［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
[摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述，分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题，提出了制订和有效实施人力资源规划的措施，要明确人力资源规划战略目标，建立统筹规划的工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
2010年，根据宣钢公司发展规划和年度生产经营计划，人力资源部对公司2010年及近三年的新上项目人力资源供需状况，进行了认真的调研、分析与核定，编制出台了年度规划《宣钢2010年人力资源供需计划》和中期规划《宣钢2010-2012年人力资源规划》。
1.对在岗人力资源流失进行预测
根据现行内部离岗退养政策规定，2010-2012年预计有1580名在岗职工到达内部离岗退养年龄，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考虑因正常办理内退造成的岗位缺员，2010年—2012年人力资源供给小于需求4567人，其中：2010年人力资源供给小于需求1705人，2011年人力资源供给小于需求1925人，2012年人力资源供给小于需求937人。
2.分析2010年—2012年人力资源供需存在的问题
①2010年—2012年人力资源总供给小于总需求2987人(考虑内退因素影响后在岗人力资源总供给小于总需求4567人)。②公司整体规划淘汰落后项目时间滞后新项目投产时间，而且需给新项目人员留出前期培训时间，这样就造成新项目投产前淘汰落后富余人员不能及时到位，影响职工岗前培训和新项目的顺利投产。③公司2010年—2012年按规定正常办理内部离岗退养，将造成在岗职工岗位缺员1580人，预计三年补充大学生、复转军人1300人，人员补充少于流失280人。
3.解决人力资源供需存在的问题
通过上述人力资源供需情况分析，近三年宣钢将面临人力资源供小于求的局面。为实现公司提出的“优化人力资源，在不增加人员前提下，通过优化现有岗位，保证新上项目按期顺利投产”的方针，人力资源部采取“统筹安排，分步实施”的方法，组织了人力资源优化工作。①人力资源部优化、核定了各单位的岗位编制，并下达了定员指标。公司根据单位的定员指标实行增人不增资，减人不减资的激励方法，促进了人力资源优化工作顺利开展。②加快维检修、部分动力系统、材料与备件库管等专业化集中管理步伐，发挥集中整合的优势，实现岗位人员优化配置。③通过优化现有管理模式，减少中间管理环节，撤并重复设置岗位，优化人力资源。④对“因淘汰落后产能滞后于新上项目”，造成的部分岗位阶段性缺员，人力资源部制定并实施了《宣钢公司部分新上项目岗位人员三班运行期间产生加班费用的支付方案》，在不增加人员，且符合《劳动法》规定的前提下，对上述岗位实施了阶段性三班运行。期间产生了职工超额劳动，通过加班工资予以兑现，既调动了职工生产工作积极性，又保证了新项目的顺利运行达产。
二、通过加强人力资源规划，实施员工的合理配置和有效培训，保证了新上项目的按时投产、达产
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
关键词:收缩型战略 人力资源规划 实施策略
abstract:With the change of environment, the contraction strategy, implement the strategy of contraction enterprises of different motivation, can be divided into three types: the adaptive, adjustment and failure. Implement the contraction of the enterprise strategic at human resource planning needs take measures from job analysis, recruitment, training and development, compensation, performance, employee relations corresponding, etc.
key word: the contraction strategy human resource planning
随着经济的发展,人力资源在企业发展中的作用越来越明显,目前很多企业已将人力资源作为重要的发展因素。有什么样的公司战略就要有什么样的人力资源战略与之相适应。随着组织外部环境和企业自身实力的急剧变化,收缩型战略也越来越普遍。在收缩型战略下,人力资源规划应该如何与之适应,成为亟待解决的问题。
一、 收缩型战略的定义
所谓收缩战略是指企业从目前的经营战略领域收缩和撤退,且偏离起点较大的一种经营战略。通常实行收缩型战略一般是企业的一种短期行为,其基本目的是等企业挨过风暴或者经济危机后转向其他的战略选择。有时是为了抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁,迅速的实现自身结构的优化。可以说收缩型战略是一种以退为进的战略,也是一种防御型战略。
二、 收缩型战略的类型
实行收缩型战略的企业出于不同的动机,在人力资源方面可以分为三种:适应型人力资源收缩战略、调整型人力资源收缩战略和放弃型人力资源收缩战略。
适应型人力资源收缩战略是指企业为适应外部环境的变化而对自身组织结构和战略方向进行调整的战略。外部环境变化一般包括外部发生经济危机、行业衰退、自身产品的外部客户需求减少等情况。一般适应型收缩战略的时间周期比较短,随着外部环境的改善又会转向其他战略。
调整型人力资源收缩战略是指企业在寻求利益最大化的过程中,削减某方面的投入而增加某方面的支出,或者直接关闭某个业务领域而转向其他的领域的战略,战略转向的考虑点是调整前和调整后的利益对比。
放弃型人力资源收缩战略是指企业出现经营失误导致竞争地位虚弱,经营状况恶化或者出现严重的财务危机,只有实行收缩型战略才能最大限度的减少损失。战略的着力点是通过判断机会成本和成本收益之间的关系来做战略决策,一般采取这种战略是迫不得已的行为。
三、 实行收缩性战略的优缺点
(一)、实行收缩型战略的优点
1、减少企业开支,降低成本。
2、有利于组织结构的优化升级,提高组织效率。
3、减少企业的损失,保存企业实力
(二)、实行收缩型战略的缺点
1、打击企业员工的士气,影响企业稳定
2、影响组织内外员工的不满,尤其是采取裁员、减薪政策时
3、易错过发展机会,造成巨大的机会成本
四、收缩型战略下的人力资源规划实施策略
(一)、制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施
在全面分析组织情况以后,根据组织战略明确缩减的方向,制定缩减目标,确定被缩减的人员类型、缩减的形式和缩减时间,编制缩减方案,并对缩减方案进行评价,拟定问题的应对措施,并根据实际情况对规划进行合理的调整。通过制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施。
(二)、缩减人员外部招募或裁减人员招募计划
缩减人员外部招聘,充分利用现有人力资源。当人员出现不足时通过轮岗、增加工作时间、临时调配、招聘临时工等方式缓解人员紧张状况。当人员出现富余时,可以采取鼓励员工提前退休、降薪、缩短工作时间、工作分享等方式,或者实行裁员。公司还可以实行通过效率工资,吸引重要人才,给企业换血。
(三)、进行工作分析与岗位再设计实现人力资源合理配置
进行价值链分析,盘点现有工作岗位情况,从管理层次和管理幅度入手,发现新增或者合并管理职能部门或者某些岗位的可能性,进行工作再设计,调整岗位职责和管理范围实现人力资源的合理配置。
(四)、严格实行绩效管理,提高组织效率
企业在确保公平性、公开性和合法性的前提下,实行严格的绩效管理,对目前人力资源效能进行评价。企业可以采用目标管理法,先确定组织目标,然后将目标层层分解至员工,确定关键绩效指标。同时调整绩效考核周期,加强对员工平时行为的管理,实行“实时监控”,确保目标的不偏离和实现效率。最后可以实行强制态分布的方法对绩效考评结果进行限制,明确绩效考评结果的奖惩制度, 对绩效表现优秀,符合企业发展的员工给予适当的物质和精神奖励,对绩效表现差的且多次没有改进的员工,根据相关制度淘汰处理。
(五)、调整人力资源薪酬结构,降低人工成本
企业根据企业的实力和不同类型的员工的特点进行薪酬结构调整。适当的降低基本工资的比重,提高绩效工资的比重。同时对于某些关键岗位为防止人员外流,可以适当的提高工资水平。公司根据自身实力可以推行收益分享计划、成功分享计划,鼓励员工节约成本,提高效率。工资发放也可以采用递延支付法,减轻财务压力。
(六)、加强员工关系管理,增强组织凝聚力
实行收缩型战略下的员工关系管理主要集中在两个方面,一个是剩余员工的管理,另一个方面是辞退员工的管理。关于剩余员工的管理,主要解决提高员工安全感和工作士气的问题,人力资源部门和各业务部门经理需要花更多的时间与员工沟通交流,解释公司的现状,裁员原因等。同时向员工合理解释绩效考核标准,确保制度的公平、公开性,增强员工对组织的信任感。领导、经理还需要平时多关心员工的工作生活状况,增强员工的归属感。重要领导可以通过公开发表演讲、在企业内部刊物上发表文章等方式鼓励全体员工同舟共济,加强凝聚力。对于辞退员工,人力资源部应该督促做好离职面谈,并给员工一定的缓冲期,重新找工作,或者为离职员工推荐工作,和员工“和平离婚”。
(七)、深化人力资源培训与开发,储备人才
由2011年河北沿海地区秦皇岛、唐山、沧州三市各产业的生产总值可以看出，第二产业和第三产业的生产总值占据主导地位，而第一产业生产总值相对较低（如表1所示）。从目前河北沿海地区就业人员从事的工作所属产业来看，在第二产业就业的人员数量相对较多，而第一产业就业人员相对较少。由此可以看出，第一产业占用人力资源较少，创造的价值也相对较少；第二、三产业占用的人力资源较多，创造的生产总值也较多。所以，河北沿海地区未来几年内的人力资源各产业方面的需求按由多到少，分别是：第二产业、第三产业、第一产业，并且，主要以制造工业与旅游服务业为主。据统计，2011年河北全省按行业分，规模以上工业企业主要集中在通信、化工、金属制品和纺织等行业，其中通讯设备制造企业共有1037家，化学原料及化学制品制造企业有804家，非金属矿物制品企业853家。目前，河北省的各行业企业发展趋势与未来发展趋势基本相符，由于其大多数属于技术型产业，其专业技术人员需求量相对较大，这对河北省人才的吸收力与河北沿海地区的高校在人才培养和储备方面都是不小的挑战。
二、河北沿海地区重点产业人力资源现状
由河北沿海地区的产业生产总值可以看出，该地区经济呈现较稳定的发展趋势，其经济的主要推动力在于第二产业和第三产业，其中第二产业主要集中在制造业，而第三产业主要集中在旅游业和港口物流业。
（一）旅游业人力资源发展现状
随着生活水平的不断提高，人们越来越注重休闲旅游。河北沿海地区具有美丽的自然风光，历史文化厚重、自然旅游资源得天独厚。面临国内国际竞争日趋激烈的新形势，河北沿海旅游业在人力资源开发与管理方面还不够科学规范，还存在着以下问题：一是人才总体层次较低，精英人才缺乏。由于旅游行业具有特殊的服务性，所以旅游行业需要精通业务、具有创新能力和较高管理水平的精英式人才。在河北沿海地区，其旅游业从业人员总体层次仍然较低，且流动性较大，如高素质的职业经理人、营销人才、度假村管理人才、人力资源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游从业人员队伍整体素质还有待提高。二是复合型人才较少，且缺乏流动性。随着市场竞争的不断加剧，旅游企业不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才，同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。目前河北沿海地区旅游业人力资源出现了两个流动趋势，一方面基层员工的流动过于频繁，无法保证高质量的服务，另一方面中高层管理和专业技术人才的流动基本是小范围的、区域性的流动，缺少新鲜血液的注入，阻碍了旅游行业的创新与发展。
（二）港口物流业人力资源发展现状
河北沿海地区拥有唐山港、秦皇岛港、黄骅港三大港口，其在经济与人才培养方面的影响不容忽视。目前，河北沿海地区港口物流业的从业人员文化和专业技术水平较低。在港口就业人员中，大多数是生产作业与生产辅助作业人员，中高层次的管理人员与具有一定水平的专业技术人员只占全部就业人员的一小部分，并且人员构成比例不合理，生产作业人员老龄化严重。港口物流业的人力资源管理工作，与港口的日常运营和河北沿海地区的经济发展息息相关。因此，全面提升河北沿海地区的港口物流业的人力资源质量，一定能有效保障港口经济快速发展。
（三）制造业人力资源发展现状
与旅游业、港口物流业相比，河北沿海地区的制造业是带动河北经济发展的主要动力。以唐山为例，其装备制造产业发展迅速，现在已经形成大型水泥设备出口基地，并具备年加工2万吨的生产能力。在人力资源方面，制造业的从业人员几乎占了河北沿海地区第二产业从业人员的半数以上（表2所示），其中秦皇岛市制造业从业人员6.74万人，占第二产业就业人数的78.83%。但是，目前河北沿海地区制造业的高级人才总量和素质还不能满足企业发展的需要，并且高端管理和科技人才明显不足，战略性人才缺口较大，在人才的培养和培训方面也不足以应对发展的需要。
三、河北沿海地区人力资源需求结构分析
河北沿海地区的人力资源需求结构主要是根据各产业的发展与人力资源的发展趋势来确定的。河北沿海地区的人力资源将以第二、三产业从业人员为主要组成部分，这部分的人力资源将是河北沿海地区人力资源的主要需求，也将是推动河北沿海地区经济发展的人才动力。第二产业主要是对制造业技术人员的需求。目前，从事制造业的大多数是普通作业的工人，但若想提高生产效率和市场效益，专业技术人员是不可缺少的。因此，在制造业的主要需求是对专业技术人员的需求。第三产业主要是对旅游业和海港物流业从业人员的需求。目前，河北沿海地区第三产业的主要从业人员集中在旅游业和海港物流业。随着人民生活水平的不断提高，人们对于服务的质量与要求也越来越高，所以对于以服务业为主的第三产业，对高级管理人才与复合型人才的需求量也随之加大。可以说，在未来几年内，河北沿海地区第三产业人力资源的主要是对旅游业和港口物流业的高级管理人才与复合型技术人员的需求。
四、河北沿海地区人力资源发展的政策建议
关键词：电力企业；人力资源规划
一、前言
随着全球经济时代的发展，市场竞争也变得越来越激烈，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，因此，一个企业的人才资源是这个企业发展的重要保障。而对于企业而言，人力资源规划又是对企业内中的人力资源进行科学管理的一个重要工作，企业根据自身的发展特点和发展需求，宏观把握，对企业的发展方向和工作进行相应的规划，主要对企业中发生变化的人力资源要求不断的进行分析和整理，并且制定出一定的人力资源规划进而能够保证整个企业正常的运行。对于电力企业而言，也是如此，随着市场竞争的激烈化发展，电力企业的人力资源规划也必须进行不断的改良和革新，这样才能够在激烈的市场竞争中立足。
二、电力企业人力资源规划的概括
所谓人力资源规划，指的就是对企业内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是企业对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，企业的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力企业的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力企业进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力企业中的人力资源规划就是根据电力企业自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力企业人力资源产生的影响进行一系列的科学的预测，并且针对相应的影响对电力企业中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力企业的人力资源进行战略的规划和制定，进而能够有效的保证电力企业的稳步发展。电力企业对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力企业的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行的相应部署。
电力企业中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力企业进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分的发挥其重要作用，进而能够有效的促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能给有效的保证电力企业中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个企业的发展起到了重要的核心作用。
三、增强电力企业人力资源规划的策略
（一）不断的加强对企业内部结构的建设
对企业的内部结构的进行不断的建设，这样才能够有效的推进电力企业的不断发展。这也就要求电力企业根据企业自身发展的特点和前景，进行企业发展结构的规划，不断的对企业的管理体制进行创新和变革。对电力企业中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对于员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断的实现电力企业岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。
（二）不断的完善电力企业人力资源管理系统
对于电力企业的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也对电力企业的人力资源管理系统的管理带来了很大的不便。而电力企业的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力企业中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面的掌握。除此之外，电力企业的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、企业各个部门工作成绩等进行详细的查询提供了很大的便利，因此，只有不断的完善电力企业的人力资源管理系统，才能够有效的促进电力企业人力资源的规划。
（三）建立相关的绩效考核制度
电力企业只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个企业的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况清晰的进行掌握，对于完成较高的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效的调动整个电力企业工作人员的工作积极性，进而能够有效的促进整个电力企业的人力资源的规划进程。
（四）不断的改善人力资源规划的环境
电力企业应该不断的对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效的调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响企业员工工作的心情，而且还会严重的影响人力资源规划的效率。电力企业的人力资源环境对于电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效的吸引大量的人才，进而能够有效的提高电力企业的整体工作水平和效率。总而言之，电力企业具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效的促进企业员工的工作效率，而且还可以有效的吸引大量的人才，一举两得。因此，电力企业应该不断的改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效的促进企业的发展。
四、结束语
总而言之，电力企业的人力资源规划对于企业未来的发展方向和发展目标具有重要的推动作用，可以说，电力企业的人力资源规划是整个企业人力资源管理的重要基础，对于技术 含量较高的电力企业来说，人力资源规划是企业进行更好发展的重要保障。这就要求电力企业要从企业的总体发展目标出发，全面的对企业的内外环境和人力资源的现状进行分析，从而有能够有效的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能有效的促进电力企业的发展。
参考文献：
[1] 王文皓.浅谈我国事业单位人力资源管理[J].中国科技博览，2010，3（10）：4445.
[2] 武祥波.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].经济视野，1012，3（6）：1416.
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