1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
关键词：电力项目 人力资源管理 优化 差异
引言
伴随着知识经济的快速发展，局部竞争的激烈程度转变全球范围内的争夺，生产力的提高与这个时代的变化发展息息相关，知识作为其中的一部分，对经济发展产生的影响越来越深刻。人力资源主要就是对知识的掌握的人群，这些资源是未来企业的发展的根本。这也是当今时代企业竞争发展的重要环节和内容。随着人力资源管理概念和理论的丰富，实践中企业发展对其的关注程度越来越集中，而且影响到企业的整体发展。
一、当前存在的问题分析
电力项目人力资源管理体系目前存在的问题可以概括为以下几个方面：
（一）管理理念及技术落后
当今社会，大部分的电力企业人力资源管理体系存在着管理理念和技术落后的普遍情况，而同时能够与该种类型企业相匹配的人力资源管理体系却尚未构建和完善。例如，很多研究型中小企业基础薄弱，制定的人力资源管理体系目标混乱，结果导致其企业本身的人力资源规划受到了基础条件的限制或是发展上的束缚，从而阻碍了电力企业人力资源整体渠道的拓展。
（二）缺乏技术型和创新型人才
电力企业面临的第二个问题就是缺乏人才，特别是技术型及创新型人才较为匮乏。由于很多电力企业尚以传统的人力资源管理体系为管理依据，旧的体系中人才流动性较大、经济发展严重不平衡、区域人才培养模式不健全、人才补给跟不上等等，这些问题均直接在新型电力企业中遗留下来，不仅成为了阻碍电力企业发展和获得效益的绊脚石，而且也严重制约了企业的快速健康的良性发展。
（三）奖励机制不完善
由于电力企业中以技术型员工为主，企业应充分考虑这类员工的心理需求，同时建立完善的奖励机制。技术型员工往往具有浓厚的专业兴趣和强烈的成功欲望，而电力企业想要真正做到点燃员工的工作热情，就需要确保技术型员工的成就欲望以及专业兴趣与企业所需要完成的目标达成一致。而在现实中，电力企业往往没有考虑到技术型员工的固有特征，甚至忽视了奖励机制的激励作用，这些都将不利于企业的持久发展。
二、人力资源管理体系的优化
电力公司人力资源管理体系优化原则主要有以下内容：首先，围绕业务开展情况制定流程优化方案。不管在任何时候，核心业务都是决定公司综合竞争力强弱的主要因素之一。其次，要通过局部流程优化来促进公司总体绩效的提升。在系统要素优化中，加强中高层管理人员培训提高他们的业务素质十分关键，通过加强领导，优化系统结构，不断发挥人才的价值和作用，做到人尽其才，不断提高公司综合经济效益。最后，要通过流程优化来提升公司管理效率，提高员工工作积极性，为客户创造更多的价值，实现公司与个人共赢发展。
（一）人力资源管理准则的完善
在电力企业中主要存在着几对矛盾关系，如企业与员工之间的矛盾、管理者与被管理者之间的矛盾、同事之间的相互矛盾等，只有处理好了这几对显著矛盾，才能使电力企业内部和谐一致，良性运作。而想要处理好这些矛盾，首先就要建立和完善人力资的管理准则，切实保护员工利益，提高企业效益。新的管理准则应包括具体的处理细节，如怎样真正尊重员工的个性发展、怎样使企业和员工在相互信任的基础上达成一致等等。
（二）构建有效的激励机制
如今的电力企业内部员工往往已经不把终身追求饭碗作为自己的唯一实现价值.而是转而追求终身就业能力的培养，那么电力企业内部将面临着人才流动、人才短缺等一系列问题，而这些问题无疑都将导致企业的人才流失风险加大。针对这种情况，电力企业需要建立有效的人才激励机制。具体来说，人力资源部门要极度重视离职人员的离职原因，并在新的人力资源管理体系中予以完善；激励机制需要从根本上触动员工的工作热情，促使员工能够从心底积极主动、自愿无悔地为企业贡献自己的力量，取得相应的报酬。
关键词：咨询类企业 人力资源管理 激励体系
一、管理咨询业人力资源管理激励问题分析
1.薪酬激励体系不规范
当前，我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷，并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度，而企业中列举的各项薪酬标准，不过是与员工达成的口头约定罢了，服务于企业的员工无法通过此类薪酬体系知悉自己的收入概况，企业也未明确制定出员工的收入等级。可以看出，这类薪酬标准给员工制造了一种模糊的假象，使大家只能看清楚收入的差别，却无法探听个人的整体收入情况。这些都是基于职责大小以及职位高低等相关因素进行判断的。除此之外，企业并没有合理确定不同部门、不同职位之间所具有的价值差异，如此一来，极容易导致员工的工作量与工资所得不持平的状况，造成企业人才波动极大。因此，企业应及时构建合理的薪酬制度。
2.培训激励体系重视不够
员工培训是增强企业市场竞争能力以及提高企业整体经济效益的保障，健全、合理的培训系统有助于企业吸引大量的专业性人才，为了提升企业在经济市场中的竞争力，可以从构建完善的培训系统以及提升企业人才的整体竞争力两个方面来实现。特别是管理咨询行业，因为市场信息时刻处于变化状态之中，咨询师需要随着技术与知识结构的变化而变化，这就要求企业应定期开展培训活动，不断更新自己所学知识内容。但是就目前而言，我国大部分民营企业及咨询类企业往往缺乏相关的人才培训机制。赵曙明教授等人调查了我国江苏省近100家咨询类企业，调查结果显示：5%以下的企业每年在人力资源部门的投资都有所增加；30%以上的企业在人才培训这一方面持观望态度，每年仅象征性地拨一些培训费或教育费；大部分企业并不重视人力资本的投入，觉得这项经费开支可有可无。
3.长期激励效应不足
在处于发展初期阶段时，大部分中小型咨询企业都具有较为灵活的激励方式，可以根据员工的需要对其进行合理性调整，所以，企业应该建立完善的人才培训机制，为企业吸引大量专业性人才提供有力的支持。企业在进入中等发展阶段之后，因为并未改变民营企业中最为基本的产权结构，所以，缺乏对人力资本及相关领域的了解，激励机制与绩效考评等制度的建立也尚不完善。这样一来，传统的激励方式不能令员工与民营企业之间构建出和谐的利益共同体。因为现阶段我国咨询类行业只有小部分企业实行利润分享或者是员工持股的激励制度，令企业难以留住或吸引专业性技术人员与职业经理人，也限制了特殊人力资本的有效发挥，这些因素均对企业长久发展有着负面影响。
二、管理咨询业人力资源管理激励体系优化对策
1.设计科学合理的薪酬体系
（1）开展社会薪资调查。我国管理咨询企业往往都是采取自上而下的方式来制定员工薪酬计划，并没有系统地了解市场中同类岗位的薪资水平。所以，鉴于此种情况，企业应定期开展薪资调查活动，了解同类岗位在市场中的所得。对于管理咨询行业当中的中小型企业来说，可以采用成本较低的调查方式了解市场中同类岗位的平均薪资水准，具体方式为：第一，调查企业员工理想的工资需求。这种调查方式具有简单、快捷和方便的特点，且极容易达成最终目标，有助于企业掌握内部员工的理想需求和心理活动，为构建完善的薪酬制度打下坚实的基础。第二，现如今，我国深圳与北京等发达城市均构建了完善的劳动力市场工资指导价位制度，企业完全可以通过此项制度对工资信息以及员工岗位需求等问题进行细致的了解。第三，企业可以通过招聘类网站、报纸或者是相关媒体来的求职广告，也可以了解同类岗位员工的正常工资水平。
（2）根据职位评估建立薪酬结构。企业在开展薪资调查活动以后，应结合企业内部的实际发展情况，制定职位说明书，基于企业劳动环境、劳动强度、劳动技能以及劳动责任四大要素的角度，确定企业每一个职位存在的价值与特点，按照公司职位年度评估结果，确定每一个职位的价值，进而制定出相应的、合理的工资标准。
（3）形成长期激励模式、福利制度与薪酬制度。一般说来，管理咨询公司可脱离传统大企业的框架模式，设计出满足企业员工基本要求和成本低的工资标准。权变理论认为，每一个员工理想的薪酬标准都不一样，有些员工倾向于成就方面的内在报酬，而有些员工则偏好金钱等外在的物质报酬，当然，两者兼收是大多数员工的理想要求。所以，在制定薪酬模式之前，应开展对企业员工的调查活动，从而制定出统一的、合理的报酬制度，带给企业源源不断的发展动力。根据西方等国家对管理咨询行业的调查结果显示，弹性报酬是大部分中小型企业制定合理薪酬制度的最佳方式，让企业员工能够直观面对制定薪资报酬的一系列过程。在实施具体过程当中应主要注意以下几点内容：第一，员工跟传统的被动角色不同，担任制定薪资标准制度的决策者与设计者，这种方式满足了部分员工倾向成就的心理需求，具有较强的激励效果。第二，不管员工以何种方式进行选择，都应该确保企业各项成本支出毫无差异性，对于企业中的员工而言，最大限度地满足了自身的心理价值，也就是说，企业在不花费任何成本的条件下，就给予了员工加薪和晋级的机会。第三，制定出成本相同的“报酬套餐”以供企业员工进行选择，让员工在满足个人偏好与需求的基础上，获得最多的内部报酬与外部报酬。
2.强化对员工的培训
（1）直线管理人员对相关人力资源管理技能与知识方面的学习。目前我国管理咨询企业中，直线经理往往缺乏对当地法规、法律条例的了解，也缺乏在人力资源管理方面的技能与相关领域知识。因此，直线经理在实施管理工作时，承担的压力极大，既要面对来自于员工的压力与挑战，同时还要处理好项目利润、项目团队内部利益以及顾客利益三者之间的平衡关系。随着环境与制度的改变，管理咨询企业培训员工的机会和时间逐渐减少，在项目工作中，直线经理几乎承担了大部分的责任，不管是月度考核、还是员工的入职培训情况，都需和员工进行有效的沟通，之后才能进行公平、公正的评估。所以，要求直线经理必须要提高自身的技能与知识，基于企业人力资源管理等问题的角度，来对日常的管理问题进行处理。如此一来，才能与激烈的市场环境相容。
（2）满足企业员工对于技能提升与自身素质的学习欲望。加大企业开展培训活动的力度、提供给员工展现自我的舞台，这两个方面均有助于企业在市场取舍或者是业务转型时，让一些不符合公司要求的员工可以轻而易举地谋求合意的工作。普通员工应时刻意识到：提高自身学习知识与技能的基本能力，这样一来，不仅有利于自己发展，还从根本上提高了自身的工作效率。因为职业发展具有在不同环境、不同结构工作水平移动的特征，所以，关于员工职业操守与专业技能知识的培训就显得极为重要。因为咨询行业跟其他行业相比，其存在性质十分特殊，咨询顾问象征着企业的信誉度与整体形象。所以，不管是在综合素质方面，还是在专业技能方面，企业都对员工提出了更高的标准和要求。同时，这也是企业在开展员工培训活动时主要侧重的问题。
3.强化公司长效激励
（1）激励为主，奖励为辅。激励这种方式存在的目的就是调控员工未来的努力程度与方向来促进企业宏观发展，顺利实现企业制定的战略化目标。因此，激励不应该只停留在曾经的角度，而是以展望未来的方式对员工的工作行为寄予厚望。与激励不同的是，奖励主要是围绕过去开展的，它是创造企业和谐氛围的重要内容。一般情况下，企业的核心诉求是促进企业得以快速发展的主要因素，所以，可以将指导思想重点放在以“激励为主，奖励为辅”的层面上。首先，应系统分析目前企业的管理主题、企业所处的发展阶段、在咨询行业的口碑、地位、咨询行业的发展趋势与培训行业的发展趋势等，帮助员工明确自身的努力方向与企业在行业当中所处的位置；将表现优异的员工纳入期权激励或者是股权激励的范畴当中，同时公开说明额度的计算依据与激励的根本原由，让企业所有员工都能够清楚地了解到获取企业激励基金的相关条件。
（2）以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。由于我国管理咨询企业正处于最初的发展阶段，所以，结合企业各方面问题来看，人力资本价值评估工具是最为合适的评估工具，主要从适应能力、发展潜力、历史贡献、经验阅历、个人影响力和创造力等方面评估激励对象的自身价值，根据企业员工的实际工作性质，用两点概括激励对象的类型，主要为：第一，普通员工。这类员工对企业的贡献不明显、且个人附加值不高，应根据员工完成工作的实际情况，对其实施短期激励的方式。第二，骨干类员工。这类员工占企业当中员工总人数的30%，具有对企业贡献大、绩效周期长且个人资本附加值高等特点，应参照个人预期绩效情况与企业战略目标的实现情况来确定激励额度，采用长期激励的方式，来提高员工的综合性素质。
（3）分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。怎样实现员工和企业双赢局面，同时顺利解决相关性问题是人才激励中的重要问题。虽然对员工实施激励之后，他们能够自觉完成本职工作，但是这并不代表激励的过程可以随意丢弃，大量实践结果表明，实施激励的一系列过程仍然十分重要。根据管理咨询企业所处的发展阶段与实际工作性质，可从以下几点来监控企业员工的预期行为：第一，分等级兑现激励成果。参照员工的考评成绩，将其从低到高分为不合格、合格、中等、良好和优秀五个等级，等级越高，激励成果的兑现倍数也就越高。也就是说，个人奉献越大，那么获取的实际利润也就越多。但是倘若企业发现员工为了获取更多利益而作出损害公司利益及名誉的行为，那么将会取消员工的激励资格。第二，分阶段对员工实施不同的激励计划，这样做的目的是为了避免出现一劳永逸的现象。在不同时期制定不同的激励计划，让员工能跟随企业的发展脚步来提高自身与完善自身。
参考文献
[1]李颖.人力资本激励机制在工程造价咨询企业中的应用[J].现代经济信息，2013（16）
关键词：流域电站 人力资源 统一管理
1 流域电站基本概况
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
②培养学习型组织。建立学习型组织需要领导的参与和全员参与相结合，需要通过岗位练兵、技术比武、技术攻关、新管理与新技术应用推广等，促进与企业技术技能型人才成长的目标相结合，进一步获得广大员工的积极参与。只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
总之，在推进流域电站实施统一管理进程中，由于各级管理人员和广大员工的认识差距，难免会有一些阻力和执行偏差，但是对企业管理来说意义重大，这将是一次企业管理的全新升级，是对人力资源体系的重新构建，是支撑企业战略实现的基石，是企业在迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代水电企业之路上的重大创新。
参考文献：
[1]吴承锋，徐洪刚.项目人力资源的绩效考核研究[J].价值工程，2006（05）.
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹性功能低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
Thinking of status in management of human power in disease control and prevention system and opti-mized development in China
摘要:目的 改革传统的人事管理模式，建立具有时代特色的疾控人力资源管理新机制。 方法 比较当前人事管理和人力资源管理的若干区别，阐述人力资源管理的理念。加速疾控队伍建设进程。 结果 促进人的全面发展是较好的人力资源管理突出标志，是疾控事业实施可持续发展的一项重要工作。 结论 搞好人力资源管理，既有利于疾控事业的持续发展，也有利于促进人的全面发展。
关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展
疾病预防控制体系是公共卫生的主体，疾控人员对提高人民群众健康水平，促进生产力发展发挥了重要的保障作用。因此，大力建设高素质的疾控人才队伍，提高疾控人力资源的管理水平，是各级疾控机构改革发展明确而必须实现的基本目标。目前疾控人才队伍的管理在为我国现代化建设保驾护航的进程中也正在发生着变化，本文对疾控体系现有的人事管理进行思考的同时，提出了建立现代疾控人力资源管理的看法。
1 疾控机构人力资源管理的现状
现有的疾控机构人力需求和管理制度是新中国成立后，根据计划经济体制的特点和要求逐步发展起来的。主要承担疾病预防和控制、突发公共卫生事件应急处理，疫情报告及健康相关信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育和健康促进以及技术指导与应用研究等7项主要职能。此外尚需建立相对应的管理、三产和门诊的有偿服务体系。传统的人事管理是作业性的，主要包括考勤、人事档案管理、绩效考核等行政性和总务性的工作 ［1～2］ 。在干部的选拔、任用、考核、培训等方面都以行政干部要求统一衡量，这些人事管理制度较多地强调“人治”。由于体制上的原因，压抑了人的创造性，在疾控机构内部还存在着不计成本，不讲效益，人员无忧患等意识。人力资源的利用率较低，造成一定程度上的资源浪费，改革传统的人事制度已刻不容缓。当前疾控机构的迫切任务是要通过相关改革，成为法人实体，拥有用人自，让员工由“单位人”尽快转变为“社会人”，给予员工自主择业的权利，这样疾控机构才可以把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”。
2 现代人力资源管理理念
人力资源管理（HRM）是20世纪80年代国外企业管理的新趋势，它的理念概括地说，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效支付报酬，并进行有效激励，结合组织与个人需求进行有效的开发，以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理态度的全面转变。在人本理念指导下，管理者不用把员工作为管理对象，而是合作伙伴。相信每一个员工都能把工作做好，认为虽然分工不同，但大家都是为完成组织的整体目标，并体现出每一个人的价值而努力的。管理者的职责应该是去创造出一种管理境界和氛围，让员工愿意并且能够完成本职工作，为员工进一步发展确立明确的方向。当员工看重自身的感觉，认同管理者的理念和追求，在适当的环境时员工才会释放出空前的热情和潜力。疾控机构要结合总体发展战略和现实人力资源状况，开展创建学习型组织活动，通过学习提高工作技能和工作素质，开发员工的潜能，提高员工工作效率，促进疾控机构目标的实现。同时要做好员工的职业生涯规划，疾控机构为员工的发展提供和创造良好的条件，让员工切实地感受到个人发展离不开疾控，把疾控作为实现个人人生价值的理想之地。
3 人力资源管理与传统人事管理的差异
传统的人事管理制度较多地强调“人治”，而现代人力资源管理制度较多地强调“法治”，而通过制度来稳定、巩固和保障人事管理的具体措施。两者管理的差异主要在于:
3.1 对“人”的假设不同，人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同环境下有不同的需求，主张依据这些需求对人进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，认为人人都有自我发展、自我实现，求上进、求发展的欲望与追求。这种假设使组织将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量，满足他们成长和自我实现的需求上。
3.2 对人的看法不同。人事管理强调的是以“事”为中心，只重“事”而忽视“人”。注重人对工作的适应性，认为人应该服从领导，服从组织分配，服从工作需要。人力资源管理强调以“人”为核心，寻找人与工作相适应的契合，认为管理就是充分开发人力资源，创造人与组织的价值共同体，把个人价值的实现与组织的发展紧密联系起来。
3.3 管理的着力点不同，人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求组织的长期发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。
3.4 建立现代人力资源管理体制的思考。任何一种管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。积极探索适合我国国情，适合疾控体系实际的人力资源管理模式，是我们当前人事改革的重要课题。
首先，我们疾控人力管理文化应该祟尚稳固、渐进、创新，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源管理平台）强调的是渐变，是相对稳定的，而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳定素质，一般从内部提升管理者。
其次，制订有预见性的人力资源规划。根据组织的发展战略，评估组织的人力资源现状及发展趋势，预测未来组织发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整工资等提供了可靠信息和依据，人力资源规划的主要内容包括:晋升规划、补充规划、培训规划、调整规划和工资规划等。
其三，建立科学的人力资源工作体系。本着效率最高原则，建立并调整人力资源工作体系，其内容主要包括:岗位分析体系，确立每一项工作及其岗位对员工的具体要求，它是岗位招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评估的标准;绩效评估体系，对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排，对员工的业务能力;工作表现及工作态度等进行评估，薪酬分配体系;组织设计体系，通过划分并确认部门职责，确认工作制约关系和协作关系，保证组织管理制度的贯彻、改进。
其四，形成人才“引得进，用得好，留得好”的机制，充分挖掘人力资源潜能。其主要工作内容包括:员工的教育培训，帮助员工了解和适应单位组织和接受组织文化，形成并发展本组织的氛围，统一员工的价值信念，提高组织的内凝力和员工的社会责任感;人员的甑选、调整和使用，根据组织的岗位需要，了解人员的素质结构，能力特长，职业适应性，为量力用人，视人才授权提供可靠依据，人员使用还注意双向开发，当员工能任职位不足时，扩大其职位外延，当员工能力有余时，增加其工作内涵;建立完善的人员激励机制，鼓励和关心员工的个人发展，尽量将员工需要导向高层次的自我实现需求上来，这样既有利于促进组织的发展，又使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织的绩效。
人力资源管理的最高层次是文化管理，也就是说疾控机构的人力资源管理最终要实现疾控机构价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现疾控机构目标统一起来。因此，疾控机构要让员工明确疾控机构的远景目标及价值观，并在整个人力资源管理的制度、技术、工具中充分体现，以规范员工行为。
综上所述，为应对未来随时发生的突发公共卫生事件，提高应对能力，疾控机构人力资源的科学管理显示对疾控的生存与发展至关重要，只有优化发展，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为疾控机构创造良好的发展契机。
参考文献:
［1］高静华.人力资源管理的发展趋势［J］.农业机械化与电气化，2005，2:58～59.
关键词：SAP-HR供电企业人力资源管理应用
一、人力资源管理信息化的重要性
供电企业作为国有战略资源垄断企业，需要的不仅是金融资本，更重要的是完善的人才梯队。人才是企业的生命，人力资源管理不仅关系到企业的长期发展战略与人力资源规划，还关系到企业员工的评估与潜能挖掘。在供电企业发展过程中，管理能力、学习能力、创新能力成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。若想增强企业的竞争优势，就必须重视人力资源管理投入，改变管理观念和管理方法，使用适当的管理软件对人力资本进行管理，提升人才的潜能，为全面提升企业管理的层次性和信息化程度提供支持。
二、供电企业人力资源信息化目标
按照国家电网公司SG-ERP信息化建设总体要求，以人力资源“全员、全额、全口径”管理为统领，以“顶层设计、标准统一、融合共享、一级部署、分级应用”为原则，以打造全业务基础信息库和应用平台为目标，以人力资源管理业务体系为导向，率先建成一套覆盖全面、功能实用、数据安全的企业级人力资源管理信息系统，全面提升公司人力资源管理集约化水平，为建成“一强三优”现代人力资源管理体系奠定坚实基础。
三、平台选择与业务体系
在诸多人力资源管理信息系统中，使用最广、影响最大的当属SAP-HR系统。SAP-HR系统可以集成各类人力资源信息，涵盖人力资源管理各项核心业务，具备在线操作、监控、浏览查询、统计分析等功能，能满足决策层、管理层、执行层以及员工个人等方面的应用需要，整体设计、集中构架、实现企业总部至各分子公司系统的全面覆盖，为供电企业加强人力资源集约化管理提供良好的信息化支撑。
根据供电企业人力资源管理业务需要，SAP-HR系统建设涵盖业务体系：战略导向、调控有力的计划管理体系;精干高效、层级扁平的组织管理体系;序列清晰、标准明确的岗位职级体系;规范高效、结构优化的用工配置体系;覆盖全员、科学有效的绩效管理体系;绩效优先、公平合理的薪酬激励体系;高端引领、资源共享的培养开发体系;渠道多元、畅通有序的职业发展体系。
四、SAP-HR系统的实施与功能分析
SAP-HR系统支持的功能可以分为四类，分别为核心功能、战略功能、分析功能以及协同功能等。
核心功能中，通过优化整合人力资源相关业务应用，规范接口标准，加强模块集成，构建一体化人力资源管理模型，实现各项基础应用、专业应用、高级应用全覆盖。深化人力资源规划计划应用，加强计划指标管控，针对人力资源各业务条线进一步优化模型库，完善需求预测模型和任务管理业务应用。将员工自助、绩效管理、网络大学、内部人才市场、职业发展等人力资源个性化、专业化应用，整合成唯一入口的全新“员工自助”应用。
战略功能中，通过完善劳动组织管理，深化定员分析功能应用，实现定员管理与组织、员工、内部市场、集体企业等模块业务融合，强化定员监控和人员配置管控功能。基于国家电网公司统一岗位序列和职级能力素质模型，深化岗位职级应用，根据员工业绩量化指标，实现不同类别、不同层级岗位能力素质的标准化管理。优化用工配置应用，应用内外网招聘模块、内部人力资源市场模块，建立市场运行看板，优化用工结构管理。健全薪酬福利管理体系，优化岗位绩效工资制度改革配套建设，完善全口径人工成本管控功能、企业负责人薪酬分配管理、工效联动管理，支撑福利保障全过程管控。完善绩效管理系统应用，优化全员绩效管理用户操作，提高部门间、员工间的协同效率，建立实时动态的绩效数据模型，分析绩效相关数据，增强各级管理的洞察力，促进绩效结果在人力资源管理辅助决策等方面的深化应用。构建社保业务集约管控平台，建立系统化社保管理体系，强化社会保险业务管理规范化，促进各项管理业务集约化，提升优质服务水平，增强员工自助服务满意度。
关键词:人力资源管理 信息化 建设
人力资源管理信息化建设是一个系统工程,由于管理的主体是“人”,从而必然会牵涉到组织的各个部门。随着人力资源在组织发展和竞争优势中的关键作用越来越突出,也随着信息技术的发展,人力资源管理信息化的全新管理模式也将成为发展必然。国内人力资源管理信息化至今尚未形成系统化、规范化、实用化的成熟应用体系,当前尚处于起步发展阶段。
一、人力资源信息化管理优势
1.架构高效的工作流程优势,提高工作效率。日常的管理工作往往要占据大量的时间且效率低下,因为缺乏有效的技术手段,收集和分析工作显得十分繁杂。信息系统的投入,缩短了日常性事务的工作时间,提高了工作的及时性与准确性,并充分利用信息技术快速、准确、互动的特点,发挥了信息技术的优势,实现了数据库资源的共享。人力资源管理信息系统在提高工作效率,保证数据准确,节省工作时间的同时,还实现了信息的共享。
2.构建以人为本的互动优势,增强团队协作能力。人力资源管理信息化逐渐改变了一些传统的思维方式和工作模式,倡导分工又有协作的团队精神,倡议团队中每一个成员的工作都应对团队有所贡献,并能从团队中获得增值。
3.构建资源整合优势,优化业务流程。人力资源管理信息系统体现“一个标准的系统软件,一套标准的工作流程”的人力资源管理模式。根据规范的业务流程设立信息管理模块,统一工作范畴和工作方式,实现了各业务管理功能的关联,保证了信息共享,促使流程规范化,从而使各项人力资源管理职能在实际运用中得到衔接。由于各项业务流程规范清晰,数据库完整准确地记录所有信息,系统能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为领导在管理与决策上提供准确、全面、及时的信息支持。
二、信息化建设中存在的问题
1.工作方法的转变而带来的不适应。信息系统的建立,必然导致原来工作方法的改变,必须要在信息化建设的同时进行必要的宣传和培训,转变工作思想,充分认识信息化建设对于提高工作效率的实际意义。
2.信息系统不能充分发挥应有的作用。信息系统的建立必须要建立在全面而科学的论证基础之上,能充分与工作实际相契合,能促进工作流程、相互配合的协调,减少遗漏、重复和摩擦。否则反而会成为管理工作中的负担。另外,信息系统的建立,在要求改变原有工作模式的同时,也要求管理亦随之调整。需要将信息系统的运作纳入日常管理考核之中。
三、人力资源管理信息化建设思路
1.重视人力是确保人力资源管理信息系统成功的前提。重视人才,是人力资源管理信息化体系的核心问题。人力资源管理信息化体系在职能的分工组合、吸引和留住人才、激发员工的创造性和责任感、提升员工价值等发挥着重要作用。人力资源管理的基本理念强调的是将员工作为一种可开发的资源来对待,因此要采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。
2.转变观念是确保人力资源管理信息系统合理架构的保证。正确认识人力资源信息化管理系统并不是解决所有问题的良方。我们要认真分析寻求适合自身现状的信息化系统导入,充分评估数据整理的工作量和难度,充分考虑各个层面对数据的要求,扎实做好数据规范整理工作。同时要有领导层参与,项目团队与决策层保持一致,正确处理标准化与客制化的关系。管理系统不能成为现有管理方式的奴隶,而且管理也不能完全照搬管理系统逻辑,必须切实转变观念,使信息系统在管理过程中发挥良好作用。
3.提高素质是建立人力资源管理信息系统专业化队伍的要求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能,应该具有专业化的知识,更多的人际沟通知识和技巧,应具备良好的工作态度、优良的心理素质,还包括持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等。同时要加大培训力度,提高从业人员的专业文化水平和业务技能素质。
信息化是一个管理变革的过程,正如管理大师德鲁克所说,管理是一种实践,其检验的唯一标准是成果。人力资源管理信息化体系不但可以大幅度提高管理工作效率和质量,还可以在第一时间掌握管理中的各类情况,提供完整的信息,体现了人力资源管理的先进理念和行为模式。规范化的管理流程、及时准确的数据处理、可定制的业务功能模块,可以满足长期发展的需要。因此,应该通过“全面规划、分步实施”的方法,建立人力资源信息数据库,分阶段实现信息化管理的各项业务功能,逐步完善人力资源管理系统,最终实现人力资源的信息化管理。
参考文献:
[1]刘萌著.人力资源管理信息化研究.中国经济出版社,2005
购物车(0)
