（一）促进星级饭店可持续发展
在饭店业发展的起步阶段，星级饭店数量相对较少，市场远没有达到饱和，仅仅依靠数量增加的粗放型增长方式，仍会带来一定的经营效益。时至今日，随着市场竞争的日益加剧，星级饭店数量的逐渐增多，市场逐渐饱和甚至出现了一定的拥挤，粗放型的增长方式已经不能满足饭店现实经营的需求，饭店业必须追求可持续发展之路。人才在星级饭店可持续发展中起到基础性作用，薪酬又是防止饭店员工流失的一个重要因素。合理的薪酬体系从两个方面防止员工流失，促进星级饭店可持续发展：首先，合理的薪酬为员工提供了理想的收入，为员工在饭店安心踏实工作提供了物质基础；另一方面，合理薪酬所带来的归属感、荣誉感以及满足感使员工获得了精神上的满足，这是物质奖励所无法提供的。合理的薪酬体系提供了直接物质支撑和间接精神满足，确保员工全心全意为饭店服务，有效地遏制了饭店员工的流失。合理的薪酬体系对内可以团结员工，促进员工积极向上；对外可以吸引社会上优秀人才，提升饭店的对外形象。
（二）推动星级饭店实现战略目标
彼得•德鲁克在其著作《管理实践》中提出了企业的战略目标主要有八点：利润目标、人力资源目标、市场目标、技术目标、提高生产力目标、物资与金融目标、职工积极性目标以及社会责任目标。合理的薪酬体系对星级饭店实现战略目标，主要体现在以下方面：合理的薪酬能够留住优秀的经营管理人才，整合星级饭店内外部资源，从而提升星级饭店盈利能力；合理的薪酬体系能够刺激销售员进一步开拓市场；合理的薪酬体系对内可以提升员工生产率，促使技术人员开发新产品，促进研发工作开展；合理的薪酬体系还有利于促进星级饭店内部人力资源管理；最后，企业除了关注利润之外，需要关注社会责任，这是企业长久生存之道，合理的薪酬体系从整体上提升了星级饭店的盈利能力，从而使星级饭店有提供社会责任的物质基础。
（三）配合星级饭店人力资源管理
企业人力资源管理主要内容有：职务分析与设计、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职工生涯规划，薪酬管理在其中占据了重要的内容。“人”是任何经济实体得以存在的基础，“以人为本”的管理思想为众多企业所认同。饭店人力资源管理围绕“人（饭店员工）”展开，而饭店员工最关心的问题即薪酬问题，合理的薪酬管理是人力资源管理的基础，可以有效地配合人力资源管理。
（四）构建星级饭店企业文化
企业文化通过无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚着企业员工的归属感、积极性和创造性，同时企业文化对员工的行为规范也具有一定的约束作用，不同企业通常具有鲜明的企业文化，但总体上引导着企业的发展方向与战略目标。不同企业文化背景下，企业的薪酬体系不尽相同，主要表现在薪酬的构成和模式上。星级饭店的长期健康稳定发展，必须要加强饭店文化建设，既强调竞争又兼顾公平，同时为员工提供一个奋发向上的环境。
二、当前星级饭店薪酬管理存在问题
（一）薪酬结构相对单一
当前星级饭店主要通过薪金的方式向底层员工支付劳动所得报酬，高层员工支付报酬的方式相对而言比较丰富。薪金主要有两部分组成：固定薪金和可变薪金，固定薪酬主要由基本工资构成，在星级饭店员工的薪金中所占的比重较大，甚至达到了90%左右；可变薪酬由个人绩效、同行价格等组成，在员工薪金中所占比重较小。可变薪金过小、固定薪金过大容易使员工产生惯性和惰性，无法提高员工的积极性，很难带动经营效率。合理的薪酬体系应该避免单一、固定，讲究多元、灵活。此外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员、专业技术人员等。
（二）薪酬管理的价值导向偏离
当前国内星级饭店薪酬的设计，一般是根据市场行情进行的，最主要目的是利用最小成本实现最大利润。当前星级饭店薪酬的设计，并没有充分考虑到经营现状与长久发展战略，并没有充分考虑“以人为本”的思想，往往“以利润为本”、“以岗位为本”，这种价值导向不利于饭店的长期健康稳定发展。此外，市场经济生活中任何经济实体都有其生命周期，一般分为探索期、起步期、发展期、壮大期、成熟期、衰落（复兴）期，在不同的生命周期，应该采取不同的薪酬管理体系。
（三）绩效考核机制缺乏科学性
当前星级饭店面临的一个最大问题，就是员工流失现象比较普遍。优秀员工的流失，一方面导致优秀管理人才的丧
失、熟练劳动力的迁移；另一方面也会影响饭店的士气，从内部影响饭店的日常经营活动。星级饭店合理的薪酬体系，科学的绩效考核机制，可以有效遏制员工流失。星级饭店是一项综合性的第三产业，星级饭店的产品往往是服务，具有无形性特点，因此，人力部门对星级饭店员工的考核存在一定的困难性。很多星级饭店的薪酬制度刻意淡化绩效薪酬的概念，如果薪酬与绩效没有必然关联，员工积极性就难以调动。只有设计出科学合理的绩效考核机制，才能充分调动员工的积极性。
（四）薪酬体系缺乏动态性
市场经济瞬息万变，企图以一种静止的、孤立的眼光经营，结果必将失败。很多星级饭店的薪酬体系设计虽然合理，并且充分考虑了饭店当时的人力资源价值和长远发展战略，但当星级饭店外部经营环境发生变化时，饭店经营并没有做出相应的调整，此时的薪酬管理体制已经不能符合饭店发展需要。如果缺乏动态的调整机制，员工技能水平与岗位价值的密切联系将会丧失，薪酬水平不能及时反映物价水平，在升职与加薪基本上由各管理者主观掌握的条件下，会导致星级饭店责权利不对等，内部的薪酬失去平衡，导致内外部矛盾加剧。
（五）薪酬设计没有突显公平竞争
当前星级饭店的薪酬设计只按照职能与岗位结构分配薪酬，从而导致某些对饭店贡献大的员工产生不公平感。星级饭店中的前台部与销售部，分别需要不同的技能，应该根据工作的不同给予不同的薪酬。其次，应根据岗位的价值和重要性设计具有合理差距的薪酬体系，底层服务员薪酬水平过低或者高层管理者薪酬水平过高，都是不合理的，一定程度上会造成员工的严重不公平感。薪酬设计的不公平容易使得薪酬很难发挥其应有的激励效应，失去其应有的功能与作用。
三、对策研究
（一）树立薪酬管理新理念
随着全球经济一体化的加剧，竞争性、适应性、创新性逐渐成为经济实体发展的关键支撑力量，与此同时对薪酬管理也提出了更高的要求。第一，对于饭店系统来说，在进行薪酬管理体系改造过程中，首先要考虑这样一些基本问题：薪酬管理的最终目的是什么，究竟什么样的薪酬系统有利于人尽其才，饭店当前的薪酬体系有没有最大限度地传递饭店的企业文化与价值观。第二，薪酬体系是人力资源管理重要环节之一，组织必须对人力资源管理采取严肃而慷慨的态度，进一步重视人力资本建设，将饭店员工当成饭店经营的重要资源，而不仅仅是成本。科学合理的薪酬管理体制，必须“以人为本”，这里的“人”不仅包括饭店的顾客，也包括饭店的员工、管理者、经营者、股东等，树立长远的目标，发挥星级饭店应有的社会责任。
（二）制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理改革的最终目标是为了实现星级饭店的战略目标。在星级饭店的不同发展阶段，设计出符合饭店自身发展，具有饭店文化内涵的薪酬体系。只有从战略层面进行分析和思考，才能保证星级饭店薪酬管理目标的长远性。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据饭店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与饭店战略目标一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理开发，进一步服务企业战略目标。客观分析星级饭店的核心竞争能力，洞察星级饭店的核心价值观，进一步将其量化为各项指标，以此为基础建立人力资源战略目标。
（三）以绩效管理为依据完善薪酬体系
绩效薪酬制度以员工的工作业绩作为薪酬发放标准，以此来激励员工勤奋努力工作，提高工作效率。绩效薪酬制度有两个前提：（1）薪酬在对员工的激励过程中，起着不可替代的重要作用；（2）饭店员工相信主观行为能够有效改变绩效，“重赏之下必有勇夫”，通过高绩效最大程度发挥员工的潜能。星级饭店在考核标准设计和实施过程中需要得到员工认可，进一步体现其行为导向功能。绩效可分为基本绩效和奖励绩效，根据岗位责任、风险高低、岗位特征的不同，基本绩效和奖励绩效所占比重应该有一定的变化。例如，运营部分相对于行政管理部门，其奖励绩效所占的比重可能更大，这样才能体现员工工作的价值。在绩效考核时期内，各级经营管理人员应该加强自身约束，防止只顾眼前利益的短浅行为，进而保障星级饭店可持续性均衡发展。绩效薪酬可采取延期支付和即时支付相结合的原则，将一定比例的绩效奖留存在个人奖金账下，年底根据饭店整体目标的完成情况进行结算。
（四）使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案
第一，对经营者实行年薪制度。可以将年薪制与股票期权、期股制的风险控制机制结合起来，以风险报酬为主，做到长短期激励相结合。第二，对营销人员实行业绩工资制。主要是指营销部的营销人员，将固定工资和业务提成结合，一方面给予业务人员稳定的生活保障，另一方面又调动他们积极性。第三，对科技人员按科技成果实施奖励。星级饭店科技人员虽然不多，但贡献却是非常巨大。对科技人员实行项目成果奖，科技成果转化为生产后的利润提成奖等。最后，对于大多数的普通员工实行岗位工资制。可以按照“固定工资+可变工资”方式进行薪酬管理，同时积极推行“岗位工资制”，对于优秀人才实行更高的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系
所谓自助式整体薪酬体系，是指在星级饭店员工充分参与的基础上，建立针对每位员工的薪酬组织系统，并定期根据员工兴趣爱好和需要的变化，进行相应的调整。自助式整体薪酬管理体系，是一种交互式的管理模式，由员工与饭店共同选择薪酬组合。星级饭店可以根据自身经济实力、历史文化、价值观、需求爱好来设计，员工也可以充分考虑到自身的实际，选择相应的薪酬支付方式。
（五）充分考虑到文化因素的作用
一般而言，文化是指人类社会所创造的一切物质财富与精神财富的总和，可分为物质文化与精神文化。任何企业的经营活动都具有一定的文化根植性，任何经济活动的主体都生活在一定的文化背景下，科学合理的薪酬体系设计必须要充分考虑当地的文化背景。一方面在薪酬体系设计时，充分融入文化因素，既考虑到公平，同时也注重效率；另一方面薪酬设计应该“以人为本”，充分调动员工的积极性，营造出一种适度紧张、奋发向上的工作氛围。
四、结论与讨论
其次须正视现实。《指导意见》实际上是对国有企业改革以来尤其是近几年国资委对央企负责人薪酬标准考核办法的进一步完善和规范。实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法，对于促进央企的改革和发展起到了积极作用。国资委成立以来央企的活力和业绩以及对国民经济的贡献有目共睹。当然，其中还存在着很多问题，还需要不断地完善。在目前国内外经济环境下，对央企负责人薪酬进行彻底改革，既有的考核办法，时机显然不够成熟。
从学术界和媒体的一些观点分析，我们看到和听到的是对于央企负责人薪酬的质疑和批评。但是，真正具有建设性的意见稀缺。所谓建设性意见，就是指从央企在国民经济中的地位、作用和激发央企活力与发展的角度，设计更合理的薪酬建议。从央企管理者的角度来说，也更迫切地需要这样的建设性意见。
央企负责人薪酬备受诟病，对这个问题必须辩证地看。央企负责人薪酬与职工工资差距过大，这是一个不容否认的事实。造成这种差距的原因错综复杂。
调查显示，差距过大的深层次原因，不是央企负责人薪酬过高，而是职工工资收入过低。从政府的工资增长数字看，职工的平均工资水平增长幅度确实很大，而实际上职工个体可支配收入相对较低。另外，值得注意的是，央企负责人产生的标准、条件、程序及其个人工作作风等，不被多数职工认可。这也是央企负责人薪酬备受诟病的另一个重要的原因。当然，企业内部职工薪酬制度不合理的原因也必须引起重视。据调查，企业薪酬制度基本上是“官本位”，即以职位高低作为基本标准确定工资。因此工程技术人员很难达到中层干部的工资标准，更别说一般职工了。当职工的贡献与其工资不能成正比时，矛盾就在所难免。
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
科研院所大多是国有事业单位，由于受计划经济惯势的影响，具有天生的制度缺陷，主要体现在：薪酬管理仍然保留着行政组织的模式，用人部门负责各自员工的考勤，人力资源部统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报，财务部负责员工工资的审核、发放。工资水平与市场价位相脱离。各个岗位的工资没有反应本身的市场价值，大部分科研院所在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而重要岗位的员工工资水平却普遍低于劳动力市场价位。薪酬同部门绩效和岗位绩效没有挂钩，虽然同岗位对照但未全面衡量岗位的岗位职责、任职要求、劳动强度、工作环境、工作时间、管理幅度等因素。在薪酬总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而且奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大，平均主义分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看似很科学，但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的，基本工资、福利都跟级别挂钩，而绩效工资占薪酬的比例很低，员工干多干少一个样，干好干坏一个样，不仅无法体现不同人才的不同价值，而且造成分配上的大锅饭。
员工对薪酬认识模糊化，既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
二、科研院所薪酬管理存在的问题分析
我国科研院所目前在薪酬管理方面的现状，已严重阻碍了科研院所的自身发展，对此，本文从以下方面对科研院所薪酬管理存在的问题进行分析：
1.缺乏现代人力资源管理的部分职能，受传统薪酬管理的影响
科研院所人力资源管理事务性工作占据了大量时间和精力，战略性人力资源管理工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为院所长期发展提供支持。
2.薪酬管理基础工作薄弱。
在许多科研院所，薪酬管理依靠经验管理，工作分析、岗位评价、绩效考核等人力资源基础工作薄弱，实施方法不科学。薪酬制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，使员工满意度较低，积极性不高。3.薪酬总额难以突破。国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束，难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩，没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素，往往会造成国企年度工资总额的基数过低，无法实现与市场水平挂钩。
4.平均主义思想严重。
国有企业平均主义分配倾向是历史产物，对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配，没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。同时也会扼杀员工的创造力，对优秀员工的培养和保留是不利的，对组织的损害也是长久和深远的。
5.缺乏有效的沟通和反馈。
员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数科研院所员工完全是考核指标的被动接受者。公司无法让员工融入形成凝聚力。员工对薪酬管理制度缺少了解，一方面容易对制度产生抵触心理，另一方面员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进。
6.缺乏有效的考核方式。
科研院所以开展科研创新创新活动为主，其员工大部分是科技人才，具有一定的专业知识和技能，称之为知识型员工。其除具有一般人力资源的特性外，又具有其特殊性，蕴含了丰富的人力资本，有较高层次的精神需求，其劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。
三、科研院所薪酬改革的思路
鉴于当前科研院所薪酬管理的现状以及产生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以从以下几个方面入手：
1.提升薪酬管理理念，加强管理者在现代薪酬管理理论方面的学习，正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用。
通常认为薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此必须使管理者意识到薪酬管理要围绕企业战略以及远景目标进行，要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略，不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣。
2.科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。
通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述。确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。
3.加强薪酬调研分析，取得相关行业企业的上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构的对比资料以及社会发展状况和劳动能力的分析。
合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。
4.建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督。
优秀企业的实践表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理能令人满意且能长期有效。一方面如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。另一方面工资分配应做到公开化、透明化，经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。
5.建立薪酬分配升降制度。
建筑企业按照建筑业企业资质标准主要分为：施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业。涵盖公路、铁路、房屋建筑、港口航道等多个领域。在我国，大量的以私营为主的中小型民营建筑企业在夹缝中艰难生存，通常会被冠以“包工头”这样不雅的称呼，在建筑业市场上很少有话语权，竞争能力相对较弱。中小型建筑民营企业组织结构简单，从业人员总量比较小，素质水平相对较低，多数为家族企业，管理者既是家族的“家长”、企业的投资者，也是企业的最高管理者。为了谋求更好的发展，中小型民营建筑企业纷纷转型，开始引进一些专业技术水平相对较高的人才，来提高企业自身的竞争能力。上到高层管理者下到基层员工，多数都比较支持薪酬管理的改进，因为他们知道这与他们的薪酬水平息息相关。中小民营建筑企业从业人员主要分为管理层和作业层。其中，管理层人员又分为高层管理人员和中层管理人员：对高层管理人员主要实行年薪制，还会根据企业的效益发放一定的年度效益薪酬；中层管理人员，指掌握一定的专业技术知识，偏脑力劳动范畴的管理人员，一般有建造工程师、造价师、财务管理人员等。他们基本上实行的是岗位等级薪酬制度，即根据各岗位等级的不同，按照各档位领取相应的岗位薪酬和补贴。根据调查，我国建筑行业的薪酬水平从20世纪90年代以来，一直呈显著上涨的趋势，但与其他行业员工的薪酬水平相比较，薪酬水平差距在逐渐拉大。作业层主要是指那些工作在一线的操作员工和服务岗位的员工。他们会根据岗位技能等级领取相应的岗位薪酬，奖金等。对于一些临时雇佣的力工会参照劳动市场价格，企业和员工本人双方进行沟通协商，以合同的形式签订协议薪酬。
二、中小型民营建筑企业薪酬管理存在问题及原因分析
（一）薪酬管理与企业战略相脱节
企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源战略的分解部分。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略目标，提升企业的竞争力，支撑企业整体的战略实施，不同发展阶段的企业制定的企业战略不同，相对应的薪酬战略自然就要有所调整。目前，我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度中虽然制定了薪酬战略，但并没有与企业长期的战略发展相结合，而是偏重短期目标的实现。因此，中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计，从而也使企业薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。
（二）薪酬设计程序不科学
中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多，在人员方面，有很多都是裙带关系。主要由于员工经朋友、亲戚介绍进入企业，正是存在这种特殊的招聘渠道，导致企业&人岗匹配’程度较低，一部分技术人员并没有接受过系统的、正规的、与建筑专业相关的教育，而是在一线工作岗位上，经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。与通过人才选拔等方式招聘来的技术人员相比，由于受教育程度的限制，他们比较拘泥于实践中的老技术，很少会开发新工艺。而在对员工的薪酬分配方面，通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配，失去了薪酬设计应遵循的内部公平性，造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自身的价值相匹配，从而导致一些关键岗位技术人员的流失，严重影响了施工的进度。
（三）薪酬结构不合理
薪酬主要有两个部分构成：直接货币报酬和间接货币报酬。在对中小型民营建筑企业的薪酬管理现状的调查中，我们不难发现，现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而忽视了福利等方面的间接货币报酬。这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性，难以实现员工多层次、多方面的薪酬需求。虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬，但也存在一些薪酬结构不合理的现象，如基本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例，这样容易形成死工资，出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。
（四）薪酬制度缺少柔性
众所周知，建筑企业具有一定的特殊性，由于施工地点的不确定性，要求员工跟随各项目部周转于各个城市，员工与亲人大多数是聚少离多，而且工地基层居住条件一般比较差，劳动强度又大，节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平、市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性，而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度却无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的等级薪酬制度中，员工的薪酬与职务的高低相挂钩，即使是员工的能力有所提高了，但因为其职务没有变动，岗位薪酬也就不变，无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感，这样就造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度看，更是一种隐形的损失，极其不利于企业日后的发展。
三、对策及建议
（一）将薪酬战略与企业战略相结合薪酬战略作为企业薪酬体系设计的风向标，在制定薪酬战略的过程中，应仔细思考企业的战略目标，层层剖析，明确企业的人力资源战略目标，然后确定企业的薪酬战略目标。当企业战略做出调整时，薪酬战略也应根据实际情况做出相应的调整，如企业应选择领先型的薪酬战略、还是跟随型的薪酬战略。只有这样才能将企业的薪酬战略与企业战略紧紧地结合在一起，薪酬战略与企业战略结合的越紧密就越有助于员工对企业战略的理解，促使员工像管理者一样关心企业，增加领导与员工之间的沟通，激发员工的团队精神，打造更好的企业文化氛围。
（二）规范薪酬设计程序，以岗定薪
多数的中小型民营建筑企业薪酬设计程序上不够规范，缺乏一定的条理，尤其是中国的中小型民营建筑企业一般是家族式企业，员工的薪酬通常是相关领导根据经验及与员工的谈判来达成的，具有一定的主观性，难以体现员工岗位价值。为使薪酬设计程序更加规范，企业应邀请相关专家和企业相关管理人员共同对企业员工进行工作分析并编写岗位说明书，对各个岗位进行合理的设置，然后进行岗位分析，对各个岗位进行价值评估，最终根据岗位价值评估结果设计相应的岗位薪酬。使员工的劳动报酬与其拥有的技术含量呈正相关，只有这样才能在薪酬上，体现出员工为企业做出的贡献程度。在薪酬设计的过程中，可以采取员工意见征询座谈会、选取员工代表参加薪酬设计等形式，一是可以增强薪酬制度的信服力，促进薪酬制度的顺利实施；二是可以促进企业管理人员与员工的沟通，有利于制定出一个更适合员工需求的薪酬制度，从而大大提升员工满意度，加大员工的忠诚度。这样不仅仅可以减少企业员工与管理者之间的矛盾，降低企业员工的离职率，也变相减少了人力资源成本，从而维护企业稳定、持久地发展。
（三）制定合理薪酬结构
岗位薪酬是由员工工作岗位的特点及其重要程度所决定的，在中小型民营建筑企业现有的薪酬管理中所占比重过大，直接导致薪酬激励不足。对此为中小型民营建筑企业提供的建议有三：一是制定合理的绩效薪酬管理方法，绩效薪酬是根据目标工作量完成情况支付给员工的报酬。二是制定富有弹性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根据员工超额完成企业规定的工作量情况，对员工进行利润再分配的一种报酬形式。企业在竞标之前对承接该项目有一定的效益评估，完工后可结合具体的工程利润水平，对超额部分按照一定的比率分配给各个层级的员工。效益薪酬是动态的，既可以强化每位员工的成本意识，又可以为企业带来更多的经济效益充分发挥薪酬的激励作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一种间接薪酬，它不以货币形式支付给员工，多以实物或服务的形式支付给员工，是企业为改善员工生活提供的经济支持，如员工在结婚、生子、生病、亲人病故等休假期间，依然享有企业为员工支付的薪酬，此外还为员工缴纳各种类别的保险。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民营建筑企业具有很强的流动性，施工地点的经济发展状况也各不相同，尽管岗位相同，但是基于“以人为本”的企业管理思想来看，应当按照各地区的实际情况做出相应地有效调节。例如，为异地工作员工提供住房物业管理费、往返交通费用等，为在异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴；政策性地对异地员工的家属给予房屋补贴等。这样可以增加企业薪酬管理制度的灵活性，在员工的薪酬晋升体系上，我们不能墨守成规，要破除“官本位”的思想，与员工的技术水平及各方面的能力相挂钩，如果在哪一方面表现突出，为企业带来了一定的效益而职级却没有变动，我们也可以实施宽带薪酬政策，提升员工的薪酬，加大薪酬的浮动幅度，强化企业薪酬的激励效用。四、结论
四、结语
【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新
薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。
1薪酬绩效管理中潜存的问题
1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识
对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。
1.2薪酬绩效设计模式单一
在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励
对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。
2企业薪酬绩效管理革新方法
2.1加快科学合理岗位评价系统的进程
需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。
2.1.1工作的质量
对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。
2.1.2实施分层分类管理
遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。
2.1.3以实事求是权责一致为原则
供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。
2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准
供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。
2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励
从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。
2.2.2技术人员薪酬绩效激励
通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。
2.2.3生产人员薪酬绩效激励
供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。
2.3以“活薪”展现革新
把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。
3结语
对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!
作者:张银娟 翟伟拉 单位:国网河南卢氏县供电公司 国网河南灵宝市供电公司
参考文献：
1.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企业管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
1.2.2薪酬管理具有激励功能
薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据
企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。
2薪酬管理在企业管理中存在的问题
随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：
2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考
企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。
2.2缺乏科学的薪酬制度
薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。
2.3绩效评估存在问题
薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策
3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中
人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。
3.2合理设计薪酬制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。
3.3完善绩效评估体系
薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。
3.4引入薪酬管理的动态战略导向
薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。
4结束语
1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企业管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
1.2.2薪酬管理具有激励功能薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。
2薪酬管理在企业管理中存在的问题
随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：
2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。
2.2缺乏科学的薪酬制度薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。
2.3绩效评估存在问题薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策
3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。
3.2合理设计薪酬制度薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。
3.3完善绩效评估体系薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。
3.4引入薪酬管理的动态战略导向薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。
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