关键词：采购；采购管理；采购流程
中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-01
一、Q公司采购管理现状及问题分析
Q公司目前的采购方案是零部件外购。这是由企业长期战略规划、预备供应源潜力、总成本、内部制造优势以及核心竞争力所决定的。
1.采购流程
通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。
2.采购组织
此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。
3.采购管理信息系统
Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM（供应链关系管理）系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。
二、Q公司采购管理对策建议
1.采购流程细化
针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。
（1）供货准备阶段
成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：
①签署协议
通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。
②商定价格
供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。
（2）正常供货流程
产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：
①订单确认
采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。
②备货与交货
供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。
③收货及验收
供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。
④付款
产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。
⑤DOA索赔
在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。
2.采购组织整合
针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。
Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。
3.采购管理信息系统优化升级
对现有采购管理信息系统进行优化升级，建立基于供应链的采购管理信息系统。
系统应该包含以下模块：采购计划管理；采购合同管理；供应商管理；系统管理。该系统可以极大地提高了物资采购的效率， 保证了对采购活动全过程的管理与控制。通过对采购数据的高度共享， 促进企业采购活动网络化趋势发展， 为管理者科学决策提供信息平台支持。通过网络将企业和供应商联系在一起， 使企业的各部门、各单位能够明确采购流程、减少中间环节，达到降低采购成本和提高采购效率的目的。
参考文献：
关键词：实验室管理；采购管理；PHP；MYSQL
1.前言
随着信息技术的发展及ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)系统的日益普及，计算机在企业管理中的作用越来越不容忽视。企业之间通过网络交易的趋势越来越明显。在这种环境中，采购作为企业生产经营的一个重要环节应加强管理，充分利用外部环境条件，逐步实现企业物资采购的网络化管理。实验室物资采购管理系统是针对实验室人员多分布广的特点而设计，应用于Internet广域网上，可以方便实验室人员采购实验所需用品，更加快速有效的进行采购管理。
2.实验室现状分析
笔者所在的实验室人员众多，日常实验用品消耗量巨大，其中不乏有危险化学用品的试剂，为了安全此类商品不宜做较大库存，但随着业务的不断扩展，实验室内采购物品的数量和要求也在不断增长，原有的采购流程是申购人填写纸质申购单，送交领导签字审核，然后送交采购员采购，采购员录入采购信息登记台帐，然后电话联系供应商，供应商送货给采购员再由采购员分发至申购人，流程比较死板，中间沟通环节多，信息量比较大，经常有买错、送错的现象。
为了更简便更系统的了解和管理本实验室人员的物资采购情况，及时的反应实验室内外的物资采购动态信息，为采购计划制定人员提供良好的数据查询功能以及采购决策辅助，同时具有良好的数据访问安全机制，来得采购效率得到提高同时减轻工作量。
3. 系统设计
针对采购工作量大，繁琐，信息沟通不畅的问题，特别设计了本系统本系统采用PHP语言和MYSQL数据库设计,运行WINDOWS2003 SERVER操作系统，系统采用B/S构架,部署在Internet上。通过实施该系统取缔了原先的纸质单证，所有环节均在线进行操作，每个环节通过手机短信连接催办，使用手机短信直接发送采购信息，使得采购环节中所有人都清楚一笔订单的运转情况，采购效率大大提高，工作量也大大降低。
3.1 业务流程设计
在采购管理系统中，主要按着采购审核到货支付的流程对采购的货物以及采购流程进行管理，其业务流程图如图1所示。
图1 业务流程图
3.2系统结构图
系统主要分为用户管理、供应商管理、采购管理、到货管理、支付管理这几个部分，功能结构图如图2所示。
图2 系统结构图
3.2.1系统设置
系统设置即用户信息管理，可以增加用户，修改用户密码和删除用户。在新增用户，完善用户之后，可以给该用户分配操作权限，对采购流程进行战略控制。可以备份和恢复数据，保证系统的安全。
3.2.2 采购管理主系统
对采购员信息、供应商信息和采购材料信息进行管理； 录入采购订单和查询采购订单信息，将定单信息通过短信平台发送给相应供应商，完成从供应商处购进货物并且签收订单的过程。在查询订单的时候可以根据采购员所属部门查询或根据日期查询。
3.2.3订单管理
申请采购时添加订单，对商品类型、商品名称、商品数量、数量单位、供应商进行录入，提出订单申请，申请完成后，由实验室主任进行审核，做出已审核确认，并向供应商发出订货通知。
3.2.4供应商管理
添加新的供应商，并对已有供应商信息进行管理，包括供应商名称、供应商地址、通讯方式等,给定相应权限可以对供应商信息进行查询、更新、删除等操作。其中最重要的必须录入供应商的手机信息，以便于通过实验室专门的短信平台将已审核订单发送到供应商手机上,这样供应商能及时按照需求信息发货至相关人员。
3.2.5到货管理
管理签订采购订单后的到货信息。对已审核并已发送给供应商订单进行实时的到货更新，签收订单，在系统中进行确认到货处理，到货处理后的订单信息会有蓝色到货标记。
3.2.6支付管理
对已到货订单，实时或者每定期的进行支付，管理支付的具体内容包括金额、时间、支付方式等。可以单独处理某一订单也可批量处理多个订单。已支付订单在系统内确认支付后，也会产生蓝色的付款标记。
3.2.7数据库设计
采购系统中共设计了8张表，包括采购订单表、供应商表、用户表_基础表、用户表_基础表_用户名和密码、用户表_基础表_用户其它信息等，其中采购订单表shop_order和供应商表shop_provider和用户表_基础表members是最重要的数据表.
4 系统设计时遇到的主要问题及解决方法
在传统的采购系统设计中，更多的偏重于采购信息的管理设计，一般设计人员只会考虑到信息的录入和管理，本系统设计时主要偏重于用户体验的设计。
4.1简约的页面设计
本系统设计时便于使用人员顺利进行过渡，采用了与传统纸质申购单一样的表现形式，遵循用户至上的设计理念，不给使用人员增加学习负担和使用负担。
例如在采购管理系统中，单击右侧的管理选项下目录选择添加订单，从添加订单主界面中选择商品类型，输入商品名称、商品规格、商品数量、数量单位和收货人，可一次填入多个订单，确认后点击“申请购买”完成订单申请，避免了传统设计中每次录入一条信息频繁切换页面增加工作量的现象。
图 3 订单管理窗体
4.2用户至上的流程设计
在传统的采购系统设计中，所有使用人员只能从系统中了解一笔订单的流向，如果人不在机器旁就不知道目前是否有事情待办。比如在采购环节中经常会遇到以下问题：
申购人字迹潦草，采购人无法辨认；
申购人已经提交订单，但审批人不知道有待审批订单；
电话与供应商之间订货时报错或听错信息；
审批人已审批，但采购人不知道有订单处于待够状态；
审批人或采购人因工作原因不在岗位，无法办理采购；
采购人自送单后，就不知道订单处理状态，不停电话咨询采购员；
采购员有几份台帐，从纸质信息转为电子信息工作量大。
因此本系统设计时针对以上问题对采购流程做了诸多人性化的设计。
首先，将台帐纳入到系统进行管理，将送交纸质申购单的过程改为在线填 写电子表单，此设计将原先需要由采购员一人完成的登记台帐工作合理分发给所有申购人一起完成，将采购员从繁琐的台帐工作中解放出来。
其次，充分使用手机短信连接不同阶段的不同相关处理人员。例如在申购时一旦订单提交，本系统设计自动给审批人发送手机提醒短信，告知“有单待批”；审批人审批后自动发送短信提醒采购人“有货待购”；订货环节中又将申购人的房间+办公电话+订货信息组合为一条短信发送到供应商手机，取代传统的电话订货，既减轻工作量，又节约电话费，同时信息可以准确传递，如果供应商对采购商品有疑问时可以直接跟申购人联系，给申购人和供应商搭建了点对点交流途径，使得采购信息传递更加精确。
另外，在页面设计中本系统将订单的审批、到货情况、结算情况分别用不同的小图标进行标示，红色标示未处理、绿色表示已完成，采购人可以看到自己的订单的扭转情况。在本系统的流程设计中供应商也不再送货给采购人，而是直接根据手机短信内容中地址送货给申购人，将验货环节交由最清楚商品使用的申购人处理，使得对于商品的验收更加透明开放，避免传统采购模式下信息沟通不畅造成的误会。
图4 订单查询窗体
5.小结
采购是每个单位都会碰到的问题，流程设计不合理，信息沟通不畅是采购环节的大问题，目前已有很多采购系统，但大多数采购系统不一定适合本单位的实际情况，本系统设计过程中，结合实验室人员多、地域分布广的特点，结合采购管理中存在的问题，优化采购的业务流程和管理模式，融入手机短信对流程进行催办，将采购流程设计的简洁明晰，是申购人随时随地可以进行申购、审批人随时随地可以监管，采购人轻松订货，供应商可以轻松配货，解决了各个环节中的难点，经过一年的实际运行得到了采购环节中所有人的一致认可，具有非常实用的价值。
【关键词】 采购管理 品类 订单管理 供应商管理 库存管理
采购管理（Procurement Management）是包括采购计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票收集、采购结算的采购活动的全过程，是物流管理中的重要组成部分，但是一直以来对采购管理的研究很多只停留在流程描述阶段和定性描述阶段，全面的定量化模拟研究还很少，这也是由于采购管理工作的复杂性所造成的，采购管理除了包括订单管理，供应商管理之外，同时也与库存管理紧密相关，因此要做出全面的定量化模拟研究，首先必须对采购管理系统进行仔细的系统分析。
一、采购管理逻辑模型构建及目标设定
1.1 采购管理逻辑模型构建
设定采购管理系统P与订单管理系统O，供应商管理系统S，库存管理系统I三个系统相联系，其中POI三系统都属于企业内部系统，S系统属于外部系统，采购管理子系统的效率与效益取决与这三个系统的交换效率与效益, 构建采购管理逻辑模型如下图所示：
1.2 采购管理逻辑模型流程关系构建
POSI系统间流程为PO―批量订单发出，OP―订单完成情况反馈；PI―库存查询，IP―库存查询反馈；PS―向供应商发出采购，SP―供应商供货反馈。
1.3 采购管理逻辑模型目标设定
将采购管理系统P目标设定为采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE；订单管理系统O目标设定为订单批量i，SKU品类数k，品类采购量Qk，订单响应速度Okv，订单随机性Oir；将供应商管理系统S目标设定为供应品类数Sk，k品类下供应量SPQ, 供应商供货速度Skv；将库存管理系统I目标设定为现库存量Ik及安全库存量SSk。
1.4采购管理逻辑模型流向参数关系构建
综上所述，PO系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。
二、采购管理模拟模型构建
从采购管理逻辑模型的分析中可看出，POSI系统中的核心是P系统，因此构建起以P系统设定目标为优化目标的采购管理模拟模型。
2.1采购批量PQ模型构建
采购批量PQ=，SKU采购分量PQk与订单采购量Qk和现库存量Ik及安全库存量SSk相关，PQk=Qk-(Ik-SSk)。构建模型PQ=，k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数。
2.2采购总成本PC模型构建
采购总成本PC，包括购买资金PC1和采购费用PC2，PC1与采购批量PQk，采购价格Pij相关，PC2与采购SKU品类数k及采购批量PQk相关。
首先，考虑单一订单采购成本PCi，与单一订单Oi，订单下SKU品类数Mi，订单下品类采购价格Pij，订单下品类采购量PQij相关。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。
i=(1，n)，n为批处理订单量；j=(1，Mi)，Mi为单一订单下品类量；
λ0>0为品类量系数；λij
其次，在此基础上分析批量订单采购总成本模型：
批量订单采购总成本PC=，但这里要注意的是批量订单汇总之后SKU品类数小于分订单SKU品类数汇总量。
PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，
建立模型PC=+λ0N+，
k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数，N
λ0>0为品类总量系数，λk
优化目标为最小化PC，可以结合数量折扣下EOQ模型考虑PQk的优化问题，同时根据供应商数量折扣表确定Pk，因此模型求解重点就在于系数λ0与λk 的求解，而这两个参数可以根据实际采购系统数据收集后经统计分析得出。
2.3采购效率PE模型构建
采购批量PE=，SKU品类采购效率PEk与订单响应速度Okv，订单随机性Oir及供应商供货速度Skv相关，构建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。
T0为采购部门SKU品类订单标准处理时间；
Ts为供应商SKU品类订单标准处理时间；
α品类系数，与SKU品类数N相关，随N值增加而增加；
β随机订单系数，与随机订单比率相关，随即订单量增加β系数增加；
γ供应商响应系数，与供应商供应品类数Sk及k品类下供应量SPQ相关，γ随Sk和SPQ的增加而增加；以上参数与系数可以根据实际数据和经验数据得出。
k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数。
三、采购管理模拟模型优化分析
3.1 采购管理系统模型优化目标设定
根据以上模型分析，得出采购管理系统P目标采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE的函数表达式分别如下：
PQk= ；
PC=+λ0N+；
PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；
将采购管理系统的优化目标设定如下：
将PQk在满足生产需求的情况下降低，同时PC也要降低，而PE则要提高，在实际应用时根据企业实际情况可以采用层次分析法进行优化目标设定；
3.2采购管理系统模型优化分析
将采购管理模型目标间参数相关关系表示如下：
由于PQk与Pk存在内在关联，都由供应商管理系统S的数量折扣表决定，而将S作为整体来看时PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相关，即采购管理系统优化目标与品类数和品类下采购量直接关系。
由上表可以看出当SKU品类数K发生变化时，PQ，PC变动方向相同，但PE与K，PQ，PC的变动方向都相反；由于PC优化控制目标为降低，PE优化控制目标为增加，所以在满足PC需求情况下，采购管理系统应减少K的总量，即SKU品类总量，以满足系统的优化目标要求。
当SKU品类下采购量PQk发生变化时，由于供应商数量折扣影响，PQ，PE变动方向相反；PC变化考虑到PQk与Pk的交互作用影响，需要进行SAM敏感性分析，实践中在收集相关数据后可再进行具体分析。
综上所述，考虑K及PQk对采购管理模型的影响，减小K量将可以优化企业采购管理系统目标，而PQk带来的影响还需要通过实际数据收集和敏感性分析作出进一步判断。
参考文献
1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 机械工业出版社 2006.06第1版
关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统分析；
中图分类号：G623文献标识码： A
1、引言
在采购业务中，采购信息是重要而复杂的信息，它包括料品生产厂商的信息和料品价格的信息等等，料品生产厂商会提供多种料品，同时一个料品也会有多个厂商生产，一个生产厂商在不同的时期会有不同的交易条件，而某种料品在不同的时期又有不同的价格。这样，采购计划的制定工作是一项既费时又费力的工作，采购部工作人员经常因为分析不切实而下错订单，给企业造成不必要的损失。因此，一个有效的企业采购管理信息系统能够大大提高企业采购部门的工作效率以及降低成本。
2、需求分析
采购管理特别受到管理层的重视。但是，企业传统的采购流程冗长、繁琐，在实际操作中管理和采购人员职责不明确，制定的采购流程流于形式，使得整个流程未发挥效力，无形中增加了成本。现有的采购模式主要表现在以下两个方面：
第一，目前该公司现有的采购模式和信息化极度落后，采购模式仍采用电话和传真方式联系供应商进行询价和报价活动，信息化水平只位于在互联网需求信息，根本没有为供应商提供更为具体的信息资源。使得整个采购活动响应市场能力差，采购周期 长且冗余环节多，根本不能适应激烈地市场竞争和企业的发展的需求。
第二，没有与供应商协调统一起来，还处于传统采购模式，供应链管理尚未建立。需要立刻选择优质的供应商建立战略伙伴关系，建立供应链管理体系，提高企业的市场 竞争力。
因此，在对整个企业和采购部门调研分析过程中，需要立刻解决的是优化企业生产 经营过程中的整个业务流程，并且对流程中的每个工作节点进行分析，强化每一个环节上的特点和作用，抛弃不合理或者多余的环节，实现业务流程的优化重组，为企业降低成本投入创造可能。同时，要求系统成为信息共享的平台。
3、功能分析
通过实际调查可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。
因此可以把系统可以分成以下几个模块
（1）基础数据管理
（2）采购计划管理
（3）采购订单管理
（4）采购收货管理
（5）采购权限管理
（6）供应商管理。
4、业务流程分析
通过对企业实地调研，发现企业与供应商之间尚未建立信息共享平台，企业与供应商的信息还没有实现实时的信息传递，结合企业现有条件以及企业对新系统的功能要求。首先，采用UML统一建模语言中的用例图来设计和优化企业的采购活动业务流程。其次，对于供应链的建立需要企业与目标供应商建立稳定的战略伙伴关系，实现信息的共享和互通。现阶段，企业可以通过网络采购计划，然后与供应商进行接触， 确定合格供应商，完成后合同签订，从而缩短采购周期。拟定采购业务流程如图所示。
图 4.1业务流程图符号
图4.2业务流程图
由上图可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。
参考文献
[1]耿骞.信息系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2004
[2]王要武.管理信息系统[M].北京：电子工业出版社，2003
[3]龚沛曾， 面向对象程序设计系列教材[M].，高等教育出版社，2004
关键词：供应链管理 物资采购 准时化
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-276-02
一、供应链及供应链管理
所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。
在供应链中，不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值，同时增加了产品或服务的成本，在其结束时形成中间产品、最终产品或服务，并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。
二、供应链管理环境下的物资采购
对于一般生产企业，其材料费用通常占销售收入的40％-60％，占产品成本的很大比重，而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50％―60％。因此，物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大，直接影响到企业的竞争力，关系到企业的兴衰成败，已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言，随着电力企业制度的深化改革――厂网分开，竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时，还要尽量降低发电成本，增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中，许多企业总结出了很多方法，如比价采购法、最高限价法、强制比例法，等等，有些企业 还建立了科学的采购制约机制，加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本，提高资金的使用效率及采购质量，具有明显的效果。
在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。
1、为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程，不了解工程的进度和物资需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系，协调供应商与使用部门关系。
2、从采购管理向外部资源管理转变。在电力企业物资采购中，当采用物资采购项目经理制时，为了对项目的进度与物资质量进行监控，负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地，对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径――供应管理或者叫外部资源管理。
那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
3、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
4、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第四个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：一是库存问题；二是风险问题；三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
三、准时化采购的特点、方式与方法
1、准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面：
(1)采用较少的供应商，甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲。采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量及服务上比较有保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。
在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。
(2)对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供
应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。
(3)对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时。可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
2、对信息交流的需求不同。准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系。企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。
关键字：计算机；软件系统；数据分析；数据库；
中图分类号：G623文献标识码： A
1、引言
采购系统管理包括采购订单维护、采购合同维护和采购订单结案三个部分。采购订单维护可以通过编号查询采购订单的制单日期、经手人以及订单的具体 执行情况，也可以通过添加生成新的订单。 采购合同维护是采购订单管理中的重要部分，采购人员通过添加合同编号、对应的订单编号、供应商名称、付款方式、收货时间、总价、合同签订时间以及相互之间约定的罚金比率和预付金额来生成新的采购合同，系统将自动添加到采购合同明细表中。同时．也可以通过输入合同编号来查询已生成合同的具体项目。采购订单结案中，采购人员可以添加订单编号、物料编号、物料名称、需求数量、物料规格、单价、需求时间以及供应商名称来生成采购订单的明细，
2.数据流程分析
数据流程分析把数据在组织中的流动过程抽象出来，专门考虑业务处理中的数据处理模式，目的在于发现和解决数据处理中的问题。它的主要工具是数据流程图（DFD）。数据流程图是现有数据流程的抽象，它舍弃了具体的组织结构、物流、场所等信息，仅从信息流动的角度考虑业务执行的过程。数据流程图的绘制应按业务流程图理出的业务流程顺序，将数据处理过程绘制成数据流程图。对于每个具体业务，再进一步细化，通过更详细的数据流程图描绘更具体的数据处理过程。
图形符号 名称 符号说明
实体 记述系统以外的数据提供数据获得的组织机构个人，框内为实体名称
处理 记述某种业务的手工或计算机处理，其中PM记述处理标号，C记述处理名称
数据存储 记述与处理有关的数据存储，DN记述存储的标号，S记述存储数据的名称
数据流 记述数据流的流动方向，FM技术数据流名称
表2.1数据流图符号说明
采购管理系统对物料采购提供从物料请购单、采购计划、采购订单、合同管理、供应商管理、到货接收、直至验收入库全过程的跟踪管理，监督和控制采购合同及订单的执行，控制物料储备趋于合理。对供应商实行供应商档案、供货历史等信息管理。其数据流程图如图所示图2.2采购管理数据流程图
图2.3采购计划管理数据流程图
图2.4采购订单处理数据流程图
图2.5采购收货处理数据流程图
3.数据库设计
概念结构设计
概念结构设计的特点 能真实、充分地反映现实世界，包括事物和事物之间的联系，能满足用户对数据的处理要求。是对现实世界的一个真实模型。易于理解，从而可以用它和不熟悉计算机的用户交换意见，用户的积极参与是数据库的设计成功的关键.易于更改，当应用环境和应用要求改变时，容易对概念模型修改和扩充。易于向关系、网状、层次等各种数据模型转换。概念结构是对现实世界的一种抽象,从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性，忽略非本质的细节 把这些特性用各种概念精确地加以描述 些概念组成了某种模型。描述概念模型的工具E-R模型。
如下图做出E-R图
图3.1采购管理ER图
4．功能实现
系统的功能划分为基本信息维护、信息查询、设备信息管理等三项功能。相对应有如下3个模块。
1.基本信息维护模块。该模块是用来对基本信息进行维护，对供应商信息和采购员信息进行更新，便于查询最新的信息，有助于采购设备。例如，某一个供应商不再为学校供应设备了，应及时将该供应商信息删除，购买设备时不再考虑该供应商。
2.信息查询模块。对库存信息进行查询，为制定采购计划提供参考以及为审核采购计划提供依据。对供应信息进行查询，可以为选择供应商提供参考，以最低价来购买设备，降低购买设备的成本。
3.设备信息管理模块。首先要制定设备采购计划，通过审核后，开始向供应商传递设备采购订单，所以设备采购计划和采购订单都需要留档。设备购买回来后，验收合格后需填写入库单，方可入库。入库单作为设备入库的原始单据，需妥善保管，以便后期的设备管理。
参考文献
[1]曾垂璧，李慧敏．集成化ERP管理模式[J]．北京：科研管理，2006
[2]侯书森，孔淑红．企业供应链管理[M]．北京：中国国际广播出版社，2002
[3]沈小静，谭广魁，唐长虹．采购管理[M]．北京：中国物资出版社，2003
[4]范罡．采购管理在企业中的应用[D]．厦门：厦门大学，2002
[5]康善村．采购技术[M]．广州：广东经济出版社，2001
[6]王魁林．采购管理与库存控制[M]．北京：中国物质出版社，2002
关键词：连锁 零售 缺货 供应链
门店缺货的含义及其影响
消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。
门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。
门店缺货的原因及责任划分
连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。
由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。
零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。
供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。
零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。
解决门店缺货问题的主要措施
通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。
（一）加强零售企业日常营运管理
1. 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
2. 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。
3. 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。
4. 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。
（二）加强供应链管理
虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。
现阶段企业的竞争也已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。现阶段国内零售企业应该运用供应链管理手段，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断链。只有把上下游的企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，才能把商品通过生产、分销环节变成增值的产品，以最快的速度送到消费者手中，避免缺货现象的发生。
通过供应链管理将零售企业内部的一些信息，例如订货业务、退货业务、网上对账对单业务以及其他的与供应商和制造商等企业的交流信息，通过专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。通过供应链管理可以把门店、配送中心、总部采购、供应商纳入一个绩效考核体系中，分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，从而彻底有效地控制门店缺货现象的发生。通过对整个供应链有效管理，在信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，减少门店缺货水平，并实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
参考文献：
直运业务是指商品无需入库即可完成的销售业务。客户向本公司订购商品，双方签订购销合同;本公司向供应商采购客户所需的商品，与供应商签订采购合同;供应商直接将商品发送给客户，结算时，由购销双方分别与企业结算。直运业务包括直运销售业务与直运采购业务，没有实物的出入库，货物流向是直接从供应商到客户，财务结算通过直运销售发票，直运采购发票进行。企业、客户与供应商的供销关系如图所示：
二、直运业务处理流程
1、相关设置：
ERP子系统启用——基础设置：同时启用采购管理、销售管理、应收管理、应付管理、库存管理、存货核算、总账管理系统;
销售管理系统——销售选项设置：报价不含税、有直运销售业务;
基础设置——存货属性设置：将直运业务所涉及的存货设置有内销、外销、外购属性;
2、业务执行
案例：
2009年8月10日，阳光公司销售部接到业务消息，客户华宏公司欲购买智能空调10台，双方商定以单价4000元/台成交，增值税17%，随后，销售部填制销售订单;
8月10日销售部联系供应商兴华公司，发出采购订单，以单价3000元/台成交，增值税17%，并要求兴华公司直接将货物送到华宏公司;
8月10日，兴华公司将货物送至华宏公司，并根据采购订单开具一张专用采购发票给阳光公司;
8月10日，销售部根据销售订单开具一张专用销售发票给华宏公司;
8月10日，财务根据销售部交来的采购发票、销售发票结转采购成本、销售成本并确认销售收入。
操作步骤：
(1)录入销售订单和采购订单
在销售管理系统，执行“销售订货”︳“销售订单”命令，进入“销售订单” 窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运销售” 业务类型，录入销售单价等信息生成销售订单，保存并审核;
在采购管理系统，执行“采购订货”︳“采购订单”命令，进入“采购订单”窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运采购”业务类型，单击“生单” 按钮，选择“销售订单” 命令，将销售订单相关信息带入“采购订单”，录入采购单价等信息生成采购订单，保存并审核;
(2)生成专用采购发票和专用销售发票
在采购管理系统，参照采购订单生成直运专用采购发票并保存;
在销售管理系统，参照销售订单生成直运专用销售发票，保存并复核;
(3)直运送货后结转采购成本、销售成本并确认销售收入
模式A：在应付款管理系统审核应付单，确认采购成本并生成凭证;
在存货核算系统对直运销售发票记账结转销售成本，并生成凭证;
在应收款管理系统审核应收单，确认销售收入并生成凭证;
在总账管理系统查看直运业务生成的三张凭证：
模式B：在应付款管理系统只审核应付单，操作同模式A;不生成凭证;
在存货核算系统对直运采购发票和直运销售发票记账;
在存货核算系统同时结转采购成本和销售成本并生成两张凭证;
在应收款管理系统审核应收单，确认销售收入并生成凭证，操作同模式A;
在总账管理系统同样可以查看到直运业务生成的三张凭证。
三、结论
直运业务采购与销售实物均不入库，中间商直接以采购成本结转销售成本;
采购成结转前必须先在在应付款管理系统对应付单进行审核;
采购成本结转可在应付款管理系统实现，并生成凭证，然后再在存货核算系统结转销售成本并生成凭证，在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即A执行模式;
如果不在应付款管理系统生成结转采购成本凭证，则采购成本和销售成本的结转可同时在存货核算系统实现，并生成两张凭证，再在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即B执行模式;
无论执行哪种模式，在总账系统均可查询到直运业务生成的三张凭证。
【注】本文系顺德职业技术学院教改项目，项目编号：2012—SZWLKC21
参考文献
1.王新玲，汪刚主编.会计信息系统实验教程.北京：清华大学出版社，2012
购物车(0)