【关键词】 优选法 最优化理论 企业经营管理
1. 最优化理论与企业经营管理的关系
最优化理论最早是工业生产领域提出的，它的对象既是产品生产全过程，也可以是按项目管理的各部件、配件的生产与加工，同时也可以是一个完整的项目管理活动；它的方法是通过一系列复杂的过程分析，建立数学模型，设定相关约束条件，运用系统理论的原理和数学方法，寻求生产或管理过程目标的最优化；它的目的是被优化的对象达到资源消耗相对较低而目标和效果最优。
企业的类型和任务不同，经营管理内容就千变万化，而对某个具体企业而言，它的经营管理内容却是相对确定的。对我们企业而言大概可分为生产运营、党政管理、后勤管理等几个内设部门，企业与部门之间、部门与部门之间，生产经营的目标责任关联度高，在企业经营管理活动中应用最优化理论具有客观上的适用性和实践上的可行性。每一个业务部门内部根据其工作过程可以化分为若干个“项目”或分过程，而一个“项目”或分过程都可以运用最优化理论进行管理，以寻求最优化目标实现的最佳途径、方法和最佳的经济效益。依次类推我们的生产运营系统、党政管理系统、后勤服务系统都可以把自己的工作任务或“项目”按最优化理论的思路、方法进行管理。
在最优化理论指导下的企业经营管理过程或总目标管理，可以使各个部门或“项目”管理的手段科学化、理念现代、成效最优化。因为最优化理论促使管理者在目标函数设定、影响目标函数最优值实现的变量或其他因素的分析等方面会更全面、更细致，会使原来许多界限含糊不清，指标不明确的因素变得清晰，不能用数字定量的因素根据系统分析的原理，对其权重进行定量化的处理，通过系统工程理论的方法，能够最终达到管理目标在最优状态下完满实现。
2. 最优化理论在企业经营管理中应用的原则
2.1 注重理论联系实际的原则
因为企业经营管理是一个复杂、动态、系统化的全过程管理，市场因素、社会环境等都会以不同的方式影响管理活动的过程和结果。因此，要根据企业不同部门和各自的业务内容恰当地应用最优化理论。例如，经济环境、法制环境、政策环境是一个可变的系统，况且，它们在企业管理总目标中是具有重要影响的因素之一，其对企业管理总目标的实现影响程度只能权变性地进行分析。而和生产经营活动最密切部门的年度、季度、月度目标过程和结果的管理则可完全运用最优化理论的模式进行管理，这类部门过程和目标管理中，目标函数的建立、影响目标函数最优化的自变量相对较为容易确定，建模难度不大，应用工程数学和系统工程学的原理容易分析，结果的可靠程度高、切合实际。
2.2 定性分析和定量分析结合，定量分析为主的原则
企业的使命决定了企业在注重社会效益、环境效益的前提下，要最大限度地提高经济效益，最具说服力最直观的就是优化活动中各种真实可信的数据。因此，建立在客观、公正、真实基础上的企业管理各类定量性的数据，是确保企业管理最优化的前提和基础。与定量性分析相对应的定性分析，只能宏观的描述管理的方法、过程和结果，具有实用中力度不足的特性。
2.3 职责各异，目标一致的原则
企业管理是由一个有机的管理体系通过分工协作完成的，各部门的职责不同，目标各异，实现目标的方法不尽相同，但它们各自在企业经营管理的大系统中却只能是一个支系统，其目标的设定，过程管理和优化都应符合和服务于最优化总目标的实现。同样，各支系统内部的各基层部门，其某一项具体的生产和业务过程、经营项目都应与本部门管理目标的实现配合一致。在部分与整体、部门与企业之间各种管理目标实现过程中，各种矛盾和冲突都可能发生，这种情况下要辩证地分析其得失和利弊，做到系统、科学的分析与决策，这个过程必须坚持一切为了总目标实现的原则，相互关联的部门之间、项目之间要尽力协作和配合做到协调一致，即目标一致的原则。
3. 最优化理论在企业管理中应用的方法
3.1 做好管理目标体系的设立
首先要根据企业生产经营范围、规模和任务要求，设置企业层面的由各种分目标组成和制约的总目标，设置相应的目标函数。各个内部分支系统、企业生产经营过程中的政策环境、经济环境、市场环境等因素作为影响总目标实现的影响变量必须准确考虑。对制约管理总目标实现的各种影响变量都应合理顾及。其次，企业总目标是一个系统性目标，必须根据企业组成部门的分工将总目标分解到生产、营销、党政管理和后勤服务部门，各部门根据自己部门的职责任务和分工，确立总目标最优化状态下的各自分目标，这个分目标是一组变量的各自合理的区间值，同样各部门也可依据最优理论的方法设立各自的目标函数，分析确定制约自己部门目标函数最优化的影响因素，并根据它的影响关系去定性化地用数学模型来表达，并将其确立为影响目标函数最优化的自变量。依次类推，车间、科（室）到班组，乃至项目都可照此实施最优化理论指导下的管理，为优化理论在目标管理中的应用奠定基础。
3.2 最优化目标实现方法
首先是建立企业领导挂帅，部门或项目负责人分工负责，有关管理人员、专业技术人员参加的各层目标的管理组织，在不同的层面和部位实施组织、协调、管理和服务，把最优化理论中的系统管理方法，目标管理方法等有机的结合起来，为企业管理总目标的最优化提供强有力的组织保证。其次，依靠最优化目标管理
系统的各类人才，最大限度调动他们的积极性、热情和才智，群策群力地为实现各自分目标和总目标而不懈努力。再次，就是充分注重过程管理、细节管理和系统管理，在过程管理中充分发挥事前和事中管理的优势，减少和杜绝影响总目标实现的重大偏差、失误和损失产生。对细节管理时要在管理者的管理半径内和管理层次上，从各个工作内容的细节入手，各个环节、各个工序、各种原材料、半成品、成品、各个工作活动过程的每个环节，都要在管理人员的监控之下完成，上道环节不给其他部门、其他工序或环节留下任何遗留问题和不合格结论、工作或产品。系统管理正是依靠系统之间、项目之间、各个分目标之间的充分沟通、配合、协作来实现总目标的，虽然各部门、各项目组可能目标和任务各异，但彼此之间的信息对称、资源共享、相互协作是必不可少的。最后，计算机智能管理体系是实现最优化管理目标的技术支撑，可以让熟悉最优化理论的计算机应用专家借助相关管理软件，建立合理科学最优化管理目标系统，并选择系统工程学中最适宜的计算方法，适用对应的计算机管理程序，完成最优化管理的工作，通过部门各系统的通力协作和努力确保企业最优化目标的实现。
最优化理论可以运用于社会生活的各个领域，如工农业生产、社会活动乃至一个项目，运用最优化理论的思维、原理和方法进行管理，最终能够达到资源消耗最低、目标的实现最优、过程管理最科学的目标。企业管理中推行最优化管理，可以做到节能降耗，节省国家、社会和企业资源。以最优化状态实现企业生产经营目标，是企业实践科学发展观、增强可持续发展能力、实现资源节约型和环境友好型、构建和谐社会的重要途径。
参考文献：
[1] 华罗庚.优选法读本[M].北京：人民出版社，1974 .
一、多角化经营类型及其内在联系
多角化经营类型主要分为三种，它们分别是以资产组合理论为基础的不相关多角化、以协同效应为基础的相关多角化和以核心能力为基础的相关多角化。
1、以资产组合理论为基础的不相关多元化
以资产组合理论为基础的不相关多角化，意在通过多角化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。
这种类型多角化经营具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。第二，有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多角化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。在这种多角化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。
这种多角化经营存在很多问题。首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多角化缺乏合理的存在基础。其次，将不同的产品及业务单元联系起来的纽带实际上是一条资金供求链，一旦这根链条中的关键环节--产生富余现金流的业务出现问题，整个经营体系将难以维持。再者，这种不相关多角化经营方式需要有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。最后，更重要的是，由于要管理多个领域的众多不同业务，企业将把有限的资源分散到每一个产业，但每一个产业所得到的资源又不充足，这样难以达到其与专业化企业相竞争所要求的水平。因而，四面出击的结果就是处处受挫，不但是新业务搞不好，而且原有核心业务的竞争优势也有逐渐丧失的可能。
2、以协同效应为基础的相关多角化
自70年代后期开始，企业越来越多地采用相关多角化的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。
相关多角化的协同效应主要来自于以下几个方面：（1）有形资产的共享。当多角化经营企业的各项业务存在关联时，企业可以通过充分利用厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源，使它们的效能得到充分发挥，获取规模效益，避免资源在不同时间使用强度不同或单一市场对资源需求波动可能引起的闲置。（2）无形资产的共享。企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。（3）知识、技能的转移与扩散。知识和技能通常可以在处于相关领域的业务单位之间进行转移和扩散，从而使业务单位在生产制造、市场营销或其它领域获得新的或更好的运作手段。
然而现实中，许多出于追求协同效应的公司在进行多角化扩张时却遭到了失败。主要是：
（1）许多表面密切相关的业务实际上并不存在明显的协同，或这种协同对于企业获取竞争优势的影响很小。
（2）同一行业对于多角化机会的"整体思考"会导致"整体行动"，从而使协同效应的价值大大降低。面临相似问题和具有相似技术的公司同时进入与原业务相关的领域以寻求开拓市场，从而使一些表面上有利可图的所谓"增长性"领域竞争过度。每一企业虽然在新旧业务之间取得了协同效应，但这种协同已不足以为企业确立优势的竞争地位，也就体现不出协同的价值。
（4）竞争对手的模仿或替代也会使得相关多元化的竞争优势难以持久。
3、以核心能力为基础的有限相关多角化
这种多角化经营是指生产不同最终产品的业务依托于核心产品，并由核心能力有机地联系与整合在一起。
建立在核心能力基础上的多角化经营模式的优势主要体现在以下几个方面：
首先，这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题。其次，以核心能力为基础可以形成多角化经营的良性循环格局。这突出表现在：一方面，核心能力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙，拥有强大的核心能力，意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。另一方面，在业务领域不断拓宽的同时，企业可以增强原有的核心能力或获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反，在不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会磨砺得越来越强大，而企业有可能获得新的核心能力。
再者，以核心能力为基础的相关多角化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在衡量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑，容易为竞争对手所模仿或替代，因而难以为企业带来持续的竞争优势，而以核心能力为基础的多元化，由于具有天然的分隔机制（seperationmechanism），因而可以有效保持其竞争优势。
二、企业多角化经营投资结构优化：基于偏度的均值－方差模型
通过以上的分析可以看出通过决策者权衡投资风险和投资收益，优化投资结构，确定投资方向和比例是多角化经营战略决策中永恒的主体。本文在传统意义的均值－方差模型基础上，引入偏度概念，建立了一个多目标投资组合选择模型，基于实际情况，该模型可与均值－方差模型选择使用。
具体模型是：
其中为偏度水平。是随机变量，表示第个产业的投资报酬率，其期望值是。
本模型在均值－方差模型的基础上引入偏度概念，建立多目标投资组合模型。增加偏度可以减少负收益的概率，同时增加大规模的正收益概率。对偏度考虑可以提高传统均值－方差模型投资组合的有效性。
例如，某企业集团根据市场调研和历史经验，决定实施多角化经营战略，3个投资项目期望报酬率分别为5.0％、3.5％和1.5％，方差分别为4，2和2，协方差分别为，，；偏度分别为2，-1和1；协偏度分别为，，，，，。将以上数据带入模型，利用MATLAB软件对该多目标规划求解得到，，。
三、我国企业多角化经营成败因素分析
1、供求矛盾及市场竞争程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多角化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时是短缺经济时代，市场空间很大。在这特定的外部环境下企业多角化经营的成功自然顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多角化而多角化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多角化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。新晨
2、行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多角化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。
4、企业多角化经营的根本依托--核心竞争力
不管企业实施何种形式的多角化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多角化。
成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同
关键词：煤炭企业；经营管理；机制优化；人本理念
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0083-01
管理是企业永恒的主题，随着国际经济一体化进程的加快和国家宏观调控政策的影响，煤炭企业传统的经营管理机制已经完全不能适应市场竞争的需要，在激烈的市场竞争中，煤炭企业将经营管理推向更高层次，转变观念、落实责任、创新思维，切实提高企业的经营管理水平，使之附合当前市场竞争的需要，企业才能在激烈的市场竞争中有立足之地，才有可能在竞争中取得胜利，保证企业强健的生命力，促进企业安全、和谐、科学、有效的发展。
一、我国煤炭企业经营管理存在的问题
自2001以来，随着煤炭行业市场化的不断推进，我国煤炭企业呈现出快速发展局面，企业经营管理创新能力也不断加强，出现了大集团重组整合、企业战略管理细化、集团管理控体系调整、自主创新加强、精细化管理渗透、组织结构优化、安全管理机制创新、物流系统优化等良好现象，但依然存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：
（一）煤炭企业经营管理理念依然落后
虽然经过十余年的发展，我国煤炭企业经营管理理念不断加强，但由于传统经营管理理念根深蒂固的影响，以及国有企业自身企业性质等原因，大多数煤炭企业在经营管理上，依然注重于生产成本和销售成本，而忽略了成本的市场价值和市场效应，这种落后的经营管理理念，导致企业的经营管理机制出现偏差，经营目标的确立，实现手段的制定均不科学，严重制约了企业的健康发展。
（二）煤炭企业经营管理体系不够健全
在落后的经营管理理念影响下，我国大多数煤炭企业经营管理体系极不健全，包括财务管理、行政管理、安全管理、物流管理、仓储管理、绩效管理等诸多方面，都或多或少的存在缺陷。如企业生产成本核算、销售成本核算、储存成本核算、安全制度规范、员工绩效考核等，不完善的经营管理体系，极大的降低了企业生产效率，甚至造成企业财务状况不明析，利润计算错误等现象，不利于企业资源的优化配置和运营方针的制定。
（三）煤炭企业缺少企业文化建设
煤炭企业大多处于大山和深山之中，交通不变，信息不畅，落后的经营管理理念下，煤炭企业对企业发展战略重要组成部分的企业文化不够重视，建设度极为不足，缺少对员工思想和意识的培训提高，导致企业整体素质不高，甚至出现意识偏差等现象。
二、煤炭企业如何优化经营管理机制
在全球经济一体化和国家宏观调控影响下，面对激烈残酷的市场竞争，要提高企业竞争能力，我国煤炭企业应当根据自身实际情况和地区特色，从以下几个方面优化经营管理机制：
（一）提高经营管理理念
由于我国煤炭企业大多数属于国有企业，长期以来在国家统一管理和布局下，我国煤炭企业形成了较为顽固的计划式经营管理理念，这种被动的、落后的经营管理理念在国家对能源行业进行统筹安排的情况下，对企业发展影响不大，但在煤炭行业市场化的情况下，这种经营管理理念已经完全不能附合市场的发展，尤其是在这种理念下所采用的成本管理措施、投资项目分析等，更是难以满足企业参与市场竞争的需要。煤炭企业要充分认清煤炭行业的发展变化，树立附合市场竞争机制的现代的经营管理理念，从传统观念的束缚中摆脱出来，才能为企业的经营管理注入新的思想。
（二）完善企业经营管理体系
煤炭行业市场已经不同于十几年前的市场，天翻地覆的变化要求企业经营管理体系必须充分完善，各类机构必须进一步健全。如附合企业经营管理的财务管理体系、附合企业资产增值的绩效考评体系、附合煤炭企业生产经营特征的成本核算体系、附合企业市场布局的物流体系等，与此同时，完善的经营管理体系和全面的经营管理机构，需要大批专业的技术人才支持，企业还必须加大人才引进力度，而不是仅关注于煤炭的开采、销售、储存方面的人才建设。附合企业需求的掌握现代经营管理技术的专业型人才，才是企业建设和发展，提高企业竞争能力的领头羊。
（三）加强企业文化建设
企业文化可以说是一个企业的灵魂，在改革开放以来，尤其是加入世界贸易组织以来，我国经济与国际经济交往越来越为频繁，国际企业经营管理理念对我国企业形成了巨大的影响，越来越多的企业都从国际先进企业中学习经验，认识到了企业文化建设对企业发展的重要性。但对于煤炭企业来说，在企业文化建设方面的重视程度却远远不足，大多数煤炭企业如同没有灵魂机械一样，从事着煤炭的生产、经营活动。要适应新的竞争需求，煤炭企业必须打造属于自己的，具备自身特色的企业文化，为企业贯注灵魂，为员工渗透企业思想，使全体员工能自发的围绕着企业共同目标而奋斗。
结束语：总之，长期以来传统的经营管理理念严重制约着我国煤炭企业的发展，严重影响了我国煤炭企业的市场竞争能力。煤炭企业必须从提高经营管理理念入手，建立和完善经营管理体系，引进更多专业人才提高企业综合素质，打造具有企业特色的企业文化，只有这样才能附合新时期市场竞争的需要，才能保证企业健康持续发展。
作者单位：贵州林东煤业发展有限责任公司
参考文献：
[1]于鹏海.试论如何强化国有煤矿的经营管理[J].时代经贸（中旬刊）,2008(S7).
[2]钱胜国.试论如何抓好国有煤矿的经营管理与思想政治工作[J].经营管理者,2010(13).
1、物质因素
企业基层员工一般将工作看成谋生的手段，在工作中如果得到公司的物质奖励会非常开心，对企业的管理工作积极配合。通常情况下，企业物质激励的表达方式有很多种，诸如薪酬工资、奖金、节假日福利发放等等。这些会直接改善或者影响员工的生活，从而让员工意识到企业对自己的关怀和帮助，感受的企业的温暖，最终服从企业管理。物质激励的好处是可以激励员工工作速度和工作效率，可以满足员工的物质生活的需要。但是当下大众的基本生活水平都显著提升了，仅仅限于物质激励还是远远不够的。
2、工作因素
工作因素是影响到企业激励决策的另一重要因素，主要是指员工所从事的工作本身，包括员工从事的工作的具体内容、工作的目标以及工作的安全性和稳定性等。如果员工从事的工作内容简单且容易掌握、工作目标确定以及工作的安全性和稳性强的工作才能满足员工的工作需求，激发员工的工作积极性和提高工作效率。如果不能够满足这些条件，员工的积极性和工作情绪就会受到很大影响。其中工作的安全性和稳定性是员工最基本的工作需求。
3、环境因素
环境因素包含的内容较多也比较复杂，主要包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等。环境因素是抽象的，但是却融入员工的工作之中，对员工的精神、情绪和心理反应等进行着潜移默化的影响。只有环境因素满足员工的工作需求以及获得员工的认可后才能对员工产生积极影响，促使员工提高工作的热情和积极性。
4、长远发展因素
由于当下大众对于精神生活的追求比较高，工作不仅仅是其谋生的手段，也是其实现人生价值的重要方式。工作是否有发展前景对于员工来说非常重要。如果工作有良好的发展前景，就能够激励员工努力工作，不断提升自己，为了更好的工作职位而不断优化工作。在这个过程中，员工的自我价值得到了印证和彰显，企业的发展建设也会有显著的提升。关注员工的长远发展，为员工量身定做职业发展规划，能够有效激励员工的工作热情。当下的工作主力是八零后和九零后，其具有远大的理想和人生抱负。通过关注这些员工的长远发展，能够增强员工的稳定性，同时也能够促进企业更好的发展。
二、优化企业经营管理中激励决策的重要途径
1、充分考虑员工的差异性
企业员工的工作态度和工作热情是大不一样的，对于不同的员工要采取不同的激励制度。只有有的放矢地来激励员工，才能够满足不同员工的需要，最终在企业的激励下而不断努力工作，不断优化和完善自身，最终有利于企业发展建设。对于稳定性较强的员工，由于其没有很大的冲劲，所以一般也是在基层工作岗位上，并且是女性居多。对于这个群体需要企业进行足够的物质激励，通过节假日福利待遇来满足其物质生活的需要，这样能够让这些员工在本职工作岗位上更加稳定。对于具有雄心壮志的员工，则需要企业为其设计好职业规划，通过职位晋升，为其提供更好的发展空间来激励员工。总之，在企业激励决策的优化工作中，要重视员工的个体差异，在激励工作中及其所需。
2、提高激励决策的科学性
现代社会的发展并不是无序的，它也遵循一定的规律，而这种规律又具有科学性，同样，企业经营管理中的激励决策也需要遵循一定的规律，必须要把握住决策的科学性。因此，首先在进行决策之前要认真分析企业目前面临的经济形势，在相应的经济形势下企业能够采取什么样的激励决策才能够最大程度上发挥激励决策的效用。其次，要用科技发展的眼光看问题，不断对企业的激励决策进行适当的调整，在决策指定之前，要收集员工的信息，再用科学的方法制定激励政策，并逐步完善。最后，要通过激励决策实施前后，企业发展状态的比较，对激励决策政策结果进行检验，为新政策的实施提炼出可取之处和不足，以便于下一次的修改。总之，当今世界，科学与人们生活息息相关，经济的发展也离不开科学的理论的指导，同样，企业经营管理政策也一样需要科学的方法帮助实施，才能得更大的作用。
3、建立健全激励制度
全面的激励制度是企业经营管理的激励决策中实施的指南针，是保障激励决策顺利实施的保障，因此，企业必须要健全激励制度，并让员工切身体会到激励制度的存在。建立健全激励制度首先需要一个公平、公正、公开的激励环境，让员工能够在这个环境上工作，在这个环境中对员工进行奖励，包括物质奖励和精神奖励，以公开透明的激励环节，不断提升员工对企业的信任度，相应的其工作积极性也就会不断提升。同时，在使用过程中，要不断接收员工的反馈信息，并进行科学化的整理，将前后结果进行综合分析，总结经验教训，并对政策进行响应的调整，确保激励政策能够最大程度的激发出来。
4、优化创新物质激励
创新是时代的主题，适用于各个行业和各项工作中，企业管理过程中，也需要不断创新物质激励方法。不同的时代对物质生活的需求不同，只有在物质激励时发给了员工生活中需要的物质，才能够让员工满意。这样才打到了激励的目的，才能够让企业管理工作开展得更顺畅。八零九零员工的思维比较活跃，个性化特征比较明显，很难找到适合他们的物质激励方式。所以，调整薪资和发放节假日购物卡等是良好的方式。这样可以给其足够的支配自由度，能够起到良好的激励效果。
三、结语
物质、工作、环境、发展是影响激励决策的主要因素，为了完善企业的激励优化越策要从这四个方面着手，不断优化和完善。随着大众物质和文化生活水平的提升，对企业的环境和发展要求会越来越高，这就意味着企业的激励决策优化工作是一个动态的过程。需要企业管理工作人员长期关注。管理为企业的发展建设保驾护航，重视企业管理才能让企业有长足稳定的发展。因此，企业管理人员要通过各种方式来激励员工投入到工作当中。
作者:李辉 单位:河北建设投资集团有限责任公司
参考文献：
摘 要 公路经营企业的财务管理工作的健康运行决定整个企业运营的效率与效益。本文通过分析公路经营企业的财务管理目标及存在问题，提出了有效的应对措施。
关键词 公路企业 财务管理 目标 问题 措施
一、引言
随着我国市场经济体制的建立与完善，公路运输贯穿我国四面八方，使社会生产、消费等环节有效地联系起来，不仅给人民群众正常的生产、生活、工作和学习提供了极大的便利，而且有利于我国经济的长期可持续发展。
公路企业在我国经济长期的建设与发展中起到了重要的纽带作用，其经营目标是实现企业财富最大化。财务信息的准确、及时、全面决定了企业运营的效率与效益，是公路企业成败的关键。公路企业财务管理是指其在生产经营过程中发生的资金的投入与收益的取得等有关的活动及其所形成的财务关系，财务管理是公路企业经济工作的核心与基础。
二、公路企业财务管理现状
财务管理的本质不是简单的资金运动的管理，而是资本的投入与收益的获取活动。资本投放是前提，获取收益是目的。公路企业财务管理重点内容包括四个方面：即全面预算管理、企业内部控制、财务决策，成本费用管理。全面预算管理是理财的金钥匙；内部控制是理财的金网；财务决策是理财的金源；成本费用管理是理财的金矿。
（一）公路企业财务管理目标
我国公路经营企业是以盈利为目的的经济组织，其财务管理目标决定着企业财务管理的根本方向，是评价企业财务管理活动是否合理的基本依据。在社会主义市场经济条件下，虽然公路企业具有一定的垄断性，但它仍面临着铁路、水路、航空等其他运输行业的激烈竞争。公路企业财务管理目标选择决定着自身的生存与发展，只有在生存与发展的基础上，才有盈利可谈。财务管理工作是公路企业各项经营活动中的重要组成部分。财务管理目标通常包括以下三种：
1.利润最大化
利润最大化目标，是假定在投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。利润最大化目标在实践中存在以下难以解决的问题：
（1）利润是指企业一定时期实现的税后净利润，没有考虑资金的时间价值； （2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系；
（3）没有考虑风险因素，高额利润的获得往往要承担过大的风险，
（4）片面追求利润最大化，可能会导致企业短期行为，与企业发展的战略目标相背离。
2.股东财富最大化
股东财富最大化是指企业的财务管理以股东财富最大化为目标。在上市公司中，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格来决定。在股票数量一定时 ，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。股东财富最大化的目标主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。
（2）在一定程度上能避免企业追求短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润同样会对股价产生重要影响。
（3） 对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标解决了利润最大化目标中存在的部分问题，但仍旧存在一定的自身问题：
①通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
②股价受众多因素影响，特别是企业外部因素，有些还可能是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况，如有的上市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票价格可能还在走高。
③它强调更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不够。
3.企业价值最大化
企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。企业价值最大化的财务管理目标，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力，其优点主要表现在：
（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资风险；
（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求；
（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；
（4）该目标有利于社会资源合理配置。
企业价值最大化克服了利润最大化和股东财富最大化的缺陷。但其主要缺点则是企业价值的确定比较困难，特别是对于非上市公司。
（二）公路企业财务管理存在的问题
1.财务管理模式不合理，加大运营成本
公路企业的大部分资金都通过融资获得，其财务管理模式它一般采取“一路一公司”的财务管理模式。各公路公司具有独立的法人地位，只负责承担某一特定路段的运营与管理。“一路一公司”的财务管理模式，将所有路段划归为不同的经济主体进行管理，统一规划管理意识淡薄，资源浪费现象严重。此外，由于路段的分割，给融资带来了一定程度的困难，增加运营成本；同时，部门与部门之间无法协同合作，难以实现财务数据信息化，无法配合财务管理的统一发展，从而造成了公路施工企业财务管理水平整体较低。
2.财务管理与监督机制不健全
公路企业管理者对于财务管理中成本核算、工程结算、资金周转调度等控制功能认识不到位，缺乏科学的财务管理理念，对财务工作投入力度不高。对于财务管理工作仅限于收发票据、现金管理，没有参与到公路建设的全过程。同时，由于施工人员较多，情况复杂，标准不统一，对施工队伍统一管理困难；企业内部权责划分不明确，有些财务管理人员缺乏有效的法律监管意识，缺乏一个完善的财务管理与监管机制，容易滋生贪污、腐败等不良现象。
3.融资结构不合理，财务风险大
目前我国公路建设的资金来源较广，主要有国债、财政、股票、债券、通行费收入、企业自筹资金及国内外银行贷款等。但银行贷款依然占据龙头地位，在公路建设融资份额中占比较大。这无形中加大了企业的财务压力，导致负债率过高，并造成信用危机，使公路企业陷入财务困境，最终很可能引发金融风险，导致企业面临破产倒闭，给我国经济社会的长期持续健康稳定发展带来不利影响。
4.财务人员素质较低，业务能力不强
公路企业财务管理人员自身的综合素质与业务能力是影响企业财务管理工作的关键因素。由于公路企业管理者对财务管理重视不够，因此，财务管理人员的整体素质不高、知识技能不全面。此外，公路企业特殊的“一路一公司”的财务管理模式造成财务人员随着领导层的更换而频繁改变。财务人员经常性的变动使得其素质得不到根本保障。因此，这样长期下去，势必给公路企业财务管理带来困难。
三、优化公路企业财务管理措施
（一）建立集中的财务管理模式，降低运营成本
原有的“一路一公司”分散式的财务管理模式存在种种缺陷，而集中的财务管理模式有效地把比较分散的路网统一起来，实现规模经济，制定统一的标准并进行集中管理。公路企业的运营成本包括日常管理费用和维修养护成本。因此，财务部门应根据预算及时、准确的对各项日常费用支出进行统计、分析，并制定完善的日常管理制度，厉行节约。对于维修养护成本，公路企业要制定科学、合理的成本核算方法，及时归集和分配各项费用，正确计算各项实际成本，为企业提供及时、准确、完整的成本核算，提高资金利用率。
（二）建立有效的财务管理和监督机制
公路企业管理者应树立长远的目标，建立一体化、科学化的财务监管机制，规范企业的经营活动、投资渠道和融资手段，以价值化、效益化为根本，实施预算管理、资金体系管理，从而全面提高企业的抗风险能力。其次，要明确各部门层次与职责，做好财务工作的定期检查与监督制度。再次，建立统一标准，对建设资金集中管理，建立健全财务管理制度，对内部各部门之间实行互相监督，提高建设资金的利用率，有效避免贪污、腐败等现象，实现财务管理的科学化和制度化。
（三）合理布局融资结构，分散财务风险
目前我国公路企业的资金来源主要为银行贷款，融资结构不合理。为此，公路企业要重新合理布局融资结构，丰富融资渠道，根据公路企业的发展情况，科学制定资金来源比例，适当增加债券、股票等资金来源。有效分散企业的财务风险，避免企业陷入财务困境。规范、合理的融资结构不仅有利于财务管理工作的顺利开展，而且有利于公路企业的整体建设与发展，防止企业因财务风险而破产倒闭。
（四）建立科学的用人机制，增强财务人员素质
财务人员的整体综合素质是公路企业财务管理工作健康运行的基础。因此首先应建立建全有关的法律制度，采取合理的用人制度，对财务人员的招聘严格按照相关要求与标准进行选拔。其次，建立可行的员工培训机制，在日常工作中应有目的的对财务人员进行合理的锻炼与积极的培训，培养他们的综合业务素质，不断加强员工的专业技能，增加员工的责任感，逐步提高员工自身的职业道德水平和业务素质。
参考文献：
[1]卢祥东.高速公路企业的财务风险与控制.时代经贸.2008.6.
[2]刘文成.公路经营企业要以财务管理为核心实施资本经营.2009.7.
一、经营指标的编制和调整
1.经营指标的编制要贴近实际，不能好高骛远
经营指标的编制是经营指标管理工作的起点，也是影响企业顺利完成年度经营目标的关键步骤。因此，经营指标的编制必须要贴近实际，具有可操作性，不能好高骛远、盲目提高指标。所谓贴近实际和可操作性，既包括企业整体目标的制定要贴近实际，符合企业当前的发展现实，还包括分解到各个部门的指标要符合各个部门的特点，要针对不同业务部门的特点和实际情况，分配与之相对应的经营指标，从而充分调动每个部门、每名员工的工作热情。如果下达的经营指标过高，很可能导致员工们看不到完成任务的希望，严重挫伤员工工作的积极性。下达的指标过低，会使员工不需要足够的付出和努力就能获得较好的收益甚至丰厚的超额奖励，对那些经营指标相对较高的部门和员工不公平，这不仅不利于激发员工的工作潜能，而且还会提高企业的用工成本。在编制和分解企业经营指标时，应该充分考虑外在环境和企业当前的发展阶段，增减有据，不可一味地追求企业持续成长而不断调高指标。确定好企业整体目标后，再充分考虑各部门特点，将整体经营指标分解到各个部门。对成长性较好的业务，要设定较高的经营指标，对成熟的、正在萎缩的或者在企业战略中准备退出的业务，要设定较低或与往年持平的经营指标。
2.经营指标的编制要注重引导性，指明员工的奋斗方向
经营指标是企业一个时期内的奋斗目标，代表了企业负责人对企业发展的期待，是其管理思路和意志的量化体现。因此，经营指标的编制要具有一定的引导性，通过对指标的设立和分解，引导员工向企业所期待的方向去奋斗。所谓引导性，不仅是指指标数量的多少，还有指标类型的具体设置。比如，利润、纯收入、订单数额、成本等。各类指标的多少都会引导各部门和员工有针对性地开展经营活动。一般来说，指标的设立要具有一定的前瞻性，从而达到引导方向的目的。比如，公司负责人倾向于开展一项新的业务，那么在下达经营指标时，就应该充分考虑该业务发展所处的阶段特点。为了鼓励开拓市场，在初期可以设定较高的订单和收入指标，从而尽快提高市场占有率，但也要考虑到在市场开拓初期成本也相对较高，相应的利润会比较低。因此，可以考虑设定较低的利润指标，从而减轻该业务部门的压力，使之可以全身心地投入到市场开拓、抢占市场份额的工作中去。
3.经营指标的调整要避免鞭打快牛，保护员工的工作热情
由于年度经营指标往往在年初下达，在企业经营过程中有可能发现指标的编制存在一定的问题，或者企业负责人临时改变经营策略或方向，这就需要及时对经营指标进行调整。经营指标的调整要避免赏罚不明、奖懒罚勤。
4.经营指标的调整要明察秋毫，防止消极怠工
对优秀部门和员工要避免赏罚不明，但对消极怠工的部门和员工要明察秋毫，及时发现问题。在实际工作中，不排除有个别部门领导和员工为了来年的指标更容易完成而刻意隐瞒真实数据，甚至在指标接近完成后开始消极怠工，避免来年下达更高的指标。对这样的情况，在指标调整时一定要明察秋毫，充分调查分析，掌握其真实情况和意图。对指标编制存在失误或因形势变化导致完成起来确实存在困难的，要及时调减；对确实消极怠工的，也要坚持指标不变，甚至通过调增指标来施加压力，惩罚其消极怠工的态度，从而激发其积极开拓的潜能。需要指出的是，指标的合理调整不仅不会影响指标管理的严肃性，相反，恰恰是为了维护指标管理的严肃性和尊严。如果无法避免错误，那么对错误的及时修正就是正确的选择。在瞬息万变的国内外市场环境下，在年初制定全年的经营指标，难免会出现偏差，在年中或者某一个时间点上进一步审视指标的合理性，并进行适度的调整，不是朝令夕改，而是正确的管理手段。不仅如此，在一年的时间里，企业的经营战略也存在调整的可能，根据调整后的战略重新调整指标也是必然的选择。
二、经营指标的日常管控
1.经营指标的日常管控要有及时性
经营指标管理是为企业发展目标服务的，因此对经营指标的完成情况进行必要监控和管理具有重要意义。由于年度经营指标一般是年初设定、年底兑现，若不对经营指标的完成情况进行及时管控，经过一年时间，实际情况很可能和年初制定的计划产生较大的偏离，进而影响年度经营指标的顺利完成。因此，对经营指标的日常管控一定要有及时性，发现问题并及时解决，才能保证目标的实现。不仅如此，对经营指标的及时管控，也有助于企业负责人充分了解企业的经营现状，只有充分而及时地了解企业自身的经营现状，才能在瞬息万变的市场浪潮中及时而准确地作出决断，确保企业的良性健康发展。
2.经营指标的日常管控要关注计划偏离度并及时预警
对经营指标的日常管控是为了确保年度经营指标的按时完成，因此一定要关心计划执行的偏离度，最好是按月或按季度对指标的完成情况进行盘点，并与年初计划进行比对，对于严重滞后于计划的，要及时分析问题并给出现偏离部门领导提出预警，督促其尽快拿出应对措施，及时赶上计划进度。对部门指标具体完成情况的监控和预警，不是对部门领导管理工作的干预，也不会影响其管理权限，而是为了帮助部门顺利完成指标。更为重要的是，对所有部门的监控和预警，是为了保障整个企业经营目标的完成，这对企业的整体经营管理具有重要的意义。
三、经营指标完成情况的考评
1.对经营指标的考评要坚持客观性
开展经营指标的考核工作，一定要对各部门指标的完成情况有充分而客观的了解，只有在客观数据的基础上开展考评，才能得到客观、公正的考评结果，维护考评制度的公正性和严肃性。为了客观地记录整个企业的经营指标的完成情况，应建立相应的经营数据跟踪分析体系，通过信息化手段，并结合企业的信息化建设来客观记录各部门以及整个企业的经营指标完成情况，从而避免人为因素影响经营指标完成数据的客观性和真实性。
2.对经营指标的考评要坚持公正性
关键词：连锁经营管理 优势 扩大化
1.连锁经营管理的优势
1.1连锁经营管理的商品、服务优势
连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。
1.2连锁经营管理的价格优势
由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若干规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。
1.3连锁经营管理的促销优势
连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。
1.4连锁经营管理的品牌优势
连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。
1.5连锁经营管理的3S优势
连锁经营管理具有把作业流程尽可能“化繁为简”，去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现“简单化”管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个 、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现“专业化”管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现“标准化”管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。
1.6连锁经营管理的人力资源优势
企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现“简单化”、“专业化”、“标准化”的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在：健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。
1.7连锁经营管理的物流优势
连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。
2.连锁经营管理的优势扩大策略
怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。
2.1应给予必要的政策扶持
一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。
2.2强化培训，提高队伍素质
提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。
2.3连锁经营标准化的对策
我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承诺。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。建立标准化的信息系统，通过计算机和网络技术实现信息管理的系统化，这是最能体现标准的工具，连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。
2.4进一步扩大对外开放
企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。
总结
很多企业都在努力提升自己的连锁经营管理水平，他们不断摸索、探究，以期全面进入市场。而很多外国企业也在想如何才能进入中国市场，为此，我国的连锁经营决不能坐以待毙，必须努力发展连锁经营。连锁经营的发展不仅在于物流的合理化、标准化，关键还要提高经营管理水平，为客户提供更好的服务，节省他们的购物时间，节约人们的精力，降低自身产业的成本，这样才能有力地推动我国经济的发展。
参考文献：
[1]方光罗.市场营销学[M].东北财经大学出版社，2001
[2]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策[J].北方经贸，2003， （2）
[3]陶伶俐.中国连锁商业何处去[J].商场现代化，2003， （2）.
[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济，2004， （2）
关键词：石油资源开发；企业经营管理；模式优化；策略分析
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
现阶段，伴随着我国基础设施建设以及相关连带产业的不断迅猛发展，资源开发的重要性已然受到了公众的一致重视。其中，石油资源作为我国实现城镇化建设、完善国家资源开发相关企事业单位建设革新的重要战略性资源，更是在开发过程中受到着更为高度的重视。但就我国油田建设企业经营的情况以及企业管理模式的日常运行来看，石油建设企业在其经营的管理模式上依旧存在着不同程度的缺失，制约了油田开发相关企事业单位提升企业竞争力的同时也对我国石油资源的开发造成了间接性的影响。就此看来，对我国油田建设企业进行经营管理模式上的优化具有着一定的研究价值。现就笔者观点，浅析我国石油建设企业的经营管理模式现状与可行的优化途径。
一、油田建设企业经营管理的重要性
首先，在油田采油建设企业的安全运营方面来看，经营管理对企业运行的稳定性存在着一定的保障。油田中企事业单位无论在工作性质上来看还是在企业的运营模式来看，均与传统企业存在着较大的差异性。其中，就油田采油企事业单位的工作内容来看，油田采油在实际工作运行中存在着许多的安全性因素。采油工作的安全性，不仅关系着采油相关企业运行的平稳性，更是关系着我国石油资源开发的实际质量与效率。在油田采油过程中，石油原材料往往内含着有毒有害气体及相关物质，对采油工人的人身安全健康造成着影响；且就石油的化学性质而言，其组成成分均为可燃物质，在生产过程中一旦管理不力很容易引起火灾等危害。就此而言，油田采油相关建设型企业相比于传统企业，更需要进行在管理模式上以及管理内容上进行相应的革新建设。
在油田建设企业的发展历程上来看，进行企业经营管理同样具有着较高的重要性。作为特种作业性企业，在工作职能上具有着较高的人员吸纳力以及新技g、新思想的兼容性。就此看来，企业如果不进行相应的经营管理，很容易导致在企业体制上出现混乱。现阶段我国油田采油相关技术正不断进行着革新，自动化与数字化相关采油技术的应用在为我国油田采油的效率进行着整体提升的同时也使得整个油田采油出现了自动化、连续性的特点，这也对人员的基本素质提出了相关需求，操作失误或不规范很容易引起生产事故的发生。就此而言，油田采油建设性企业的经营管理需要被作为生产的保证性因素，以确保工作进行的合理有序。
二、增强油田建设企业经营管理的优化策略
就当前我国油田建设性企业的经营模式来看，我国在油田采油工作中依旧存在着较多的限制因素，在制约了我国油田采油相关工作的效率提升的同时也影响着工作的有序进行。对此而言，存在着以下的优化策略能够对油田建设企业的经营管理工作的质量进行提升。现就其工作内容进行可行性分析。
1.完善管理机制，提升管理水平
管理机制的生命力很大程度上受到着管理者的操作运营以及企事业单位整体管理阶层环境影响，且在管理机制的构建过程中，管理者的思想能够在一定程度上引导管理模式建设的方向性与目的性。因此在管理机制的完善过程中，需要对管理者的思想认知进行重点提升。就我国油田建设企业经营管理模式来看，经营管理工作质量不高的一大主要因素在于管理机制与管理水平的不完善。因此为提升油田采油的实际水准，对管理机制进行完善具有着一定的积极意义。相关部门应当将经营管理机制作为体制评定的相关标准，并就实际经营管理的实施情况对企业进行评优相关活动。相应举措的实施对于企业管理模式的构建具有着较大的应用意义，且在管理水平得到提升的同时，企业的管理模式也得到了相应优化。
油田建设型企业的经营管理工作与管理者的实际管理思想、体制中的管理水平存在着较大的关联性。就此而言，采油工作中相关的管理者应当就管理思想进行自身管理思想的提升。管理阶层应当对管理整体机制提升相应的重视程度，并就安全管理需求建立起相应的管理内涵层次，根据采油工作的具体细节进行管理水平的实质性提升。这就需要在企业的日常运作中，在面临一系列管理工作的细节时，管理者需要依据自身在管理工作中积累的相关经验，对管理工作中的相应问题进行差异化处理，进而将管理工作的实际内涵提升至企业经营管理的整体思想高度，以保证企业运作的有序及科学性。
2.更新管理模式内涵
传统的油田建设企业经营管理模式由于在内涵上的相关缺失以及在监督管理模式上存在的相关疏漏，对管理模式的机构内涵进行提升就相对具有着较为直接的提升意义。现有的经营管理模式在内涵方面依旧具有着些许缺失。就此而言，对传统的监督管理结构进行调整、对监督管理的机构内涵进行强化能够在安全管理的监管方面加强相应的效果，只有在油田采油相关工作中将安全管理、管理监督以及保险机制进行相应的结合，才能够在实际经营管理中发挥最佳的效果，进而根据油田采油的实际功能来进行采油经营管理的最优方案选择。
三、结语
现阶段，我国在油田建设企业的实际运作中依旧存在着管理模式上的种种不足，相关企业的管理人员在面对此类现象时，还需要结合企业经营管理的核心思想，来对企业运营的实际模式进行优化革新。
参考文献：
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