必须树立新的成本观,选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。

3 成本管理的对策

3.1 降低采购成本

(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律,对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩,可以激发采购人员主观能动性,引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。

(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中,如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责,对采购岗位进行详细描述,将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。

(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息,并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道,把采购人员从大量的手工工作中解脱出来,有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题,为企业提供了降低采购成本的机会。

3.2 采取有效措施降低生产成本

(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理,及时对较大金额费用进行分析决策,这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制,实施管理创新。

(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本,通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息,建立采购成本数据库,及时地随市场价格予以调整材料最高限价,实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中,根据单位成本占总成本的比重,明确成本控制重点,并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制,使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标,每个员工都切实感受到自己的责任,因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。

(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低,而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到,成本控制制度不是哪一个人的事情,而是员工的集体行为,从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。

(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言,推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式,以此拓宽交流范围,缩短交流时间。同时,通过推动信息化促进企业管理的革新,加大经营投入,加快统计信息化网络基础设施建设。此外,企业要做出详细的投资预算,加大信息化工程建设,投入一定资金,对统计信息建设进行改造和完善,建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育,提高信息统计人员素质。

3.3 采取积极措施降低销售成本

(1)更新观念,提高素质,强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’,的理念,将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中,形成现代市场营销服务观和信用观。

(2)优化控制营销成本,分析营销成本的合理性:①供销规模控制。通过供销规模成本控制,降低相关费用,提高供销效益。②网点布局和服务设施控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点布局与服务设施的合理化进一步得以实现。同时,优化各网点服务构的设施和人员结构,建立起科学的物流系统,使物流最大限度地降低。③广告方式控制。少广告费用,降低产品推广成本。使用低促销的营销策略,使其产品顺利进入市场并逐渐做目标市场。

中小企业成本管理篇6

随着经济的高速发展,我国中小企业在成本管理中遇到较多困难和问题。传统的成本管理模式由于不能全面分析企业成本’越来越不适应现代环境下的企业竞争。企业要想获得生存和持续发展并保持持久的竞争优势,必须突破传统的成本管理模式,从自身价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等视角来分析自身的经营活动,提高战略成本管理水平。

二、传统成本管理模式及其缺陷传统的成本管理模式

   按照产品品种划分和核算产品成本,主要有品种法、分批法和分步法,并配之以其他一些配套的辅助成本核算方法。产品成本按照成本性态划分为固定成本和变动成本,其他如混合成本等可以按照一定的方法分解为固定成本和变动成本。通过提高产品产量可以降低单位固定产品,通过降低产品单位消耗和间接损耗来降低单位变动成本。在现行经济环境下,企业已经融人整个社会经济生活,成为社会经济网络中的一个纽结,企业仅通过内部成本核算管理已难以谋得生存和发展。传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷:

(一)关注企业成本管理,忽略市场销售情况传统成本管理模式下,产品的单位生产成本由单位变动成本和单位固定成本组成。企业为了提高利润,通常是通过增加产量来降低单位固定成本,从而降低产品单位成本。这种利润有一个假设前提,即生产出来的产品全部销售出去。这种核算方法让企业的关注焦点落在提高产量、降低单位成本上,忽视了其假设前提是产量等于销量,也即是说企业忽略了产品在市场中的销售情况。

(二)关注内部价值链的分析,忽略为客户创造价值

传统的成本管理是“生产导向型”的成本管理模式,管理的核心是追求成本的降低。除了通过扩大产量来降低单位固定成本外,企业力求在生产中降低单位变动成本,表现为尽量的节约成本开支,通过大量采购提高议价能力来降低直接材料成本,通过雇佣低廉的人工或者压低直接人工计件单价来降低直接人工成本,通过减少废品损失、节约能耗等来降低制造费用等。这种成本管理模式立足在降低成本上,通过对企业经营活动的成本控制进行内化管理来实现。其管理思想是在相同的售价下,通过降低成本来实现企业的利润,表现为“成本维持”和“成本改善”,并没有过多关注是否给客户创造了更大的价值。

(三)关注自身价值链分析,忽视对整个价值链的全面系统分析

传统的成本管理模式关注的重点是企业内部的成本降低,就其本质而言是源于生产者的经验曲线效应,尽可能的提高生产效率扩大产量,属于静态管理模式。企业缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等进行全面分析,同时不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。

(四)注重显性成本,轻视企业隐性成本

传统成本管理模式注重有形成本动因,如直接材料、直接人工、制造费用等,忽视了许多对企业有深远影响的隐形成本,如企业的规模、分厂设立、厂址选择、业务整合程度、产品的复杂性、生产设备布局、品牌创立、组织文化建设等。对企业而言,传统成本管理模式不予考虑的隐形因素会对成本产生重大影响,因为这些隐形成本要素不易形成,从战略分析上来说属于构建企业核心竞争力的资源,所以企业需要从战略上加以规划。

三、价值链与成本管理理论

(一)价值链基本思想的提出

价值链(ValueChain)最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出,之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括:(1)企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源,这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。(2)在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。(3)同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。(4)价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动,并且规划相应的战略进行改善。

(二)价值链成本管理模式

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,其意义在于寻求企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势),分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值増值活动,它们构成企业真正的核心竞争能力。

基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论,它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想,是从战略角度来研究成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。

四、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用

前巳述及,价值链就是企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。按照价值链理论,企业为了满足长期的市场目标应注重从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面。本文以重庆某汽车配件制造企业为例,分析价值链理论在成本管理中的应用。

(一)优化内部价值链活动

某汽车配件企业的内部价值链为:接收订单—汽车配件设计—原材料采购—生产作业—发货后勤—销售及售后服务,这一内部价值链涵盖了企业的五种基本活动和四种辅助活动。其中,价值链上每一个活动成本降低,都可以带来企业短期成本减少,但从长期的市场目标来看,每种单一活动的成本减少并不是越少越好,我们需要结合整个价值链来优化企业价值,即我们应该把每个活动结合企业长期的市场目标来提高企业整个链条的价值。例如全面削减成本会忽视汽车配件设计和生产成本的关系,因为削减汽车配件的设计成本可能会导致产品性能降低、质量下降,进而影响下游企业的产品品质,最后反过来影响企业的产品销售。同时,配件设计和对客户产品的吻合度也关系着企业的市场竞争力。我们不应该简单的削减单个环节的成本。又如原材料的人库检验,虽然作为辅助活动的检査费用不能创造价值,但是对材料的人库检验可以降低废品率及不合格品的返修费用,只要检査费用低于废品损失和返修费用,检査费用的发生都是可以接受的。所以我们对成本的削减不是越低越好,我们要把成本的降低和价值的保持或提高结合起来,而且价值的概念要从消费者的角度来理解。

(二)重构企业间价值链联盟

不同企业在价值链的不同环节上拥有各自不同的独特优势,企业可以通过优势互补,在不同上下游企业间进行产业链的重构,也可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟。通过上下游企业之间的协作可以降低交易成本;通过同业联盟可以产生协同效应。每个企业都可以增强自身的竞争力,使同盟中的每一成员都能从中受益。该配件生产企业在多年的发展中积累了大笔的现金流量,但是业务拓展方面却出现了问题,此时另一企业在业务拓展方面有较多业务,但生产能力有限。两个企业最后通过建立合营企业的方式优势互补,共同管理、共担风险并最终共获利益。企业间价值链联盟方式多种,企业可以根据自身的具体情况进行选择。比如,麦当劳采用特许经营的方式得到持续发展,耐克公司则通过委托制造和OEM方式做大做强。

(三)重视上下游企业间价值链的联系以及利益相关者的联系

迈克尔波特在对战略管理进行分析时提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。该模型用于分析企业的外部环境时非常管用,但也低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系,这给我们提供了思路。在现实的商业世界中,企业之间并不完全是你死我活的竞争,企业与上下游之间可以通过强强联手,或强弱联手,有时可以创造更大的价值,达到博弈双方的共贏。该配件企业作为中小企业,借鉴丰田汽车的及时生产系统,对维持最低生产需要的保有库存量外,推行零库存管理,降低了原材料的库存,节约了库存管理成本,又避免了原材料的过时浪费,这是发挥供应链益处的一个很好的例子。同时,该配件生产企业设立质量控制部狠抓生产质量,虽然质检成本有所上升,但降低了返修成本。由于质量稳定,一直作为客户的战略供应商,保持着多年的战略合作伙伴关系。

五、结论

中小企业成本管理篇7

一、成本控制在中小企业管理中的作用

1.有利于实现企业成本管理目标

中小企业的管理活动应以成本效益观念作为支配思想,分析投入成本的必要性与合理性,尽可能使企业投入的成本创造出更多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。中小企业成本管理有很多要素,其中一个要素是成本控制。成本管理中的成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。中小企业的成本控制要着眼于企业成本形成的全过程,既要保证成本目标的实现,又要渗透到企业成本预测与决策之中。

2.有利于高效控制成本,实现企业利润最大化

利润最大化是中小企业进行经营活动追求的目标,现代企业成本控制是以企业获得最大经济效益为主要目标。中小企业进行成本控制,就要将成本效益观念贯彻到企业生产经营活动的全过程。但实际情况是,一些中小企业认为片面地强调生产过程的成本控制,通过提高产量来降低产品成本,但挤压的存货将生产过程发生的成本转移到存货之中,虽然提高了短期利润,但不利于长期利润目标的实现。中小企业引入现代成本管理理念和成本控制制度,从企业的生产到消费等各项基本活动进行全方位的成本分析,进行成本控制,就能真正实现企业利润最大化。

3.有利于健全责任制度,推动企业经营管理的改善

中小企业实行成本控制,要将企业的成本指标分别落实到企业的各个部门和生产、经营的各个环节。因此,中小企业各部门都要对企业的成本指标承担责任。这样,在全企业的范围内就形成了全体员工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成的氛围。这就有利于健全中小企业的责任制度。

企业的管理水平对企业成本有直接影响。成本控制是企业管理的一个重要方面,实行成本控制,引进先进的成本控制理念,建立控制标准和控制制度,有利于加强中小企业管理工作,提高企业管理者管理水平。

4.有利于帮助企业适应市场变化,提升竞争力

适应不断变化的市场环境是现代企业必须在市场经济中生存发展必须面对的问题。企业的生产要根据市场需求而定,中小企业进行成本控制,就要根据市场需求状况,结合自身生产实际,在确保主导产品产量、质量全面完成的基础上,制定了原燃材料总用量减量措施,并以任务分解表形式下发,定责任、定时间、定考核、定奖惩,降低了用水、用电、用汽单耗,有效提高企业资源利用率。中小企业不断进行成本控制创新,不断降低产品研发、生产和销售的成本,才能更好地适应市场需求的变化,从而不断提升自身的市场竞争力。

二、实现中小企业成本控制的途径

1.将利润最大化的目标贯彻到企业成本控制之中

中小企业是追求利润的经济组织,企业生产经营的最终目标是实现企业利润的最大化。对于中小企业而言,要实现企业利润最大化,就必须加强对企业成本的控制。中小企业的成本控制工作,是要降低企业人、财、物等各种成本的消耗,合理分配那些能给企业带来结构升级、市场竞争力和经济效益的费用支出,保证企业资金的增值,从而实现利润最大化。

2.明确责任制度,在全体员工中渗透成本控制意识

成本控制政策是企业素质的集中表现,企业员工的素质以及某项治理决策等,都对成本的形成及水平造成影响。中小企业要使企业成本控制的目标落到实处,要健全责任制度,让企业全体员工理解并履行控制成本的责任。中小企业要在全体员工中渗透成本控制的意识,不论是企业的管理和决策人员,还是生产和销售人员,都应该了解企业成本与自身工作的关系,树立成本控制的意识。这样才能在员工当中树立起提高效率、力行节约的风味,是成本控制的有效途径。

3.重视过程控制,严格控制成本发生的各个环节

(1)做好产品设计阶段的成本控制

中小企业要根据市场需求来开发新产品。新产品的市场导向和成本导向是辩证统一的关系,我们不能只重视市场需求而不考虑自身的研发、设计成本,另一方面,我们也不能只局限于自身的成本,而不顾市场需求。在新产品开发之前,不仅要进行市场可行性和技术可行性调查,还要注重经济可行性调查。设计适合目标市场需求的产品,同时又降低企业设计成本,是企业产品开发永恒的努力方向。中小企业由于规模小、资金少,其用于科研资金的缺乏,因此,用于产品研发和设计的成本相当有限。在这种情况下,中小企业的产品设计者更要有成本控制的意识,合理挑选制造材料,改进加工工艺,降低生产成本,既要保证产品的质量,又要防止产品成本超过企业承担的能力范围。

(2)进行生产阶段的成本控制

中小企业的产品进入实际生产阶段,企业的成本控制也进入了生产成本控制阶段。此时,中小企业成本控制的主要任务是使实际发生的成本不超过原定目标成本限额进行。运用定额法是产品生产阶段成本控制的重要方法。运用定额法进行成本控制,中小企业要依据企业生产特点和目标成本限额,事先制造出各种工作或作业的标准率,用以衡量对照实际成本,依据这些标准进行控制和考核,就能随时掌握成本动态,保证目标成本的实现。

(3)科学决策,降低管理成本

中小企业一切管理活动都是有成本的。有些中小企业由于缺乏科学的管理和决策,常常造成这样的财务困境:费用管控乏力、无从判断费用开支的合理性、资金流向不明、操作效率低、费用报销的审批周期冗长、存在大量重复劳动等等。中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存,必须突破传统经营管理模式,培育自身核心竞争力。中小企业要有效地控制企业的费用支出,就要建立先进的费用报销流程,规划的费用报销审批,透明的费用报销记录,从而提高企业管理效率,降低企业管理成本。

三、现代中小企业成本控制创新的思路

1.引入战略成本控制理念

战略成本控制是指企业的财务会计人员通过分析企业自身以及竞争对手的资料,制定具有长期性、全面性和动态性的成本控制目标,帮助企业管理者形成和评价企业战略。战略成本控制将成本控制拓展到生产各个环节,将企业的外部环境,乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内,跨越时空范围,使得成本控制根据内外环境变化做出战略目标的调整,以此来获得企业的长期竞争优势。因此,战略成本控制理念符合现代成本控制的需要,中小企业要创新企业的成本控制,就要引入战略成本控制理念。

2.采用作业成本法

作业成本控制以作业为基础的科学信息系统,它以作业为中心对作业成本进行确认,通过对所有作业活动进行跟踪反映,从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。作业成本控制方法是细化成本控制的有效途径,是实现成本降低的基本源泉。中小企业,特别是以生产为主的中小企业,要在企业成本控制中引进作业成本控制的方法,将企业的损失和浪费降到最低。

3.采取信息化的成本管理手段

现代的成本控制活动已经渗透到企业生产、经营和管理的各个环节,成本控制需要的各种信息繁杂而庞大。计算机信息处理平台可以高效的、准确的处理企业财务数据,提高了成本控制的工作效率。为了实现及时、准确、安全、有效的成本信息处理,中小企业应该采取先进的计算机信息技术,实现信息化的成本管理和成本控制。

四、结束语

在我国市场经济主体多样性不断发展的形式下,我国中小企业已经成为推动经济飞速发展的生力军之一。成本控制是现代中小企业生存发展的关键环节。中小企业应该更新观念,不断创新成本控制的方法和途径,这样才能使企业在激烈的市场竞争中不断获得竞争优势,从而促进企业持续的、健康的、科学的发展。

参考文献:

[1]宋封印.中小企业成本控制探析.经营管理者.2011(19).

[2]邓杨学.产品投资决策中的成本分析方法.湖南第一师范学报.2009(01).

中小企业成本管理篇8

现在中小企业的财务风险抵抗应对能力及防范意识都比较薄弱,非常不利于中小企业的发展。中小企业有必要加强企业的财务成本管理,积极的学习先进的精细化管理思想,把成本管理作为企业防范风险的重要方法,最终增强企业的核心竞争力,避免遭受更大的损失,从容地面对危机。文章研究分析了中小企业在财务风险中实施成本经细化管理的方法,对于企业有很好的借鉴作用。

[关键词]

中小企业;成本精细化管理;分析

1财务风险下中小企业进行成本管理的重要性

1.1加强企业财务基础工作的内部要求中小企业在日常生产运营中要面对外部市场融资不容易、融资环境不好、长时间的投资率不高、财务的掌控力低等情况,从而要应对很大的财务危机,对企业的生存和发展危害很大。但是实施成本精细化,能有效的对成本管理内容进行细化,对其职责进行量化,从成本管理活动的整体流程对中小企业的商业和业务进行更完善的掌控,而且可以积极地调动起员工的积极性,使他们能够更好地参与到其中,在保证企业财务效益的基础上实现成本越来越低。所以在企业内部开展成本精细化管理,更加有利于企业财务工作的进行,为企业创造更为稳定的内部财务工作环境。

1.2企业抵御财务风险的重要方法中小企业实施精细化成本管理主要有下列目的:第一,增强企业的整体竞争能力,使企业取得最大利润;第二,提高公司的绩效,为领导提供完善详细的资料以便于决策。精细化成本管理比较看重从企业内部寻找较少成本的方法,进而有效地降低成本、增强自身的多种竞争能力,降低对外部融资资本的过度依靠,降低企业因负债比例而带来负面的影响。

1.3减少中小企业风险管理财务成本必要性在中小企业运营中,风险管理财务成本是比较重要的部分。但是当下,中小企业大部分都面临着外部融资困难的难题,使得自身缺乏充分的资金进行技术革新、产品技术改进以及生产规模的改善,最终使得中小企业的成本一直很高。而且自身的管理体制不完善,缺少很多规范的投资管理规章制度,使得企业的决策往往会承担比较大的决策危机。这些原因都会造成企业增加风险管理成本,而实行成本精细化,就可以改进成本管理制度,更加合理的控制成本的输入环节,最后提升企业的风险抵御思想,降低财务危机给企业带来的负面影响。

2中小企业在财务危机中实施成本精细化管理的办法

为了进一步提升企业的成本管理的效益,完善成本管理的精细化制度,企业必须改进观念,从全体员工的角度,开展企业精细化成本管理。

2.1组建小核算体系中小企业能采用小核算的手段,通过准确划分小核算单位,建立起精细化的小核算体系,使得成本管理可以深入到公司的各个部门,企业管理和业务管理互相影响结合。

2.2实施全员目标成本管理(1)整理成本管理组织全体系。中小企业在精细全员目标成本管理的流程中,可将自身的核算组织层次细化,作为实现精细化核算的助力。通过对组织层次的细化,使企业的经济目标被落实到各个部门的员工身上。第一,中小企业可以成立由法人代表或主管财务的副总为组长、财务部门负责人为副组长、各部门的成本目标管理专员为组员的全员目标成本管理领导小组,并构建以各部门为主体的成本核算体系。第二,在一些重要的企业部门,如销售部门、后勤管理部门等,专门设立成本管理处,制定并不断完善考核制度,从而使企业内部所有涉及成本的环节都有人管理和承担责任。(2)确定目标成本责任体系。中小企业可结合自身的实际情况,并对历史资料进行参考,以原材料消耗量的降低、生产效率和资金使用率的提高等方面为立足点,构建完善的成本定额指标体系,以此来确定各部门的成本目标。其中生产部门主要负责产品原材料、工时等费用的测定,并将工作分解落实到各车间及人员,同时构建起完善的原材料领用控制制度。企业的销售部门则应当对销售环节产生的所有费用进行细化,并对各项费用与销售业绩之间的关联程度进行分析,以此为据确定出费用标准。管理部门则可通过分析评估,并根据工作量、作业难度等因素对费用目标进行确定。(3)理顺成本管理运作机制。中小企业可以构建符合本企业目标成本管理的内部核算管理体系,具体构建时,应依据会计核算平台的规定要求,这样能够保证信息的顺畅性,并使信息更加透明化,有助于对企业运作过程的监控和纠偏。(4)实施成本管理绩效考核。中小企业可以参照考核标准对各部门进行绩效考核,并建立相应的奖惩机制,对于有重大节约表现的部门和个人应给予奖励,对于超出严重的应给予相应的处罚,借此来确保各部门责、权、利的进一步明确。

2.3实施价值链成本管理(1)技术研发环节的成本控制。在该环节,中小企业可从以下方面加强成本控制:加大复合型技术人员的引进和培养力度,让技术人员以市场需要和企业生产实际为依据研发新产品,并降低老产品的成本;对现有的设备进行技术改造,提高技术含量,以此来达到降低成本的目的。(2)采购环节的成本控制。物资、材料的采购是中小企业较大的成本开支,为此必须对该环节的成本控制予以重视。企业可在大批量物资和材料的采购上,采用招投标制度,以此来降低采购成本。同时,应对采购网络进行完善,并与主要材料供货商构建起长期合作伙伴的关系,确保企业能够始终享受到最优惠的价格。(3)生产环节的成本控制。在生产环节上,中小企业可将成本控制工作落实到生产部门,调动生产一线全体职工的工作积极性,提高生产效率,降低生产成本。企业应对生产工艺进行优化改进,保证产品的一次合格率,这是降低生产成本最为有效的措施之一。同时,生产部门应当在不影响产品质量的同时,探寻新的成本降低点,如节能降耗等。此外,要尽可能控制生产费用支出,对不必要的支出要严格控制。(4)销售环节的成本控制。中小企业可以通过个性化的销售方式,来达到降低成本的目的。以产品包装为例,客户对产品包装的要求不同,可针对不同的要求进行不同的包装,如用大包装代替小包装,这样既能满足客户的实际需要,又能实现降低成本的目标。(5)服务环节的成本控制。可依据应收款管理,构建客户信用等级,对客户进行分类管理,按不同的类别控制产品的发货数量。同时,在物流方面,可通过改变运输方式,来降低成本。

总而言之,随着市场竞争的日趋激烈,中小企业必须采取有效措施降低运营成本,增强财务风险抵御能力,营造稳定的内部经营环境。为此,中小企业应在成本管理中引入精细化管理理念,从企业价值链的角度出发,对成本产生的各个环节实施有效控制,同时调动起全员参与成本管理的积极性,构建起完善的成本精细化管理体系,不断提高成本管理效果,切实降低运营成本。

参考文献:

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[2]周蓉娇,司静波.论赢得值理论在企业投资项目中的应用[J].中国商论,2015(33).

[3]董西红.ERP系统下制造企业供应链成本管理探讨[J].财会通讯,2015(35).

[4]林琳.作业成本法在木门企业价值链成本管理中的应用[J].财会通讯,2015(35).

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