关键词：项目管理；信息化；措施
中图分类号：TP39 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01 Informatization of Project Management
Yang Mingqiong
(Jianyang Key Project Construction Office,Jianyang354200,China)
Abstract:The project management information requirements of scientific and technological progress,it is the inevitable trend of the times,good project management,information technology,project management for the improvement is significant.This paper analyzes the basic meaning of information on the basis of further project management in China related issues were discussed,to seek out project management in a range of issues and project management needs,and then discuss the information for the project management Positive significance,and how to speed up the project management information and other issues.
Keywords:Project management;Informatization;Measures
信息技术在项目管理中有着重要的作用，并且在具体的应用中已经有了很大的发展。在不少相关企业中，已经建立了信息网络，并取得了成功，还将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具；有的企业开发了企业管理信息系统，基于计算机平台对企业进行管理，而更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。面对这些问题，寻找出信息化管理中的关键点，并积极寻求有效措施予以解决，从而促进信息化在项目管理中的运用。
一、项目管理信息化建设的现状
（一）信息化作为一种新兴管理方式，在项目管理中对其支持和认同度不够。由于对信息化建设的内容及作用等缺少相应的认识和了解。所以，企业和各种部门对其支持的力度不够，缺少对这方面的投资和建设。
（二）项目管理咋过程中往往没有形成系统，所以造成信息化管理不够全面，范围较小。例如在工程项目管理的过程中，主要集中在项目设计阶段，项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计等,而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要依靠管理人员的经验和处理能力，很不科学。
（三）缺少运用信息技术的专业人才，信息操作人员的计算机专业水平相对偏低。与此同时，在信息化管理的过程中，没有建立一套相对完善且先进的管理模式。
二、项目管理信息化地主要内容
（一）文档与数据管理信息化。以工程项目的全生命周期为对象，全部信息实现无纸化。建立存储所有的工程信息的数据库，并建立与工程紧密相关的知识库，以便于共享和利用。
（二）信息沟通信息化。建立基于互联网的管理信息系统，使项目的参建各方利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。建立交流协作平台，使项目的参建各方可以在远程进行交流，及时解决问题。建设建筑业电子商务网站，建立材料和设备数据库，通过网上询价、招标、订货,降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备优化选择的新空间。
（三）过程控制信息化。建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失。
三、建设项目管理信息化的方法与措施
（一）加大建设信息化基础设施建设。加强基础设施的建设，是实现项目管理信息化的基础。在项目管理信息化过程中，基础设施是实现信息化的载体，其投资主要取决于各参建单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导民间资金的投入，扩大第三方的投资力量。
（二）大力培养跨专业信息技术人才。信息技术同其它行业一样，需要其相关的人员具有一些最基本的技术技能，如计算机技术技能、数据库技术技能、多媒体技术技能、通信网络技术技能等等，这些技能是进行信息处理所必需的。因此，可以通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，网上培训、知识普及等多种形式，普及信息技术人才建设。另外，信息技术人才还要在各类信息技术不断发展的同时具有综合比较和灵活运用的基本素质，只有这样，才能够适应和满足不断发展和变化的需求，为人们提供高质量的信息服务。
（三）加强项目管理信息技术的应用研究。加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究，是实现工程项目管理信息化的关键。在进行工程项目管理信息化过程中，可以利用语音、识别技术、EDI、MIS系统等信息技术进行工程管理。如在对工程项目成本进行管理时，可以利用EDI系统对购买工程使用材料进行管理，减少了各种票据、单证、报表等纸张文件的使用，及由此带来的大量人工处理；准确率高，避免了纸张文件处理中，大量相同数据的多次重复输入造成的差错，可以有效地提高工程项目成本管理。
（四）强化项目管理相关人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目投资效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。在管理过程中，使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和投资控制，积极推动信息化，让各参与方尤其是业主感受并认可信息化的重要性。
（五）自上而下为项目管理信息化提供良好的外部环境。健康的外部环境对推动项目管理信息化至关重要。应加大因特网的普及率，提高网速，政府及部门应建立统一的信息化规程，并立法加以保障，促进电子商务的发展，建立发展项目管理信息化的平台。
参考文献：
[1]谢克战.测绘项目管理方法探讨[J].地矿测绘,2010
[2]喻颂华.工程项目管理信息化建设探讨[J].华中农业大学学报,2008
投资项目管理的软肋
项目投资是全球经济持续低迷和国内有效需求不足的形势下保持我国经济继续增长的重要保证，今年将达到54000亿元，固定资产投资和GDP的比例达到43%。投资信息专业委员会会长高新民说，与投资在我国经济发展中的重要作用相比，与其他国民经济领域的信息化建设工作相比，投资领域的信息化工作并没有得到相应的重视和发展。对于一个经济总量已经接近GDP一半的重要经济活动，没有行业性、整体性的信息化基础支撑，无论对于国家投资宏观调控还是对于国民经济的整体稳定协调发展都是极其不利的战略隐患。
在我国的项目管理领域，“项目上马扎摊子，项目竣工散摊子”是很普遍的现象，整体上处于粗放水平。针对目前我国重大建设项目的管理现状，国家发改委已经建立了完整的工作体系，包括设置了从中央到省、市、区一级的监管机构，制定了一系列相关的法律法规，初步形成了以监督检查为主体的项目监管工作模式。监管范围主要是每年经国务院和发改委审批、审核的400多个新建项目，以及正在实施的8904个国债项目，涉及国债资金5100亿元，项目总投资约36000亿元，同时对各部门和地方政府实施的重点项目进行宏观监控。但是以人工纸介质为主体的项目监管模式难以对数量巨大、行业众多、地理分布广泛、建设内容复杂的国家重大建设项目进行有效监控，也无法对项目进行准确有效的评价。
专家分析说，从投资主体和承建商层面看，项目信息数字化管理本身可产生巨大的经济效益。研究和统计表明，投资建设项目中10%至33%的成本增加都与项目信息沟通处理有关，尤其是大型建设项目中，信息沟通导致处理的成本增加约占总工程成本的3%到5%。
更为重要的是，项目信息数字化管理是国家投资宏观监管和调控的微观基础。必须立足国内目前已有的信息化基础，以网络化和数字化作为两大技术支柱，通过项目管理体制和项目管理技术创新，建立起我国项目管理的投资、稽查、宏观监测服务平台，推进国家重大项目管理信息化。
同步推进微观项目管理
纵观世界各个国家的企业，尤其是世界500强的企业中，80%都建立了管理信息系统，使用了统一的管理软件。项目管理在国际上十分普遍，管理信息化已经彻底改变了很多跨国企业的管理模式，极大地提升了他们的市场适应能力和竞争能力。
业内人士指出，在大力推进我国重大建设项目投资管理信息化的同时，要同步促使投资项目业主方并通过业主方项目信息化带动咨询方、设计方、施工方、物资供应方等单位的项目管理信息化，这既是国家投资宏观调控总量和行业、地区投资中观调控总量信息的数据源，也是项目建设各方企业信息化的重要内容，对于加快投资项目建设进度、提高项目建设质量、降低项目建设成本具有重要作用。
1.1项目管理的作用扩大
项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。
1.2项目管理工作重点转移
借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。
2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用
2.1信息化下的项目成本管理
对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。
2.2信息化下的项目人力资源管理
人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。
2.3信息化下的项目风险管理
企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。
3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议
3.1提高项目组员工的信息化工作能力
在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。
3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略
为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。
3.3加强企业项目信息集成化建设
信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。
4结语
目前，青建集团的业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计、物业管理等多个领域，承建了奥运场馆、机场、会展中心等一批标志性建筑。作为一家从政府职能部门转制而来的股份制公司，随着规模的迅猛发展，青建集团对于精细化管理、科学管理、控制风险的需求也越来越迫切。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。
青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？
战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路: 1是一个中心，以经济效益为中心; 第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针; 3是推进三项工作: 工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设; 第二个3则是强化三项能力: 市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员; 员工的意识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司; 对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式,发展卓越绩效管理体系,提升价值链整合能力和融资能力,实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
用工方式
呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。
“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。
转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员――项目组――工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。
根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。
2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。
在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。
在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。
在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。
青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。
软件与管理
需要相互适应
青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。
谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。
可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。
同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。
如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。”丁洪斌说。
如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题,但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。
1、项目管理信息化的重要性
1.1 项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2、项目管理系统软件
2.1 项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
关键词：项目管理；项目资金；信息化
一、问题的提出
项目管理(ProjectManagement,PM)是目前在社会上和企业界都引起人们广泛关注的热点问题。所谓项目管理，是一种对资源进行管理、分配和调度的过程，通过这一过程，可以高效地实现某个既定的目标。而构成这一既定目标的要素可能包括时间、成本或技术成果。项目管理也可以定义为是一种为实现既定目标而对技术、人力及财务资源所进行的系统集成。一个项目可以非常简单，也可能非常复杂。
目前，项目管理正在逐渐成为各企业履行管理功能的有效手段，并且从单个项目的管理逐步上升为企业整体项目的管理，称之为基于项目的管理(ManagementByProject,MBP)。所谓基于项目的管理，就是将项目管理的技术运用到企业的各项活动中，将企业的各项工作都视为面向项目的活动，把企业的每一项工作任务都定义为一个项目，采取与传统项目管理相同的方法来进行管理。
本文借鉴了项目管理的方法，结合学校的实际问题，提出以基于项目管理的思路来统筹监管学校的各类项目，从项目的立项申请开始一直到项目的结项验收为止，实行资金、项目进度和项目绩效的全程监管和分析，借助信息化手段，做好学校的项目管理工作，为校领导及时了解情况、进行决策提供科学的依据。
二、学校项目管理的现状
目前，学校的项目管理因各种原因，存在不少问题。突出的有以下几点：
1.多头管理，缺乏统一备案。因项目的来源不同，项目的管理机构有多家，如科研项目的管理在科研处，211项目的管理在发展规划处，基建项目的管理在后勤，但从整个学校实施项目管理的角度却缺乏一个统一监管、统一备案登记的部门。
2.缺乏项目的统一编码规范。学校目前的项目管理主要是通过项目名称来进行，一方面项目的名称不够规范，另一方面很容易发生名称上的撞车。用名称来进行项目的管理，无法体现项目的分类分级，因而很难从各个角度来对项目进行归类分析。
此外，有些报上级部门的项目往往是由多个校内子项目构成的，缺乏统一的项目编码规范，仅靠项目名称来管理，很难体现项目之间的映射关系，因而项目的汇总归集以及项目资金的归口统计都很难进行。
3.项目资金的使用和管理存在问题。在项目管理中，项目负责人是实施项目管理的核心，项目负责人不仅要负责整个项目的具体实施，更要关心项目资金的使用。而学校目前的现状是，有些项目的负责人并不清楚项目资金的来源和组成，因而在具体报销时就会出现将专项支出记入日常开支的现象。结果造成专项项目结束后，专项资金大量结余，而日常开支却大量超支。
有时，出于某些特殊原因，项目资金在下达后需要对项目做调整，但学校缺乏相应的项目调整机制和程序。
从基于项目管理的角度来说，分管财务的副校长应该是全校所有项目资金的总调度者，但由于目前学校多头领导和分割管理的体制问题，很难做到这一点。分割管理把原本可游刃有余的资金池变成了没有关系的几潭死水，资金的效益不能最大限度地发挥出来。
4.对项目缺乏分析。由于项目管理的现状，因而对项目缺乏分析。即使是一些简单的统计分析，恐怕做得也不够。如：学校目前有多少部级项目、市级项目、校级项目？其中长期项目（假设3年以上）、中期项目（假设1-2年)、短期项目（假设1年以下）各有多少？这些项目的资金中有多少是上级拨款，多少是学校自筹资金？学校去年完成多少项目，今年新开始多少项目，预计今年将完成多少项目？学校正在进行的项目目前占用了多少资金，预计到年底还要投入多少资金？学校正在进行的某些项目（如
EMBA)预计今年可以给学校带来多少收益？学校已完成的项目中投入的成本或收益与预算相比，其差异是多少？如果学校最近要新上一个项目，财力是否能支持？……等等。至于针对项目的深层次分析就更是缺乏。
5.项目的管理机制不够完善。目前，除科研项目的管理相对来说比较规范外，其他项目在管理机制上都存在着一定的不足。如：项目负责人的监督考核制度，项目的第三方监管制度，项目文档的规范制度，等等。
6.二级管理体制的推行对项目管理提出了新的要求。目前学校正在逐步推行二级管理体制，从基于项目管理这一思路来说，对每一个实行二级管理的院系来说，其实就是在开始一个新的二级管理大项目。但相对而言，学校应该如何对这样一个二级管理体制的大项目进行管理，还有很多问题尚待研究。
三、建议
基于学校项目管理的现状，根据基于项目管理的思路，我们提出如下建议：
1.健全项目申报统一备案制度。建议学校设立类似于项目管理委员会或项目办公室一类的机构，今后无论是哪条线上的项目，无论是对外申报的项目还是校内的项目，均应在该机构统一备案登记。
2.制订项目统一编码规范。要实现统一备案登记制度，项目的名称首先必须规范，否则很容易发生名称上的撞车。从今后科学管理的角度来说，应该实施项目的编码管理，即为每一个项目分配唯一的项目编码。制订项目编码，是实现项目规范管理的前提，建议学校借管理信息化的东风，制定项目统一编码规范。
在具体的编码方法上，建议针对不同的项目划分不同的类别，如：基建类、学科建设类……，还可以针对不同的项目划分不同的级别，如：部级、市级、校级。这种项目编码上的多维设置，便于学校将来从多角度对项目进行归类和分析。
在具体的编码分配上，建议任何项目必须首先是校级项目，且有一个唯一的项目代码。即今后凡是获得校级以上或校外的项目，如国家自然科学基金项目，除了有基金会专门的项目代码外，必须也有一个校内的相应项目代码。同样，对于有些正在申报部级或校外其他级别的项目，尚未获得批准，但由于种种原因学校必须开工建设的，建议先分配校级项目编码，经登记备案后开始进行。日后一旦项目获得了上级的批准，只要再补上相应的批准代码即可。
学校有些部级项目往往是由多个校内的子项目来构成的，采用规范的项目编码方式，可以建立起项目之间的映射关系，有利于今后项目的汇总归集，也有利于资金的归口统计。
3.合理地用好项目资金。目前项目负责人只负责项目进度，不重视项目资金的使用管理是一个普遍现象。针对这一问题，建议学校对项目负责人加强有关项目管理理论方面的培训指导。同时，建议学校借管理信息化的东风，通过对项目管理方法的研究，借助先进管理软件的支撑，从项目会计和管理会计的角度来及时记录和反映项目资金的组成和使用情况，通过信息的及时处理，为项目负责人也为校领导及时了解项目资金使用情况提供帮助。
在项目资金的使用规则上，建议学校在上级文件的大框架下，根据学校这些年来在专项管理上的经验，充分考虑我校今后几年的发展需要，各部门集思广益制订出对我校项目资金使用具有实际指导意义的实施细则。
从表面来看，资金的专款专用与统筹使用似乎是一对不可调和的矛盾，其实专款专用与统筹使用是一对矛盾的统一体，如果协调得好，是可以很好地解决这一对矛盾的。建议学校树立全校一盘棋的思想，合理地把专项经费的管理和常规经费的管理融为一体。以师资队伍建设为例，在“211工程”、“行动计划”和日常基本支出中均有这一内容，学校原有的做法是三大块的钱同时使用，甚至有时放着专项的钱舍不得用，而先用常规经费。结果是专项项目面临结项检查了，可专项拨款还有大量结余，而基本支出却居高不下，而且专项拨款的结余又不能用在其他项目上。对此，建议学校改变思路，对于有多头资金来源的项目，在项目资金使用时先消化专项资金，在专项拨款不足的情况下再用常规经费作补充。这样，既可以按照拨款单位的要求用完这些钱，又可以用节省下来的常规资金去建设一些学校急需的却没有专项拨款的项目。这种合理的统筹并没有违背中央专款专用的原则，而是一种合理的规避。
鉴于某些特殊原因，项目资金在下达后需要对项目做调整，但这种调整应该是集体决策的结果，建议学校健全相应的项目调整机制和程序。
多头领导与分割管理是影响学校整体项目资金管理的一个大问题，这是一个体制性的障碍。从基于项目管理的角度来说，分管财务的副校长应该是全校所有项目资金的总调度者和统筹者，但由于目前学校多头领导和分割管理的体制问题，很难做到这一点。建议学校建立由财务副校长负责的资金统筹委员会，把原本割裂开来的资金汇入同一个资金池，通过全校的统筹，最大限度地发挥资金的效益。
4.按项目进行成本分析。学校教育事业的发展与教育投入不足这一对矛盾是客观存在的情况，需要学校通过对资源的合理配置，来使有限的资源发挥最大的效益。目前，随着学校多渠道筹措教育经费方式的实现，学校的经济活动变得越来越复杂，所以对教育经费不仅要核算它的投入、支出，还要分析反映支出的性质和结构。只有这样，才能把有限的资金使用得更加经济合理，才能为学校带来更大的经济效益。
鉴于此，从财务管理的角度来说就要求加强成本管理的力度，进行卓有成效的成本效益分析。如分析：某个专业学科点的成本效益；办班创收的成本效益；引进人才的成本效益，等等。
要想达到这些目的，光靠会计科目的核算是很难实现的，也必须引入项目管理的方法。即采用基于项目的管理，将学校的各项工作都视为面向项目的活动，把学校的每一项工作任务都定义为一个项目。如，设立办班创收这一特殊项目类，下设各院系的子项目，从项目的角度来进行监控，借助信息化手段，用项目管理的方法来进行成本效益的分析。
5.制订和完善项目管理机制。建议学校借制度建设的契机，逐步完善各类项目管理机制，具体如：项目负责人制度；项目中期检查制度；项目监管制度；项目验收制度；项目文档规范制度，等等。
一、前言
当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对工程项目信息化管理的发挥起了巨大的作用，使工程项目管理上了一个新的层次。但目前由于我国建筑行业人员素质的良莠不齐，在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，已不能适应时展的需要，严重制约其发展。我国建筑业还存在很大的发展空间，快速、安全组织施工、工程资料归档、分类、查询、检索，工程成本控制，已成为急需解决的问题，灵活地组织、管理技术文档，共享设计信息资源，快速、准确地协同设计与施工，使工作流程自动化已成为提高工作效率的当务之急。
二、施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
项目施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是项目管理的主要内容。主要有以下特点：
(1)涉及面广：施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方面的管理内容。
(2)工作量大：一个建筑物的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要大量的施工活动共同参与。对施工环节及其用到的资源都要做到管理工作的深入到位，可见工程项目管理工作的复杂与繁重程度。
(3)信息流量大：任何一项管理活动都离不开信息的处理工作。各方面的管理活动并不孤立，它们之间需要信息的交流与传递，工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了信息流动的复杂和频繁等特点。
(4)制约性强：项目管理工作要符合项目施工从准备到竣工验收这样一个内在规律。因此，工程项目管理不仅要辅合建筑工程有关规范规定的要求，还要做到彼此协作、安排有序。
在传统的项目管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递，信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都在以一种较为缓慢的速度在运动，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，工程项目管理的复杂程度和难度越来越突出。传统的项目管理模式限制了企业的生存和发展的能力。
近年来，一些实力雄厚的企业率先应用先进的计算机技术来辅助项目管理工作。例如，使用PKPM概预算软件编制施工概预算，使用各种智能网络计划编制与管理软件安排施工进度，用AutoCAD图形软件绘制竣工图纸等等，用施工资料软件编制工程技术、安全资料，使项目管理工作的质量和工作效率都有了显著改善。一方面，这说明在施工中应用信息技术的必要性;另一方面，各参与者工作方式得到了改善，减轻了工程技术人员的工作量，工程成本控制也得到了进一步细化。但是工程项目的信息化管理，不仅仅意味着在管理过程中使用计算机，它还具有更广泛更深刻的内涵。首先，对管理过程中需要处理的信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作，为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据；其次，它使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使项目施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，利用对工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，能够及时掌握工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，有利于项目管理层的管理。
三、项目管理信息化的应用
1、项目进度控制与管理
项目管理进度控制与管理主要是网络计划管理，首先针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合项目管理软件，能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业；更好的理解进度、资源、费用的相互关系；结合工程目标，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。利于施工现场管理层对工程进度计划的具体实施和实际的进度控制，也为工程施工物资、安全、质量、工作联系等提供具体工程施工进度、资源和费用情况信息。
2、施工计算
一般施工安全设施计算由项目技术负责人进行设计计算，再由项目管理层进行综合分析和决策。项目技术负责人在编制计算耗费大量时间，管理者审核又耗费大量时间，编制环节的繁琐，计算的保守，都会引起施工窝工、浪费等现象，造成不必要的经济损失，如果利用安全设施计算软件针对施工现场的特点和要求，依据国家有关规范和地方规程为施工技术人员提供了便捷，根据施工现场提供实时数据。工程项目管理技术人员使用专业的工程经济、工程技术、工程管理软件在现场输入工程的进度、资源和费用情况后，将工程采取各项措施导出，并在规定时间上报至管理层，由管理层人员导入公司网络版中，进行数据更新；还可以在工程项目所在地采用拨号上网，直接登陆企业工程建设局域网或软件网络版服务器，通过互联网输入工程的进度、资源和费用情况来控制工程施工，这样有利于工程项目的质量管理，有利于工程安全标准化管理。
3、内业管理
建筑工程技术资料是单位工程施工全过程的原始资料，是反映工程内在的质量凭证。一旦发生某些工程事故，它不仅能为事故调查和正确处理提供有力的依据，也是工程使用过程中维修、扩建、改建或增层等重要的参考资料。做好工程技术资料管理工作，对保证工程结构安全和使用功能,提高工程质量有着十分重要的意义。为工程顺利通过验收和创优创造良好的条件。利用信息化进行内业管理可以提高工作效率，对于资料的分类汇总都会让人一目了然，还能避免混乱、重复，同时可以对分部、分项工程进行及时统计和汇总，更好根据施工顺序管理资料。
【关键词】一体化数据共享；过程管理
【中图分类号】F284【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）08-0100-01
本文是以建设单位角度分析项目管理一体化信息管理的控制。在项目的实施过程中，参与方有：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商等。由于以下原因使得建设单位的项目管理存在需要解决问题：建设单位实施目标管理需要掌握和解决各参与方的管理进度；建设单位处理不同施工参与单位的交叉施工协调事宜；建设单位对现场管理信息的反馈需求。项目各参与方都有各自的管理体系，且根据各参与方的实力不同，其管理体系的复杂成度也不一样，各有侧重。其中最重要的是建设单位的管理体系和施工单位的管理体系。在这两个管理体系中施工单位的管理体系主要侧重于其内部的材料、技术、物资、资金的管理，一般不与他人共享，而建设单位主要侧重于进度管理和质量管理，要求细致可控。实施进行以建设单位项目管理为主的一体化信息管理体系建设，其依据有：施工承包合同、监理实施细则、实施性施工组织设计、分包合同、项目清单、施工验收规范等。思路如下：（1）在招标文件及承发包合同中约定项目实施信息管理的条款①包括信息管理实施细则；②包括信息管理实施的责任；③包括信息管理实施与工程款支付的联系。（2）申请项目管理网站及设置项目信息管理软件因项目管理可以采用租用服务器。（3）进行项目信息管理如何定义项目信息管理软件的内容是最基本的环节，各参与方都需要登录项目信息管理平台进行管理和反馈。
一、软件定义功能如下
（1）按类别设置用户权限①用户类别：建设单位、监理单位、施工单位、分包单位、供应商；②用户权限类别：建设单位项目负责人权限、专业工程师权限、总监理工程师权限、专业监理工程师权限、施工（分包）单位项目经理权限、技术负责人权限、施工员（质检员）权限、供应商权限、各单位资料员权限。（2）根据合同定义各单位施工内容（3）设置以单位工程为基础的信息录入反馈机制①设置单位工程为一级目录；②设置分部工程为二级目录（参照清单计价办法）；③设置分项工程为三级目录（参照合同清单）；④设置定额为四级目录（参照合同清单、消耗量定额、施工规范。（4）设置目录属性①一级目录属性：单位工程名称、建筑形式、建筑面积、层数、（户号）、全部参与单位；②二级目录属性：分部工程名称、参与单位；③三级目录属性：合同清单编号、合同清单名称（含签证增加项目）、合同清单特征、合同清单数量、合同清单单位、合同清单内容、参与单位（审批权限、申请权限）、协调要求、照片上传功能；④四级目录属性：工序内容、工序做法、照片上传功能、参与单位（审批权限、申请权限）。（5）设置以三、四级目录为基础的施工人数、质量、安全、进度、工程款支付的提交、审核权限（6）设置目录管理项目①可以以部位设置：如地下室一区、地下室二区；②可以以楼层设置：如地上一层、地上二层、屋面层。（7）设置辅助工能①即时信息沟通功能（各参与方都可面对特定用户及特定人员定向、全员）；②信息定时响应系统；③生成报表（含日报、周报、月报、季报、年报、重要节点报表）及打印功能。
二、软件功能实施路径
（1）建设单位单位工程的一~四级目录，且三、四级目录权限处于关闭状态；（2）按建设单位和监理单位认可的工期节点由施工单位根据弃置的目录管理项目经进行申请（提交申请），经监理和建设单位同意申请（打开关闭状态的三、四级目录）；（3）按天由施工单位施工员权限（分包单位、供应商）根据现场实际情况填写施工记录（同施工日记相），由施工单位按分部分项工程由施工单位项目经理权限或技术负责人权限审核；填写时间分上午填写、下午填写、完成填写（三、四级目录）；（4）按天由监理单位根据现场按分部分项工程由总监理工程师或监理工程师对施工单位的填写记录进行复核、自行检查结果（三、四级目录）、及时复核；（5）按天由建设单位工程师和项目负责人权限进行复核；（6）打印报表保存。
三、通过软件功能可以实现的目标
（1）一体化信息管理协作平台：抽取项目参与各方数据需求的共同项目，简洁明了；（2）及时化信息反馈收集平台：按天收集项目实施工信息数据；（3）可视化信息管理统计平台：可供项目各参与方现场管理人员和公司管理人员掌握施工实际情况；（4）精细化信息管理控制平台：通过项目属性的设置，达到建设单位项目管理所需要的深度和广度，有效调动各参与方管理人员工作的积极性及责任心；（5）项目实施信息的协调作用：通过定向和全员可以及时通知相关人员进行协调处理各类问题，增加对重点问题的关注度和解决速度；（6）对项目质量、安全、进度的管理：质量和安全通过施工单位自检填写、监理单位复检（文字和照片）填写进行及时控制，避免了现场实际管理中责任单位忽视口头通知的弊病。
四、项目各参与方通过软件达到的目的
（1）施工单位：将质量、安全、进度管理广播化，内部问题明确化，通过数据公开可以加强对班组的管理并提供详细的依据，并随时可查、可控。通过网络平台可随时录入数据，使得检查工作内业洁化。可将平台数据与本单位管理平台进行数据共享，便于项目管理各管理层对项目情况明了化，自身职责明确。可将需要其他配套单位协助的工作进行广播，便于相关责任主体、监理和建设单位进行主动跟进。（2）监理单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制施工单位的施工情况。可以以文字和照片的形式反映现场施工存在的问题，并通过软件功能向施工单位的不同管理层级进行提示和要求。以平台数据对施工作业面、交叉施工情况进行协调，确保对施工单位的管理力度。可以对现场施工详细过程情况予以留存，为质量分析、安全检查、进度管控提供真实数据，避免在项目管理过程中和不同责任单位打嘴吧仗，无依据可查。可对单个部位和施工过程及时提出整改要求、存在问题、质量后果，以数据说服责任方。（3）建设单位：通过软件平台，可以随时掌握和控制项目施工情况，通过指令系统明确下达各种指令，使得各种口头通知书面化，严谨化。
五、软件实施基础
（1）现场互联网的设置：由建设单位架设现场网络并维护；（2）软件应用的培训：由建设单位进行相关培训及应用服务；（3）个人联网设备的配置：建设单位在合同中约定由各参与单位自行配置符合软件运行要求的手持终端（平板电脑、大屏智能手机等）。（4）必须与责任单位明确进行软件数据申报的责任，与工程进度款挂钩。
六、结语
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