以EPC工程项目为主业的工程公司往往存在多项目同时、集中运作的情况，采购工作作为项目建设中的重要管控环节，适宜的采购模式尤为重要。而目前大多数公司采取的强矩阵或项目式运作模式，使得采购部门在协调各种资源时会遇到诸多困难。专业化、批量化的分批集中采购模式可以有效地解决这些难题，为项目带来更多的利润和增值，同时帮助企业在市场竞争中提升核心竞争力。
关键词：
EPC工程项目；采购模式；供应商管理；订单采购；供应链管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）06006802
0 引言
目前工程项目建设行业多采用EPC总承包模式进行建设。EPC总承包商在设计、采购、施工等方面具有专业的人员和团队，可以更加快捷的协调项目建设期出现的各种问题，协调各方关系，满足项目质量、进度方面的要求。
“兵马未动，粮草先行”，工程项目采购为EPC工程建设提供设备、材料等物资供应，直接关系到能否保证项目顺利实施。作为项目建设中的重要管控环节，特别是在多个项目同时运作时，如何满足多个项目对费用和进度的不同需求，采用适宜的采购模式，提高工作效率、保证物资供应是项目采购管理需要解决的重点问题。
1 项目采购工作特点
工程项目采购工作的时间范围从接收到请购文件始至设备质保期结束止，范围包括整个时间范围内与设备相关的所有工作，如设备订货、合同执行、催交、检验、运输、现场服务协调、问题处理、纠纷解决以及结算等。在项目运作的整个生命周期中，采购工作持续的时间是仅次于设计工作在项目运作过程中参与时间最长的，其涉及的范围也是最广的。
项目采购工作具有以下特点：
（1）工作持续时间长；
（2）工作涉及范围广；
（3）采购设备重复利用率低；
（4）多项目同时运作时协调工作量大；
（5）项目建设现场采购协调量大，采购管理工作复杂。
2 项目群集中采购工作现状
此处提到的集中采购是指多个工程项目同时处于建设阶段（包括不同地区不同类型的项目以及海外项目），采购部门需要协调相应的资源来满足多项目同时建设对设备、物资的需求。
目前大多数公司采取强矩阵或项目式运作模式，项目采购人员固定，从事本项目所有物资、设备的采购工作，时间从项目开始直至项目结束为止。如此一来采购部门作为所有工程项目采购任务的执行部门，在协调各种资源（包括人力资源的调配，技术力量的协调，信息的共享等）时会遇到诸多困难：
（1）项目式的运作模式致使单个项目中参与的采购人员较多，不能达到合理调配人力资源、充分发挥个人优势的目的；
（2）以项目为中心开展采购工作，采买人员承担采买任务涉及的设备种类和范围太广，但是专业化程度低；
（3）专业化程度的缺失导致采购人员在合同谈判时不能把握设备的核心问题（如关键部件和关键制造工艺，价格构成的主要因素等），在细节方面存在欠缺；
（4）对于形成成熟的技术规格书和采购要点难度较大；
（5）可能出现同一类设备在同一时间有多个采购人员同时采购的情况，造成人员和资源的浪费；
（6）信息沟通和共享程度较低，致使各个项目设备的使用情况不能及时反馈，很难对供应商的考评和管理进行有效的指导和帮助；
（7）不利于公司整体协调开发和培养潜在供应商，有些设备已陷入只有唯一供货商的局面；
（8）不利于实现集中、规模化的批量采购，从而达到降低采购成本的目的。
3 专业化采购模式的建立
专业化、批量化的分批集中采购可以避免不同人员同时购买同类设备造成的人力资源浪费现象，同时能发挥个人专长在采购过程中的作用，把控好要点和细节，对合同的严格执行和对物资质量的监控起到良好的效果。
专业化采购模式的建立需要采购部门总体协调所有项目的物资需求计划，并进行分类打包，交给专业采买人员统一进行采购，由此充分发挥个人专长在采购全过程中的作用。
对于专业化采购工作的开展，有如下几点建议：
3.1 划分好设备类型，不同类型设备采用不同的采购方法
（1）对于技术性强，系统复杂的设备，主要依托设计人员的技术力量和技术优势开展采购工作；
（2）对于通用设备，采用年度批量招标确定供货商的方法进行采购，合同执行可选择采用订单式模式，具体流程如图1所示；
（3）与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，满足进度要求紧、服务质量要求高的工程项目需求。
3.2 固定专人负责同类型设备的采购
对设备类型进行细分后，根据年度设备采购量和采购人员的特长、专业情况等安排固定人员负责同一类或几类设备的采购，如此一来可以不断提高人员的专业素质，同时避免造成由于信息沟通不畅导致的不同项目的不同设备出现不同的采购价格。
3.3 成立“智囊团”
成立专业技术专家组成的“智囊团”，对项目采购工作提出建设性的建议（包括复杂系统供货范围的确定、相关接口的衔接以及其它特殊要求等），一旦对某种类型的设备形成较为完善的采购模式和接口范围等，就可以使其模块化，由此将大幅度提高采购效率，降低采购价格，保证采购质量。
3.4 加强对供应商的管理
供应商管理在采购工作中具有非常重要的地位，但是目前供应商管理的专业化程度不重制约了采购其它环节的快速、健康发展，且在供应商管理方面缺少宏观的概念的把握。所以应该加强在供应商管理层面专业化程度和市场信息的融入，真正把供应商管理工作做细致、做精通。
4 结论
工程项目采购工作的最终发展目标应该是专业化程度高、快速、低成本的采购项目所需物资。根据项目运作的不同模式和特点，不断创新和探索新的采购模式，不拘泥于成规，才能适应不同项目的多样化需求。同时增强采购工作的信息化程度，使信息在更大范围内共享，使用数据库技术、现代化的物流技术、先进的移动技术手段将采购的全过程纳入统一的信息管理系统，不断加强对采购全过程的管控。
参考文献
[1]安邦泰.总承包工程中物资管理模式的思考[J].铁路采购与物流，2007，（6）：1213.
[2]崔义新.完善工程总承包项目采购管理工作的策略[J].物流工程与技术，2010，（45）：2932.
针对铁路专用物资管理中存在的问题进行了研究探索，建议从优化采购方式、扩大需求、增加供给等方面加强管理，提高铁路专用物资管理水平。
关键词：
铁路;专用物资;物资管理
铁路专用物资管理是铁路物资管理工作的重中之重。由于铁路专用物资供应中存在渠道垄断、专用性强、保障难度大、廉政风险高等问题，在“强基达标、提质增效”的总体管理要求下，如何调整管理思路、积极培育市场、拓展物资供给渠道、提高专用物资的供应保障能力，是需要深入研究的课题。规范和提高铁路专用物资管理，对于确保铁路运输生产安全和提高企业效益具有重要的意义。
1铁路专用物资管理现状及特性
1.1铁路专用物资管理现状
1.1.1专用物资管理现状。截止2014年，铁路总公司将机、车、工、供、电等专业共计186项专用物资列入铁路专用产品采信认证目录，并且根据运输生产和安全管理需要适时调整采信认证范围，制定铁路专用产品标准性技术文件663个。
1.1.2乌鲁木齐铁路局的铁路专用物资管理。在全面贯彻落实国家、铁路总公司相关技术质量规定和要求基础上，出台了《乌鲁木齐铁路局物资目录管理实施细则》，明确规定6~9组为铁路专用物资，并对机车车辆专用物资目录编制管理作出专门规定；出台了《乌鲁木齐铁路局生产经营物资供应管理实施细则》，明确钢轨、道岔等专用物资管理流程；出台了《乌鲁木齐铁路局建设物资采购供应管理办法》，将高速道岔列为铁路建设项目监造物资目录；并设立专用物资管理部门，专人专管6~9组铁路专用物资的采购供应管理工作。
1.2铁路专用物资管理的特性
1.2.1直接关系运营安全。铁路装备制造发展迅猛，重载化、高速化成为发展趋势，铁路专用物资使用于机车、车辆、线路和接触网等铁路专用设备上，许多属于行车关键物资。专用物资设计、制造监管、检验检测要求高，采购、质检监管难度大。采购铁路专用物资的产品质量，生产制造装配工艺水平高低，直接关系到铁路行车设备的运行安全，关系到旅客财产生命安全。
1.2.2采购库存金额比重大。除铁路专项用油外，2015年乌鲁木齐铁路局专用物资采购项数比例为29%，但采购金额占到55%；年末库存铁路专用物资占库存物资总金额的78%，项数比例为39%。2016年专用物资采购项数比例为22%，采购金额占到56%；年末库存专用物资占库存物资总金额的82%，项数比例为41%。上述统计数据表明专用物资单位价值高，采购库存资金大，品种集中度高。因此，加强专用物资设计、研发、监造、采购和评价体系等管理工作，对于提高物资管理水平、减少资金占用和企业提质增效具有重要意义。
1.2.3供应保障难度大。专用产品针对专用设备研制开发，加工制造有特殊技术质量、生产许可、生产工艺和检测要求，销售市场单一。由于鉴定认证手续复杂，保持资质有效性相关费用较高，一定程度上也影响了市场参与度。因此，生产企业为了实现利润最大化，通常采取专利技术、垄断销售、企业制定型号规格以及主机厂做技术改动时指定配套企业等方式来垄断市场供应渠道，给采购供应工作带来了很大困难。垄断或竞争不充分的市场，容易造成更新换代、新技术、新设备开发利用积极性不高，采购货源单一，履约风险较大等问题，这种供求关系明显违背了互惠互利，合作共赢的市场规律。
2铁路专用物资管理中存在的问题
2.1相关制度需要修订完善
随着《中国制造2025》发展规划的实施，铁路装备制造业迈向了数字化、智能化、重载化快速发展轨道，专用设备的工业制造在向智能制造转变。但铁路专用物资管理制度修订工作相对滞后，未及时跟进调整管理范围，应该及时纳入专用物资范畴强化专业管理的未纳入，不该限制认证许可或监造的物资却被纳入专用物资管理范围。例如：线路维修使用的小型养路机械起道机、拨道机和方枕器等手动机械，基本上不影响设备行车安全，却纳入了认证管理范围；而铁路车辆监控监测系统、接触网检测系统等直接关系车辆运行品质和运行安全风险的设备，却未能纳入生产许可目录。管理范围的不当，将影响专用物资市场的良性互动和长期健康发展。
2.2预算计划编制质量不高
铁路物资管理改革的总体方向是集约化、归口化管理，随着改革的不断深入，建设、运营和非运输企业的物资管理将纳入路局物资管理体系，逐步实现专业、高效、集中统一管理。生产经营、工程建设物资的归口管理和集中采购，实现了批量采购的规模效益，提高了管理工作的效率。但是受到业务管理跨度大、设备管辖里程长、人员机构编制紧张、业务素质良莠不齐等因素影响。用料部门编制的采购预算计划与生产任务、经营指标、全面预算和定额管理等方面结合不充分，计划编制方法原始简单，质量不高。2016年，路局计划兑现率仅为92%左右，零星急用物资计划占全部需求计划的11%，停工待料、两年无动态积压现象仍有发生，计划在物资管理中的龙头作用未能充分发挥。
2.3采购方式应优化调整
铁路总公司为了营造公平透明物资供应竞争环境，积极推进以公开招标采购为主要形式的采购模式。但有些物资采购部门在选择采购方式时，未充分考虑物资市场供求关系、专用性、经济性等因素，仅选择一种方式进行采购，造成采购成本大，成交价和流标率高，采购审批手续繁琐，浪费人力资源或因生产力布局问题造成潜在投标人较少等问题。
2.4采购验收环节不够规范
物资采购活动中，存在部分专用物资供应商的资质审核、技术规定、认证许可等资料审核不严；未执行定点厂家定点产品的采购渠道或采购资质暂停、资质失效的供应商产品；部分中标的生产供应企业质量管理体系不健全，甚至不具备履行合同的生产供应能力和资金保障能力；因采购资金款源、使用部门、用途不同等原因出现非物资管理部门不公开需求信息，自行采购专用物资等问题。在验收环节出现有些单位存在专用物资的厂标、出厂日期、保质期限、认证标志标识以及有效技术证件等信息不全就入路上车等问题。
2.5资金结算未突出重要合作关系
有些单位将钢轨、道岔料、轨枕、机车车辆维修材料等专用物资和办公家具备品、劳保防暑用品、杂备料等通用物资，统一纳入存货资金支付排队系统，按照账龄长短集中支付，这样容易影响一些供应商的合作关系和采购价格水平。一方面专用物资的生产从研发力量的投入、专业机械设备购置、企业生产资质、产品认证等方面都有特殊规定，产品针对性较强、转型困难，生产企业与铁路部门合作承担一定的经营风险；另一方面铁路运输业、装备制造业的高速发展也离不开相关企业的密切配合。基于合作共赢，互动发展关系，财务资金结算应该根据供应商类型区别对待。
2.6供应商信用评价效果弱化
为了完善铁路物资市场诚信体系，引导供应商诚信履约，防范物资采购风险，铁路总公司和路局都建立了供应商日常行为管理和年度信用评价机制。年度供应商信誉评价分为A、B、C、D级，评为80分以下C、D级供应商不得纳入合格供应商范围，并不得参与非公开招标采购方式的物资采购活动。但评价分值只有减分内容，没有加分激励措施，造成分值90分以上的A级供应商无法体现诚实守信依法经营信用价值。对物资供应商同样的日常不良行为，例如供应产品未按规定或合同约定，进行型式检验或提供型式检验报告的一般不良行为，采取暂停参加物资采购活动3个月的惩罚措施。显然不合格专用物资造成的安全隐患和经济损失相对于通用料要严重得多，但受到的惩戒是一样的，信用评价机制奖优罚劣的作用未能得到充分体现。
3加强专用物资管理的建议
3.1修订管理文件，明确主体管理责任
3.1.1定期梳理铁路物资管理文件。结合国家标准委员会、国家认可委和工信部等部门相关文件规定，建议铁路总公司定期梳理铁路物资管理目录、采信认证目录、铁路总公司管理物资目录等文件，加快专用产品统型工作，调整增减铁路专用物资标准性技术文件和专用物资采信认证目录。完善专用产品认证许可、质量监管、生产监造和采购验收等环节安全管理岗位职责，推动铁路专用物资质量安全水平稳步提升。
3.1.2加强专用物资考核评价体系。路局层面应在全面贯彻落实铁路总公司专用物资管理规定基础上，加快建立专用物资采购计划管理、存货支出预警、入库验收管理、质量跟踪和信息反馈体系建设，加强专用物资考核评价管理制度体系，确保专用物资供应链完整受控，物资技术质量安全可靠。
3.2科学测算，提高预算计划编制水平
3.2.1加强专用物资计划管理工作。建立预算在先、指标控制、管算并重、计划兑现管理机制，利用物资管理系统大数据信息加强统计分析结果运用，采取经验估算结合预算管理、物资消耗规律、消耗定额信息，充分考虑滚动零基预算，结合其他预算编制方法经济合理地编制采购计划，达到既满足生产经营物资供应，又减小经营资金压力，加快资金周转的目的。
3.2.2构建信息化的物资采购计划管理平台。将采购管理、计划管理、采购成本管理、资金管理、储备管理以及质量管理整合于信息化的物资管理工作中，平衡采购计划与库存、生产、物流以及供求关系，降低采购过程中的各种不必要成本
3.2.3建立存货支出预警机制。结合设备状态、修程修制、库存状况、供求关系和季节环境等因素，选择合适的采购时间，满足周转和生产需要的数量，符合市场规律的价格编制专用物资采购计划，实现采购效益最大化。
3.3优化采购方式，降低物资采购成本
3.3.1物资采购工作信息化。通过2.0铁路物资管理信息系统，集成需求信息、计划统计、采购供应、供应商、合同执行情况等物资集采工作信息化管理。结合市场供需关系、生产能力、生产任务安排等因素合理选择集中采购方式，方式包括公开招标采购、邀请招标采购、谈判采购、单一来源采购、询价采购和95306商务平台采购。
3.3.2降低采购成本。市场供应充足，采购金额30万元以上的可以采用货比3家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；因技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，导致供应商选择范围有限的，可以进行邀请招标，提高采购效率；潜在投标2家及以上，技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的物资，可以在平等、合法、时效性和价格最低的原则上，进行谈判采购；采购物资品种单一，质量标准明确，市场竞争充分，可以通过电子商务方式采购，降低采购成本。
3.4转变资金支付排队方式，强化合作关系
根据物资的单位价值、专用情况和制造工艺复杂程度，将供应商分为3类。
3.4.1一般性供应商。主要指为铁路提供低价值、低风险的一般通用物资，如提供钢铁、水泥、木材、机电、劳保、化工产品等的供应商。
3.4.2商业型供应商。主要是指为铁路提供大宗复杂或技术升级换代快的通用物资的供应商。
3.4.3优先型供应商。主要是指为铁路提供高度复杂或专用物资的供应商。在资金结算的区别对待不同类型的供应商。对于优先型供应商，根据供货验收情况支付料款；对于商业型供应商，根据应付金额大小支付结算料款；对于一般性供应商，按照账龄长短支付料款。通过细分资金结算对象，降低物资采购成本、提高资金使用效益、强化战略伙伴关系。
3.5扩大物资需求，积极引入市场竞争
3.5.1考核约束机制。通过考核约束机制，减少各种形式规避集中采购的行为，加大运营物资、建设物资、非运输企业物资归口管理力度，形成规模效益，扩大市场需求。
3.5.2合理编制采购计划。综合考虑专用物资计划期内需求量、周转储备量和突发应急抢险需求量，结合预期需求量，合理编制采购计划。减少临时月度物资需求，形成季度或年度批量需求，吸引潜在投标人参与热情。
3.5.3引入市场竞争。通过网络公众媒体，扩大专用物资需求信息受众面。加快专用物资供应商入围审批工作，供应商选择上可以在经评审最低价的基础上，选择多家生产企业或商中标供应。
3.6调整管理思路，增加物资市场供给
3.6.1调整管理思路。及时修订专用物资技术标准，调整缩减采信认证目录品种，加快专用设备配件采信认证工作，增加市场供给。
3.6.2引导生产企业参与供应。通过网络公众平台专用物资名称、技术标准、使用环境等信息，创造条件，引导生产企业积极参与投标供应。与有合作意向的生产企业、科研机构联合开展专用设备、单一来源物资的技术研发，推广使用新产品，形成稳定合作关系。
3.6.3严格审查工作。严格审查招标文件是否存在设置倾向性或排斥潜在供应商参与铁路物资市场竞争的不合理的资质、业绩门槛，审查路内市场已采用招标采购，而路局仍然只有一家供应商参与投标的招标行为。另外可以通过资金结算，信用等级评价，细分招投标包件，降低注册资本金限制，吸引主机配套厂参与等方式，扩大专用物资市场供给。
3.7运用信用评价机制，建立市场诚信
为客观、准确和合理地评价供应商，评价对象分为通用物资供应商和专用物资供应商进行评价。评价内容和指标要更细一些，评价等级要更密一些，既有减分项目还要有加分项目。针对物资采购、产品质量、合同履约、售后服务、不良行为和等级评定几方面对供应商进行全面评估。根据评估结果将供应商分成限制、允许、预警和推荐4种类型，录入招标采购商务平台，通过网络系统筛选潜在投标人参与采购活动。对造成重大经济损失、不良社会影响或严重扰乱铁路物资市场秩序的供应商要纳入黑名单，限制其进入铁路市场。评价结果执行力度、公示范围要大一些，通过公众平台95306网或中国招标网公示评价结果，惩戒失信被执行人，推荐守信优质供应商。
3.8加强执纪问责确保过程受控
建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。对涉及采购全过程的各部门、岗位确权定责，保证采购程序的关键环节始终处于多部门、多岗位联合实施、逐级负责、层层把控的受控状态，规范采购过程控制。细化物资管理权力清单，规范物资归口管理、集中采购的权力运行。采购过程全程透明公开，拓宽物资采购领域接受监督的受众面，杜绝物资采购中的不作为乱作为现象。
4结束语
关键词：军工项目；招评标，界面管理
一、研究的背景和意义
传统的出口军工项目，由于强调设备与工艺技术和工装的紧密结合，致使军工项目的设备成套采购一直由主包厂完成。这种运作模式下，分包单位组织询价、报价和成套采购的体制下，难免将一些本与某一设备无关的成本塞入该设备中做不平衡报价，而作为军品出口项目总包单位而言，不直接询价、采购，很难发现问题。正是在这种情况下，进行海外军工项目通用设备采购管理研究，旨在加强军工项目单位的通用设备自主采购能力，提升军贸单位的国际竞争力，将具有一定的现实意义。
二、研究的主要内容
1.海外军工项目国内通用设备招、评标机制研究
海外军工项目是国家军贸的一种形式，具有一定的政治意义。作为军工项目总包单位，在通用设备自主采购方面，经验尚有不足。首先确定通用设备的招、评标机制，对具体采购将起到决定作用。
(1)制定军工项目的采购计划及组织分工
采购领导组主要负责审批采购计划、最终确定中标单位以及审批采购合同等。采购技术小组主要负责确定采购范围、发运次序、各设备具体的采购形式，对采购环节中各技术问题进行把关，并负责与外部相关组织之间的技术对接。采购商务小组主要负责起草采购计划、策划具体的采购程序，与其他部门配合以处理采购环节中的各种商务问题、质量管理以及财务管理等，并负责处理与外部组织之间有关商务问题。
(2)制定军工项目采购的招标流程
①采购计划：根据业主方的要求、现场土建施工进度、项目总体进度等因素，并考虑兵工厂的供货周期、由军工项目单位向兵工厂设备采购计划。
②技术要求：兵工厂在收到采购计划后，即根据各项设备的发运次序与采购方式，准备设备技术要求，并生成正式文件。
⑦技术要求文件的审核军工项目单位在收到技术要求文件后，将组织内外部专家以及招标公司进行审核，最终形成意见一致的技术要求文件。
④招标技术文件：确定技术要求后，将由招标公司统一起草招标技术文件，并提交给公司与兵工厂。经复核与修正，形成正式的招标技术文件。
⑤招标商务文件由军工项目单位负责将采购合同的主要商务条款，包括支付条款、货物包装、各项费用等问题予以明确，形成招标商务文件。
⑥招标：在形成招标技术与商务文件后，在招标公司的平台上，并公开接受各种投标文件。
⑦技术开标：开标阶段，首先进行技术开标，并对各投标方的技术投标文件进行评审。评审专家组的组成应包括军项单位聘请的专家、兵工厂技术人员、招标公司安排的评审人员。
⑧短名单：完成技术评标后，应该由评审组提出入围投标方短名单，并提交招标公司与公司。
⑨商务开标：商务开标与技术开标需分开进行，商务开标原则上采取公开唱标的形式，现场对所有投标商务文件拆封、唱标，以做到公平、公开。
⑩定标：由公司根据入围短名单以及商务报价，原则上以最低价中标为标准，并兼顾综合因素，由采购领导组确定中标单位。
(11)签订采购合同：在完成招标后，由军项单位主导商务谈判，组织技术商谈，达成一致后，再确定如何和中标单位签订采购合同。
(12)审核与备份：为实现对设备采购的管理，所有兵工厂签署的设备采购合同，均须在军项单位备份一份原件与电子版。
(13)合同生效与执行：采购合同签订后，按照采购合同各项规定，负责进度、质量控制、发运、商检、安装调试等各项工作。
(3)制定军工项目采购的评标流程
①确定评标委员会。a.商务部机电设备专家库；b.国内有招标资质的公司的专家库；c.机电设备行业各专业协会；d.兵器行业内专业生产厂家；5)其他技术、经济方面的人员。
②确定技术评标原则：a.投标文件中承诺的交货期；b.投标货物的技术水平、结构、性能和市场占有率等；c.制造厂所供货物质量的稳定性和可靠性；d.产品配套货物的齐全性、技术水平的先进性；e.投标人为投标货物提供售后服务的承诺情况；f.如需提供零部件、专用工具等的提供情况；g.其他特殊要求因素(如安全及环保等)。
③确定商务评标原则：a.投标价格，同等技术条件下，低价的优先考虑；b.投标文件对付款方式的响应程度，完全响应的优先考虑；c.投标人为投标货物提供售后服务的承诺情况；d.如需提供零部件、专用工具等的相关费用；e.技术服务及要求所涉及的有关服务的费用；f.投标货物在使用周期内预计的运行费和维护费；g.货物到达最终目的地的内陆运输、保险及其他费用；h.企业信誉、知名度、经营业绩和质量体系认证。
④两种评标方法的应用。机电设备招标评标办法目前常用的有两种：其一是“最低评标价格法”，国际招标通常采用此种办法，它是将技术性能作为合格性条件，而将所有的其它因素按一定的比例换算成价格，对投标报价进行调整得出评标价格，选择评标价格最低的投标人中标。其二是“综合评标法”，国内设备招标通常采用这办法，它是将投标报价、技术性能、售后服务、交货期等因素按一定的权重以百分制的办法进行评分，选择得分最高的投标人为中标人。
2.海外军工项目国内通用设备界面管理研究
海外军工项目涉及到业主、兵工厂、设计院、专家组、设备供应商、招标公司等多个不同级别、相互联系的利益方，具有协调关系复杂、技术交叉密集等特点。研究组织界面的管理将有助于降低采购成本，提升采购能力，提高采购效率。在具体采购中，要重点关注采购界面的供应商管理、合同管理、技术接口管理。
(1)采购界面的供应商管理研究
供应商管理的具体目标有五个：
①获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。
②以最低的成本获得产品或服务。
④确保供应商能提供最优的服务和及时的送货。
④发展和维持良好的供应商关系。
⑤开发潜在的供应商。好的供应商应具备以下品质：a.按时交付；b.提供稳定的质量；c.报出合理价格；d.背景稳定；e.提供良好的服务支持；f.对我们的需求做出回应；g.遵守承诺；h.提供技术支持；i.使采购方了解进展状况
在供应链中，供应商选择和评价是企业中最重要的活动之一。随着传统采购演变为战略采购，主导企业越来越意识到要想提高竞争实力，必须联合自己的上下游企业，形成供应联盟。因此，对于军项单位来说，战略供应商的选择与评价是实施采购管理所面对的重要问题。
供应商的评价方法主要有分类法(Categorical method)、成本比率法(Cost Ratio)、层次分析法(Analytical Hierarchy
Process，AHP)等，其原理和特点如下表所示：
(2)采购界面的合同管理研究
军项单位开展通用设备自主采购，必然面临分包单位合同数量将由过去的三、四个变为几百个，因此合同管理能力亟待加强，合同管理重点关注如下环节：
①合同分析及合同交底。在合同实施阶段，合同分析是指从执行角度分析、补充、解释合同，并进行合同结构分解，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，以保证合同得以顺利履行。合同交底是指合同管理人员在对合同的主要内容做出解释和说明的基础上，通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同分析结果，使每一个项目参与者掌握合同的主要内容、各种规定、管理程序，熟悉自身的合同责任和采购范围以及各种行为的法律后果等，树立全局观念，使工作协调一致，避免执行中的违约行为。
②合同控制。在工程项目实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标的偏离，如果不及时采取措施，将对合同的履行造成严重的影响。合同控制指作为承包商的合同管理组织为担保合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的结果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。
③合同实施后的评价。由于合同管理工作比较偏重于经营，只有不断总结经营，才能不断提高管理水平，才能通过工程不断培养出高水平的合同管理者。因此，在合同执行后进行合同后评价将于助于总结合同签订和执行过程中的利弊得失和经验教训，为以后工程合同的管理工作提高借鉴。
④合同资料的管理。在合同的实施过程中，业主、承包商、工程师、业主的其它承包商之间有大量的信息交往，承包商的项目经理部内部的各个职能部门(或人员)之间也有大量的信息来往。作为合同责任，承包商必须及时向业主(工程师)提交各种信息、报告、请示。这些是承包商证明其工程实施情况(完成的范围、质量、进度、成本等)，并作为继续进行的工程实施、请求付款、获得赔偿、工程竣工的条件。
(3)采购界面的技术接口管理研究
军工项目设备采购涉及到兵器设计院、兵工企业、通用机电设备供货商、工程施工单位等众多分包单位，如何确保技术接口的顺利衔接对项目的顺利执行，具有重要意义。
①对采购包根据采购情况进行合理划分。a.以单体设备划分。b.以同一种类型的多台划分。c.按工艺系统划分。d.以工艺专业划分。e.以建筑物为界限划分。
②对采购包划分后应达到的效果。a，有益于供货商组织生产。b.有益于施工管理。c.要考虑接口关系。d.要考虑安装进度的因素。e.有益于技术文件的编制及归口管理。
③技术规范书的编制及注意事项。a.设备清单要求数量准确，主要参数明确、完整。b.招标范围要用最直接、明确、简单的语言首先划定清楚，应与采购计划相协调。c.供货范围要明确、细致(包括附件，如阀门、法兰、短管等)，尤其注意设备所属的电气附件、安装附件，尽可能用直接语言在标书中给出。d.主要的性能参数。e.接口关系。
三、总结
第一，自主采购模式适用于规模及价格较大、技术要求、接口难度及协调程度相对不高的物资采购。
第二，采购的招标模式为：根据采购物资的价格、技术复杂程度等因素，采取不同的招标形式。
一、主要做法
1、科学合理的物资管理体制和联合保障机制是实现工程物资安全、及时、经济供应的保证
为充分发挥中国石化物资采购供应整体优势，结合川气东送管道工程物资供应具体特点，项目部成立之时，就在集团公司物装部的指导下，建立了以管道工程项目部为物资采购供应主体，以管道储运公司供应处为依托，以国家专业研究机构为技术支撑，按照专业分工实施采购供应的供应体系。集团公司物装部发挥集团采购和管理优势对采购供应业务统一组织领导，管道公司供应处发挥长输管道建设物资采购管理成功经验和人才优势统一组织实施，项目部发挥贴近现场掌握情况的优势对现场物资供应管理统一组织协调，形成了强有力的物资采购供应联合保障机制，从而保证了管道工程物资供应管理工作高效有序开展。
2、建立健全物资管理制度是实现工程物资安全、及时、经济供应基础
物资供应管理制度建设是高效有序完成物资供应的基础。根据集团公司物资采购供应管理制度和办法，项目部依托管道公司在物资计划、供应商管理、采购管理、电子商务、合同管理、资金管理、物料管理等专业行之有效的管理制度和办法，结合工程实际制定了《物资供应管理规定》、《物资采购管理办法》等一系列管理办法和制度，与此同时还建立了质量体系和内部控制制度手册。在严格执行总部相关规定的基础上，为物资采购供应工作提供有力的制度保障。
3、科学合理划分物资采购供应界面和明确的职责是实现工程物资安全、及时、经济供应的条件
根据项目管理设计、采购、施工、试运行服务等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制目标，在总部物装部统一领导下，成立物资采购领导小组，负责重大物资采购供应工作的协调和审定；项目部作为工程物资的归口管理部门和采购主体，充分依托管道储运公司成熟的专业管理系统，负责整个工程物资采购供应的统筹协调；物资采购实施前，编制物资采购界面划分及物资采购分交方案，在此基础上编制采购网络控制计划。采购实施部门根据各自职责和采购界面具体组织落实，有效地保证了工程物资采购供应高效有序开展。
4、各部门协同作战，较好地完成了各项物资供应任务
川气东送管道工程共计供应物资资金总额约101亿元，共计参加供应商达121家。节约采购资金约11.7亿元。四年多来，为保证川气东送管道工程物资供应，虽然我们承担了压力和风险、付出了辛酸和汗水，但我们更多的是通过该项目的建设，获得了经验和成果，锻炼了物资供应队伍，提升了保供能力和管理水平，为以后重点工程建设物资供应工作积累了宝贵经验。
二、主要收获
1、X70大口径厚壁直缝埋弧焊钢管和热煨弯管国产化工作获得圆满成功
为保证工程能够按期开工并顺利实施，根据可研设计料表，对工程所需的主要管材和弯管在国际国内生产及资源供货能力等方面进行了详细调研。由于国际市场资源短缺、价格高、交货周期长，生产进度、质量、运输等环节均无法实施有效控制。国内市场面临着钢铁生产企业和钢管加工行业未有大批量工业化生产使用业绩，国内Φ1016、X70材质的热煨弯管尚属空白。面对国内外资源情况和现状，项目部领导果断决策，打破常规，组织开展国产化试制工作，首先聘请国内管材研究权威机构——西安管材研究所作为技术支持，统筹协调钢厂、管厂、弯管厂进行国产化研制工作。结合实际解决了设计技术文件中部分条款与国内生产厂家生产技术实际不一致的问题，形成了可行的X70管线钢技术、制管技术及弯管技术规格书。通过近半年的试制工作，为川气东送管道工程项目所需35万吨高钢级、大口径厚壁国产直缝埋弧焊钢管及7000余支弯管的保供工作奠定了坚实的基础。2010年4月1日集团公司重大装备国产化办公室组织专家进行了鉴定，通过鉴定认为，X70大口径厚壁直缝埋弧焊钢管及热煨弯管的国产化，具有显著的经济效益和社会效益，填补了国内空白，具有自由运作权，整体技术达到了国际先进水平。中国企业联合会、中国企业家协会将此项目列入了中国企业新记录，现已申报集团公司“科技进步一等奖”。
2、工艺管件采购实现“五统一”
五统一”的采购模式在管件采购中首次运用，体现了采购管理理念创新。站场工艺管件，一直没有统一的技术标准，通过聘请国内专家进行专题研究，结合国内生产工艺水平，首先对技术文件进行全面优化。根据国内钢厂母材相关参数，组织管件厂家进行试制。组织业内权威机构、设计部门进行现场分析和技术论证，不断完善优化技术方案，形成了完整的技术标准和生产工艺。实现了统一技术标准、统一生产工艺、统一加工图纸、统一材料供应、统一验收配送。“五统一”采购是将设计的科学性和先进性、生产制造企业的先进工艺、工作流程中的规范性、生产成本的可控性、物流的合理性等五方面因素统筹考虑和有机结合，最大程度地实现了性价比最优、总成本最低。
管件供应实现“五统一”即统一技术标准、统一生产工艺、统一加工图纸，统一母材供应和统一验收配送，在国内管件采购供应工作中尚属首次，为以后重点工程建设管件供应积累了经验，并且具有指导意义。
3、科学组织站场和阀室工艺配管的采购和配送
由于天然气输送的特殊要求，截断阀室和站场的选用材料大部分为特种标准材料，为了做好工艺配管采购工作，首先加强物资需求规律的研究，推进设计标准化。在设计材料选型阶段，组织专业管材研究单位、供应部门和供应商从采购和经济因素向设计单位提出了建议，结合钢厂实际生产能力，充分考虑采购的便利性和经济性，将全线工艺用管材由63种物料优化为45种物料，实现了全线工艺用管材选用标准化，统一化。同时将不同地理位置、不同功能要求的站场归结为相同设计模块，通过早期介入和组织协调，消除了设计和采购之间的壁垒，掌握了川气东送管道工艺用管材的需求特点和变化规律，摸清了各项物资的资源情况和交货难易度，为顺利实施采购奠定了基础。
结合工艺配管规格多，品种杂，且配送目的地多，单个目的地需求数量少，目的地交通偏僻等客观情况，为了实现高效准确配送，我们将物资全部入库，按照各站场、阀室需求规格、数量进行分割、标识，制订了详细的配送方案和配送路线图，实现了配送工作高效有序，保证了现场施工需要。
4、建立四个机制确保采购各项工作落实到位
（1）技术支持机制。川气东送管道工程设计选型无论从管材钢级、工艺设备到自动化程度均达到了国内领先水平，许多设备材料在国内尚没有成熟的技术标准与生产制造工艺。物资供应面临的最大考验就是如何满足工程建设物资需要前提下确保产品质量。针对这一情况，首先建立了物资采购技术支持机制，聘请了国内多位专家成立了五个技术专家组，对技术标准与技术方案共同修订、完善，科学合理地制定采购文件，从源头上保证产品质量，为把川气东送管道工程建成国内技术领先、装备先进、工艺科学的管道工程奠定了坚实的基础。
（2）设计快速反应机制。川气东送管道工程的设计任务由四个设计单位共同完成，针对这一情况从建立设计快速反应机制入手，要求各设计院明确项目负责人和专业负责人，及时配合确认各项技术条件和设计变更，定期汇总上报有关设计调整汇总表。同时根据工程需要配合做好材料、设备订货工作。
（3）物流协调统筹机制。川气东送管道工程涉及供货物资达250万吨以上。由于工程是分布在山区地带，运输和配送难度大。根据不同物资的特性，我们结合工程需要科学制定配送方案，综合运用海陆联运、铁路、公路等多种运输方式，并由专人负责跟踪协调。同时考虑到每一个环节的运输细节，制定应急方案，提前防范。
（4）全面过程控制机制。强化产品质量和生产进度控制，保证产品质量和交货进度，对工程所需重要设备、材料，聘请有资质的单位对生产加工全过程监造，确保了供货质量和交货进度。对工程急需物资，派专人驻厂催交。深入生产车间和配送现场，掌握实际情况、加快生产进度。最大程度的保证工程需要。
三、心得体会
川气东送管道工程是中国石化集团公司迄今为止投资最大、管径最大、输量最大、技术要求最高，同时也是国内施工难度最大的输气管道工程。所需各种材料、设备规格多、技术含量要求高。我们能够有序组织好各种材料设备的供应，主要得益于以下几个方面：
1、项目部的坚强领导和高度重视
川气东送管道工程自开展物资供应工作以来，项目部领导给予了高度重视、关心和支持。在X70大口径厚壁直缝埋弧焊管及热煨弯管国产化研制期间，项目部领导多次听取国产化研制工作进展情况汇报，并三次组织国产化研制专题工作会议，解决研制过程存在的问题，在国产化进展到最困难阶段，给予了大力的支持和信任；在材料设备供应的关键时期，多次组织物资供应协调会，安排部署相关工作，协调相关部门抓落实，有力地支持了物资供应工作顺利开展。
2、各部门的协同配合
在物资采购工作中，项目部财务、投资控制、工程、质量和纪检监察等各部门的大力配合，保证了物资采购供应工作有序高效开展。在技术交流过程中，工程、设计等部门全程参与，反复论证，为进行商务工作打下了良好的基础，同时也为采购质量可靠产品起到了保证。在设备采购商务阶段，工程、质量、财务、投资控制、纪检监察等部门全程参与采购会审，按照性价比最优、总成本最低采购理念，对所有设备采购从供应商资格、技术实力、商务报价、交货期、业绩和服务等各方面进行综合会审，选择了一批综合实力强、质量过硬、业绩突出的供应商，为做好供应和服务工作奠定了基础。
在供应过程中，通过与各项目分部密切沟通配合，保持了信息畅通和快速反应，各种材料设备到达现场后都得到了及时的卸车和验收。使得各种材料设备能够按照项目部要求准确、及时供应。
3、做好物资供应工作得益于勇于创新的工作态度
在川气东送管道工程的物资供应过程中，我们不断推进科技创新和管理创新，不仅节约了大量的采购资金，还提高了物资供应保障能力，有力地推动了中国钢铁行业的快速发展。在X70钢级大口径厚壁直缝埋弧焊管及热煨弯管国产化过程中，正是由于勇于创新的工作态度，在当时国际市场高钢级钢管价格高企、资源短缺、交货期晚等供应矛盾突出的情况下，主动提出X70大口径厚壁直缝管及弯管国产化的新思路，并成功地实现了国产化；正是由于勇于创新的工作态度，在站场管件没有统一的技术标准、原材料市场资源紧缺、使用计划一直不明确的情况下，我们主动提出管件采购新思路，实现了管件“五统一”，安全及时地保障了工程建设；正是由于勇于创新的工作态度，我们主动提出优化和改进锚固法兰的设计方案，新型结构形式锚固法兰的研制成功，不仅方便了工程施工，还提高了焊接的可靠性和工程的总体质量。
关键词：工程总承包；质量；技术
工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式。通过这一方式，不仅业主能够对工程项目进行有效的投资控制和风险规避，而且施工企业也就是工程总承包商可以有效的降低成本并提高工程质量。经过20 多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。然而，我国工程总承包现状不容乐观，绝大多数施工企业的总承包仍然局限于施工总承包，真正意义上含设计阶段的工程总承包还非常少。这是由我国制度性缺陷和企业自身发展的局限性成的，这一现象，对于设计院来说是机遇也是挑战。
1、设计院工程总承包的整体综合优势
伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院根据工程建设市场的客观需要开始加入到工程总承包的队伍中来。通过近20 年的发展，我们从工程总承包的实践中领悟到，设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面具有明显的整体综合优势。
1. 1 有利于设计、采购、施工紧密配合,打造精品工程
设计、采购、施工在一个公司内进行,设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透,充分交流技术,取长补短,能有效地克服以往设计、采购、施工分立,分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾,能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图,而造成错误和问题。在方案设计阶段,设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通,首先做到总体布局科学合理,从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性,从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求,又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段,可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议,不仅使工艺设计技术合理,还可以使制造和施工技术合理,进行细部的优化设计,更加体现出三位一体技术(指设计、采购、施工) 的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉,综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求,既尊重客观规律,又打破常规,充分结合起来研究,找出工程项目建设的关键路径和重大节点,在完成方案设计的情况下,设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础,参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料,先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下,由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样,设计、采购、施工密切配合,相互支持,可以形成最优化的网络计划,在关键路径上狠下功夫,对于那些非关键路径,可以合理安排资源支持关键路径工作,显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后,可以使公司既积累设计经验,又积累采购和施工经验,经过总结,把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上,避免类似问题的重复发生,使工程项目建设一次比一次改进提升,整体提高工程建设质量和水平,为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时,节约社会资源,实现多赢,为业主早日获利创造条件,使工程建设走上良性发展道路。
1. 2 有利于控制工程建设造价
科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包,他掌握着很多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化,降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包,可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资,优化总图布置,使设计出的总图方案,既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理,又能简化各种介质流程,使运行更加经济,达到节能降耗可持续发展的目的。同时,可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化,降低造价,节约投资。设计院搞工程总承包,可以实现集中采购,可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引,形成紧密有效的供应链,从而降低采购价格。在施工管理上,可以依靠强大的设计技术力量,优化施工方案,降低施工成本。
1. 3 有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐
以往设计院只做设计,设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包,设计工程师参与采购、施工、调试全过程,与相关市场密切接触,对制造和施工中的技术要求更加清楚,并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中,可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识,提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践,通过实践提高技术水平,使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力,拥有自主知识产权的核心技术,推动科技进步,增强企业的核心竞争力。
1. 4 可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上
具有设计功能的工程公司,专业配套齐全,技术实力强,可以使建设单位实施工程项目具有技术保证,用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路,从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
1. 5 能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势,能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理,最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起,实现资源优化组合,从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才,从而提高项目总体实施水平,加快与国际接轨的步伐。
2、设计院从事工程总承包的注意事项
我国的工程总承包业务在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩,但客观地看,所承揽的绝大多数海外项目还属于中下层次。对于设计院来讲，其核心业务仍然是实际业务。与国际工程承包商相比，设计院在工程总承包项目上还存在不小的差距。按照战略管理的结构学说来分析，这些差距与内部组织架构、业务流程和人力资源有紧密的联系。
2.1 组织架构。
多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或不健全的矩阵式组织结构。在职能式结构下，各个独立的业务单位分散经营总承包项目，院级没有设置主体性部门负责总承包业务的经营及管理，在这种分散经营的模式下，很难保证业务单位在总承包业务上的有效投入；而矩阵式结构，是现在普遍采用的一种结构，其组织形式是职能型组织与项目型组织的混合体，是非常具有活力的组织。然而，我国设计院组织的承包项目管理部还不能将这一组织形式有效操作，他们往往将项目经理室、采购部、工程部、市场部几个部门集中起来经营总承包项目。由于历史原因与业务稳定的考虑，与总承包项目关系最为密切的设计部门却没有纳入到统一的项目管理体系中来，这就割裂了设计业务单元与EPC 总承包项目管理的__其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，进而影响项目的价值创造。
2.2 业务流程。
组织架构在很大程度上影响业务流程的顺畅性，对于国内大多数设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC 项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区。并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。对于EPC 项目经理而言，其管理作用仅限于部分采购、施工与开车阶段，要真正统筹起项目的总体控制就很难。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但却很难从根本上解决EPC 项目的控制问题。
2.3 人力资源。
与许多国内同类企业相似，设计院的主要业务骨干都在设计领域工作多年，而对EPC 项目管理的各个环节经验却不是很丰富。由于大量外聘EPC 项目管理人员是不现实的，设计院倾向于采取内部培养相关人员的方式。在接到项目后，抽调一部分人来从事EPC 项目管理，是一种比较灵活实用的方法。但是，在EPC 业务快速扩张过程中，这种“临时搭班子”的方式下人力资源就无法满足EPC 项目的需要，EPC 项目上人员素质也是参差不齐。另外，由于事前没有进行功能构造和制度建设等业务建设工作，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设就很难有效建立起来。结果必然导致组织管理混乱，容易冲击到原有的勘察设计业务体系。而将参与项目的人员全部临时调入到项目部里的方法虽然能在一定程度上缓解管理难题，总承包业务却只是停留在个人能力层次，而不是转化为组织知识和组织能力。这对总承包业务建设是十分不利的。
管道运输是一种以管道为运送工具的长距离输送液体或气体物资的输送方式，是继铁路、公路、水运、航空运输后的第五大运输业。目前，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建设的物资供应贯穿整个项目的建设过程，是进行工程建设的桥梁和纽带，在项目管理中始终处于十分重要的地位。
一、物资供应方式
中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐（业主直接下达短名单或者公开招标的除外）、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行（催交催运和生产过程监控）、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。
二、国内EPC项目管理特点
对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司（专业分包商）的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。
三、物资供应风险识别
关键词：采购;数字资源；比例；影响因子
中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）15-0169-02
数字资源是高校图书馆的核心组成部分，其在图书馆资源采购中的比例也处于逐年攀升的状态，甚至在很多馆中，数字资源的采购总量已经超出了传统纸质文献资源的采购。同时，伴随着数字技术与计算机技术的发展，读者对数字资源的接受程度也日益增强。IPAD，智能手机，平板电脑等新设备的出现，也使得数字资源的使用不再仅仅局限于传统的计算机，各式各样的移动设备都是读者获取、使用数字资源的平台，空间、地域都不在是获取资源的限制。因此，如何选取适合于高校图书馆，适合于高校读者群的数字资源已经成为图书馆工作中的重中之重。
1 当前高校图书馆数字资源采购的现状
目前，高校图书馆的数字资源采购并没有一个科学的规范与量化的比对，通常是数据库提供商将其开发的产品推荐给图书馆数字资源采购部门，采购部门觉得适合学校的发展情况就将其作为试用数据库提供给用户使用，然后根据试用情况的结果并结合当年的经费划拨情况决定是否购买。同时，学术界也有一些针对数字资源质量评价体系建立等方面的研究，虽然对于开展采购工作有一定的参考作用，但在实际操作中还存在着一些问题。图书馆需要一套数字资源采购评价体系量化了解自身的数字资源结构，量化了解适合学校学科发展的数字资源结构，才能做好数字资源的采购工作，更好的为用户服务，为学校学科发展奠定基础。
笔者认为，由于现阶段无成型的数字资源采购评价体系，导致图书馆无法量化了解自身的数字资源特性，也导致图书馆无法量化了解学校在学科角度上对数字资源均衡性的要求。因而图书馆在数字资源采购中容易凭借自身的偏好，而不能系统、正确的看待整个学校在学科类别上的均衡。最终导致图书馆在数字资源的采购问题上有失偏颇，资源结构不合理，投入大，产出小，未能全面均衡学校所有院系、学科的资源需求。
2 建立数字资源评价采购体系的意义
要做出合理的数字资源采购决策，需要了解图书馆自身资源针对学校学科专业的结构比例，需要了解学校学科发展所需要的资源结构比例，而这些并不能单凭部门的喜好来决定，需要有一个科学、量化的过程，用数据说话，用事实说话，才能作出正确的判断。
理想的数字资源评价采购体系可以对数字资源从学校学科专业的角度进行量化比对，有助于图书馆了解自身数字资源结构特点。同时可以对学校院系、学科的数字资源需求进行量化比对，得到适合学校学科发展的数字资源结构比例。
科学获得数字资源现状和数字资源需求现状的量化数据后，图书馆可为数字资源采购作出整体规划。进而从科学量化的角度做好数字资源评估采购工作，避免采购工作中的盲目性，均衡各院系专业间的资源需求，构建适合学校学科建设的数字资源结构体系，为学校学科发展夯实基础，做好铺垫。
3 科学建立数字资源评价采购体系
3.1 了解图书馆现有数字资源结构
目前，高校的学科、专业日趋多样化，专业之间的交叉也较为普遍，例如外语专业的学生并不是单纯的学习外语，还需要掌握计算机的知识，而计算机专业的学生也不是单纯的学习计算机技术，还需要适当的掌握外语。同时，数字资源之间也同样存在的交叉、覆盖、重复的问题。因此按学校学科类别对所有数字资源进行分析统计是一件复杂的工作，需要仔细的按系统化来清理，按量化来操作，详尽科学的分析是研究的基础，这样才能得出对学校发展有益的真实数据。
高校购买的数字资源包括期刊论文、博士论文、硕士论文、会议论文、电子书、试题、音视频文件等，需要根据内容分配不同的影响因子，一般来讲，博士论文的学术价值要大于硕士论文，影响因子就会较大，而期刊论文的划分更为复杂，以我校为例，《湖北经济学院学术期刊分级分类目录（2007年版）》（简称《目录》）是依据《2006年度CSSCI来源期刊目录》（南京大学）、《中文核心期刊目录总揽》（2004年版，北京大学图书馆）和《2006年版中国科技期刊引证报告（核心版）》，并结合我校实际情况制定的，《目录》中的期刊分为A、B、C、D、E五个级别。对于不同等级的期刊需要给予不同的影响因子。电子书中有专业性书籍与一般性书籍的区别，音视频文件中也有专业性教学内容与一般性科普内容的区别，因而也需要给予各自不同的影响因子。
影响因子的确立不能盲目确定，需要集中专家、学者的力量统一定制，需要考虑到各个方面的综合影响，如期刊成立的时间，花费的成本，学术界影响等等因素都需要兼顾。而且随着数字技术的发展，数字资源的类型可能还会增加，需要根据不同的情况给出不同的影响因子。
假设以10作为最大影响因子，博士论文与A级期刊的影响因子为10，B级期刊的影响因子为9，硕士论文、会议论文、与C级期刊的影响因子为8，D级期刊与专业性电子书的影响因子为7，E级期刊的影响因子为6，F级期刊与专业性教学类音视频文件的影响因子为2.5，试题类的影响因子为1.5，科普性书籍、一般性杂志与科普性音视频文件的影响因子为1。
依据制定好的数字资源影响因子就可以结合数据库在院系、专业中的具体应用而得出院系、专业实质上占有数字资源的比例。
1实行“技术经济”应具备的条件和环境
（1）要有敢于负责的工作精神。技术经济成果，在实施前都是尚未被实践证明过的方案和方法，有一定的风险性。因此参与员工要用自己的智慧和知识，即要学以致用，敢为人先；又要有敢于负责、乐于奉献的精神。（2）要有打破“惯性思维”方式。企业人员在实际工作管理上，不要让“经验”左右思维，要有“问题”意识，多问为什么?要善于思考，勤于分析，从而打破“惯性思维”方式，才能取得优秀的技术经济成果。（3）要有善于学习，乐于成才。员工很多来自学校，工作后更关注社会实践，很少再用心去学习，造成学非所用，用非所长。作为工程管理人员要切记———“经验只能借鉴，而不能继承”。要以不断的创新知识为企业创造财富。（4）要为实施“技术经济”搭好平台。“技术经济”要成为项目管理的日常工作，总工程师要亲自抓，项目经理要把“技术经济”作为工程成本控制和开源节流的主要措施来抓。并拿出经济成果的10~20%奖励成绩突出的个人或集体。
2技术经济所涵盖的主要内容
（1）设计优化：包括施工组织设计临建施工图设计优化和设计院施工图优化。前者是主动的，后者是被动的。①设计优化的时效性《施工组织设计》是在投标期间形成的，由于时间短，收集的。信息不够又缺乏整理加工，其适用性较差。工程中标后，如果。生搬硬套《施工组织设计》，可能造成适用性差、随意性大、成本失控等后果。主要优化的指标是：必要性、适用性和科学性。②施工方案优化是施工企业技术经济的重点，要做好这项工作，必须从总工程师抓起、从工程管理部抓起，从经营管理部抓起，从工程技术员抓起，从作业指导书抓起，从安全技术措施抓起。不仅要分析作业指导书的可行性，适应性和安全性，还要分析经济性，即作业过程的“路径成本”。达到即要实现作业目标，又要成本最小化！（2）物资采供的优化：物资采购管理是个系统管理工作，是项目成本控制的重头戏。目前企业物资的采购的形式主要是招议标采购，采购方法上有批量采购、定向采购和拆解采购。①批量采购是物资采供的优化最常见的方法，要求不同专业集一个项目或多个项目把同类型的物质形成批量，集中招议标采购，利用“量”的优势降低物资价格和采购成本。②定向采购是物资采供优化最有效的方法，是在批量采购基础上的进一步优化，主要优点，除利用“量”的优势降低物资采购价格和采购成本外，减少了供应商的管理成本，还弥补了项目地域的区别及需求计划执行难度大的问题。③拆解采购是指批量物资或设备根据供货环境以降低物资价格为目的，进行分解后多次多家采购。如一张物资需求计划有很多不同类型的材料，任何一家供应商都没有完全优势，就需要拆解招标降低成本，如：管道支吊架等。
3工程隐形成本的控制
隐形成本的控制是最容易忽视的一块，特别是国有企业，很多员工缺乏正确的思考，只重视工作方法或结果，不重视隐形成本的管理。（1）材料综合利用：如结构支撑材料、临时通道、堆场、场地或临时道路硬化，如果永临结合或周转利用。实践证明可以节约千万元之巨。（2）水、电管理：百万机组工程主体标段的水、电费约占合同价的1.5~1.8%。实践证明如把长明灯、长流水得到有效控制，可节约250~270万元。（3）工程辅材及消耗性材料的管理由于辅材及消耗性材料用处广泛，很容易造成管理的盲区：量少、价低、漏洞大。所以只重视主材而不重视辅材的项目管理是不完全的项目管理。因此要限量采购；灵活采购；合理使用；周转利用。尤其是二三类材料。（4）成品保护是每个项目管理中都提到的管理问题，成本至今无法估算。成品保护包括各个方面，建筑对安装的损坏、安装对建筑的损坏、安装专业之间的损坏、调试运行时对各专业的损坏等等。其中建筑工程和防腐保温是最大的受害者。各专业应严格执行工艺纪律和中间交接制度。
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